EBOOK Coaching_e_Mentoring

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Copyright	© 	2015	Ana	Paula	Cortat	Zambrotti	Gomes,	André	Baptista	Barcaui,	Anna	Cherubina	Scofano,	Dayse	Azevedo
Gomes
Direitos	desta	edição	reservados	à
EDITORA	FGV
Rua	Jornalista	Orlando	Dantas,	37
22231-010	—	Rio	de	Janeiro,	RJ	—	Brasil
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Todos	os	direitos	reservados.	A	reprodução	não	autorizada	desta	publicação,	no	todo	ou	em	parte,	constitui	violação	do
copyright	(Lei	no	9.610/98).
Os	conceitos	emitidos	neste	livro	são	de	inteira	responsabilidade	dos	autores.
1a	edição	—	2015
Preparação	de	originais:	Sandra	Frank
Editoração	eletrônica:	FA	Studio
Revisão:	Fatima	Caroni
Capa:	aspecto:design
Ilustração	de	capa:	Felipe	A.	de	Souza
Desenvolvimento	de	eBook:	Loope	–	design	e	publicações	digitais	|	www.loope.com.br
Ficha	catalográfica	elaborada	pela
Biblioteca	Mario	Henrique	Simonsen/FGV
Gomes,	Ana	Paula	Cortat	Zambrotti
  Coaching	e	mentoring	/	Ana	Paula	Cortat	Zambrotti	Gomes...[et	al.].	-	Rio	de	Janeiro	:	Editora	FGV,	2015.
  (Gestão	de	pessoas	(FGV	Management))
Em	colaboração	com	André	Baptista	Barcaui,	Anna	Cherubina	Scofano,	Dayse	Azevedo	Gomes.
Publicações	FGV	Management.
  Inclui	bibliografia.
  ISBN:	978-85-225-1791-6
1.	Coaching	executivo.	2.	Mentores	nos	negócios.	3.	Pessoal	–	Treinamento.	I.	Barcaui,	André	B.	(André
Baptista).	II.	Scofano,	Anna	Cherubina.	III.	Gomes,	Dayse	Azevedo.	IV.	FGV	Management.	V.	Fundação	Getulio
Vargas.	VI.	Título.	VII.	Série.
CDD	—	658.3124
mailto:editora@fgv.br?subject=
mailto:pedidoseditora@fgv.br?subject=
http://www.fgv.br/editora
http://www.loope.com.br
Aos	nossos	alunos	e	aos	nossos	colegas	docentes,	que	nos	levam	a	pensar	e	repensar	nossas
práticas.
Sumário
Capa
Folha	de	Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1	|	Relação	entre	coaching	e	mentoring
Aspectos	da	sociedade	contemporânea
Mudanças	no	mundo	do	trabalho
Diferenças	entre	os	processos
Desenvolvimento	de	competências
Evolução	do	conceito	de	carreira
Conceito	de	carreira	na	atualidade
Trabalho	e	carreira	para	as	diferentes	gerações
Vantagens	e	desafios	de	cada	processo
2	|	Processo	de	mentoring
Definição	e	objetivos
Características	do	mentoring
Perfil	do	mentor	e	do	mentorado
Mentoring	B2B
A	aplicação	do	mentoring	no	exercício	da	liderança
Requisitos	ao	processo	de	mentoring
Técnicas	do	mentoring
Etapas	do	mentoring
Programas	de	mentoring
Fatores	críticos	de	sucesso
3	|	Processo	de	coaching
Definição	e	objetivos
O	coaching	nos	dias	atuais:	conceito,	propósito	e	fundamentos
Características	do	coaching
O	líder	como	coach
A	formação	de	um	coach	profissional
Os	tipos	de	aplicação	de	coaching
Tipologia
Técnicas	de	coaching
Etapas	de	um	processo	básico	de	coaching
Riscos	do	processo
4	|	Impactos	no	desenvolvimento	pessoal	e	profissional
Autoconhecimento
Autodesenvolvimento	e	autocontrole
Valores	e	visão	de	futuro
Plano	de	ação	e	ajuste	de	metas
Gerência	do	tempo
Conclusão
Referências
Os	autores
Apresentação
Este	livro	compõe	as	Publicações	FGV	Management,	programa	de	educação	continuada	da	Fundação
Getulio	Vargas	(FGV).
A	 FGV	 é	 uma	 instituição	 de	 direito	 privado,	 com	mais	 de	 meio	 século	 de	 existência,	 gerando
conhecimento	por	meio	da	pesquisa,	transmitindo	informações	e	formando	habilidades	por	meio	da
educação,	prestando	assistência	técnica	às	organizações	e	contribuindo	para	um	Brasil	sustentável	e
competitivo	no	cenário	internacional.
A	estrutura	acadêmica	da	FGV	é	composta	por	nove	escolas	e	institutos,	a	saber:	Escola	Brasileira
de	 Administração	 Pública	 e	 de	 Empresas	 (Ebape),	 dirigida	 pelo	 professor	 Flavio	 Carvalho	 de
Vasconcelos;	Escola	de	Administração	de	Empresas	de	São	Paulo	 (Eaesp),	dirigida	pelo	professor
Luiz	Artur	 Ledur	Brito;	 Escola	 de	 Pós-Graduação	 em	Economia	 (EPGE),	 dirigida	 pelo	 professor
Rubens	 Penha	 Cysne;	 Centro	 de	 Pesquisa	 e	 Documentação	 de	 História	 Contemporânea	 do	 Brasil
(Cpdoc),	dirigido	pelo	professor	Celso	Castro;	Escola	de	Direito	de	São	Paulo	(Direito	GV),	dirigida
pelo	professor	Oscar	Vilhena	Vieira;	Escola	de	Direito	do	Rio	de	Janeiro	(Direito	Rio),	dirigida	pelo
professor	 Joaquim	 Falcão;	 Escola	 de	 Economia	 de	 São	 Paulo	 (Eesp),	 dirigida	 pelo	 professor
Yoshiaki	Nakano;	 Instituto	Brasileiro	de	Economia	 (Ibre),	dirigido	pelo	professor	Luiz	Guilherme
Schymura	 de	 Oliveira;	 e	 Escola	 de	 Matemática	 Aplicada	 (Emap),	 dirigida	 pela	 professora	 Maria
Izabel	 Tavares	 Gramacho.	 São	 diversas	 unidades	 com	 a	 marca	 FGV,	 trabalhando	 com	 a	 mesma
filosofia:	gerar	e	disseminar	o	conhecimento	pelo	país.
Dentro	 de	 suas	 áreas	 específicas	 de	 conhecimento,	 cada	 escola	 é	 responsável	 pela	 criação	 e
elaboração	dos	cursos	oferecidos	pelo	 Instituto	de	Desenvolvimento	Educacional	 (IDE),	criado	em
2003,	com	o	objetivo	de	coordenar	e	gerenciar	uma	 rede	de	distribuição	única	para	os	produtos	e
serviços	 educacionais	 produzidos	 pela	 FGV,	 por	 meio	 de	 suas	 escolas.	 Dirigido	 pelo	 professor
Rubens	Mario	Alberto	Wachholz,	o	IDE	conta	com	a	Direção	de	Gestão	Acadêmica	pela	professora
Maria	Alice	 da	 Justa	 Lemos,	 com	 a	Direção	 da	 Rede	Management	 pelo	 professor	 Silvio	 Roberto
Badenes	de	Gouvea,	com	a	Direção	dos	Cursos	Corporativos	pelo	professor	Luiz	Ernesto	Migliora,
com	a	Direção	dos	Núcleos	MGM	Brasília,	Rio	de	Janeiro	e	São	Paulo	pelo	professor	Paulo	Mattos
de	 Lemos,	 com	 a	 Direção	 das	 Soluções	 Educacionais	 pela	 professora	 Mary	 Kimiko	 Magalhães
Guimarães	 Murashima	 e	 com	 a	 Direção	 dos	 Serviços	 Compartilhados	 pelo	 professor	 Gerson
Lachtermacher.	O	IDE	engloba	o	programa	FGV	Management	e	sua	rede	conveniada,	distribuída	em
todo	o	país	e,	por	meio	de	seus	programas,	desenvolve	soluções	em	educação	presencial	e	a	distância
e	em	treinamento	corporativo	customizado,	prestando	apoio	efetivo	à	rede	FGV,	de	acordo	com	os
padrões	de	excelência	da	instituição.
Este	 livro	representa	mais	um	esforço	da	FGV	em	socializar	seu	aprendizado	e	suas	conquistas.
Ele	 é	 escrito	 por	 professores	 do	 FGV	 Management,	 profissionais	 de	 reconhecida	 competência
acadêmica	 e	 prática,	 o	 que	 torna	 possível	 atender	 às	 demandas	 do	 mercado,	 tendo	 como	 suporte
sólida	fundamentação	teórica.
A	FGV	espera,	com	mais	essa	iniciativa,	oferecer	a	estudantes,	gestores,	técnicos	e	a	todos	aqueles
que	 têm	 internalizado	o	conceito	de	educação	continuada,	 tão	 relevante	na	era	do	conhecimento	na
qual	 se	 vive,	 insumos	 que,	 agregados	 às	 suas	 práticas,	 possam	 contribuir	 para	 sua	 especialização,
atualização	e	aperfeiçoamento.
Rubens	Mario	Alberto	Wachholz
Diretor	do	Instituto	de	Desenvolvimento	Educacional
Sylvia	Constant	Vergara
Coordenadora	das	Publicações	FGV	Management
Introdução
Estamos	vivendo	um	momento	de	transição	no	que	diz	respeito	à	área	de	gestão	de	pessoas.	Trata-se
da	 migração	 de	 uma	 lógica	 de	 departamento	 de	 pessoal	 para	 o	 chamado	 RH	 estratégico	 (Ulrich,
2000).	 Inicialmente,	 a	 área	 concentrava	 atividades	 meramente	 burocráticas,	 tais	 como	 admissão,
registros	 e	 folha	 de	 pagamento.	 Em	 seguida,	 passou	 a	 trabalhar	 com	 treinamento,	 avaliação	 de
desempenho	e	demais	dimensões	 funcionais,	mas	 ainda	de	 forma	 fragmentada.	Mais	 recentemente,
ganhou	contornos	estratégicos,	aproximando-se	das	áreas	de	negócios	(Wood	Jr.,	Tonelli	e	Cooke,
2012).
Considerando	esse	contexto	de	evolução,	parece	não	haver	mais	dúvidas	de	que	pessoas	não	são
recursos;	são	geradoras	de	recursos.	Produtos	ou	serviços	isoladamente	não	são	mais	diferenciais.	O
que	destaca	hoje	uma	organização	é	a	gestão	do	conhecimento,	a	inovação,	a	dimensão	humana.	Isso
significa	que	as	organizações	precisam	de	pessoas	competentes,	motivadas	e	comprometidas.	O	que
se	espera	hoje	de	gestores,	bem	como	de	analistas	e	de	técnicos	de	gestão	de	pessoas	está	alinhado
aos	novos	papéis	da	área,	sobretudo	o	de	parceiro	estratégico	da	organização.	Esperam-se,	portanto,
profissionais	com	capacidade	de	liderança,	visão	sistêmica,flexibilidade,	capacidade	de	negociação,
além	da	 capacidade	para	discutir	 as	 estratégias	da	 empresa	 e	desenvolver	políticas	 alinhadas	 a	 tais
estratégias.	Esperam-se	profissionais	que	discutam	o	negócio	com	as	outras	áreas	da	empresa	e	que
tenham	a	ética	e	a	sustentabilidade	norteando	todas	as	suas	ações.
Diante	do	exposto,	leitor,	entendemos	que	no	atual	ambiente	de	negócios	é	tarefa	do	profissional
buscar	 permanentemente	 o	 autoconhecimento	 e	 o	 autodesenvolvimento.	 É	 preciso	 identificar	 suas
competências	 e	 trabalhar	 para	 aprimorá-las,	 bem	 como	 adquirir	 outras	 que	 ainda	 não	 tem.	 Nesse
sentido,	processos	como	os	de	coaching	ou	mentoring	podem	ser	muito	úteis.
Você,	 provavelmente,	 já	 ouviu	 falar	 sobre	 tais	 processos.	 Eles	 ganharam	 bastante	 espaço	 nas
revistas	de	negócios	e	em	sites	especializados.	O	número	de	cursos	oferecidos	sobre	o	tema	parece,
também,	 ter	 se	 multiplicado,	 assim	 como	 o	 número	 de	 profissionais	 que	 hoje	 se	 dedicam	 a	 essa
atividade.
O	objetivo	deste	livro	é	apresentar	a	essência	do	conceito	tanto	de	coaching	quanto	de	mentoring,
as	 características	 dos	 processos,	 bem	 como	 discutir	 as	 aplicações	 no	 âmbito	 individual	 e
organizacional.	 Para	 tanto,	 o	 livro	 está	 dividido	 em	 quatro	 capítulos,	 além	 desta	 introdução	 e	 da
conclusão.
O	 capítulo	 1	 apresenta	 os	 principais	 aspectos	 que	 caracterizam	 a	 sociedade	 em	 que	 vivemos	 e
como	 esses	 aspectos	 penetram	 no	 mundo	 do	 trabalho.	 Em	 seguida,	 discute	 como	 o	 ambiente	 de
negócios	responde	às	principais	mudanças.	Por	fim,	traz	à	tona	o	desenvolvimento	de	competências	e
a	 gestão	 de	 carreira,	 a	 fim	 de	 contextualizar	 o	 surgimento	 e	 a	 disseminação	 do	 coaching	 e	 do
mentoring	nas	organizações	contemporâneas.
O	 capítulo	 2	 aborda	 o	 processo	 de	 mentoring.	 Apresenta	 o	 conceito	 e	 as	 características	 do
processo,	bem	como	o	perfil	do	mentor	e	do	mentorado.	Traz,	ainda,	o	mentoring	B2B	e	a	aplicação
do	mentoring	no	exercício	da	liderança.	Por	fim,	apresenta	os	requisitos,	as	técnicas	e	as	etapas,	além
de	discutir	programas	ligados	ao	processo	e	seus	fatores	críticos	de	sucesso.
