Fluxos JIC e JIT na Administração

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ADMINISTRAÇÃO, 
SISTEMAS E 
AMBIENTE 
AULA 5 
Prof. Daniel Weigert 
Cavagnari 
 
 
 
 
Conversa inicial 
Olá, seja bem-vindo(a)! 
Esta é a Aula 5 da disciplina Administração, Sistemas e 
Ambiente do curso de Administração de Empresas. Estudaremos 
os seguintes assuntos neste encontro: 
 Fluxos JIC e Fluxos JIT 
 Lean Manufacturing 
 Estrutura Divisionalizada 
 
Contextualizando 
Introdução 
Seguindo o ditado que diz “melhor sobrar do que faltar”, a 
tendência é considerar que um estoque farto seria sinônimo de 
uma empresa próspera e bem administrada. 
Mas nem sempre isso é verdadeiro e eficiente a longo prazo! 
Você tem ideia do motivo? Vamos ver um exemplo a seguir! 
Imagine que você possui uma montadora de bicicletas. Para 
fabricar cada bicicleta é necessário o seguinte conjunto de 
peças: 
1 guidão 1 selim 2 pedais 
1 quadro 1 jogo de roda dianteira 1 jogo de roda traseira 
Dessa forma, você faz a compra das peças e recebe o seguinte 
carregamento do seu fornecedor: 
10 guidões 15 selins 10 pedais 
5 quadros 5 jogos de rodas dianteiras 4 jogos de rodas traseiras 
 
É possível montar 4 bicicletas completas, pois temos apenas 4 
rodas traseiras. No final, teremos em estoque, já considerando 
que um guidão e um selim tenham apresentado defeito e sido 
substituídos: 
4 guidões 10 selins 2 pedais 
1 quadro 1 jogo de roda dianteira 0 jogos de rodas traseiras 
 
Parece pouco? Mas, se para montar 4 bicicletas sobram tantas 
peças, imagine uma quantidade de, digamos, 4 mil! Vejamos um 
processo melhor a seguir! 
Você não tem estoques e para iniciar sua produção, negocia os 
lotes de entregas com seus fornecedores. O lote inicial pode ser 
o mesmo do anterior. Mas desta vez você irá fabricar 15 
bicicletas e não 4. Vejamos nosso estoque inicial: 
10 guidões 15 selins 10 pedais 
5 quadros 5 jogos de rodas dianteiras 4 jogos de rodas traseiras 
 
Ao iniciar a fabricação da quarta bicicleta, no lugar da caixa de 
peças você encontra um cartão dizendo: “Acabou a roda 
traseira”. Você envia o cartão ao seu fornecedor de rodas 
traseiras e ele lhe envia mais 4. 
Após fabricar 4 bicicletas, temos o seguinte quadro: 
4 guidões 10 selins 2 pedais 
1 quadro 1 jogo de roda dianteira PEDIR RODAS TRASEIRAS 
 
Monto a quinta bicicleta e nas caixas de quadros e de rodas 
dianteiras, um cartão para cada produto. Envio um cartão para 
 
 
cada fornecedor e continuo a fabricação. Meu estoque para a 
montagem de 5 bicicletas seria: 
3 guidões 9 selins 1 pedal 
PEDIR 
QUADRO 
PEDIR RODAS 
DIANTEIRAS 
3 jogos de 
rodas traseiras 
 
Enfim, note que, conforme eu necessite de matéria-prima, será 
reposta apenas a peça que eu necessitar! Esse processo é 
conhecido como Kanban. A Toyota, grande montadora japonesa 
de veículos, percebeu essa necessidade a mais de 60 anos atrás 
e lançou seu próprio sistema Toyota de fabricação enxuta, que 
permitia a produção de “apenas o necessário naquele momento” 
(just-in-time). 
 
