Fichamento do Case "Reposicionando a Ranbaxy" da Harvard Business of School ESTÁCIO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM 
GESTÃO FINANCEIRA 
E CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso
Aluno
Ricardo Santos Teixeira (201705017101)
Disciplina: Economia Empresarial.
Tutor: Prof.ª Marcia Glycerio do Espírito Santo.
Porto Alegre
2017
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Estudo de Caso: Reposicionando a Ranbaxy | Harvard Business School
No caso estudado, o do Laboratório Farmacêutico Ranbaxy, analisam-se os esforços e
obstáculos enfrentados pela maioria das empresas na economia globalizada — com início no fim do
século XX —, que começa a atingir gradualmente os países em desenvolvimento. Essa globalização
resultou, para companhias como a Ranbaxy, em aspirações de atuação internacional.
À altura dos anos 80, já era uma empresa consolidada no mercado indiano. Fundada em 1962,
alcançou resultados muito favoráveis financeira e operacionalmente, figurando entre as dez maiores
companhias farmacêuticas do país sul-asiático: entre 1985 e 1995, viu suas vendas aumentarem dez
vezes; no mercado interno, era a segunda entre as indústrias farmacêuticas domésticas, detendo 3,8%
de participação, além de liderar em exportações e P&D (pesquisa e desenvolvimento).
Sob a liderança do CEO Dr. Parvinder Singh, a Ranbaxy — 16ª maior companhia indiana —
passou a traçar uma missão à altura de seus objetivos: tornar o laboratório uma “empresa
farmacêutica internacional voltada para a pesquisa, com vendas de US$ 1 bi até 2003”. Para alcançar o
objetivo, Dr. Singh previa a necessidade de crescimento acima de 20% nas vendas e a ampliação da
atividade, com a produção de novos princípios ativos e a inovação em medicamentos.
Em 1995, entretanto, houve um aparente retrocesso quando a Cipla, sua concorrente, obteve
participação no mercado superior à Ranbaxy. Esse evento acarretou em reflexão mais prudente acerca
dos projetos e aspirações da Ranbaxy. Nesse ano, o mercado farmacêutico indiano era o 12º maior do
mundo, entretanto, sua participação percentual no mercado global era de apenas 1%, enquanto sua
população compunha 16% daquela de todo o mundo. Isso se devia a fatores relacionados a condições
socioeconômicas e culturais: uma renda per capita notavelmente baixa; escasso acesso a
medicamentos e saúde, principalmente nas zonas remotas e rurais; além de uma cultura tradicional de
remédios rudimentares à base de ervas.
Os gastos com saúde representavam uma parcela muito pequena do PIB e apenas 5% dos
indianos tinham acesso a planos de saúde. Esses fatores, além de uma forte política estatal
regulatória, culminaram em preços muito baixos dos medicamentos, que custavam de 1/5 a 1/10 do
que nos Estados Unidos. A preocupação escassa com a inovação em saúde pública, tanto por parte do
poder público quanto do mercado, causou investimento insignificante em pesquisa, que representava
apenas 2% das vendas, em comparação com 10% a 15% nos países desenvolvidos.
Os custos pequenos de produção e baixa exigência para certificação e aprovação criaram outro
problema: a alta fragmentação da indústria farmacêutica, resultado, em parte, da grande intervenção
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das políticas governamentais para fomentar laboratórios pequenos. Havia a desconsideração às
convenções internacionais de patentes de produto e limitação ao capital vindo do exterior, o que
desestimulava a atuação estrangeira no mercado indiano.
Essa situação começou a se inverter a partir da década de 90, com um processo de
liberalização da economia — a exemplo do Japão —, que trouxe ao fim a fixação dos preços dos
medicamentos e restrições a investimentos estrangeiros; ademais, a Índia passou a reconhecer as
patentes de produto, não apenas de processo, o que dinamizou a concorrência. A derrocada das
restrições ocasionou desenvolvimento do setor, que passou a inovar e se atentar à pesquisa,
ocorrendo a entrada de investidores estrangeiros. Esses fatores, aliados ao incremento da população,
crescimento da renda, maior conscientização sanitária e infraestrutura, geraram crescimento do
mercado farmacêutico interno em 15%, em comparação com a média mundial de 10%.
Nesse contexto favorável interno, a Ranbaxy finalmente teve a oportunidade de atingir suas
pretensões de internacionalização. Um dos principais elementos dessa facilidade foram os baixos
custos de capital na Índia, significativamente mais baixos que em países desenvolvidos; assim, apesar
de ter que se adequar a padrões internacionais de qualidade, seus baixos custos de capital
mantiveram sua margem operacional, até mesmo devido a aquisição de plantas químicas em outros
países, como a Malásia. 
Anteriormente, a Ranbaxy — que tinha metade de suas vendas realizadas no exterior —
exportava, principalmente, para outros países em desenvolvimento e antigos países socialistas; com a
aliança global firmada com a Eli Lilly, teve a oportunidade de adentrar o mercado dos países
desenvolvidos. Entretanto, viu que, para manter-se competitiva, não mais era suficiente a exportação
majoritária de princípios ativos: havia de investir em P&D para desenvolver novos medicamentos
finais, patenteá-los (como no caso do Cifran) e exportá-los. Dessarte, passou a investir em produção e
marketing no exterior, até mesmo para suplantar o estigma e a má reputação da etiqueta “made in
India” nos seus países-alvo, buscando torná-la sinônimo de qualidade e confiabilidade.
Constatou-se, também, no cenário de uma economia globalizada e flexível, a importância da
adoção de estruturas modernas de gestão descentralizada e planejamento estratégico, com a
utilização da tecnologia da informação para informar os executivos e gerentes na tomada de decisões;
isso implica, também, o investimento em capital humano de instrução técnico-científica avançada.
Assim, pôde-se realizar o objetivo do Dr. Singh, qual seja, o de “fortalecer empreendimentos
internacionais sem sacrificar sua posição doméstica”.
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