O	capítulo	3,	por	sua	vez,	traz	o	processo	de	coaching.	Inicialmente,	são	apresentados	o	conceito	e
as	disciplinas	que	fundamentam	o	processo,	bem	como	as	principais	abordagens	metodológicas.	Em
seguida,	 são	 apresentados	 os	 tipos	 de	 aplicação	 mais	 comuns	 de	 coaching,	 assim	 como	 as
macroetapas	 de	 um	 processo,	 para	 ilustrar	 sua	 aplicação.	 Por	 fim,	 são	 discutidas	 a	 formação	 do
coach,	as	vantagens	e	os	riscos	inerentes	ao	processo.
Nos	capítulos	1,	2	e	3,	 foram	apresentados	aspectos	mais	 teóricos	acerca	do	 tema,	ou	seja,	uma
base	 conceitual,	 que	 permitiu	 trazer	 a	 prática	 à	 tona.	 O	 capítulo	 4	 tem,	 portanto,	 contornos	 mais
pragmáticos.	 São	 abordados	 os	 impactos	 dos	 processos	 de	 coaching	 e	 de	 mentoring	 no
desenvolvimento	 pessoal	 e	 profissional	 dos	 indivíduos.	 Partimos	 do	 entendimento	 de	 que	 o	 ponto
inicial	 para	 escolhas,	 mudanças,	 aquisições	 e	 aprimoramento	 de	 competências,	 bem	 como	 para	 a
gestão	 da	 carreira	 é	 o	 autoconhecimento.	 Como	 sugere	 Vergara	 (2010:67),	 “a	 busca	 do
autoconhecimento,	certamente,	conduz	ao	autodesenvolvimento”.	Na	sequência,	portanto,	o	capítulo
trata	do	autodesenvolvimento	e	do	autocontrole.	Traz,	ainda,	considerações	sobre	valores	e	visão	de
futuro.	A	primeira	parte,	portanto,	é	dedicada	ao	diagnóstico.	A	partir	daí,	explora	o	plano	de	ação	e
ajuste	de	metas.	Por	fim,	o	capítulo	aborda	a	questão	da	gerência	do	tempo,	que	pode	ser	um	aliado
nos	processos	de	desenvolvimento	pessoal	e	profissional.
Esperamos,	 caro	 leitor,	 que	 a	 leitura	 deste	 livro	 possa	 provocar-lhe	 reflexões	 interessantes	 na
busca	pelo	autoconhecimento	e	pelo	autodesenvolvimento.	Esperamos	que	possa,	também,	despertar
sua	curiosidade	intelectual	sobre	o	 tema,	além	de	uma	postura	crítica	e	 independente,	seja	você	um
gestor,	 um	 técnico,	 um	 coach,	 um	 mentor	 ou,	 de	 forma	 geral,	 um	 profissional	 interessado	 em
compreender	melhor	as	práticas	de	gestão	de	pessoas.
1
Relação	entre	coaching	e	mentoring
A	sociedade	contemporânea	vem	sendo	alvo	de	reflexões	e	discussões	por	estudiosos	de	várias	áreas
do	saber.	Na	antropologia,	por	exemplo,	Barbosa	(2012)	apresentou	o	tema	com	foco	nas	juventudes
e	 gerações.	 Já	 na	 psicanálise,	 Damasceno	 (2011)	 trouxe	 à	 tona	 a	 sociedade	 contemporânea	 e	 seus
meios	 de	 competência.	 Na	 comunicação,	 Sibilia	 (2008)	 abordou	 a	 intimidade,	 a	 vida	 privada	 e	 a
realidade	em	tempos	nos	quais	dispositivos	tecnológicos	concorrem	e,	muitas	vezes,	se	sobrepõem
às	 demais	 formas	 de	 socialização.	 Por	 fim,	 na	 administração,	 Piccinini	 e	 colaboradores	 (2006)
brindaram-nos	com	um	mosaico	do	trabalho	na	sociedade	contemporânea.	Trata-se	de	uma	sociedade
marcada	por	 grandes	 transformações	 de	 ordem	política,	 econômica,	 social,	 cultural	 e	 tecnológica.
Tais	transformações	têm	impacto	na	vida	cotidiana,	no	comportamento	de	cada	um	de	nós,	seja	nas
relações	de	família,	de	comunidade	ou	no	âmbito	do	trabalho.
Há	 quem	 diga,	 leitor,	 que	 esta	 é	 uma	 sociedade	 do	 espetáculo	 (Debord,	 1994),	 de	modernidade
líquida	(Bauman,	2001),	de	policrises	(Morin,	2013).	Mas	que	aspectos	caracterizam	a	sociedade	em
que	vivemos?	Como	eles	penetram	no	mundo	do	 trabalho?	De	que	 forma	o	 ambiente	de	negócios
responde	às	mudanças?	É	o	que	veremos	ao	longo	deste	capítulo,	que	contextualiza	o	surgimento	e	a
disseminação	do	coaching	e	do	mentoring	nas	organizações.
Aspectos	da	sociedade	contemporânea
Sociedade	do	espetáculo,	nas	palavras	de	Debord	(1994),	é	aquela	em	que	o	real	tornou-se	imagem
e	a	imagem	tornou-se	real.	É	a	sociedade	em	que	o	natural	e	o	autêntico	deram	lugar	à	teatralidade	e	à
representação.	É	a	sociedade	da	aparência.	Até	que	ponto	a	sociedade	contemporânea	guarda	relações
com	o	que	Debord	publicou	originalmente	em	1967?
Seguindo	 essa	 linha	 de	 reflexões,	 deparamo-nos	 com	 o	 que	 Bauman	 (2001)	 chamou	 de
modernidade	líquida.	É	a	sociedade	imersa	na	fluidez,	que	“não	pode	manter	a	forma	ou	permanecer
em	 seu	 curso	 por	muito	 tempo”	 (Bauman,	 2007:7).	 É	 a	 sociedade	 representada	 pela	 flexibilidade,
mas,	também,	pela	insegurança	e	pela	incerteza.
É,	ainda,	tomando	emprestadas	as	palavras	de	Morin	(2013),	a	sociedade	marcada	pelas	policrises,
ou	seja,	infinitas	crises	causadas	pela	mundialização,	pela	ocidentalização	e	pelo	desenvolvimento.
O	 que	 se	 pode	 depreender	 de	 reflexões	 filosóficas	 ou	 sociológicas	 do	 atual	 contexto	 é	 que
mercado,	 consumo,	 tempo	 e	 identidade	 são	 elementos	 que	 podem	nortear	 uma	 discussão	 sobre	 os
principais	 aspectos	 da	 sociedade	 contemporânea.	 Você,	 leitor,	 certamente	 já	 ouviu	 frases	 do	 tipo:
“Devemos	ficar	atentos	às	demandas	do	mercado”;	“Se	consumo,	logo	existo”;	“Não	temos	tempo	a
perder”	 ou,	 ainda,	 “Mostre-se	 como	 for”.	 Tais	 elementos	 estão,	 obviamente,	 inter-relacionados,
trazendo	imbricadas	consequências	para	a	sociedade.
O	mercado,	primeiro	dos	aspectos	a	serem	abordados,	é	quase	uma	entidade	nos	dias	atuais.	É	um
senhor,	um	senhor	que	não	perdoa.	Podemos	dizer	que	o	mercado	é	implacável	com	aqueles	que	não
se	rendem	à	competição.	Ele	cobra,	exige,	mas	também	reconhece	e	premia	quem	entra	no	jogo	para
ganhar.	A	 lógica	de	mercado	é	permeada	pela	busca	do	sucesso,	pela	cultura	da	performance,	pela
individualidade.	É	o	que	se	pode	ver,	por	exemplo,	no	filme	espanhol	O	que	você	faria?,	dirigido	por
Marcelo	Piñeyro,	que	 traz	 sete	executivos	disputando	uma	vaga	em	uma	grande	empresa.	O	grupo
recebe	 uma	 série	 de	 tarefas.	 Quem	 sobreviver,	 ficará	 com	 a	 vaga.	 As	 situações,	 ancoradas	 na
competitividade	 extrema,	 levam	 os	 candidatos	 ao	 limite.	O	 sucesso	 a	 qualquer	 preço,	 do	 diretor
James	Foley,	é	outro	exemplo	de	como	a	lógica	do	mercado	insufla	relações	competitivas,	perversase	degradantes	no	ambiente	de	 trabalho.	O	filme	é	centrado	na	 tarefa	de	um	grupo	de	corretores	de
imóveis	que,	movidos	por	uma	disputa	interna	na	empresa,	tentam	desesperadamente	fechar	vendas.
Ao	final,	os	prêmios	pelo	desempenho	variavam	de	um	Cadillac	à	demissão.	Em	resumo,	falar	sobre
o	mercado	é	falar	sobre	competitividade,	sobre	sucesso;	é	expor	winners	e	loosers.
O	segundo	aspecto	a	ser	abordado,	o	consumo,	guarda	forte	vínculo	com	o	mercado.	Consumir	é
um	direito	daqueles	que	venceram,	que	performaram,	que	se	anteciparam	às	exigências	do	mercado.
Consumir	para	preencher	um	vazio.	Consumir	em	busca	da	felicidade.	Consumir	para	existir.	O	que
se	pode	depreender	é	que	o	consumismo	exacerbado	é	fruto	de	uma	inversão	de	valores.	É	o	ter	em
detrimento	do	ser,	muito	bem	apresentado	por	Woody	Allen,	em	Blue	Jasmine.	A	personagem	central,
que	dá	nome	ao	filme,	é	uma	mulher	deprimida,	que	vive	entre	as	lembranças	do	passado	cercado	de
luxo	e	gastos	intermináveis,	e	a	atual	busca	pela	felicidade,	pautada	em	negações,	mentiras	e	desejos
de	consumo.	Em	tempos	em	que	o	que	vale	é	o	ter,	evocamos	aqui	o	compositor,	para	dizer	que	“é
preciso	aprender	a	só	ser”	(Gil,	2006).
Da	mesma	forma	que	mercado	e	consumo,	o	tempo	é	um	aspecto	que	não	deve	ser	abordado	de
maneira	 isolada;	ao	contrário,	ele	complementa	o	que	 foi	dito	acerca	dos	dois	primeiros	aspectos.
Falar	sobre	tempo	na	sociedade	contemporânea	é	falar	sobre	o	imediatismo	e	sobre	a	espera;	sobre	o
tempo	 do	 mercado	 e	 o	 do	 indivíduo;	 sobre	 o	 tempo	 objetivo	 e	 o	 subjetivo.	 É	 falar,	 tomando
emprestadas	 as	 palavras	 do	 poeta	Renato	Russo,	 sobre	 o	 tempo	 perdido,	 aquele	 que	 passou	 e	 não
temos	mais,	e	aquele	que	ainda	está	por	vir.	As	máximas	“tempo	é	dinheiro”	e	“não	temos	tempo	a
perder”	 são	 muito	 bem	 retratadas,	 por	 exemplo,	 no	 filme	 Amor	 sem	 escalas,	 do	 diretor	 Jason
Reitman,	que	mostra	um	executivo	capaz	de	levar	a	vida	em	uma	bagagem	de	mão.	Seus	dias	são	de
aeroportos	em	aeroportos,	de	hotéis	em	hotéis,	tendo	como	grande	meta	chegar	ao	fantástico	número
de	10	milhões	de	milhas	voadas.	O	filme,	caro	leitor,	provoca	a	reflexão	sobre	o	vazio,	a	frustração	e
a	fragilidade	das	relações.
Por	fim,	o	quarto	aspecto	a	ser	abordado	aqui	é	a	identidade.	Com	a	expansão	das	mídias	sociais,
“o	show	do	eu”,	utilizando	as	palavras	de	Sibilia	(2008),	veio	para	legitimar	a	cultura	de	observação
do	 outro	 e,	 sobretudo,	 da	 exposição	 de	 si	 próprio.	 Sibilia	 (2008)	 resgata	 Nietzsche	 para	 indagar
“como	alguém	se	torna	o	que	é”.	Afinal,	vivemos	um	fenômeno	de	superexposição	do	cotidiano	de
pessoas	comuns,	o	que	foi	muito	bem	ilustrado	por	Woody	Allen,	no	cinema,	em	Para	Roma,	com
amor.	No	filme,	o	personagem	Leopoldo	Pisanello	passou,	da	noite	para	o	dia,	a	ser	perseguido	por
fotógrafos	e	admirado	por	multidões.	Cansado	de	 tamanha	exposição,	ouviu	de	 seu	motorista	uma
simples	 explicação:	 “Você	 é	 famoso,	 por	 ser	 famoso”.	Uma	 fama	 tão	 frágil	 que	 no	 dia	 seguinte	 é
esquecido	 e	 outra	 pessoa	 comum	 passa	 a	 viver	 dias	 de	 glória.	 O	 eu	 da	 sociedade	 contemporânea
deseja	ser	amado	e	apreciado;	busca	incessantemente	aprovação	alheia	(Sibilia,	2008).	Como	se	dá	a
construção	 da	 identidade	 em	 um	 contexto	 em	 que	 prevalece	 o	 parecer,	 em	 detrimento	 do	 ser?	 É
preciso	aparecer	para	ser?	Se	ninguém	vê,	essa	coisa	(ou	o	indivíduo)	não	existe?	Essas	são	questões,
caro	leitor,	para	reflexão	em	tempos	em	que	o	real	é	o	postado	e	o	imaginário	é	o	privado.
Os	aspectos	abordados	aqui,	obviamente,	não	esgotam	a	leitura	sobre	a	sociedade	contemporânea,
mas,	 certamente,	 ajudam	 a	 compreender	 as	mudanças	 que	 vêm	 ocorrendo	 no	mundo	 do	 trabalho,
foco	da	próxima	seção	deste	capítulo.
