Couching Executivo Cap 1 e 2

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Rosa R. Krausz
COACHING 
EXECUTIVO
A CONQUISTA DA LIDERANÇA
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Dedicatória 
 Ao Mário, meu reconhecimento carinhoso pelo constante e 
irrestrito apoio, compreensão e tolerância ao meu trabalho, 
durante todos esses anos de convivência.
 Aos meus fi lhos, que me brindam 
com sua existência e com suas famílias.
 Aos meus netos Willi, Jonathan, David e Elias 
que iluminam meus dias com sua presença e seu carinho.
 Aos meus colegas, treinandos e clientes que me proporcionam 
oportunidades preciosas de diálogo, 
troca, aprendizagem e desenvolvimento.
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Sumário
Introdução 9
1 O mundo empresarial em mutação 15
2 Coaching e suas origens 21
O que é coaching? 26
3 Coaching e outras modalidades de intervenção. Tipos 
 de coaching 31
Aconselhamento versus coaching 33
Mentoring versus coaching 34
Consultoria versus coaching 35
Terapia versus coaching 36
Treinamento versus coaching 37
Aspectos diferenciais do coaching 37
Áreas de coaching 39
4 Modelos de coaching 49
O modelo GROW 50
Coaching transformacional 52
Cultura de autodesempenho e coaching transformacional 55
O jogo interior 56
O modelo Achieve 59
Thomas Leonard 60
GCP (O Processo de Coaching Goldsmith) 61
5 Coaching executivo 63
Características distintivas do coaching executivo 67
Demanda de coaching executivo 71
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6 Princípios básicos e fases do processo do coaching 
 executivo e empresarial 75
Princípios básicos 75
Fases do processo de coaching 81
7 A realção coache–coachee 113
O cenário inicial 113
Aspectos da relação coach-coachee 115
Estilo de relacionamento (competência relacional e inteligência social) 122
Estilos de relacionamento vistos pela óptica da Análise Transacional 123
Eu Estou OK / Você Está OK (+/+) – Triunfador 125
Eu Estou OK/Você Não Está OK – Carreirista 126
Eu Não Estou OK/Você Está OK (- / +) – Não Ganhador 127
Eu Não Estou OK/ Você Não Está OK (- / -) –Perdedor 128
8 O papel do coach executivo e empresarial: mestre, 
 aprendiz ou mestre/aprendiz? (COMDIZ) 143
9 O papel do coachee (executivo) 155
10 O papel da organização 161
11 Construindo uma cultura de coaching na organização 171
Construção da cultura de coaching 175
12 Coaching executivo e empresarial: a rota da liderança efi caz 183
 Referências 195
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Introdução
“Vivemos, lideramos e trabalhamos numa Era de Forças em 
Colisão.”
Ikujiro Nonaka (in Scharmer et al. 2002, p.6)
“O lugar onde as pessoas trabalham, como elas se 
comunicam, a forma como as transações e interações 
negociais são conduzidas e geridas, tudo está mudando 
num ritmo cada vez mais acelerado.” 
Ware, J. & Grantham, C. (2003, p.148)
“A tecnologia por si mesma não poderá melhorar os 
cuidados dispensados ao paciente, a atenção dada ao 
cliente ou a tomada de decisões estratégicas. Ajuda os 
trabalhadores talentosos a atingirem esses objetivos como 
o fazem, por exemplo, aqueles modelos organizacionais 
que motivam tacitamente os empregados e os ajudam 
a agir com base em idéias. Esses modelos envolvem, em 
geral, ambientes que encorajam esses empregados a 
explorarem novas idéias, operarem de uma maneira menos 
hierárquica e a organizarem-se para o trabalho. [...] 
Os modelos tácitos são território novo.”
