Fichamento Ranbaxy

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso
Rodrigo Cezar Marques
Trabalho da Disciplina: Economia Empresarial
Professor: Ronald Paschoal
Rio de Janeiro
2017
TÍTULO: Economia Empresarial
CASO: Reposicionando a Ranbaxy
REFERÊNCIA: KOTHAVALA, K; GHEMAWAT, P. Reposicionando a Ranbaxy. Harvard Business School, 1998
TEXTO: Premiados no segundo semestre de 1995 pelo excelente desempenho nas exportações na área de pesquisa, os Laboratórios Ranbaxy LTDA começam a se destacar no setor farmacêutico indiano, e com duas décadas de existência a empresa alcançou o segundo lugar entre as dez maiores empresas do país, com 3,8% do mercado conta 5,5% da Glaxo, sua concorrente direta.
O Dr. Parvinder Singh, CEO da empresa, arquitetava uma meta bastante ambiciosa de tornar a Ranbaxy uma empresa farmacêutica internacional voltada para a pesquisa e com valores de vendas chegando em U$$ 1 bilhão até 2003. Para isso a empresa teria que crescer acima de 20% nas vendas, e também uma expansão no escopo de atuação em diferentes direções do mercado. No entanto, esses planos foram revisitados quando a Cipla, uma concorrente direta superou a Ranbaxy em sua participação de mercado em pouco mais de 0,1% e 0,2%.
Em março de 1995, a indústria farmacêutica indiana registrava uma receita de aproximadamente U$$ 3 bilhões, tornando a Índia o décimo segundo mercado farmacêutico do mundo, mesmo assim, a participação indiana no mercado mundial era apenas um pouco superior a 1%, embora sua população tivesse ultrapassado os 16% na participação mundial.
O reduzido gasto per capita indiano em produtos farmacêuticos se dava a baixa renda per capita da Índia. O baixo valor per capita das vendas era explicado basicamente pelo baixo valor que era vendido os produtos, ficando entre os mais baixos do mundo.
Dentre as razões históricas pelos baixos preços, a mais significativa era a Drug Price Control Order (DPCO). A versão de 1987 do DPCO estabelecia adicionais máximos de 75% a 100% sobre os custos de produção para os preços domésticos de 143 drogas básicas consideradas essenciais. O governo demorava para ajustar os preços quando os custos de produção aumentavam, o que era comum em cenários com índice médio de inflação de 10%.
Devido a uma série de isenções concedidas pelo governo, o DPCO influenciava uma concorrência non price. Junto da lei de patentes de 1970, o país encorajava as empresas a trabalhar com a engenharia reversa de drogas importadas, ao invés de desenvolver novos produtos. Como resultado, os gastos com P&D na Índia eram extremamente baixos quando comparados com países como o Japão e EUA. Devido a esses fatores, as empresas de pequeno porte se beneficiavam, pois pagavam menos impostos, as normas de condições de trabalho eram menos rigorosas e a isenção do DPCO, enquanto as empresas de grande porte eram obrigadas a obter autorizações para qualquer tipo de modificação em qualquer ponto de sua companhia. Como resultado, mais de 20 mil empresas farmacêuticas foram registradas na Índia, mas apenas 6 ou 7 mil operavam de fato.
Em 1970, as políticas governamentais influenciavam diretamente nas relações internacionais da indústria farmacêutica no país, fazendo com que o governo restringisse as empresas estrangeiras, fazendo assim com que estás empresas não pudessem obter o mesmo crescimento de mercado como as empresas locais, reduzindo desta forma a participação de empresas multinacionais no mercado indiano de 80%, em 1970, para aproximadamente 35%, em meados de 1990.
Enquanto a previsão da taxa de crescimento para o mercado farmacêutico na Índia, era de 15%, a mesma taxa do setor mundial era 10%, isso se dava muito ao aumento da população e dos níveis da renda per capita, melhoria na infraestrutura e a maior conscientização sanitária. Além disso, reformas regulatórias que iam do relaxamento no controle dos preços até mesmo nas restrições impostas a concorrência poderiam acontecer, ligadas a uma liberalização geral da economia indiana iniciada em 1991.
Depois de mais duas décadas tendo um resultado decrescente, a rentabilidade média da indústria farmacêutica apresentava sinais de melhora nos anos 90.
No fim, o aumento do preço de alguns produtos era compensado através da redução de outros e também pelos acréscimos na capacidade ociosa por empresas de médio e pequeno porte.