Mudanças	no	mundo	do	trabalho
Se,	 por	 um	 lado,	 a	 sociedade	 contemporânea	 é	marcada	 por	 incertezas,	 crises,	 instabilidades	 e
mudanças	 rápidas,	 por	 outro	 lado,	 é	 tempo	 de	 oportunidades,	 de	 parcerias,	 de	 desafios	 e	 de
valorização	 do	 ser	 humano.	 O	 mundo	 do	 trabalho	 não	 está	 imune	 a	 essas	 ambiguidades	 e
contradições.	As	organizações	sofrem	as	pressões	impostas	pelo	ambiente	de	negócios,	marcado	pela
competição	 mais	 acirrada	 e	 que	 exige	 a	 aquisição	 de	 novas	 competências	 organizacionais	 e	 o
aprimoramento	das	existentes.	Da	mesma	 forma,	os	profissionais,	 sejam	eles	gestores,	 técnicos	ou
autônomos,	 se	 encontram	 cada	 vez	mais	 envolvidos	 com	 dilemas	 de	 carreira,	 de	 ordem	 imediata,
como	a	manutenção	do	emprego,	ou	ligados	à	mudança	planejada,	ou	seja,	que	visam	ao	alcance	de
um	sentido	maior	para	o	 trabalho.	 Independentemente	dos	motivos,	 lidar	com	tais	questões	 implica
investir	em	desenvolvimento	de	competências	individuais.
É	 o	 desenvolvimento	 de	 competências	 organizacionais	 e	 individuais	 que	 permite	 às	 empresas
repensar	seus	modelos	de	negócio,	redefinir	seus	mercados,	mudar	suas	estratégias.	Esse	processo,
no	 entanto,	 ocorre,	 muitas	 vezes,	 sem	 a	 devida	 reflexão,	 crítica,	 fundamentação.	 Em	 meio	 à
turbulência	e,	não	raro,	ao	despreparo	gerencial,	muitas	empresas	recorrem	a	soluções	de	prateleira,
aos	 chamados	modismos	 gerenciais.	 Desde	 o	 início	 da	 década	 de	 1990,	 vários	 pesquisadores	 têm
discutido	o	surgimento	e	a	disseminação	de	tais	modismos	no	âmbito	das	organizações.	Abrahamson
(1991),	 por	 exemplo,	 provocou	 reflexões	 sobre	 o	 assunto	 que,	 anos	 depois,	 também	 foi	 alvo	 de
estudos	 no	 Brasil.	 Ainda	 no	 final	 da	 década	 de	 1990,	 Caldas	 e	 Wood	 Jr.	 (1999,	 2000)	 lançaram
diversos	olhares	sobre	práticas	de	gestão	adotadas	em	outros	países	e	introduzidas	em	organizações
brasileiras.	 Os	 autores	 argumentam	 que	 a	 inserção	 do	 Brasil	 no	 contexto	 global	 de	 negócios	 e	 a
importação	de	modelos	de	gestão	provocaram	um	afastamento	entre	o	discurso,	de	base	gerencialista
norte-americana,	e	a	prática,	notadamente	marcada	pelas	singularidades	brasileiras.	Como	resultado,
observamos	no	Brasil	uma	importação	de	tecnologia	gerencial	para	 inglês	ver	 (Caldas	e	Wood	Jr.,
1999),	 de	 forma	 instantânea	 e	 superficial.	 Em	 outras	 palavras,	 trata-se	 da	 adoção	 de	 modelos	 e
práticas	 estrangeiros,	 sem	 levar	 em	 consideração	 a	 realidade,	 a	 cultura	 e	 a	 maturidade	 das
organizações	brasileiras.
Numa	 linha	 semelhante	 à	 de	 Caldas	 e	Wood	 Jr.	 (1999,	 2000),	 Barbosa	 (2002)	 explora	 o	 tema,
abordando	 aspectos	 da	 cultura	 de	 negócios	 que	 guardam	 estreita	 proximidade	 com	 a	 realidade	 da
gestão	 de	 pessoas.	 Você,	 caro	 leitor,	 tem	 ideia	 de	 que	 aspectos	 são	 esses?	 Vamos	 ver	 aqui	 os
principais:
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foco	no	curto	prazo,	na	execução,	nos	resultados,	em	detrimento	do	planejamento	e	da	reflexão;
apresentação	e	uso	de	ferramentas	gerenciais	que,	supostamente,	como	alerta	a	autora,	conduzem
ao	sucesso;
adestramento,	em	lugar	da	aprendizagem,	ou	seja,	transmissão	de	informações,	ideias	e	valores,
sem	preocupação	em	despertar	uma	visão	crítica	e	independente;
redução	da	complexidade	organizacional,	 ou	 seja,	 uma	 simplificação,	por	vezes	 exagerada,	da
realidade.
Você	 já	 vivenciou	 situações	 em	 que	 tais	 aspectos	 vieram	 à	 tona?	 Pense	 um	 pouco	 sobre	 isso.
Muitos	 profissionais	 são	 frequentemente	 procurados	 por	 gestores	 interessados	 em	 consultorias,
treinamentos	ou	palestras	ligados	à	gestão	de	pessoas.	Em	muitos	dos	casos,	precisam	resolver	um
problema	urgente	ou	algo	supostamente	pontual.	Trabalhar	a	motivação	dos	funcionários,	prepará-
los	rapidamente	para	determinada	mudança,	deixá-los	prontos	para	um	novo	cargo	ou	adaptá-los	à
cultura	 organizacional	 são	 exemplos	 de	 demandas	 para	 as	 quais	 muitos	 gestores	 (ou	 os	 ainda
chamados	 departamentos	 de	 RH)	 recorrem	 a	 profissionais	 externos	 (consultores,	 coaches,
palestrantes).	 Essa	 realidade	 ratifica	 as	 considerações	 de	 Caldas	 e	Wood	 Jr.	 (1999)	 e	 de	 Barbosa
(2002),	além	de	 ilustrar	 fortemente	a	afirmação	de	Wood	Jr.,	Tonelli	e	Cooke	(2012:24),	de	que	“agestão	 de	 pessoas	 se	 tornou	 uma	 porta	 escancarada	 para	 a	 entrada	 de	 modismos	 gerenciais”.	 Os
autores	consideram,	no	entanto,	que,	apesar	da	emergência	e	da	disseminação	de	práticas	de	sucesso
duvidoso,	é	possível	reverter	a	situação.	Eles	advogam	um	esforço	de	capacitação	dos	profissionais
de	gestão	de	pessoas,	tanto	de	forma	específica,	nas	disciplinas	da	área	de	humanas,	quanto	de	forma
geral,	em	uma	perspectiva	de	negócios.	Além	disso,	o	estímulo	ao	pensamento	crítico,	que	considera
a	 evolução	 histórica	 da	 área,	 os	 dilemas	 e	 os	 paradoxos	 organizacionais,	 bem	 como	 as	 novas
tendências,	 é	 imprescindível	 para	 alinhar	 discurso	 e	 prática	 na	 gestão	 de	 pessoas.	 Assim,
recomendamos	que	você,	 leitor,	avalie	cuidadosamente	as	necessidades	da	organização,	no	que	diz
respeito	 à	 gestão	 de	 pessoas,	 e	 as	 suas	 próprias,	 no	 que	 se	 refere	 ao	 desenvolvimento	 de
competências	 e	 à	 gestão	 de	 carreira,	 antes	 de	 contratar	 um	 serviço,	 seja	 ele	 coaching,	mentoring,
consultoria	ou	cursos	de	capacitação.
Diante	 do	 exposto,	 você	 pode	 estar	 se	 perguntando	 agora	 se	 os	 processos	 de	 coaching	 e	 de
mentoring	não	estariam	inseridos	nessa	lógica	de	modismos	gerenciais.	A	resposta	é	sim	e	não,	como
veremos	a	seguir.
Diferenças	entre	os	processos
“Mais	do	que	um	jargão”.	É	dessa	forma	que	Whitmore	(2010:XI)	abre	a	introdução	de	seu	livro.
Ele	fala	sobre	a	popularização	do	termo	coaching	e	do	risco	que	o	processo	tem	corrido	de	ser	mal
interpretado	ou	utilizado	de	forma	inadequada,	tal	como	outras	práticas	gerenciais.	Da	mesma	forma,
alertamos	aqui,	 como	Rego	e	colaboradores	 (2007)	o	 fizeram,	para	o	 fato	de	que	os	processos	de
coaching	e	de	mentoring	não	estão	livres	de	uma	adoção	inadequada	ou	baseada	em	moda,	o	que,	para
algumas	pessoas,	pode	parecer	uma	visão	muito	crítica.	A	questão	é	que	até	as	chamadas	revistas	de
negócios	ou	literatura	pop-management,	usando	as	palavras	de	Paes	de	Paula	e	Wood	Jr.	(2002),	estão
fazendo	menção	 à	 adoção	 indiscriminada	 e	 aleatória	 de	 processos	 como	o	coaching,	 por	 algumas
empresas.	 O	 uso	 sem	 critérios	 se	 dá,	 muitas	 vezes,	 em	 virtude	 da	 ausência	 de	 um	 diagnóstico
organizacional.	Ocorre	em	razão	do	desejo	de	resolver	problemas	ou	de	obter	resultados	rápidos.	E,
como	reforçam	os	autores,	“as	desilusões	ocorrem	com	frequência”	(Rego	et	al.,	2007:451).
Advogamos	 aqui	 que	 o	 problema	 não	 está	 centrado	 nas	 práticas,	 ferramentas	 de	 gestão	 ou
processos	como	coaching	e	mentoring.	Como	diz	Barbosa	(2002,	2003:84),	“tecnologias	gerenciais
[ferramentas,	 modelos]	 são,	 sem	 dúvida	 alguma,	 instrumentos	 importantes	 no	mundo	 corporativo
contemporâneo”.	A	grande	questão	 reside,	 sobretudo,	 nos	motivos	 e	 no	 como	 será	 a	 adoção,	 bem
como	 na	 escolha	 e	 nos	 papéis	 a	 serem	 exercidos	 pelos	 profissionais	 envolvidos,	 o	 que	 pode	 ser
verificado,	 por	 exemplo,	 na	 pesquisa	 da	 American	 Management	 Association	 (AMA,	 2008)	 sobre
atualidades	 e	 tendências	 do	 coaching	 em	 âmbito	mundial,	 no	 período	 2008-2018.	Um	dos	 grandes
achados	da	pesquisa	diz	 respeito	ao	 fato	de	que,	quanto	mais	claro	 for	o	motivo	para	a	adoção	do
coaching,	 maior	 é	 a	 percepção	 de	 sucesso,	 em	 termos	 de	 resultado	 do	 processo.	 Outros	 aspectos
importantes	 abordaram	o	público-alvo	dos	 processos	 e	 a	 seleção	do	profissional	 (coach),	 seja	 ele
interno	ou	 externo,	 como	veremos	 adiante.	Podemos	dizer	 que	o	mesmo	 se	 aplica	 ao	processo	de
mentoring.
Consideramos,	portanto,	caro	leitor,	como	Wood	Jr.,	Tonelli	e	Cooke	(2012),	que	o	rumo	da	área
de	 gestão	 de	 pessoas	merece	 reflexões	 permanentes,	 mas	 que	 não	 deve	 perder	 a	 “permeabilidade
saudável	 ao	 conhecimento	 gerado	 no	 exterior	 [em	 outros	 países]”	 (Wood	 Jr.,	 Tonelli	 e	 Cooke,
2012:24).	É	nesse	contexto	que	os	processos	de	coaching	e	mentoring	são	aqui	discutidos.
Coaching	e	mentoring	 são	 termos	que	ganharam	grande	 repercussão	hoje	 em	dia.	O	número	de
cursos,	palestras,	formações,	publicações	e	sites	especializados	sobre	o	tema	é	abundante.	No	entanto,
não	se	pode	dizer	que	são	práticas	novas.	Como	veremos	nesta	seção,	eles	ocorrem	desde	a	Grécia
antiga.	Podemos	dizer,	de	modo	geral,	que	coaching	e	mentoring	são	formas	de	desenvolvimento	de
pessoas	(Milaré	e	Yoshida,	2007;	Rego	et	al.,	2007).	Entendemos,	tal	como	Vergara	(2010:110),	que
desenvolvimento	 “pressupõe	 a	 atualização	 do	 potencial	 de	 todas	 as	 dimensões	 humanas:	 física,
emocional,	intelectual,	espiritual”.	Sendo	assim,	coaching	e	mentoring	não	são	produtos	acabados;	ao
contrário,	 são	 processos.	 São	 relações	 de	 troca,	 ou	 seja,	 vias	 de	 mão	 dupla.	 Mas	 quais	 são	 as
diferenças	entre	os	dois	processos?
Mentoring	é	um	processo	no	qual	um	profissional	experiente	assume	a	responsabilidade	de	ajudar
um	profissional	 iniciante	 a	melhorar	 seu	desempenho,	 a	 exercer	novas	 funções,	 a	desenvolver	 sua
carreira.
O	mentoring	possui	uma	origem	muito	antiga.	Surgiu	na	antiga	Grécia.	Os	registros	em	literatura
indicam	que	seu	início	nos	reporta	à	Odisseia	de	Homero,	com	origem	na	lendária	Guerra	de	Troia.
Naquele	período,	Odisseu	(Ulisses),	 rei	de	Ítaca,	no	cumprimento	do	seu	papel,	 teve	de	ocupar	seu
posto,	 dirigindo-se	 ao	 combate	 nas	 frentes	 de	 batalhas.	 Antes	 de	 ausentar-se,	 designou	 a
responsabilidade	dos	cuidados	necessários	aos	negócios	e	a	sua	família	à	figura	do	amigo	de	nome
Mentor,	 filho	de	Alcímon,	e	de	sua	confiança,	vindo	a	se	 transformar	no	protetor	e	conselheiro	de
Penélope,	esposa	de	Odisseu	(Homero,	1974).	A	partir	de	então,	aqueles	que	propiciavam	algum	tipo
de	conselho	de	natureza	amiga,	sábia,	intelectual,	ou	de	ordem	estratégica,	voltado	aos	negócios	e	à
vida,	 passaram	 a	 ser	 denominados	mentores.	A	mentoria	 foi	 bastante	 notada	 em	 séculos	 passados.