Bradford et al. (2005, p.9)
O mundo está cada vez mais sujeito à pressão das mudanças. Por 
um lado, a tecnologia da informação e da comunicação, a mundializa-
ção da economia, as alterações políticas, sociais e ideológicas, as migra-
ções intensas, a rápida degradação do meio ambiente, o avanço da ciên-
cia e da tecnologia; por outro, o talento, a criatividade, o conhecimento 
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e a inovação estão substituindo a terra, as matérias-primas e demais 
recursos naturais como fonte principal de vantagem competitiva.
Trata-se de um cenário onde emergem e atuam forças em co lisão: 
velocidade x sustentabilidade, continuidade x descontinui dade, mun-
dia lização x regionalização, previsibilidade x imprevisibilidade, controle 
externo x autocontrole, poder da força x força do poder, comando/con-
trole x atratividade e engajamento. 
As promessas não cumpridas da Era Industrial tardia provocaram 
desilusões. Os empregados, no mundo inteiro, foram convertidos, 
como lembra Hamel (2000, p.8), pelo mantra do mais rápido, mais 
barato e melhor, do trabalhar cada vez menos para obter cada vez mais. 
As recompensas prometidas para os que sobreviveram às demissões, 
terceirizações, reestruturações e fusões, medidas que reduziram dras-
ticamente o número de postos de trabalho, não foram, na sua maior 
parte, cumpridas. O setor de serviços transformou-se numa fábrica, 
com operários de colarinho branco. O trabalho estressante e impre-
visível substituiu o tédio das tarefas repetitivas, a autonomia e a cria-
tividade foram castradas pelas normas, regras e políticas corporativas, 
os funcionários experientes foram substituídos por outros com menos 
experiência, menor salário e maior disponibilidade para trabalhar sob 
pressão.
As transformações na organização do trabalho e na forma de 
geri-lo trouxeram consigo a necessidade de se adotar novos estilos 
de rela cionamento com clientes, fornecedores, prestadores de serviços 
e concorrentes, bem como com os colaboradores. Estabelecer alianças, 
formar equipes e elevar a capacidade de trabalhar de forma cooperativa 
e sintônica passaram a ser o novo mantra. As alianças empresariais, 
necessárias para garantir a sobrevivência das organizações produtoras 
de bens e serviços, são incompatíveis com os modelos tradicionais de 
comando e controle, de autoridade/subordinação, uma vez que as par-
tes envolvidas encontram-se numa situação de interdependência para 
atingir suas metas e objetivos. A competência relacional e a inteligência 
social passam a assumir uma posição de destaque na gestão dos inter-
câmbios envolvidos no trabalho e na troca de experiências entre os mais 
diversos profi ssionais. 
Assim, o foco da atenção na área da gestão passa a ser redirecionado 
das variáveis tangíveis, do que é facilmente observável e perceptível, tal 
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como falar, andar ou fazer, para o intangível, como é o caso do nível 
de atenção, de conhecimento e de experiência, que não são acessíveis à 
observação de terceiros, dada a sua sutileza de ordem subjetiva, interna 
e pessoal. 
Entre as lideranças do mundo dos negócios, o conhecimento 
essencial deixou de ser o “fazer o produto ou o serviço” para o “fazer 
sentido”, ou seja, o foco desviou-se do produto ou serviço em si mesmo 
para o signifi cado a ele atribuído, para aquilo que ele representa para o 
consumidor. 
Mas, como afi rma Wanda Orlikowski do MIT (1999), 
parece que as pessoas repetem mais as mesmas coisas. [...] A tecno-
logia muda. A forma como trabalhamos, não. É raro encontrarmos 
pessoas fazendo as coisas de forma diferente, improvisando, inovando 
e alterando as estruturas de trabalho na qual operam.
Enquanto o mundo se torna cada vez mais conectado pela via 
da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-se mais desconectada. 
Apesar da aparente necessidade de novas maneiras de liderar, criar estra-
tégias e organizar os processos de gestão, a maioria das empresas pouco 
tem mudado de fato.