Em um conjunto de mudanças políticas, as exigências por licenças de capacidade estavam abolidas, limitando o uso de algumas drogas, levantando assim, a redução das restrições aos investimentos estrangeiros. A expectativa da participação da Índia no GATT, consolidasse o aumento da presença de companhias multinacionais no país, trazendo consigo um acordo referente ao reconhecimento de patente, o TRIPS. No entanto, os efeitos do GATT eram debatidos com força por aqueles que alertavam para um cenário caótico de aumento dos preços de drogas explodiriam, destruindo a indústria farmacêutica, e aqueles que apoiavam, tentavam mostrar um cenário bem diferente, levando como pontos positivos a pesquisa e o desenvolvimento da indústria em uma relação simultânea de concorrência perfeita, digamos assim.
Em um comparativo ao Japão, os preços das drogas no varejo eram extremamente altos, garantindo assim uma margem de lucro para os fabricantes, e os pacientes japoneses pagavam apenas 10% do preço das drogas, enquanto os 90% restantes eram recolhidos pelas seguradoras ou Estado. Podemos denominar tal manobra como um cartel, onde ninguém saía e ninguém entrava com facilidade, enquanto um ganhava hoje, outro ganharia amanhã.
A partir da década de 70 e 80, esta política começava a ser revisada pelos órgãos responsáveis, tornando possível em que pela primeira vez uma empresa estrangeira pudesse tomar o controle de uma empresa listada na primeira seção da bolsa de Tóquio. Em contrapartida, as empresas japonesas aumentaram seus investimentos em P&D, tornando-se assim maiores até mesmo que os norte-americanos no que diz respeito à parcela de novas entidades químicas.
Em 1995, a Ranbaxy conta com um portfólio bem menor do que seus concorrentes, e com uma baixa pulverização do resultado dos produtos sobre a venda total, no entanto, a Índia ainda absorvia 56% das vendas farmacêuticas da Ranbaxy, enquanto em outros continentes a representação de mercado da Ranbaxy não era tão alta assim.
A Ranbaxy estimava um custo de capital bem mais baixo quando comparado aos custos de instalações norte-americanas, e também uma grande diferença entre a matéria prima, e procedimentos de certificação faziam totais diferenças nas práticas de produção exigidas para competir em países mais desenvolvidos.
A estratégia de marketing da Ranbaxy era criada a partir do mercado indiano, onde era forte, porém, seu objetivo final era expandir sua marca da mesma forma em outros países em desenvolvimento, e não em países já desenvolvidos, onde o foco estava em produtos genéricos e princípios ativos.
No mesmo ano de 1995, a Ranbaxy gastava 366MM em P&D, representando 5% de suas vendas, enquanto em média, seus concorrentes gastavam de 1% a 2%. Investimentos com P&D iniciaram em 1979, mas a grande novidade foi quando a Ranbaxy lança o cefaclor, tornando o antibiótico mais vendido no mundo. Nos próximos anos a gerência sabia que a habilidade já comprovada na sintetização de produtos químicos aumentava suas chances de sucesso comercial com o desenvolvimento de processos produtivos bem acima das probabilidades de êxito. A expectativa a longo prazo era de que a Ranbaxy desenvolvesse novas drogas através de pesquisa básica, para qual 20% do orçamento de P&D eram destinados.
Estudava-se também uma melhor estratégia em reduzir as despesas com folha de pagamento, mas sem alterar a produção, pois as despesas com capital humano chegavam a 25% das despesas de P&D e outros 20% a 25% eram despesas de administração geral, também ligadas aos gastos de pessoal.
Entre os anos de 1985 e 1995, os lucros da Ranbaxy aumentaram em 30 vezes, ultrapassandoa marca de U$$1,0 bilhão. No entanto, lucros saudáveis e taxas de retenção acima de 80% ajudavam, mas a maior parte de recentes acréscimos para o fundo dos acionistas era consequência das emissões de novas ações.
V.K. Kaul, principal executivo financeiro da Ranbaxy, estipulava que um retorno de 16% sobre os investimentos seria razoável como objetivo global. Operadores de mercado previam que as vendas e os lucros da Ranbaxy podiam crescer a taxas anuais de, respectivamente, 20% a 25% e 30% a 35%, ao longo de 1998.
A diferença entre a Ranbaxy e outras companhias, se dava com relação a dimensão geográfica, onde a área de operações financeiras foram reagrupadas em quatro regiões estrategicamente fixadas como unidades de negócio.
Em relação a taxa de rotatividade, a Ranbaxy girava em torno de 8%, comparada com a de 12% a 15% de outras empresas farmacêuticas indianas. Existia uma estrutura organizacional aberta e equivalente aos cargos e responsabilidades. No topo desta estrutura o Comitê Administrativo, composto por nove membros.
 
LOCAL: Biblioteca Universidade Estácio de Sá