Transformou-se	 em	 um	meio	 comum	 de	 repasse	 de	 aprendizado	 e	 conhecimentos	 aos	 filhos	 dos
nobres,	 às	 dinastias,	 assim	 como	 no	 cristianismo.	 Filósofos	 gregos,	 tais	 como	 Sócrates,	 Platão	 e
Aristóteles,	 exerceram	 com	 maestria	 o	 papel	 de	 mentores,	 mas	 nem	 sempre	 agradaram	 a	 todos,
conforme	 interesses	 particulares,	 porém	ampliaram	horizontes,	 visões	 e	 contribuíram	 em	essência
para	o	desenvolvimento	do	pensamento	humano.
De	modo	geral,	podemos	dizer	que	o	mentor	acompanha,	orienta,	serve	de	exemplo,	compartilha
informações	sobre	sua	experiência,	provoca	reflexões.	Nas	palavras	de	Milaré	e	Yoshida	(2007:89),	a
tarefa	do	mentor	é	preparar	o	indivíduo	para	uma	“promoção	ou	para	aumentar	sua	responsabilidade,
realizando	ajustes	 finos	 referentes	 às	 características	 comportamentais	 ou	desempenho,	 aumentando
sua	 exposição	 às	 outras	 áreas	 da	 organização”.	 Mentores	 podem	 ser	 indicados	 formalmente	 pela
empresa,	caracterizando	um	processo	intencional,	ou	podem	interagir	de	forma	natural	com	o	outro,
caracterizando	um	processo	informal	(Vergara,	2010).
Coaching,	 por	 sua	 vez,	 é	 uma	 relação	 de	 parceria	 entre	 o	 profissional	 e	 o	 indivíduo,	 que	 dá
suporte	ao	alcance	de	 resultados,	a	partir	de	metas	estabelecidas	durante	o	processo.	A	essência	do
coaching	é	estimular	o	potencial	do	indivíduo,	a	fim	de	otimizar	sua	performance	(Whitmore,	2010).
Se	considerarmos	a	lógica	e	o	propósito	do	processo	de	coaching,	encontraremos	seus	primeiros
indícios	 em	 passagens	 bíblicas,	 nas	 figuras	 de	 conselheiros	 de	 reis	 e	 governantes.	 Também
encontramos	na	Grécia	antiga,	a	partir	de	Sócrates	(470	a.C.-399	a.C.)	com	sua	maiêutica	–	método	de
fazer	perguntas,	cujo	objetivo	era	extrair	das	pessoas	suas	próprias	respostas	–,	pois	as	perguntas	são
as	respostas	e,	depois,	com	seu	discípulo	Platão	(428a.C.-347a.C.),	que	afirmava	que	encontramos	a
felicidade	quando	utilizamos	nossos	talentos	na	sua	potencialidade	máxima	(Krausz,	2007).
Etimologicamente,	 a	 palavra	 coaching	 deriva	 do	 inglês	 coach,	 que	 significa	 o	 ato	 de	 treinar,
ensinar,	 instruir,	 preparar	 alguém.Na	 literatura	 especializada	 e	 também	 nas	 histórias	 populares,
encontramos	 diferentes	 abordagens	 e	 explicações	 para	 a	 origem	do	 termo,	 com	destaque	 para	 sua
utilização	no	século	XV	como	sinônimo	de	“carruagem	de	quatro	rodas”	(koczi),	que	transportava	os
passageiros	em	terreno	áspero,	do	seu	ponto	de	partida	para	seu	destino	final	(Hendrickson,	1987).
Mais	 tarde	essa	metáfora	da	 carruagem	evoluiu	para	o	 significado	de	conduzir	 alguém	na	direção
que	este	deseja	ir	(Stern,	2004).
Por	volta	de	1830,	o	 termo	coach	passa	a	 ser	utilizado	pelos	alunos	da	Universidade	de	Oxford
como	 sinônimo	de	 “tutor	 particular”	 –	 alguém	que	 conduz,	 que	 guia,	 e	 por	 volta	 de	 1831	 passa	 a
fazer	parte	do	mundo	dos	esportes	(Weekley,	1967),	em	que	a	principal	missão	do	coach,	nesse	caso
o	treinador,	era	de	preparar	seus	atletas	rumo	a	novos	padrões	de	comportamento,	de	superações	e
disposição	emocional	a	fim	de	seguir	em	direção	aos	objetivos	a	serem	alcançados	(Witherspoon	e
White,	2003;	Wolk,	2008).
Levando	em	consideração	esta	analogia,	da	relação	do	atleta	com	seu	treinador	(coach),	em	que	o
propósito	 é	 apoiar	 a	 superação	 de	 obstáculos	 e	 também	 os	 adversários,	 recorremos	 a	 um	marco
fundamental	 no	 coaching:	 o	 livro	O	 jogo	 interior	 de	 tênis,	 publicado	 em	 1974,	 no	 qual	 o	 autor
Timothy	Gallwey	 (1996:13),	 professor	 de	 tênis,	 afirma	 que	 “todos	 os	 jogos	 se	 compõem	 de	 duas
partes:	um	jogo	exterior	e	um	jogo	interior”,	estando,	nesse	caso,	a	cargo	do	técnico,	a	realização	de
perguntas	que	ampliem	a	consciência	do	jogador.	Para	Gallwey	(1996),	tanto	no	jogo	quanto	na	vida,
somos	a	fonte	de	respostas	para	nossas	próprias	perguntas,	que	é	premissa	básica	do	coaching.
Na	 visão	 de	 Milaré	 e	 Yoshida	 (2007),	 o	 processo	 de	 coaching	 contribui	 para	 a	 expansão	 e	 o
aprimoramento	 de	 competências,	 levando	o	 indivíduo	de	 um	posicionamento	 a	 outro,	 tendo	 como
base	 seus	 princípios	 e	 valores.	 O	 coach	 não	 aconselha,	 orienta	 ou	 oferece	 soluções.	 Ele	 formula
perguntas	de	modo	a	provocar	no	indivíduo	um	movimento	constante	de	reflexão	e	ação.	O	coaching
é	baseado	em	sonhos,	reflexões,	estabelecimento	de	metas	e	de	planos	de	ação.
Assim	como	o	mentoring,	 o	 processo	de	coaching	 pode	 ocorrer	 por	 iniciativa	 da	 empresa,	 que
contrata	um	profissional	externo	para	prestar	o	serviço,	embora	o	coach	possa	fazer	parte	do	quadro
de	 funcionários	 da	 empresa.	 O	 processo	 pode	 ocorrer,	 também,	 por	 iniciativa	 do	 indivíduo,	 que
contrata	diretamente	o	coach,	 independentemente	de	qualquer	ação	ou	política	de	gestão	de	pessoas
da	empresa.
Apesar	de	não	ser	foco	deste	livro,	cabe	aqui	esclarecer,	ainda,	o	conceito	de	counselling,	também
utilizado	no	dia	a	dia	das	organizações.	Counselling	diz	respeito	a	um	processo	de	aconselhamento,
direcionado	à	orientação	ou	à	solução	de	problemas.	O	conselheiro	é,	em	geral,	alguém	experiente,
que	 pode	 ser	 procurado	 para	 o	 esclarecimento	 de	 dúvidas	 ou	 obtenção	 de	 conselhos.	A	 relação	 é,
portanto,	 pontual	 (Milaré	 e	 Yoshida,	 2007;	 Rego	 et	 al.,	 2007).	 Por	 fim,	 cabe	 mencionar	 que	 os
processos	de	coaching	e	de	mentoring	diferem	da	terapia.	Coaching	e	mentoring	estão	direcionados,
sobretudo,	 ao	 desenvolvimento	 de	 competências.	 Além	 disso,	 o	 foco	 é	 no	 presente	 e	 no	 futuro.
Terapia	é	voltada	para	o	tratamento	de	patologias.	Seu	foco	é,	principalmente,	no	passado,	na	história
de	vida	do	paciente,	suas	relações	familiares	e	pessoais	(Rego	et	al.,	2007).	Um	processo,	contudo,
não	invalida	ou	limita	o	outro;	pelo	contrário,	podem	ser	complementares.	Dependendo	da	situação,
um	indivíduo	pode	ter	um	mentor	ou	um	coach	e,	simultaneamente,	fazer	terapia	com	um	psicólogo.
Cada	 processo	 pode	 contribuir	 para	 o	 crescimento	 pessoal	 e	 profissional	 do	 indivíduo,	 de	 forma
independente	ou	complementar,	se	for	o	caso.
Nos	capítulos	2	e	3,	os	processos	de	coaching	e	mentoring	serão	explorados	de	forma	detalhada.
Mas,	 antes	 de	 mergulharmos	 no	 tema,	 é	 importante	 contextualizar	 o	 desenvolvimento	 de
competências	 e	 o	 de	 carreira,	 que	 são	 de	 forma	 mais	 explícita	 a	 razão	 para	 o	 surgimento	 e	 a
disseminação	do	coaching	e	do	mentoring.
Desenvolvimento	de	competências
Competência	 é	 termo	 que	 admite	 uma	 variedade	 de	 conceitos.	 Inicialmente	 proposto	 de	 forma
mais	 estruturada	 por	McClelland,	 o	 termo	 ganhou	 amplitude	 (Dutra,	 2007).	 Podemos	 dizer	 que	 é
polissêmico.	 Para	 Zarifian	 (1996)	 e	 Le	 Boterf	 (2003),	 competência	 está	 associada	 a	 resultados,	 a
entrega,	o	que	complementa	as	considerações	de	Hall	(1980),	segundo	as	quais	o	termo	está	ligado	a
responder	às	demandas	do	ambiente.
Estudos	 sobre	 competências	 individuais	 e	 organizacionais	 têm	 sido	 alvo	 de	 pesquisadores	 e
profissionais	 do	 mercado,	 sobretudo	 daqueles	 que	 atuam	 na	 área	 de	 gestão	 de	 pessoas.	 Moura	 e
colaboradores	(2009)	e	Evaristo	e	colaboradores	(2009),	por	exemplo,	trabalharam	as	competências
requeridas	 no	mercado	 globalizado.	Bitencourt	 (2004),	 por	 sua	 vez,	 abordou	 o	 tema	 com	 foco	 na
aprendizagem	 organizacional.	 Já	 Fernandes,	 Fleury	 e	 Mills	 (2006)	 trataram	 da	 relação	 entre
competência,	recursos	e	desempenho	organizacional.
Entendemos,	 assim	 como	 Zarifian	 (1996),	 que	 ser	 competente	 implica	 ter	 responsabilidade	 e
assumir	uma	postura	reflexiva.	Adquirir	e	desenvolver	competências	é,	na	visão	de	Le	Boterf	(1994),
um	 processo	 pautado	 na	 biografia	 e	 na	 socialização	 do	 indivíduo,	 incluindo	 sua	 formação
educacional	 e	 bagagem	 profissional.	 A	 competência	 se	 manifesta	 por	 meio	 da	 interação	 com	 o
ambiente	e	com	o	outro.	Como	observaram	Fleury	e	Fleury	(2004:48),	competência	está	associada	a
“saber	 agir,	mobilizar	 recursos,	 integrar	 saberes	múltiplos	 e	 complexos,	 saber	 aprender,	 saber	 se
engajar,	assumir	responsabilidades	e	ter	visão	estratégica”.	Considerando	o	exposto,	o	coaching	e	o
mentoring	são	processos	pertinentes	e	que	podem	alavancar	essa	lógica	de	competências.
Entendemos,	 também,	 que	 a	 articulação	 entre	 as	 competências	 individuais	 e	 as	 organizacionais
pode	gerar	vantagens	competitivas	para	as	empresas.	Competência	organizacional	é	um	conceito	que
tem	origens	na	abordagem	da	organização	como	um	portfólio	de	recursos	(resource	based	view	of
the	firm).	Como	afirmam	Fleury	e	Fleury	(2004),	essa	abordagem	assume	que	as	empresas	 têm	um
portfólio	 físico,	 financeiro,	 intangível,	 organizacional	 e	 de	 recursos	 humanos.	 Ainda	 na	 linha
organizacional,	 podemos	destacar	 o	 conceito	 de	 competências	 essenciais,	 proposto	 por	Prahalad	 e
Hamel	(1990),	que	tem	como	características	os	fatos	de:	oferecer	reais	benefícios	aos	consumidores,
ser	 difícil	 de	 copiar	 e	 dar	 acesso	 a	 diferentes	 mercados	 (Fleury	 e	 Fleury,	 2004).	 A	 relação	 entre
competências	 –	 essenciais,	 organizacionais	 e	 individuais	 –,	 processo	 de	 aprendizagem	 e	 estratégia
organizacional	pode	ser	visualizada	na	figura	1.
Figura	1
RELAÇÃO	ENTRE	COMPETÊNCIAS,	APRENDIZAGEM	E	ESTRATÉGIA
Fonte:	Fleury	e	Fleury	(2004:50).
Como	 podemos	 observar,	 a	 estratégia	 emerge	 com	 base	 no	 mapeamento	 das	 competências
essenciais	 e	 das	 organizacionais,	 além	 dos	 recursos	 e	 da	 análise	 do	 ambiente.	 As	 competências
individuais	 constituem	 a	 base	 de	 formação	 das	 competências	 essenciais	 e	 organizacionais.	 A
aprendizagem	alimenta	 todo	o	processo	de	aquisição	de	novas	competências	e	de	desenvolvimento
das	existentes.
Nesse	 sentido,	 concordamos	 com	 Fleury	 e	 Fleury	 (2004)	 quando	 afirmam	 que	 competências
essenciais	e	organizacionais	são	formadas	pela	combinação	de	recursos	e	de	múltiplas	competências
individuais,	de	tal	modo	que	o	resultado	total	é	maior	que	a	soma	das	competências	individuais.