No cenário empresarial contemporâneo, o grande desafi o dos que 
ocupam posições de liderança e dos que tomam decisões é desenvolver 
o que Argyris & Schön (1978) denominaram como “conhecimento 
para a ação”, uma nova capacidade cognitiva de perceber e considerar 
as fontes mais profundas e intangíveis das quais emanam o compor-
tamento, a inovaçãoe a mudança. Estamos falando aqui do contexto, 
resultado das interações e dos padrões de relacionamento que emergem 
de forma sutil e gradativa e que estabelecem o que denominamos regras 
implícitas e tácitas de convívio entre as pessoas, ou seja, os contratos 
social e psicológico.
Ware & Grantham (2003, p.143) afi rmam que, embora o conhe-
cimento seja, sem dúvida, a fonte principal da vantagem competitiva e 
os trabalhadores do conhecimento sejam os impulsionadores do sucesso 
empresarial, “a maioria das empresas não está gerindo estes trabalhado-
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res de forma efi caz”. Os autores, numa pesquisa que estuda o futuro do 
trabalho e o seu ambiente, afi rmam que 
a gestão integrada e criativa dos trabalhadores do conhecimento, os 
ambientes onde eles trabalham, as ferramentas tecnológicas e as infra-
estruturas nas quais se apóiam poderiam reduzir os custos de suporte 
da força de trabalho em aproximadamente 30% e, ao mesmo tempo, 
elevar a produtividade, a efi cácia e a satisfação do trabalhador.
Alcançar esse patamar, entretanto, pressupõe repensar a gestão do 
ambiente e da força de trabalho. O trabalhador do conhecimento não 
está apenas à procura de emprego, mas sim, de oportunidades de con-
tribuir de forma signifi cativa, tanto para seu desenvolvimento pessoal 
e profi ssional quanto para o desenvolvimento da empresa, tanto para o 
seu trabalho quanto para a sua família.
Para atender a essas expectativas, os dirigentes de empresas precisa-
rão assumir novas posturas e comportamentos, expandir a sensibilidade 
e o autoconhecimento, a fi m de poder gerir adequadamente uma força 
de trabalho criativa, cônscia de seu papel na sustentação do processo 
de inovação. Essa força de trabalho criativa, cuja proporção tende a se 
elevar, é a mais procurada e a mais decisiva nas grandes organizações e 
apresenta algumas características em comum: capacidade de autoges-
tão, talento, mobilidade, diversidade, agilidade, busca da autonomia, 
de novos desafi os, comprometido com a ética e com a competência.
Como afi rma, Obe (2004, p.3), “o sucesso a longo prazo das 
empresas permanece tão incerto como sempre foi, a mudança acelerada 
dos negócios signifi ca que a estratégia negocial precisa ser reavaliada em 
intervalos cada vez mais freqüentes”.
Essa situa ção exige executivos ágeis, proativos, capazes de identifi car 
tendências, mercados, pessoas e processos que garantam o desenvolvi-
mento de uma organização extrovertida preparada para captar a direção 
das novas demandas e criar rapidamente respostas para elas.
Como ressaltam Bryan & Joyce (2005, p.8), 
são os profi ssionais produtivos que tornam os grandes empreendimen-
tos competitivos, mas atualmente esses funcionários têm encontrado 
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barreiras para o seu trabalho. Criar e intercambiar conhecimentos e 
intangíveis por meio da interação com seus pares profi ssionais consti-
tui o cerne do seu trabalho”. 
O que acontece com maior freqüência, porém, é o desperdício do 
tempo gasto na procura do conhecimento necessário e na coordenação 
do trabalho conjunto. Esse parece ser um dos grandes desafi os dos exe-
cutivos na atualidade. Esses são constantemente pressionados a expan-
dir e diversifi car sua capacidade de aprender a atuar num contexto em 
eterna mutação. Pritchett (1998) lembra-nos que no mundo contem-
porâneo “o verdadeiro sucesso dos gestores e líderes será determinado 
não por aquilo que eles sabem, mas pela rapidez com que aprendem”.