Problematização 
Primeiramente, leia o artigo a seguir e depois avalie as questões 
propostas. 
http://veja.abril.com.br/noticia/economia/montadoras-dao-folgas-
coletivas-para-reduzir-estoques/ 
1. Apresente pelo menos três motivos pelos quais essas 
empresas, sempre tão cautelosas nos seus custos, estão 
abarrotadas de estoques. Questões estruturais e 
conjunturais são claras e se hoje os estoques estão altos, 
como estarão no futuro? Descreva esse futuro. 
2. Neste mesmo período no ano passado, em relação à 
notícia, automóveis vendiam, bem e custavam caro. Hoje 
estão baratos. A questão é, até quando você calcula que 
estarão em promoção? Subirão de preço? Por quê? 
Confira o feedback acessando o material on-line! 
 
Fluxos JIC e fluxos JIT 
Imagine a seguinte situação para a fábrica de bicicletas citada no 
início da aula: 
Você entra em contato com os fornecedores e diz a eles que 
todo o processo produtivo será controlado através de kanban e 
com a logística ligada diretamente à sua fábrica, mas de 
responsabilidade deles. 
Diz ainda que eles devem produzir e entregar apenas aquilo que 
for necessário, dentro das necessidades da sua fábrica, 
exatamente como rege o just-in-time. Será uma boa ideia? 
Confira os argumentos contrários e favoráveis à decisão: 
Boa ideia! Ao menos se você tem uma demanda alta do seu 
produto no mercado, ou pelo menos qualificada para uma grande 
produção. E mesmo que você não produza em altíssima escala, 
seu fornecedor pode dispor dessa capacidade, atendendo você 
em lotes medidos, dentro da sua região de negócios. Esse é o 
conceito de cooperativa, onde pequenos compram e vendem 
em lotes maiores, como uma grande empresa. 
Má ideia, pois você tem consciência de que sua produção não é 
grande o suficiente para sustentar seu fornecedor nesses 
moldes. 
 Para o sistema de produção enxuta, Lélis também observa os 
métodos de produção puxado (pull) e empurrado (push). 
Método puxado ou pull: Também conhecido como “Sistema de 
Produção sob Encomenda” 
 
 
Você produz conforme a necessidade ou desejo do cliente. 
Exemplo, em uma panificadora ou confeitaria, o cliente 
encomenda um bolo ou doce, conforme sua necessidade. A 
partir desse pedido é efetuada a produção. 
Método empurrado ou push: (Sistema de Produção Contínua 
e Sistema de Produção em Lotes) 
Você produz antes que o cliente escolha. Ou seja, a vontade do 
mesmo está ligada ao que tem disponível. Um exemplo típico é 
de uma vitrine de produtos panificados. Você escolhe o doce ou 
pão que já está pronto e o leva para consumo. 
Em nossa fábrica de bicicletas, por exemplo, podemos adotar os 
dois critérios: 
 Para a fabricação das peças que serão usadas na 
montagem usamos o método empurrado. 
 Conforme as bicicletas vão sendo encomendadas, 
montamos usando essas peças prontas, criando um novo 
produto, para atender as necessidades. Esse método é o 
puxado. 
Outra questão importante é que o método puxado parece ser o 
mais realista, pois grande parte dos produtos poderia seguir esse 
critério. 
Porém, muitas vezes e dados os produtos e suas 
particularidades, temos a relação da necessidade dos lucros 
imediatos e da ansiedade de pulverizar o mercado. 
Acessando o material on-line, assista ao vídeo do professor 
Daniel, no qual ele apresentará mais conceitos e exemplos 
destes processos. 
Leitura Obrigatória 
 
Leia as páginas 70 a 84 do livro “Sistemas de Produção”, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Assista também ao seguinte vídeo e conheça na prática a 
aplicação dos sistemas Just-in-time e Just-in-case nas 
organizações! 
https://www.youtube.com/watch?v=HLWgkPk0mMs 
 