Diante	 do	 exposto,	 caro	 leitor,	 podemos	 depreender	 que	 desenvolver	 competências,	 tanto
individuais	quanto	essenciais	e	organizacionais,	éação	que	está	diretamente	relacionada	ao	alcance
de	vantagens	competitivas,	o	que	justifica	a	adoção	do	coaching	e	do	mentoring.	Nesse	contexto,	cabe
avançar	na	discussão,	trazendo	à	tona	a	gestão	de	carreira.	É	o	que	veremos	a	seguir.
Evolução	do	conceito	de	carreira
É	 bem	 possível	 que	 você,	 leitor,	 já	 tenha	 observado	 o	 quanto,	 nos	 últimos	 tempos,	 os	 temas
carreira	e	trabalho	estão	em	evidência.	Basta	fazer	uma	busca	na	internet,	visitar	uma	livraria	ou	até
mesmo	 uma	 banca	 de	 jornal	 para	 verificar	 a	 quantidade	 de	 publicações	 disponíveis.	 No	 caso	 da
carreira,	 o	 debate	 gira	 em	 torno	 de	 questões,	 tais	 como:	 escolha	 e	 planejamento;	 transição	 ou
reinvenção;	gestão	e	protagonismo;	novos	modelos	e	vínculos	profissionais.	Sobre	o	trabalho,	muito
se	diz	a	 respeito	do	seu	sentido	para	as	diversas	gerações,	assim	como	sobre	oferta	e	demanda	no
mercado.
Para	que	você,	leitor,	perceba	o	quanto	o	tema	é	amplo	e,	ao	mesmo	tempo,	complexo,	propomos
uma	experiência.	Peça	aos	seus	avós	ou	pais,	irmãos	ou	amigos,	para	definirem	carreira	e	explicar
quais	 foram,	 ou	 quais	 são,	 suas	 motivações	 e	 respectivas	 trajetórias,	 e	 como	 valorizam	 e	 se
relacionam	 com	 o	 trabalho.	 Preste	 atenção	 nos	 depoimentos	 e	 veja	 o	 quanto,	 para	 cada	 pessoa,
carreira	tem	um	significado	especial	e	único.
Se	lançarmos	um	olhar	sobre	a	história,	concluiremos	que	o	conceito	de	carreira	é	algo,	até	certo
ponto,	recente.	A	ideia	da	carreira	surgiu	no	século	XIX,	com	a	sociedade	industrial	capitalista	liberal
–	também	definida	por	muitos	autores,	a	exemplo	de	Arendt	(1983),	como	sociedade	do	trabalho,	a
partir	dos	princípios	de	igualdade,	liberdade	de	êxito	individual	e	progresso	econômico	e	social.	No
entanto,	 apesar	 de	 encorajar	 a	 promoção	 social	 e	 influenciar	 as	 relações	 de	 trabalho,	 essa	mesma
Revolução	Industrial	separou	o	trabalho	da	vida.	Segundo	Aron	(1981),	a	empresa	(local	de	trabalho)
estava	separada	da	família.	Uma	coisa	era	trabalhar;	outra	era	viver.
Os	 primeiros	 30	 anos	 após	 a	 II	 Guerra	 Mundial,	 marcados	 por	 enriquecimento	 e	 crescimento
ininterrupto,	permitiram	a	oferta	de	empregos	abundantes	e	estáveis;	já	a	partir	dos	meados	dos	anos
1970,	 a	 situação	 começou	 a	 mudar	 (Chanlat,	 1996)	 e,	 consequentemente,	 isso	 gerou	 impacto	 nas
relações	dos	indivíduos	com	o	trabalho	e	com	a	carreira.
É	importante	destacar	que,	até	a	década	de	1970,	os	estudos	de	carreira	enfocavam	mais	os	cargos
e	 ocupações	 do	 indivíduo,	 não	 levando	 em	 consideração	 a	 complexidade	 e	 o	 dinamismo	 social	 e,
muito	menos	ainda,	os	aspectos	 relacionados	aos	valores,	 aos	 interesses	pessoais,	 à	autonomia	e	à
empregabilidade.	Nessa	visão	 tradicional,	na	qual	as	 relações	 trabalhistas	eram	únicas	e	estáveis,	 a
carreira	se	apresentava	como	um	caminho	rígido,	dependente	de	uma	estrutura	vertical	e	linear.	Não
era	 incomum,	 mas	 até	 desejável,	 aspirar	 a	 um	 emprego	 em	 uma	 única	 empresa,	 por	 toda	 a	 vida
(Arthur	e	Rousseau,	1996).
De	modo	geral,	a	carreira	passa	a	 ideia	de	um	caminho	estruturado	no	 tempo	e	no	espaço,	com
sentido	da	verticalização,	podendo	ser	bem	ilustrada	pela	metáfora	de	uma	escada.
Atrelado	 a	 seu	 processo	 evolutivo,	 surge,	 na	 década	 de	 1980,	 o	 conceito	 de	 gestão	 da	 carreira,
sustentado	 pela	 revisão	 dos	 modelos	 de	 gestão	 empresarial	 que	 despertaram	 nas	 organizações	 a
preocupação	com	a	retenção	de	seu	capital	humano,	mesmo	que,	em	muitos	casos,	o	foco	estivesse
concentrado	apenas	na	sobrevivência	empresarial	de	curto	prazo.
Para	Chanlat	(1996),	apesar	desta	conscientização,	surge	um	paradoxo,	já	que,	para	responder	às
demandas	 de	 uma	 nova	 lógica	 financeira	 de	mercado	 e	 da	 reestruturação	 produtiva	 de	 processos,
muitas	 organizações	 adotaram	 estratégias	 de	 flexibilização	 ou	 redução	 de	 níveis	 hierárquicos,
ocasionando	 a	 diminuição	 dos	 empregos	 estáveis	 e,	 em	 contrapartida,	 o	 aumento	 dos	 empregos
temporários	 e	 do	 desemprego.	 Assim,	 do	 ponto	 de	 vista	 da	 gestão	 da	 carreira,	 as	 organizações
permaneceram	apenas	na	 intenção,	sem	conseguir	na	prática	oferecer	suporte	e	condições	atrativas
para	seus	profissionais.
Como	resultado	dessas	novas	relações,	outro	fenômeno	observado	nesse	período,	em	especial	nos
mais	jovens,	foi	o	surgimento	de	uma	nova	ética	do	trabalho	e	um	novo	desejo	de	fazer	carreira.	O
desinteresse	pela	vida	profissional	construída	com	base	no	esforço,	disciplina	e	longo	aprendizado	é
substituído	 pela	 necessidade	 de	 investir	 em	 atividades	 externas	 e	 de	 alcançar	 maior	 autonomia,
autoestima	e	felicidade	(Chanlat,	1996).
Já	na	década	de	1990,	na	carona	das	ações	de	gestão	da	qualidade	de	processos	e	produtos,	com
influência	 de	 uma	 consciência	 social	 maior	 e	 do	 prolongamento	 da	 expectativa	 da	 vida,	 surge	 o
termo	 qualidade	 de	 vida	 no	 trabalho	 (Boog,	 2001).	 Nessa	 perspectiva,	 a	 carreira	 apoiada	 em	 um
projeto	de	vida	ganha	espaço	e	aumenta	a	 interface	entre	 trabalho	e	vida	no	 trabalho,	bem	como	a
indefinição	 das	 fronteiras	 entre	 os	 domínios	 do	 emprego	 e	 da	 família	 (Grzywacz	 e	Marks,	 2000),
aspectos	 que	 reforçam	 a	 nova	 ética	 do	 trabalho	 e	 o	 papel	 do	 indivíduo	 como	 responsável	 pela
construção	e	gestão	da	sua	identidade	profissional.
Consideramos	 que	 as	 transformações	 estruturais	 profundas	 na	 cultura,	 política	 e	 economia
caracterizaram	a	transição	do	modelo	da	sociedade	industrial	do	século	XX	para	o	da	sociedade	pós-
industrial	 do	 século	XXI,	 abrindo	 espaço	 para	 o	 questionamento	 sobre	 a	 centralidade	 atribuída	 ao
trabalho	e,	consequentemente,	sobre	a	forma	pela	qual	os	indivíduos	pensavam	e	investiam	em	suas
carreiras.
Conceito	de	carreira	na	atualidade
Com	 Chanlat	 (1995,	 1996),	 há	 de	 se	 concordar	 que	 o	 significado	 de	 carreira	 ganhou	 maior
horizontalidade	 devido	 a	 uma	 série	 de	 mudanças,	 tais	 como:	 elevação	 dos	 graus	 de	 instrução,
feminização	do	mercado	de	 trabalho,	diversidade	 étnica,	 cosmopolização	–	 alto	 comprometimento
com	 a	 carreira	 e	 baixo	 comprometimento	 com	 a	 organização	 –,	 globalização	 da	 economia,
flexibilização	do	 trabalho,	entre	outras.	Na	visão	de	Evans	 (1996),	é	uma	configuração	espiral,	em
zigue-zague,	que	substitui	o	formato	e	a	metáfora	da	escada.	Esse	fato	introduz	rupturas	no	modelo
tradicional.
Uma	das	 principais	 contribuições	 de	Bendassoli	 (2009)	 foi	 afirmar	 que,	 como	outros	 conceitos
das	ciências	sociais,	o	de	carreira	possui	uma	ampla	diversidade	de	definições	e	pode	ser	entendido
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como	um	mediador	 de	 integração	das	 dimensões	 humanas	 em	 torno	do	 trabalho.	Reforçando	 esse
posicionamento,	Hall	(2002)	sugere	que	a	carreira	passe	a	ser	vista	como	a	experiência	subjetiva	do
indivíduo	nas	relações	que	estabelece	com	cada	trabalho	na	vida,	observando	igualmente	os	aspectos
subjetivos	e	objetivos	e	assumindo	os	altos	e	baixos	do	processo.
Hall	 (2002)	 também	 afirma	 que,	 tanto	 no	 entendimento	 popular	 quanto	 no	 científico,	 a	 carreira
pode	ser	classificada	em	quatro	significados	distintos,	a	saber:
carreira	 como	 avanço	 –	 é	 o	 conceito	 mais	 difundido,	 normalmente	 entendido	 como	 de
mobilidade	vertical	dentro	de	uma	organização;
carreira	 como	profissão	 –	 nessa	 definição,	 bastante	 difundida,	 algumas	 ocupações	 representam
carreiras	 e	 outras	 não.	 Profissões	 sujeitas	 a	movimentos	 progressivos	 e	 que	 conferem	 algum
status	ao	indivíduo,	tais	como,	advogados,	médicos,	professores	e	executivos	são	consideradas
carreira.
carreira	como	sequência	de	trabalhos	realizados	–	aqui	o	princípio	é	que	todos	os	trabalhadores
têm	carreira.	A	carreira	do	indivíduo	é	a	história	ou	a	série	de	posições	ocupadas	durante	a	vida.
Não	há	julgamento	de	valor	sobre	o	tipo	de	ocupação;
carreira	como	sequência	de	experiências	relativas	a	uma	função	–	essa	definição,	bastante	aceita
nas	ciências	sociais,	representa	a	forma	pela	qual	a	pessoa	experimentaa	sequência	de	atividades
e	trabalhos	ao	longo	da	vida.
Considerando	 esse	 leque	 de	 opções,	 nas	 palavras	 de	 Bendassoli	 (2009:388),	 carreira	 passa	 a
significar,	ao	mesmo	tempo:
emprego	assalariado	ou	atividade	não	remunerada;	pertencimento	a	um	grupo	profissional	(sindicalizado	ou	não)	ou	a	manifestação
da	mais	pura	 idiossincrasia	 (a	 carreira	de	um	artista);	 vocação	 (algo	que	 alguém	 faz	 com	comprometimento	 afetivo)	ou	ocupação
(algo	que	alguém	faz	por	necessidade	ou	obrigação);	posição	em	uma	organização	(associada	a	passagens	por	diversos	cargos	na
hierarquia	 institucional)	 ou	 trajetória	 de	 um	 indivíduo	 que	 trabalha	 por	 conta	 própria;	 uma	 fonte	 de	 informação	 para	 as	 empresas
alocarem	recursos	humanos	ou	então	um	roteiro	pessoal	para	a	realização	dos	próprios	desejos.
Podemos	dizer	que,	na	perspectiva	do	indivíduo,	a	carreira	engloba	o	entendimento	e	a	avaliação
de	 sua	 experiência	 profissional	 e	 é	 baseada	 em	 suas	 percepções	 e	 expectativas;	 na	 perspectiva	 da
organização,	 a	 carreira	 é	 gerenciada	 pela	 empresa,	 focando	 a	 ascensão	 de	 cargos	 dentro	 da
organização	 e	 engloba	 políticas,	 procedimentos	 e	 decisões	 ligados	 a	 espaços	 ocupacionais,	 níveis
organizacionais,	 compensação	 e	 movimento	 de	 pessoas,	 com	 ênfase	 nos	 aspectos	 tangíveis,	 tais
como	 salários,	status,	 promoções,	mobilidade	 de	 emprego	 (Van	Maanen,	 1977;	London	 e	 Stumpf,
1982).
Seguindo	essa	linha	de	raciocínio,	London	e	Stumpf	(1982)	esclarecem	que	as	duas	perspectivas	de
carreira	–	 indivíduo	 e	organização	–	precisam	ser	 conciliadas	dentro	de	um	contexto	de	 constante
ajuste,	 desenvolvimento	 e	 mudança.	 Bridges	 (1995)	 enfatiza	 que	 embora	 as	 atuais	 maneiras	 de	 se
trabalhar	exijam	novas	aprendizagens	e	habilidades	tecnológicas,	na	maioria	das	vezes	exigirão	algo
mais	 fundamental:	 a	 habilidade	para	 descobrir	 e	 realizar	 trabalho	num	mundo	 sem	empregos	 bem
definidos	e	estáveis.