As alternativas tradicionais de desenvolvimento de executivos têm 
se mostrado inadequadas para atender às demandas atuais, em razão 
de seu ritmo, padronização, formalidade e tendência a teorização. Na 
atualidade, a procura é por metodologias caracterizadas pela ênfase na 
ação e nos resultados, na customização, contextualização e brevidade 
dos processos de aprendizagem e desenvolvimento de novas competên-
cias, habilidades, conhecimentos e comportamentos. Dentre as novas 
alternativas disponíveis, destaca-se o coaching de executivos, cujos efei-
tos tendem a se irradiar pela organização como um todo, provocando 
alterações estruturais, processuais, socioculturais e comportamentais 
nas pessoas e na empresa. Essas alterações tornarão mais claras, fl uidas 
e efi cazes as relações formais horizontais, verticais e transversais, que, 
por sua vez, facilitarão a integração dos esforços de todos na busca de 
resultados que só poderão ser alcançados coletivamente.
Líderes que se desenvolvem como seres humanos, que expandem 
o autoconhecimento e a inteligência social comprometem-se com o 
bem-estar dos seus colaboradores, da sua empresa, da comunidade e de 
outros sistemas sociais. 
A efi cácia do coaching executivo tem sido reiteradamente compro-
vada em várias partes do mundo, pelo trabalho de profi ssionais expe-
rientes, éticos e capacitados para colaborar com as lideranças no equa-
cionamento de difi culdades. Se essas não forem prontamente sanadas, 
poderão provocar prejuízos que ultrapassam o âmbito da organização 
para a qual trabalham. É o caso dos pequenos e grandes dramas do 
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cenário empresarial e de dezenas de empresas, públicas ou privadas, cuja 
derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de várias parte do 
mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral.
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1. In www.elearningbrasil.com.br/clipp-ing.asp?id=1372 (acessado em 12/8/04).
1
O mundo empresarial em mutação
“É preciso reconhecer que posição hierárquica elevada não 
confere privilégios, mas sim, envolve responsabilidades.”
Peter Drucker (1993, p.117) 
Recentemente, cinqüenta dirigentes de empresas que atuam no 
Brasil reuniram-se para discutir as mais novas tendências na Gestão de 
Pessoas e, segundo as informações divulgadas a respeito dos resultados, 
“os Presidentes mostraram estar muito sensíveis quanto a importância 
da cultura organizacional e apontaram a ética e a transparência como 
valores fundamentais de uma organização”.1 
Dentre as propostas apresentadas pelos empresários, destacamos 
as seguintes:
• Investimento na comunicação com todos os stakeholders.
• Alinhamento entre discurso e prática.
• Mudança cultural organizacional e motivação dos funcionários.
Convém lembrar, entretanto, que alguns dos que participaram 
dessas propostas dirigem empresas cujas políticas de RH nem sempre 
são compatíveis com esses princípios. Um exemplo é o caso de uma 
multinacional cujo lucro alcançou em torno de nove bilhões de dóla-
res e que teve sua política de RH discriminatória exposta ao público 
via processos judiciais iniciados por funcionárias que foram lesadas no 
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passado, ao receber, durante anos, salários inferiores aos recebidos por 
seus colegas do sexo masculino.2
Como afi rma Whitmore, (2004, p.128), “A necessidade de mudança 
na práxis negocial nunca foi maior do que é hoje”, em virtude dos 
aspectos paradoxais que caracterizam as empresas contemporâneas, 
entre os quais destacamos:
• Produzir cada vez mais e melhores resultados com menos recursos 
e no menor tempo.
• Atingir resultados em curto prazo sem perda de visão estratégica a 
médio e longo prazos.
• Desenvolver o autocontrole sem descentralizar.
• Desenvolver a lealdade e o envolvimento dos colaboradores sem 
garantir perspectiva de carreira.
• Exigir criatividade, fl exibilidade, capacidade de solucionar pro-
blemas em ambientes de trabalho estressantes, imprevisíveis e sob 
constante pressão.
• Inconsistência entre discurso e ação, entre valores declarados e 
valores praticados.