Lean Manufacturing 
Como vimos, sistemas enxutos ou de grande proporção podem 
ser aplicados a tipos específicos de produção. E produzir com 
mais eficiência é sempre uma boa alternativa em tempos 
globalizados e de progresso contínuo. 
Em um processo produtivo, por mais que o estoque seja 
necessário, o princípio Lean é sempre bem-vindo em algum 
momento, seja na produção principal ou nos processos 
semiacabados. 
Lean Manufacturing trata de cada processo produtivo 
individualmente e particularmente, pois nem todas as empresas 
se enquadram a uma forma estruturada de just-in-time. 
Vejamos um exemplo a seguir. 
A produção em massa de soja, dada a restrição da colheita, pode 
se enquadrar no processo Lean. Em tempos de preparo da terra 
e plantio, alocar as máquinas e o material utilizado de forma 
econômica, com o mínimo de desperdício de sementes, 
combustível e até mesmo de mão-de-obra, já seriaum processo 
de Lean. 
São muitos os mecanismos de implementação, onde diversas 
ferramentas podem ser aplicadas a vários tipos de empresa e de 
 
 
processos produtivos. São colocadas para otimizar trabalhos e 
alcançar diversas formas de ganho na empresa, tanto de curto 
como de longo prazo. 
Alguns fatores beneficiados pela implantação do processo de 
Lean Manufacturing incluem: 
 Aumento da produtividade 
 Qualidade do trabalho e do produto 
 Redução de custos 
 Aumento das receitas e lucros 
 Aumento do bem-estar dos funcionários 
 Sustentabilidade 
Empowerment também é um conceito do processo de Lean, 
voltado principalmente à qualidade do produto em sentido amplo 
(menores custos de produção, maior agilidade, inovação). 
Uma das ferramentas mais comuns, usadas principalmente para 
questões de qualidade (e claro, produtividade, que leva a outros 
ganhos), é a 5s, a qual vale a pena mencionar, dada sua 
abrangência em vários tipos de empresas. 
A metodologia 5s refere-se a cinco Sensos essenciais no 
ambiente de trabalho: 
De utilização 
De arrumação ou ordenação 
De limpeza 
De padronização 
De disciplina 
Assista também ao vídeo do professor Daniel e saiba mais sobre 
os processos de Lean Manufacturing acessando o material on-
line! 
 
Leitura Obrigatória 
 
Leia as páginas 287 a 303 do livro “Sistemas de Produção 
Enxuta”, disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Para revisar a prática do Lean, assista ao vídeo a seguir! 
https://www.youtube.com/watch?v=PbmotQJNr5E 
Leia também o estudo de caso que discorre sobre a implantação 
do Lean na Volkswagen do Brasil: 
Estudo de Caso: O Sistema de Produção Enxuta da 
Volkswagen 
Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009 .Pág. 306) 
As operações da Volkswagen começaram no Brasil em 1953, 
em um pequeno armazém do Ipiranga, tradicional bairro da 
cidade de São Paulo, com uma equipe de apenas 12 
funcionários que fabricaram, com peças importadas da 
Alemanha, os primeiros fuscas brasileiros. Em novembro de 
1959, a fábrica Anchieta, em São Bernardo do Campo 
(grande São Paulo) foi oficialmente inaugurada e desde 
então a empresa iniciou um enorme trabalho para 
desenvolver fornecedores nacionais. Em 1961, cerca de 95 
por cento das peças do Fusca e da Kombi já eram fornecidas 
por empresas locais. 
Em julho de 1970, após atingir os primeiros recordes de 
produção e vendas, a marca chegou ao primeiro milhão de 
veículos. Em 1968, o fusca representava 76 por cento do 
mercado nacional de automóveis e, em março de 1972, 
 