Inspirados	por	essa	conjuntura,	podemos	depreender	que	as	mudanças	influenciaram	diretamente
as	 características	 exigidas	 dos	 perfis	 profissionais	 e	 o	 conceito	 de	 empregabilidade.	O	 fato	 é	 que,
conforme	destaca	Coelho	(2006:95),	o	“empregado	por	toda	a	vida	deveria	tornar-se	empregável	por
toda	a	vida”.
Com	 base	 no	 exposto,	 podemos	 afirmar	 que,	 de	 acordo	 com	 o	 conceito	 atual	 de	 carreira,	 a
responsabilidade	pela	construção	e	gestão	da	carreira	passa	a	ser	atribuída	ao	indivíduo,	ficando	para
as	organizações	o	papel	de	oferecer	oportunidades,	condições	e	desafios	que	permitam	a	aplicação
desses	 interesses	 e	 competências.	 Nesse	 sentido,	 ocorre	 uma	 mudança	 no	 contrato	 psicológico	 e
também	uma	ruptura	no	quesito	da	lealdade	permanente	do	indivíduo	com	uma	única	organização	e
na	diferenciação	entre	trabalho	e	emprego.
Trabalho	e	carreira	para	as	diferentes	gerações
Antes	 de	 iniciar	 esta	 seção,	 convidamos	 você,	 leitor,	 para	 refletir	 sobre	 sua	 relação	 com	 o
trabalho.	Entre	muitos	questionamentos	possíveis,	lançamos	três	questões	iniciais:	Qual	o	significado
do	trabalho	na	sua	vida?	O	que	o	estimula	a	trabalhar?	Seu	trabalho	depende	de	um	emprego?
Tomando	 emprestadas	 as	 palavras	 de	 Renato	 Russo,	 na	 letra	 da	 canção	 Música	 de	 trabalho,
gravada	pela	banda	Legião	Urbana	em	seu	último	disco	em	1996:	“Sem	trabalho	eu	não	sou	nada;	não
tenho	 dignidade;	 não	 sinto	 o	 meu	 valor;	 não	 tenho	 identidade	 [...]”,	 podemos	 afirmar	 que,
independentemente	das	motivações	 individuais	e	dos	novos	contratos	psicológicos,	no	mundo	pós-
moderno	o	trabalho	ainda	conserva	um	lugar	importante	na	sociedade.
Considerando	 a	 importância	 do	 trabalho	 para	 a	 sociedade	 e	 para	 os	 indivíduos,	 é	 fundamental
analisarmos	seu	sentido	e	o	 impacto	na	construção	das	carreiras,	considerando	as	perspectivas	das
diferentes	gerações.	Afinal,	na	visão	de	Costa	e	Campos	(2006:66),	“em	última	instância,	a	carreira
oferece	a	possibilidade	de	constituição	do	self	através	do	trabalho”.
Na	 verdade,	 não	 se	 trata	 de	 fazer	 comparações	 entre	 as	 gerações,	mas	 de	 compreender	 que	 as
experiências	históricas	e	sociais,	valores	e	crenças	podem	afetar	o	padrão	de	resposta	às	situações	e
assim	 influenciar	 as	 razões	 pelas	 quais	 as	 pessoas	 trabalham,	 seus	 objetivos	 e	 aspirações	 na	 vida
profissional	e	seus	comportamentos	(Smola	e	Sutton,	2002).
Mesmo	 cientes	 da	 ausência	 de	 consenso	 sobre	 essa	 delimitação	 temporal	 das	 gerações,	 e
concordando	com	o	posicionamento	de	Parry	e	Urwin	(2011)	acerca	da	necessidade	de	mais	estudos
que	 evidenciem	 as	 diferenças	 geracionais	 em	 valores	 de	 trabalho,	 assumiremos,	 neste	 livro,	 as
descrições	 geracionais	 criadas	 a	 partir	 da	 realidade	 norte-americana,	 após	 a	 II	 Guerra	 Mundial.
Nossa	decisão	está	baseada	em	dois	 referenciais:	nos	resultados	da	pesquisa	 realizada	por	Smola	e
Sutton	 (2002)	 com	 350	 baby	 boomers	 e	 geração	 X,	 em	 1974	 e	 1999,	 em	 que	 as	 pesquisadoras
encontraram	uma	mudança	nos	valores	de	trabalho,	a	exemplo	da	maior	valorização	da	vida	pessoal
e	menor	 sentimento	 de	 orgulho	 no	 trabalho;	 e	 nas	 pesquisas	 realizadas	 em	 diferentes	 continentes,
países	 e	 culturas	 que	 apontaram,	 de	 forma	 satisfatória,	 semelhanças	 com	 a	 categorização	 norte-
americana,	a	exemplo	dos	estudos	feitos	na	Europa	(D’Amato	e	Herzfeldt,	2008);	em	Taiwan	(Hui-
Chun	e	Miller,	2005);	na	Austrália	(Wong	et	al.,	2008;	Cennamo	e	Gardner,	2008)	e	no	Brasil	(Veloso,
Dutra	e	Nakata,	2008;	Reis	et	al.,	2010).
Apesar	 das	 variações	 nas	 datas	 propostas	 pelos	 diferentes	 autores,	 para	 efeito	 da	 nossa	 análise
consideraremos	a	classificação	das	gerações	adotada	por	Veloso,	Dutra	e	Nakata	(2008):	os	veteranos
são	as	pessoas	nascidas	entre	1925	e	1945;	os	baby	boomers,	os	nascidos	entre	1946	e	1964;	a	geração
X,	 os	 nascidos	 entre	 1965	 e	 1979;	 a	 geração	Y,	 aqueles	 que	 nasceram	 após	 1980;	 e	 a	 geração	 Z,
formada	por	pessoas	nascidas	a	partir	de	1994.
De	um	modo	geral,	os	veteranos	construíram	suas	carreiras	e	os	vínculos	com	o	trabalho	guiados
pela	 conformidade	 e	 sacrifício.	 Nos	 dias	 atuais,	 são	 vistos	 como	 uma	 geração	 avessa	 ao	 risco	 e
resistente	à	mudança	(Clare,	2009).
Já	 os	 baby	 boomers	 podem	 ser	 caracterizados	 como	 uma	 geração	 formada	 por	 pessoas	 que
presenciaram	 a	 guerra	 e	 os	movimentos	 feministas	 na	 luta	 por	 seus	 direitos.	 Essas	 pessoas	 foram
educadas	com	rigidez	em	relação	à	disciplina	e	à	obediência	e,	por	isso,	são	orientadas	ao	trabalho
em	 equipe,	 ao	 coletivo.	 Sua	 relação	 com	 o	 trabalho	 está	 pautada	 na	 lealdade	 e	 na	 busca	 pela
estabilidade.	É	 uma	geração	 interessada	 na	 aquisição	 de	 poder	 e	 status	 ao	 longo	 da	 carreira	 e	 em
recompensas	 extrínsecas	 em	 troca	 de	 seu	 comprometimento.	 Começa	 neles	 a	 valorização	 por
aspectos	 referentes	 ao	 bem-estar,	 à	 saúde	 e	 à	 qualidade	 de	 vida,	 mas	 possuem	 dificuldade	 para
equilibrar	a	vida	pessoal	e	a	profissional	(Smola	e	Sutton,	2002;	Cennamo	e	Gardner,	2008).
A	geração	X,	por	sua	vez,	é	a	geração	dos	filhos	de	pais	separados,	que	trabalhavam	fora	e	que
investiram	na	carreira.	Vivenciaram	os	avanços	tecnológicos	em	diversas	áreas,	sendo	mais	afeitos
às	mudanças	e	às	oportunidades.	Possuem	menor	lealdade	às	organizações,	são	menos	suscetíveis	à
autoridade	 formal	 e	 se	 interessam	 por	 desafios	 e	 melhores	 recompensas.	 Contudo	 são	 mais
preocupados	 com	 equilíbrio	 entre	 a	 vida	 pessoal	 e	 o	 trabalho	 e	 orientados	 por	 seus	 objetivos
pessoais	 (Cavazotte,	Lemos	 e	Viana,	 2012;	Cennamo	 e	Gardner,	 2008;	 Smola	 e	 Sutton,	 2002).	É	 a
geração	de	trabalho	que	inaugurou	o	sentido	da	carreira	portátil,	valorizando	mais	a	si	mesma	do	que
as	organizações	(Clare,	2009).
A	 geração	 Y,	 composta	 por	 filhos	 da	 geração	 X,	 é	 o	 segmento	mais	 jovem	 do	mercado	 atual.
Reconhecidos	 como	 a	 geração	 dos	 resultados	 e	 do	 questionamento,	 é	 composta	 por	 indivíduosacostumados	 a	 lidar	 com	 um	 número	muito	 grande	 de	 informações,	 fruto	 da	 era	 da	 criação	 e	 da
expansão	da	internet,	da	convergência	das	tecnologias,	da	mobilidade	e	da	explosão	das	redes	sociais,
sendo,	 portanto,	 mais	 afeitos	 à	 multidisciplinaridade	 e	 à	 interconectividade	 nas	 relações	 (Alsop,
2008;	Cavazotte,	Lemos	e	Viana,	2012;	Erickson,	2008;	Smola	e	Sutton,	2002).
Profissionalmente,	 os	membros	 da	 geração	Y	 são	 acostumados	 com	 as	mudanças	 e	 possuem	 o
desejo	de	assumir	responsabilidade	e	ter	um	rápido	crescimento	na	carreira.	Nesse	sentido,	assumem
maior	responsabilidade	e	se	sentem	responsáveis	pelo	próprio	desenvolvimento	profissional	(Alsop,
2008;	Huntley,	2006;	Munro,	2009).	Essa	geração	acredita	que	o	trabalho	não	é	um	lugar	a	que	você
vai,	mas	sim	aquilo	que	você	constrói	(Alsop,	2008).
E,	finalmente,	a	Z,	a	mais	recente	geração,	começa	agora	a	ingressar	no	mercado	de	trabalho.	A
letra	 Z	 vem	 do	 termo	 “zapear”,	 ato	 de	 trocar	 constantemente	 de	 canal	 (Tapscott,	 2010).	 É	 uma
geração	 global	 e	 diversificada,	 com	 pensamento	 imaginativo	 e	 lateral.	 Confiante,	 otimista	 e	 mais
ecológica,	 acredita	 que	 pode	 impactar	 o	mundo.	 De	 um	modo	 geral,	 possui	 senso	 de	 justiça	 e	 se
preocupa	com	os	problemas	sociais.	No	entanto,	é	mais	consumista,	individualista	e	autônoma,	capaz
de	executar	tarefas	múltiplas.	Nascida	após	o	advento	do	World	Wide	Web,	está	conectada	ao	mundo
digital	 24	 horas	 por	 dia.	 Busca	 oportunidades	 profissionais	 que	 ofereçam	 mais	 desafios	 e
crescimento,	 em	 um	 ambiente	 ágil	 e	 sem	 barreiras	 para	 a	 informação	 e	 a	 comunicação.	 Não	 se
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prende	 às	 convenções	 tradicionais	 de	 carreira	 e	 entende	 que	 a	 dimensão	 profissional	 tem	 papel
fundamental	para	a	formação	da	identidade	e	para	o	bem-estar	das	pessoas.
Nesse	sentido,	Tapscott	 (2010)	afirma	que	os	 jovens	da	geração	Z	estão	 transformando	 todas	as
instituições	 da	 vida	moderna	 e	 as	 relações	 sociais,	 substituindo	 uma	 cultura	 de	 controle	 por	 uma
cultura	 de	 capacitação,	 além	 de	 serem	 mais	 tolerantes	 perante	 a	 diversidade	 do	 que	 grupos	 mais
antigos,	como	os	baby	boomers	e	a	geração	X.
Consideramos,	assim	como	Bendassoli	(2009)	o	fez,	que	as	implicações	do	sentido	do	trabalho	e
das	carreiras	para	as	gerações	são	amplas	e	têm	relação	direta	com	as	contribuições	desenvolvidas	a
partir	 das	 disciplinas	 ligadas	 diretamente	 aos	 comportamentos	 e	 às	 relações	 humanas,	 tais	 como	a
sociologia	das	profissões,	a	psicologia	do	trabalho	e	a	administração.
Nesse	contexto,	caro	leitor,	sugerimos	que,	independentemente	da	geração	da	qual	você	faça	parte,
pense	na	forma	como	está	gerenciando	sua	carreira.	Até	que	ponto	o	coaching	e	o	mentoring	podem
lhe	ser	úteis?	Vamos	ver,	na	próxima	seção,	as	vantagens	e	os	desafios	dos	dois	processos.
Vantagens	e	desafios	de	cada	processo
Diante	do	exposto	neste	capítulo,	caro	leitor,	podemos	dizer	que	há	diversas	vantagens	na	adoção
de	 processos	 de	 coaching	 e	 de	 mentoring.	 Além	 da	 contribuição	 para	 o	 desenvolvimento	 de
competências	 e	 para	 a	 gestão	 de	 carreira,	 que	 ganhos	 podem	 ser	 obtidos	 com	 a	 adoção	 desses
processos?	É	o	que	veremos	a	seguir:
aprendizagem	–	além	da	possibilidade	de	acelerar	o	aprendizado	relacionado	às	atividades	do	dia
a	dia,	o	coaching	e	o	mentoring	despertam,	muitas	vezes,	a	capacidade	dos	indivíduos	de	aprender
a	aprender,	seja	por	meio	da	reflexão	inerente	aos	processos	ou	pela	interação	com	o	outro;
gestão	da	mudança	–	como	os	processos	já	têm	a	mudança	como	uma	variável	a	eles	inerente,	os
participantes	acabam	ficando	mais	abertos	a	novas	possibilidades,	exercitam	olhares	em	busca	de
alternativas	diferentes	e	aprimoram	a	capacidade	de	adaptação	a	situações	novas;
retenção	de	 talentos	 –	 investir	no	desenvolvimento	pessoal	 e	profissional	do	 funcionário	pode
gerar	ganhos	em	termos	de	produtividade,	de	desempenho	e	é,	também,	uma	forma	de	valorizar
os	 indivíduos,	 de	 mostrar	 o	 quanto	 são	 importantes.	 A	 possibilidade	 de	 permanecerem	 na
organização	 após	 a	 participação	 em	 programas	 de	 coaching	 ou	 de	 mentoring	 é	 maior,	 se
comparada	a	profissionais	que	não	tiveram	a	experiência;
relacionamento	 interpessoal	 –	 os	 dois	 processos	 tendem	 a	 gerar	 nos	 participantes	 maior
confiança,	 familiaridade	com	a	cultura	organizacional,	com	as	 relações	hierárquicas	 formais	e
informais,	entre	outros	aspectos,	o	que	pode	favorecer	o	relacionamento	entre	líderes	e	liderados
e	entre	pares.