• A importância dos ativos “hard” x ativos “soft”.
Hardy & Leiba-O’Sullivan (1998, p.234) abordam esse panorama 
coma seguinte colocação que, embora aparentemente jocosa, retrata 
episódios de inconsistência e incoerência encontrados no mundo dos 
negócios: 
Como é bom ter trabalhadores ativos e dedicados e com iniciativa 
(mas somente quando é “apropriada”), que apreciam correr riscos 
(porém, nunca riscos arriscados), que apresentam suas idéias volunta-
riamente (mas apenas aquelas que são brilhantes), que resolvem pro-
blemas (mas não erram), que não temem apresentar seus pontos de 
vista (mas nunca se opõem aos poderosos), que sempre dão o melhor 
de si para a empresa (mas não fazem perguntas desagradáveis sobre o 
que recebem em troca disso). Em resumo, como seria bom empoderar 
os trabalhadores sem, na realidade, dar-lhes nenhum poder.
2. Ver Time Europe, (julho 5-12, 2004, p.31).
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Esses aspectos paradoxais se tornam mais complexos ainda, se con-
siderarmos as alterações na própria natureza do trabalho e no processo 
de criação de valor: 
• O talento tende a substituir a propriedade da terra, do capital e das 
matérias-primas como fontes primárias de valor econômico. 
• As expectativas e os objetivos desse talento se alteraram e a forma 
como o trabalho é executado, também. 
• “O lugar onde as pessoas trabalham, como elas se comunicam, 
como as transações e interações comerciais são conduzidas e geri-
das estão todas se alterando num ritmo acelerado” (Ware & Gran-
tham, 2003, p.144).
A pressão constante provocada pela intensifi cação do processo 
de mudança passa a exigir, cada vez mais, habilidades, conhecimentos 
diversifi cados, pessoas dispostas a assumir responsabilidades e desafi os, 
indivíduos que disponham de um portfólio de competências de elevado 
valor no mercado. Dentre essas, destacam-se as competências relacio-
nais, amplas redes de relacionamento, elevado grau de adaptabilidade 
ao trabalho em equipe em cenários multiculturais e multiprofi ssionais 
e, em especial, disponibilidade para continuar aprendendo.
Como essas competências não são, em geral, enfatizadas nas insti-
tuições de ensino formal, surge a necessidade cada vez mais premente de 
metodologias de aprendizagem e de atenção personalizada para suprir 
as lacunas nos diferentes níveis e posições de coordenação e liderança 
nas organizações produtoras de bens e serviços.
Como afi rma Rosabeth Kanter (1990, p.267-97), da Harvard 
Business School, as empresas precisam cuidar de quatro aspectos 
importantes para alcançar a excelência:
• Tratar a estratégia como um espetáculo de improvisação. 
 Ao não se saber que modelos, que padrões e conceitos irão preva-
lecer, não é recomendável seguir um texto/roteiro que foi escrito 
antes da ação. Convém desencadear alguns experimentos e apren-
der com os resultados de cada um.
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• Cultivar redes de relacionamento.
 A Era da Nova Economia ou do Conhecimento constrói redes 
de relacionamento por meio de parcerias múltiplas, tanto on-line 
quanto off-line.
• Reconstruir a organização sob forma de comunidade. 
 Estruturas achatadas, fronteiras fl uidas, orientadas para equipes e 
com ênfase nos processos de trabalho.
• Atrair e reter os melhores talentos.
 Abrir espaços para que esses talentos fl oresçam e mantenham-se 
em desenvolvimento.
Capra (2003, p.132), por sua vez, lembra que:
[...] administradores hábeis compreendem a interdependência entre 
o planejamento e o surgimento espontâneo. Sabem que no ambiente 
econômico turbulento em que ora vivemos, o desafi o que se lhes apre-
senta é o de encontrar o adequado equilíbrio entre a criatividade do 
surgimento espontâneo e a estabilidade do planejamento.