 
alcançava o número histórico de um milhão de unidades 
vendidas no país. 
Com o passar dos anos, a empresa continuou crescendo e, 
no ano de 1987, juntou-se a Ford na América Latina para a 
fundação da Autolatina, uma empresa que visava a subtrair 
custos e aproveitar ao máximo todos os recursos que as 
duas marcas poderiam oferecer. 
Contudo, em 1992, com a abertura do mercado brasileiro, tal 
junção não fazia mais sentido. A competição passou a ser 
mais acirrada, uma vez que várias novas companhias 
entraram no mercado de forma bastante agressiva (entre 
elas as japonesas Honda e Toyota e as europeias Peugeot e 
Renault) e esse foi o sinal que a VW precisava para reagir e 
não sofrer como as gigantes General Motors e Ford (estão 
sofrendo) no mercado americano. Assim, em 1994, a união 
entre VW e Ford teve seu fim. 
A partir de 1999 a Volkswagen do Brasil começou o 
desenvolvimento de seu sistema de produção enxuta, que foi 
implantado por meio do sistema de produção Volkswagen e 
que tinha uma premissa de foco no cliente por meio do 
cumprimento dos prazos estabelecidos, de produtos com 
maior qualidade e de preços mais competitivos. O sistema de 
produção enxuta da Volkswagen (SPVW) espera que todos 
os funcionários sejam treinados constantemente, contribuam 
com suas ideias e proponham soluções. O sistema tem como 
objetivo aumentar a produtividade da companhia como um 
todo, deixar os funcionários mais satisfeitos, aumentar a 
comunicação interna e contribuir para agilidade e diminuição 
de estoques. 
O SPVW aborda nove elementos fundamentais para o 
sucesso da empresa: 
 trabalho em equipe: as equipes multifuncionais de trabalho 
compostas por 8 a 12 pessoas, reúnem-se semanalmente 
para discutir e propor soluções para os problemas 
enfrentados pela empresa; 
 gerenciamento visual: todas as informações importantes e 
necessárias são transmitidas de forma clara, simples e 
rápida para os setores de trabalho. Indicadores de 
absenteísmo, produtividade, custos e instruções de 
trabalho devem estar visíveis para todos os funcionários 
de um setor; 
 organização do posto de trabalho: a VW utiliza a técnica 
dos 5s para garantir autodisciplina, segurança, limpeza, 
transparência e organização em cada área de trabalho da 
empresa; 
 trabalho padronizado: os métodos de trabalho em cada 
etapa do processo produtivo são uniformizados, 
garantindo, assim, a qualidade, a segurança e a 
produtividade desejadas; 
 solução de problemas: por meio das ferramentas de 
qualidade, da utilização do ciclo PDCA e da participação 
de todos os funcionários, há uma busca constante por 
melhoria contínua e pelas raízes de cada problema; 
 sistemas de materiais: o desperdício é eliminado com a 
redução dos níveis de estoques e de custos por meio da 
utilização do sistema kanban; 
 processos padronizados de qualidade: a prevenção de 
problemas é o foco, por meio de poka-yokes, instruções 
de trabalho bem definidas, avaliação objetiva de 
resultados e controle estatístico do processo (CEP); 
 manutenção produtiva total (MPT): os funcionário por meio 
do MPT da VW, não só operam seus equipamentos e 
máquinas com cuidado, mas os preservam de maneira 
pró-ativa. O objetivo é garantir consistência no volume 
 
 
produzido, redução de estoques e altos índices de 
qualidade e produtividade; 
 qualificação e treinamento: o aprimoramento contínuo de 
cada funcionário no desempenho de suas funções é o 
objetivo. 
Portanto, por meio dos métodos do sistema de produção 
enxuta, as plantas brasileiras da VW buscam produzir 
conforme a demanda, fabricando lotes menores, visando à 
redução dos estoques e à diminuição da capacidade ociosa 
no chão da fábrica. Não obstante, não pode ser esquecido o 
especial momento da economia brasileira que corrobora para 
o desempenho da indústria automobilística. Por essas e 
outras a Volkswagen foi eleita, em 2007, a melhor empresa 
da esfera automobilística do Brasil pela Consultoria Trevisan, 
e apresentou um crescimento nas vendas na ordem de 31,3 
por cento no mesmo ano. 
Por Fábio L. Carneiro 
 