Coaching	e	mentoring,	como	vimos,	são	processos	que	apresentam	diversas	vantagens	tanto	para	o
indivíduo	 quanto	 para	 as	 organizações.	 A	 adoção	 de	 tais	 processos,	 no	 entanto,	 não	 está	 imune	 a
desafios.	Você	 já	 parou	para	 pensar	 nisso,	 caro	 leitor?	Vamos,	 aqui,	 elencar	 alguns	 dos	 principais
desafios.	São	os	seguintes:
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tempo	para	obtenção	de	resultados	–	muitas	organizações	adotam	processos	de	mentoring	 e	 de
coaching	para	acelerar	mudanças	relacionadas	à	gestão	de	pessoas.	O	foco	é,	quase	sempre,	no
curto	prazo.	O	que	se	deve	considerar,	contudo,	é	que	são	processos	que	envolvem	objetividade,
razão,	 técnica,	 mas	 também	 subjetividade,	 emoção,	 comportamento.	 Envolvem	 pessoas.	 Lidar,
portanto,	 com	 a	 mudança,	 tanto	 no	 tempo	 do	 indivíduo	 quanto	 no	 do	 negócio	 constitui	 um
desafio;
escolha	do	processo	adequado	–	muitas	vezes,	as	necessidades	ainda	não	estão	claras,	ou	seja,	o
diagnóstico	 está	 incompleto	 ou	 indica	 ambiguidades,	 o	 que	 pode	 gerar	 dúvidas	 sobre	 qual
processo	deve	ser	adotado,	para	quem	oferecer,	de	que	 forma,	entre	outras	questões.	Definir	o
momento	mais	adequado	para	a	adoção	de	processos	de	mentoring	ou	coaching,	qual	deles	é	o
mais	indicado	para	a	situação	e	que	profissionais	devem	participar,	também	é	um	desafio;
relacionamento	mentor/mentorado	 ou	 coach/coachee	 –	 como	 todo	 relacionamento	 humano,	 os
processos	 de	mentoring	 e	 de	 coaching	 estão	 sujeitos	 a	 conflitos,	 problemas	 ligados	 a	 poder,
confiança,	ética,	entre	outros	aspectos.	Lidar	com	pessoas	em	uma	perspectiva	de	troca,	de	mão
dupla,	é	sempre	um	desafio;
integração	 entre	 o	 coach	 ou	 o	 mentor	 e	 a	 área	 de	 gestão	 de	 pessoas	 –	 muitas	 organizações
recorrem	 a	 processos	 de	 mentoring	 ou	 de	 coaching	 na	 tentativa	 de	 contribuir	 para	 o
desenvolvimento	 de	 competências	 de	 seus	 profissionais.	 Como	 sabemos,	 caro	 leitor,	 tanto	 o
mentoring	quanto	o	coaching	envolvem	parceria	entre	os	envolvidos	no	processo.	Incluir	a	área
de	gestão	de	pessoas	no	processo	é	algo	que	parece	óbvio,	mas	que	nem	sempre	acontece.	Não
raro,	 vemos	 processos	 de	mentoring	 ou	 de	 coaching	 ocorrendo	 isoladamente,	 sem	 alimentar
dados	 relativos	 a	 treinamento	 e	 desenvolvimento,	 gestão	 de	 desempenho	 ou	 outras	 dimensões
funcionais	da	gestão	de	pessoas.	Essa	integração	constitui,	assim,	mais	um	desafio;
interesses	 de	 mentorados	 ou	 coachees	 e	 das	 organizações	 –	 grande	 parte	 dos	 processos	 de
mentoring	e	de	coaching	ocorrem	de	maneira	 formal,	por	 iniciativa	da	organização.	Assim,	há
intenções,	ou	seja,	objetivos	e	metas	estabelecidos	para	o	profissional	participante	do	processo.
No	entanto,	descobertas	durante	o	processo,	sobretudo	o	de	coaching,	podem	levar	o	indivíduo
para	outra	direção,	diferente	do	que	havia	sido	planejado.	Manter,	portanto,	os	interesses	de	todas
as	partes	de	forma	convergente	é,	também,	um	desafio.
Os	 desafios	 dos	 processos	 de	coaching	 e	 de	mentoring	 não	 estão	 restritos	 ao	 que	 foi	 abordado
aqui.	Dependendo	da	cultura	e	do	momento	pelo	qual	a	organização	está	passando,	das	necessidades
geradoras	de	cada	processo,	entre	outros	fatores,	novos	desafios	podem	emergir.	Lidar	com	eles	é,
portanto,	tarefa	que	se	impõe.
Neste	 capítulo,	 apresentamos	 os	 principais	 aspectos	 da	 sociedade	 contemporânea	 e	 sua	 relação
com	 as	 mudanças	 no	 mundo	 do	 trabalho.	 Abordamos	 a	 questão	 dos	 modismosgerenciais	 e
contextualizamos	 o	 aparecimento	 e	 a	 disseminação	 dos	 processos	 de	 coaching	 e	 de	 mentoring.
Apresentamos	o	conceito	de	cada	processo,	bem	como	suas	diferenças.	Na	sequência,	discutimos	o
desenvolvimento	de	competências	e	a	gestão	de	carreiras	como	razões	principais	da	existência	dos
processos	em	questão.	Apresentamos,	ainda,	as	vantagens	e	os	principais	desafios	inerentes	aos	dois
processos.
Esperamos,	 leitor,	que	a	contextualização	e	o	trajeto	conceitual	aqui	apresentados	permitam	uma
proximidade	maior	com	os	temas	que	serão	aprofundados	nos	próximos	capítulos.
Do	 ponto	 de	 vista	 do	 indivíduo,	 seja	 qual	 for	 o	 caminho	 em	 termos	 de	 carreira,	 é	 preciso
identificar	 claramente	 o	 que	 se	 deseja,	 de	 modo	 que	 seja	 feito	 o	 correto	 investimento	 no
desenvolvimento,	 ampliando	 as	 possibilidades	 e	 chances	de	 sucesso,	 cujo	 fundamento,	 na	visão	de
Fleury	 e	 Fleury	 (1995),	 está	 na	 aprendizagem	 constante.	 Do	 ponto	 de	 vista	 da	 organização,	 é
importante	 realizar	um	diagnóstico	das	necessidades	relacionadas	à	gestão	de	pessoas	e	 ter	clareza
das	 ferramentas	 ou	 processos	 que	 podem	 ser	 indicados	 para	 cada	 situação,	 evitando,	 assim,	 o	 uso
indiscriminado	dos	processos	citados	e,	consequentemente,	os	problemas	ligados	ao	não	alcance	dos
objetivos	e	metas	planejados.
O	foco	dos	próximos	capítulos	será	na	apresentação	do	mentoring	e	do	coaching	como	apoio	aos
processos	 de	 aprendizagem,	 autoconhecimento	 e	 desenvolvimento	 dos	 indivíduos	 e	 das
organizações.
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2
Processo	de	mentoring
Mentoring.	Muitos	já	ouviram	falar.	Alguns	até	já	o	vivenciaram,	embora	talvez	não	soubessem	ao
certo	de	que	se	tratava.	Na	realidade,	o	nome	da	ação	em	si	não	tem	tanta	relevância,	até	porque	ela
sempre	aconteceu	sem	que	necessariamente	houvesse	uma	terminologia	específica.	O	que	importa,	de
fato,	são	os	resultados	que	esse	processo	pode	gerar	tanto	para	as	pessoas	quanto	para	organizações,
em	especial,	no	tocante	à	vida	profissional.	São	reflexões	e	direcionamentos	estratégicos	acerca	da
própria	 carreira,	 aconselhamentos	 sobre	 dilemas	 profissionais,	 posturas	 no	 desenvolvimento	 do
trabalho,	além	de	insights	que	advêm	do	processo	de	interação	entre	mentor	e	mentorado.
Neste	 capítulo,	 aprofundaremos	 as	 discussões	 sobre	 o	 processo	 de	 mentoring.	 Abordaremos
inicialmente	a	definição,	seus	objetivos	e	características.	Em	seguida,	trataremos	do	perfil	do	mentor
e	do	mentorado,	além	do	mentoring	B2B.	Na	sequência,	vamos	discutir	a	aplicação	do	mentoring	no
exercício	 da	 liderança,	 bem	 como	 os	 requisitos,	 as	 técnicas,	 as	 etapas	 e	 programas	 ligados	 ao
processo.	Por	fim,	abordaremos	seus	fatores	críticos	de	sucesso.
Definição	e	objetivos
Como	vimos	no	capítulo	1,	mentoring	 (mentoria)	 é	um	processo	de	aconselhamento	oriundo	de
indivíduos	 que	 detêm	 maior	 conhecimento	 e	 experiência	 que	 outros.	 O	 mesmo	 acontece	 entre
empresas	(mentoring	B2B).	A	seguir,	temos	algumas	definições	do	processo.
Mentoring	 é	 a	 ação	 na	 qual	mentor	 e	mentorado	 estabelecem	 um	 relacionamento	 amistoso	 na
busca	do	acolhimento	e	de	orientação	profissional	(Rego	et	al.,	2007).
Mentoring	é	uma	ferramenta	que	as	empresas	usam	para	 tornar	as	pessoas	que	nelas	 trabalham
profissionais	mais	maduros,	capazes	de	crescer	e	gerar	mais	valor	e	qualidade	para	os	negócios
(Bernhoeft,	2014:11).
Mentoring	 é	 a	 interação	mentor	 (conselheiro)	e	mentorado	 (mentee,	mentoree	ou	protégé)	 com
vistas	ao	aconselhamento,	ou	seja,	é	a	relação	entre	os	mais	experientes	e	aqueles	que	demandam
conselhos,	tendo	por	objetivo	o	crescimento	e	o	aprendizado	profissional.
Entendemos	que	mentores	e	mentorados	 sempre	existiram,	uma	vez	que	o	desejo	e	o	 ímpeto	de
aconselhar	 são	 inerentes	 às	 pessoas	 que	 gostam	 do	 ser	 humano	 e	 acreditam	 nele.	 Provavelmente
você,	leitor,	já	teve	algum	mentor	ou	atuou	com	tal.	Vamos	ver?	Pense	conosco.
Em	 algum	 momento	 de	 sua	 vida,	 alguém	 se	 aproximou	 de	 você	 a	 fim	 de	 escutá-lo,	 de	 obter
informações	 sobre	 alguma	 experiência	 sua,	 por	 conta	 de	 decisões	 a	 serem	 tomadas	 no	 âmbito
profissional	ou	pessoal?	Lembra-se	de	 ter	sido	procurado	para	que	emitisse	algum	tipo	de	parecer
informal	sobre	como	agir	em	situações	embaraçosas	no	ambiente	de	trabalho,	possíveis	escolhas	de
carreira,	entre	outros	tipos	de	aconselhamentos?	No	seu	dia	a	dia,	já	sentiu	uma	vontade	genuína	em
orientar	alguém,	quanto	ao	seu	desenvolvimento	de	carreira?	Se	a	resposta	for	positiva,	certamente
você	atuou	como	um	mentor.	Não	importa	para	quem	tenha	sido:	parente,	amigo,	colega	de	trabalho,
ou	para	qualquer	outra	pessoa.	A	intenção	e	a	atitude	do	aconselhamento	caracterizam	seu	empenho,
interesse	e	preocupação,	no	sentido	de	que	o	outro	seja	mais	assertivo	e	tome	decisões	mais	sábias.	O
contrário	 também	 é	 verdadeiro.	 Se	 em	 alguma	 ocasião	 você	 buscou	 conselhos	 similares	 em
momentos	de	dúvidas,	impasses	e	decisões	sobre	sua	carreira,	certamente	alguém	foi	seu	mentor	sem
que	o	tivesse	percebido.
Na	realidade,	todos	nós	provavelmente	tivemos	ou	temos	um	mentor.	Porém,	na	maior	parte	das
vezes,	isso	ocorre	de	maneira	que	nos	leva	a	pensar	que	estamos	simplesmente	recebendo	dicas.	Mas
se	observarmos	bem,	parte	dessas	dicas	foram	determinantes	em	algumas	escolhas	em	nossas	vidas.
Dessa	maneira,	alguém	atuou	como	um	possível	mentor.
É	importante	dizer	que	o	fato	de	ter	havido	um	mentor	na	sua	vida	não	significa,	necessariamente,
o	retorno	ao	mesmo	para	receber	novos	conselhos.	Podemos	descobrir	e	encontrar	novos	mentores,
em	áreas	e	segmentos	distintos.	Isso,	comumente,	acontece	por	conta	da	evolução	humana,	seja	ela	de
ordem	 social,	 profissional	 e	 intelectual,	 a	 qual	 gera	 demandas	 de	 aconselhamento	 de	 natureza
diferente	das	anteriores.	O	que	importa	é	que	os	mentores	encontrados	possam	contribuir	com	nosso
crescimento	 por	 seus	 conhecimentos	 e	 experiências	 mais	 abrangentes.	 Na	 mentoria	 não	 existe	 o
estabelecimento	 nem	 a	 exigência	 das	 seguintes	 premissas:	 (a)	 um	 número	mínimo	 ou	máximo	 de
encontros	 (sessões)	 exigidos	 à	 mentoria;	 (b)	 um	 espaço	 de	 tempo	 mínimo	 ou	 máximo	 entre	 um
encontro	(sessão)	e	outro;	(c)	o	retorno	ao	mentor	anterior;	(d)	vários	encontros.