A última década do século XX foi especialmente fértil em teorias 
e processos de intervenção que procuraram viabilizar a transformação 
das organizações, de tal modo que pudessem ajustar-se à velocidade da 
economia globalizada e da revolução nas comunicações que, como diz 
Cairncrosss (1999, p.11), decretou o fi m das distâncias. Nesse período 
observou-se, também, um aumento de interesse a respeito de liderança, 
de treinamentos de líderes, gestão de pessoas, gestão do conhecimento, 
gestão da mudança. Criou-se, assim, uma demanda súbita para formas 
alternativas de preparo, atualização e expansão de competências dos 
executivos e da equipe de gestores. São competências diversifi cadas e 
mutantes a serem atendidas por meio de processos breves, customiza-
dos e de alto impacto, focados em resultados, compatíveis com o ritmo 
frenético do cenário contemporâneo no qual tudo acontece em “tempo 
real”. As oportunidades e o tempo necessário para a refl exão e avaliação 
do que está acontecendo precisam ser conscientemente disponibiliza-
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dos para permitir que sejam feitas as alterações necessárias no curso das 
ações em andamento. O ambiente de trabalho, cada vez mais acelerado, 
traz a necessidade de se criar intervalos de calma e ponderação, durante 
os quais os que ocupam posições de liderança possam calibrar sua atua-
ção, refl etir sobre seu desempenho, obter feedbacks e preparar-se para as 
descontinuidades e imprevistos do amanhã. Mas para isso será necessá-
rio contar com a colaboração de profi ssionais especializados.
Como lembra Drucker, (1993, p.350-1) 
Existem grandes oportunidades, porque mudança é oportunidade. 
Mas não existe previsibilidade. [...] É certo que o imprevisível acon-
tecerá, só que é impossível prever onde, quando e como. [...] Nessa 
situação, o executivo efi caz terá de ser capaz de reconhecer e aproveitar 
a oportunidade para aprender e renovar constantemente sua base de 
conhecimento. 
Foi nesse cenário empresarial de imprevisibilidade crescente que 
emergiu o coaching executivo e empresarial (CEE), uma metodologia 
para melhor atender às necessidades específi cas dos diferentes executi-
vos. Trata-se de uma alternativa customizada, que vem ao encontro de 
demandas específi cas dos que ocupam posições elevadas nas estruturas 
organizacionais e apresenta um potencial considerável de geração de 
resultados, tanto para os dirigentes quanto para suas equipes e para a 
empresa como um todo.
O coaching propicia, também, um espaço seguro onde é possível 
reforçar facetas de desempenho profi ssional menos desenvolvidas, bem 
como otimizar o uso das competências, tornando o retorno sobre o 
investimento (ROI) de tempo, dinheiro e energia altamente rentável. 
O coaching de executivos, em especial, produz um ROI elevado (cf. 
Anderson, 2005), por ser uma forma de minimizar eventuais falhas de 
dirigentes em seu processo de gestão. Tais falhas, em virtude do alcance 
de seus efeitos, provocam prejuízos incalculáveis não só em termos 
monetários, mas, principalmente, em termos de imagem institucional 
das empresas.
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Coaching e suas origens
“Coaching é uma atividade profi ssional em construção, 
uma arte que exige sutileza de quem a pratica e técnicas 
amparadas na expansão do conhecimento científi co, 
particularmente do comportamento humano, dos processos 
de aprendizagem e do conjunto de fatores socioculturais 
que atuam num determinado contexto.”
Rosa R. Krausz3 
O mundo contemporâneo tem testemunhado o nascimento de 
profi ssões até então desconhecidas e o desaparecimento de outras, nos-
sas velhas conhecidas, em razão de um fenômeno conhecido como 
obsoletismo tecnológico.
Muitos consideram o coaching, da maneira como será entendido 
aqui, como uma nova atividade profi ssional, outros como uma versão 
atualizada de uma atividades que apresenta semelhanças com outras 
conhecidas e/ou praticadas no passado.