Estrutura divisionalizada 
Até aqui, analisamos diversos casos de empresas mecanizadas, 
de estrutura burocrática e algumas vezes adhocratizadas. Vimos 
estruturas simples e complexas na forma horizontal e vertical. 
Todas essas questões demonstram a diversidade das 
organizações, tanto em seu tempo, quanto ao próprio tipo de 
negócio. 
Porém, o que não foi explicado ainda é a divisão desta condição 
de empresa em determinado mercado, nacional ou multinacional, 
regida pela legislação local. É sobre isso que falaremos agora. 
Empresas multinacionais seguem critérios típicos do mercado 
local para o mundial, ou seja, uma fábrica da GM no Brasil pode 
não ser igual a uma fábrica nos EUA na sua estrutura e metas 
estabelecidas. Podem ser independentes, embora com fins 
similares, mas de qualquer forma não fabricarão produtos 
exclusivamente para o mercado em que atuam. 
A BMW não criaria uma empresa no Brasil se apenas o mercado 
brasileirofosse o objetivo principal, mas porque argentinos, 
chilenos, uruguaios, entre outros, também importarão esses 
veículos. 
A questão principal é: 
Multinacional não é sinônimo de empresa divisionalizada! 
Características das empresas divisionalizadas: 
 É necessário haver uma divisão sem que o controle esteja 
totalmente desatrelado. 
 A forma divisionalizada traz o conceito da empresa na sua 
estrutura, um comando central e diversas gerências 
independentes de certa forma, mas não totalmente. São 
muitas as formas de divisão, que dependem do tipo de 
organização, produto ou mercado em que atuam. 
 Uma forma comum é a das organizações que trabalham 
com base em escopo, como algumas holdings tradicionais 
(Procter & Gamble – P&G, Colgate-Palmolive Company, 
entre outras), onde a diversidade é tão grande que se 
tornam quase independentes das suas marcas. 
 Temos várias divisões da mesma empresa atuando no 
mesmo ramo, mas em mercados diferenciados em alguns 
aspectos, como cultura, religião, entre outros. 
Mas a principal característica é um centro de controle, como a 
matriz e as demais suas filiais independentes. Embora 
divisionalizadas e com seus próprios centros de gestão, elas 
 
 
possuem um certo controle a partir de um escritório central, que 
se limita a apresentar medições e controle de desempenho. 
Geralmente se utilizam de SIG (Sistemas de Informações 
Gerenciais) comuns e interligados para o controle direto e 
estabelecimento de estratégia. 
Ainda nesta forma, um bom exemplo pode ser o sistema de 
poder dos governos ou então poderes públicos, como um 
governador de estado em relação aos prefeitos e seus 
municípios. 
Segundo Mintzberg (1995), ao escritório central é dado o poder 
de controle, é ele que administra a parte estratégica, expandindo 
ou diversificando o negócio como um todo. A esses “centros de 
controle” é dado um poder sobre os divisionados: 
Criação da estratégia global da organização para o mercado-
produto 
Aloca os recursos financeiros globais 
O delineamento do sistema de controle do desempenho (SIG) 
Designa os gerentes das divisões 
Envia monitores para manter contato e dar apoio quando 
necessário 
Provê alguns serviços coletivos às divisões, o que muitas vezes 
pode trazer problemas e até inibir um pouco da autonomia 
Assista aos comentários em vídeo do professor Daniel sobre 
estrutura divisionalizada acessando o material on-line! 
Leitura Obrigatória 
 
Leia as páginas 261 a 279 do livro “Desenho Departamental”, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
 
 
A série “The Office” da TV NBC norte-americana trata justamente 
de uma das divisões de uma companhia fictícia de papel. Assista 
a um trecho: 
https://www.youtube.com/watch?v=MOLKw6qnCYA 
Leia mais sobre as estruturas divisionalizadas no seguinte artigo: 
http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/62 
 
Síntese 
Para finalizar esta aula, assista à síntese em vídeo do professor 
Daniel acessando o material on-line! 
 
Referências 
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abordagem introdutória. Barueri-SP: Manole, 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e 
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Disponível em: 
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SCHERMERHORN, John R. Administração. 8 Ed. Rio de 
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