Em	relação	à	frequência	da	mentoria,	ressaltamos	que,	por	vezes,	somente	um	encontro	casual,	ou
mesmo	 programado,	 pode	 ser	 decisivo	 para	 uma	 tomada	 de	 decisão	 de	 grande	 valor	 na	 vida	 do
indivíduo,	sem	que,	necessariamente,	existam	outros.
Em	 paralelo,	 é	 importante	 saber	 que,	 ao	 analisarmos	 os	 processos	 de	 mentoria,	 conseguimos
identificar	suas	distintas	tipologias,	a	saber:	(a)	natural;	(b)	intencional;	(c)	informal;	(d)	formal.
Em	 muitas	 situações,	 as	 referidas	 tipologias	 podem	 acontecer	 concomitantemente.	 Elas	 podem
também	ser	tratadas,	tal	como	Vergara	(2010)	o	fez,	como	sinônimos	em	casos	específicos:	mentoria
natural	e	informal,	assim	como	mentoria	intencional	e	formal.
Segundo	Vergara	 (2010),	 a	mentoria	 natural	 é	 uma	 responsabilidade	 espiritual	 e	 psicológica.	A
mentoria	intencional	diz	respeito	ao	propósito	organizacional	de	provocar	mudanças	em	seu	pessoal.
Não	é	difícil	a	compreensão	das	diferenças	entre	a	mentoria	natural	e	intencional,	pois	os	próprios
nomes	já	trazem	em	si	suas	respectivas	traduções.	Vamos	detalhá-los	conceitualmente	a	seguir.
A	mentoria	natural	 se	 estabelece	 sem	artifícios	de	ambas	as	partes.	Pode	acontecer	 em	qualquer
ambiente,	fora	ou	dentro	das	empresas.	Basta	que	haja	o	requisito	da	afinidade,	aquele	já	visto	antes,
lembra-se?	É	uma	relação	voluntária	que	nasce	pela	empatia	e	pela	vontade	de	ajudar	o	outro.	Nela,	a
posição	 de	 mentor	 e	 mentorado	 se	 estabelece	 pelas	 experiências	 e	 bagagens	 individuais	 a	 serem
oferecidas.
(a)
(b)
A	 mentoria	 intencional	 traz	 em	 si	 uma	 abordagem	 mais	 propositiva,	 e,	 por	 consequência,	 a
intenção	 de	 gerar	 o	 desenvolvimento	 das	 pessoas	 envolvidas.Isso	 não	 significa	 que	 a	 mentoria
natural	necessariamente	não	aconteça;	ao	contrário,	aliás,	ela	é	comum	em	diversos	cenários,	com	ou
sem	o	compromisso	institucional,	em	distintos	cenários	e	organizações.
Segundo	Hegstad	(1999),	a	mentoria	pode	ser	apontada	como	informal	ou	formal.	No	início	deste
capítulo,	mencionamos	que,	por	vezes,	elegemos	um	mentor,	e	somos	eleitos	como	mentorados.	Na
maior	parte	das	vezes,	 isso	ocorre	de	maneira	espontânea,	sem	que	ambos	percebam.	Isso	revela	a
mentoria	 informal,	 seja	 dentro	 da	 própria	 empresa,	 por	 gestores	 mais	 experientes,	 ou	 fora,	 nos
diversos	ambientes	de	convivência	profissional	e	humana.	Todavia,	esse	tipo	de	mentoria	não	possui
uma	proposição	de	aconselhamento	estruturada,	o	que	denota	um	estilo	de	ação	predominantemente
particular	 e	 ainda,	 por	 vezes,	 carente	 de	 técnicas	 e	 tempo	 suficiente	 ao	 amadurecimento	 do
mentorado.
No	 tocante	à	mentoria	 formal,	ela	está	associada	a	um	processo	de	aconselhamento,	estruturado
com	início,	meio	e	fim,	e	reuniões	marcadas	com	antecedência.	Ocorre	tanto	dentro	quanto	fora	da
empresa,	sempre	respeitando	os	princípios	da	individualidade	e	confidencialidade,	e	se	subdivide	em
dois	tipos,	como	veremos	a	seguir:
quando	o	mentor	abraça	a	mentoria	como	atividade	profissional,	devido	aos	conhecimentos	e
experiências	 adquiridos	 ao	 longo	 de	 sua	 carreira,	 para	 o	 aconselhamento	 de	 outros
profissionais.	 É	 uma	 atividade	 remunerada,	 como	 outra	 qualquer,	 e	 pode	 ser	 realizada	 para
pessoas	 físicas	 e	 jurídicas.	 Atualmente,	 temos	 empresas	 especializadas	 no	 mercado	 que
oferecem	a	mentoria	em	questão	aos	seus	clientes;
quando	 as	 empresas	 criam	 programas	 de	 mentoria	 interna	 ou	 externa,	 e	 estes	 se	 tornam
obrigatórios	 com	 foco	 em	 resultados.	Dessa	 forma,	 o	 funcionário	 tem	 de	 se	 organizar	 e	 se
estruturar	para	que	o	processo	de	aconselhamento	supra	as	expectativas	do	negócio.
No	próximo	tópico	abordaremos	com	maiores	detalhes	os	programas	de	mentoria	nas	empresas.
A	mentoria,	em	princípio,	não	é	como	um	processo	de	coaching,	que	exige	uma	série	de	sessões
durante	um	determinado	período	para	o	desenvolvimento	de	uma	competência.	No	entanto,	quando	se
trata	de	um	processo	de	mentoria	formal,	ligado	à	empresa,	ou	da	aquisição	individual	da	prestação
de	 um	 serviço	 de	 aconselhamento	 profissional,	 estes	 normalmente	 costumam	 ter	 uma	 frequência,
podendo	 esta	 ser	 quinzenal,	mensal	 ou	 semestral,	 conforme	 o	 acordado	 entre	 ambas	 as	 partes.	Na
próxima	 seção,	 vamos	 explorar	 as	 características	 da	mentoria	 e	 alguns	 casos,	 a	 fim	 de	 ilustrar	 o
conteúdo	apresentado.
Características	do	mentoring
O	processo	de	mentoria	ganha	a	cada	dia	mais	força	e	destaque	no	meio	empresarial.	Comumente,
mentorados	buscam	esse	processo	objetivando	acelerar	 seu	 ritmo	de	aprendizagem	e	evolução	nas
organizações,	 além	 do	 maior	 aproveitamento	 das	 oportunidades	 existentes,	 assim	 como	 um
incremento	em	suas	carreiras,	por	meio	de	aconselhamentos	com	profissionais	que	se	transformaram
em	referência	em	seus	âmbitos	de	atuação	(Rego	et	al.,	2007).
O	 mentoring	 se	 caracteriza	 por	 um	 conjunto	 de	 recomendações	 de	 apoio	 e	 ajuda	 que,
frequentemente,	vem	de	alguém	que	já	tenha	vivenciado,	ou	não,	os	conflitos	do	outro.	Entretanto,	o
mentor	possui	uma	senioridade	profissional	e	uma	bagagem	de	vida	que,	certamente,	o	mentorado
deseja	um	dia	alcançar.
Há	quem	pergunte	se	o	mentoring	é	um	processo	de	mão	única.	No	sentido	do	aconselhamento,	a
resposta	 pode	 ser	 sim.	 Porém,	 no	 sentido	 de	 aprendizado	 humano,	 a	 resposta	 é	 não.	 A	 interação
humana,	 por	 si	 só,	 traz	 alguma	 reflexão,	 ou	mesmo	 aprendizado	 para	 ambas	 as	 partes.	O	mentor
também	aprende	com	o	mentorado,	 já	que	não	existem	seres	humanos	prontos.	Entretanto,	pode-se
afirmar	 que	 somente	 aqueles	 que	 possuem	 uma	 bagagem	 maior	 de	 sabedoria,	 conhecimento	 e
experiência	estão	preparados	ao	exercício	da	mentoria.
Conforme	visto	no	capítulo	1,	são	comuns	práticas	de	coaching,	mentoring	e	counseling	na	gestão
de	 pessoas.	 Elas	 são	 importantes	 por	 seus	 efeitos	 diferenciados	 na	 condução	 da	 carreira	 dos
profissionais	 envolvidos.	 Mas,	 como	 alertamos,	 leitor,	 algumas	 dessas	 práticas,	 por	 vezes,	 são
utilizadas	e	ofertadas	indevidamente.
Os	 referidos	 processos	 muito	 se	 confundem,	 pois	 apresentam	 semelhanças,	 mas,	 também,
diferenças.	 Quando	 nos	 referimos	 ao	 mentoring	 e	 ao	 counseling,	 por	 exemplo,	 referimo-nos	 a
práticas	 com	 origem	 na	 mesma	 família,	 a	 do	 aconselhamento.	 Contudo,	 quando	 falamos	 em
coaching,	distanciamo-nos	dos	demais	processos.	A	fundamentação	do	coaching	repousa	no	princípio
da	 maiêutica	 socrática,	 ou	 seja,	 por	 meio	 de	 perguntas	 e	 análise	 das	 respostas,	 de	 maneira
consecutiva,	o	indivíduo	é	levado	à	reflexão	sobre	si	mesmo	e	ao	encontro	de	todas	as	respostas	em
si	mesmo.	Não	há	aconselhamento	nesse	processo.	Os	meios	e	as	 técnicas	de	desenvolvimento	são
diferentes	 dos	 demais.	 Podemos	 dizer	 que	 são	 similares	 em	 sua	 raiz,	 ou	 seja,	 têm	 origem	 no
sentimento,	na	busca	e	na	ação	no	sentido	de	contribuir	com	o	crescimento	pessoal	ou	profissional,
porém,	com	abordagens	distintas.	É	válido	ressaltar	que	o	profissional	deve	tomar	cuidado	para	não
se	 deixar	 levar	 pelos	 apelos	 corporativos,	 de	 mercado,	 ou	 mesmo	 pelos	 modismos.	 Precisamos
saber,	 de	 fato,	 quais	 são	 as	 nossas	 demandas.	 A	 escolha	 do	 processo	 adequado	 à	 nossa	 realidade
implica	assertividade	decisória	em	nosso	autodesenvolvimento.	Vale,	portanto,	a	reflexão.
Para	 ilustrar	 os	 principais	 processos	 citados,	 leitor,	 apresentamos	 a	 seguir	 dois	 casos	 reais	 que
podem	lhe	ser	úteis	para	perceber	as	diferenças.
Caso	1
Pedro,	gerente	da	área	de	tecnologia	da	informação	(TI)	de	uma	corporação	de	médio	porte,	decidiu	montar	um	negócio,
em	2009.	Entretanto,	não	somente	sua	formação,	como	sua	atuação	foram	sempre	muito	técnicas.
Pedro	já	era	funcionário	dessa	empresa	há	13	anos.	Sempre	atuou	na	mesma	área.	Entrou	como	assistente	de	TI	e
por	seu	esforço	cresceu	a	ponto	de	se	transformar	em	gerente	da	área.	Foram	muitos	os	desafios,	mas	ele	sentia	que
trabalhava	muito	para	o	reconhecimento	interno	existente.	A	ideia	de	enviar	currículos	e	tentar	uma	oportunidade	em	outra
empresa	sempre	o	acompanhou.	No	entanto,	ele	hesitava,	porque	sempre	teve	o	sonho	de	abrir	um	negócio.	Mas	como?
Para	 isso	 teria	que	deixar	seu	emprego	atual.	E	como	seria	a	sobrevivência	até	o	negócio	prosperar?	Além	disso,	não
tinha	experiência	alguma	em	negócios.	As	únicas	coisas	de	que	dispunha	eram	o	grande	sonho	e	o	know-how	da	mãe	em
produzir	alimentos	sem	glúten.	Sonhava	em	montar	uma	pequena	fábrica	e,	devido	à	grande	procura	do	círculo	minúsculo
de	clientes	de	sua	mãe,	certamente	o	caminho	seria	promissor.
Frente	a	esse	impasse,	Pedro	ao	conversar	com	um	amigo,	diretor	em	outra	empresa,	recebeu	a	sugestão	de	procurar
um	 serviço	 de	mentoring	 que,	 provavelmente,	 o	 ajudaria.	 Durante	 o	 processo	 de	mentoria	 foi	 traçado	 um	 sistema	 de
aconselhamento	quinzenal,	em	que	Pedro,	o	mentorado,	após	cada	encontro	estaria	colocando	em	prática	os	conselhos
recebidos.	Pedro	decidiu	montar	a	 fábrica	em	paralelo	ao	seu	 trabalho,	até	que	ela	pudesse	garantir	 sua	sobrevivência
mínima	e	dos	familiares	envolvidos.	Nesses	encontros	de	mentoria,	foram	traçados	objetivos,	metas	e	estratégias	com
prazos	e	estabelecimento	de	prioridades,	ou	seja,	um	plano	de	ação	do	novo	negócio,	porém	com	aconselhamento	de
quem	já	o	tinha	vivenciado.	O	negócio	começou	em	uma	casa	alugada,	e,	em	2013,	fez	a	aquisição	de	um	prédio	próprio.
Em	 2014,	 possui	 cerca	 de	 70	 funcionários.	 Pedro	 pediu	 desligamento	 da	 empresa	 em	 2012,	 e	 ainda	 hoje,	 quando
necessário,	consulta	seu	mentor	para	conselhos	pontuais.	Ele	brinca	e	diz:	“Esse	é	o	meu	guru!”.
Caso	2
Yves	chegou	aos	30	anos,	bastante	pressionado	não	somente	pela