A rigor, poderíamos dizer que coaching é tão antigo quanto a pró-
pria humanidade. Como afi rmam Maher & Pomerantz(2003, p.3).
Fica claro que coaching não é um modismo e não é novo. Coaching 
tem suas raízes em princípios fi losófi cos e práticas que remontam a 
Aristóteles, ao pensamento budista, à teoria da Gestalt e a diversos 
gurus de ontologia e negócios. [...] A taxonomia do coaching executivo 
abrange uma quantidade de sabedoria antiga e moderna elaboradas 
numa tapeçaria única, desenhada para produzir resultados reais, em 
tempo real, para executivos e líderes ocupados.
3. Krausz, R.R. (2005). Aula do curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais, reali-
zado em Curitiba, PR.
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Já na Bíblia (Ex. 18) encontramos o episódio que relata a conversa 
de Jetro com seu famoso genro, Moisés, durante a qual discutiam as 
difi culdades que este encontrava na condução do povo de Israel em sua 
longa fuga do Egito e das conseqüências negativas que isso acarretava. 
Os assim chamados conselheiros de reis e governantes pontilham a his-
tória em diferentes momentos, demonstrando que olhares diferentes 
sobre um mesmo acontecimento, abrem um leque maior de perspecti-
vas e estimulam as pessoas a encontrarem soluções viáveis e que estão 
ao seu alcance.
Sócrates, por meio de diálogos e questionamentos com seus dis-
cípulos, tão bem descritos por Platão, e baseado no principio de que a 
verdade está dentro de nós, já praticava um dos métodos de coaching no 
V século a.C., demonstrando sua efi cácia.
A utilização do termo coaching, no sentido contemporâneo do 
termo, apresenta diversas versões. Anthony Grant (2003) indica o tra-
balho de Gorby (1937) como o pioneiro na literatura sobre coaching, 
e no seu levantamento cita, também, o artigo de W. R. Mahler (1964) 
como o primeiro a utilizar especifi camente o termo coaching relacio-
nado à administração de pessoal.
Na literatura sobre o assunto, entretanto, dois nomes são freqüen-
temente citados. O primeiro é de Timothy Gallwey (1996), professor 
de tênis, autor de um livro que aborda a prática esportiva como um jogo 
interior. Afi rma ele que “o adversário dentro da nossa própria cabeça 
é mais poderoso do que o que está do outro lado da rede” (ibidem, 
p.175). Gallwey desenvolveu uma abordagem diferenciada de ajuda 
para as pessoas aperfeiçoarem sua capacidade de jogar tênis. Em vez 
de berrar ordens ou dar instruções aos seus alunos, como fazia a maior 
parte dos “professores” da época, baseou seu método no princípio da 
habilidade inata que o corpo humano possui de aprender a movimen-
tar-se. Entendia ele que o papel do técnico era fazer perguntas de modo 
a contribuir para que o jogador ampliasse sua consciência sobre como 
jogava e fi zesse os ajustamentos necessários. Para Gallwey o jogo de 
tênis, como o jogo da vida, consiste em expressar nosso potencial e ser 
uma fonte de respostas para as nossas próprias perguntas.
As idéias de Gallwey, embora contrárias às dos técnicos e “profes-
sores” de tênis da época, refl etiam, em muitos aspectos, as tendências 
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4. Ver www.brilliantissimo.co.uk (acessado em 09/11/03).
5. http://www.abracem.org.br ou http://www.abracem.org.
observadas nos movimentos de caráter humanístico de Carl Rogers, 
Abraham Maslow e Eric Berne, que defendiam, respectivamente, a não-
diretividade, a auto-realização e a autonomia. Esses movimentos fl ores-
ceram entre as décadas de 1960 e início de 1980 como contraponto ao 
tecnologismo e militarismo da guerra fria que dividia o mundo entre 
capitalismo x comunismo.
O segundo nome é o de Thomas Leonard, um contabilista e admi-
nistrador fi nanceiro bem-sucedido, procurado por clientes para discu-
tir não apenas questões fi nanceiras, mas também aspectos ligados a ati-
vidade profi ssional e planejamento de carreira. Como dizia Leonard4, 
“O que precisavam era uma espécie de alter ego objetivo que pudesse 
ouvir o que eles estavam dizendo, auxiliá-los a estabelecer prioridades 
e atuar como um tipo de bússola para orientá-los em qualquer um dos 
caminhos que escolhessem”. De início, Leonard denominava sua ativi-
dade de planejamento de vida. Algum tempo depois, já na década de 
1990, fundou inicialmente a CoachU e depois a Coachville, institui-
ções dedicadas à divulgação e treinamento de coaches nas mais diversas 
áreas. Leonard faleceu repentinamente em 2003, mas o movimento por 
ele iniciado atraiu um elevado número de pessoas e estimulou não só 
o surgimento de programas de treinamento de coaches, como também 
o movimento associativista, tanto em âmbito nacional como interna-
cional. Na atualidade, essa tendência é mais acentuada nos países de 
língua inglesa que contam com dezenas de empresas que oferecem trei-
namento. As associações de coaches também têm se multiplicado nesses 
países. No Brasil, contamos com uma única entidade que congrega e 
oferece formação e certifi cação de coaches executivos e empresariais, a 
Abracem, Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial5.
 O coaching, tal como vem sendo aplicado no mundo empresarial 
contemporâneo, entretanto, tem sido mencionado desde 1958 com o 
trabalho de Mace & Mahler (1958), o livro de Mace (1959) sobre 
crescimento e desenvolvimento de executivos e, alguns anos mais tarde, 
o trabalho de Fournies (1978). Como relatam Maher & Pomerantz 
(2003, p.3-11), a década de 1980 assistiu à publicação de vários traba-
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lhos importantes sobre coaching de executivos, como também o apare-
cimento de programas para coaches nos Estados Unidos e na Inglaterra. 
Essa movimentação cresceu durante os anos 1990 quando começaram 
a surgir programas de treinamento informais, algumas associações pro-
fi ssionais e, em algumas poucas universidades, disciplinas optativas 
abordando esse assunto. 
De início, coaching era uma atividade informal e esporádica de 
pessoas que, por sua experiência, confi abilidade e capacidade de esta-
belecer relacionamentos empáticos, eram procuradas para com elas se 
ventilar problemas, discutir e partilhar pontos de vista, opinar sobre 
questões de ordem negocial, pessoal, de carreira, de difi culdades profi s-
sionais. Assim nasceu uma nova atividade profi ssional, com caracterís-
ticas próprias, para atender a uma demanda até então pouco expressiva 
de executivos que desejavam ventilar suas incertezas e percepções com 
alguém isento, confi ável e disponível.
Lembra Mayo (2005, p.9) que 
no coração solitário da “pirâmide política”, um guia neutro e expe-
riente para as incertezas do mundo dos negócios tem-se mostrado útil 
para muitos – e, provavelmente, nos primórdios do coaching a maioria 
desses coaches era constituída por gerentes experientes.
O início do século XXI inaugurou um período em que essas neces-
sidades se acentuaram. O uso das tecnologias da informação, da comu-
nicação e da coordenação, bem como da própria natureza do trabalho 
privilegia o domínio de conhecimentos, habilidades e competências 
não-convencionais, porém indispensáveis, para lidar com questões sutis 
(não-materiais), ligadas às condições de trabalho.
Mencionamos, entre outras, o crescente processo de competição, 
a necessidade de alinhamento estratégico entre pessoas, produtos e ser-
viços que permita atender a uma demanda cada vez mais exigente em 
relação a custo, qualidade e prazos. Outra questão refere-se ao desafi o 
da retenção de talentos, o exercício efi caz da liderança, o networking, 
o desenvolvimento pessoal e profi ssional sufi cientemente rápido para 
gerir colaboradores cada vez mais sofi sticados, exigentes e voltados para 
a gestão da sua própria carreira.
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