Experiência de Hawthorne

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1. Teoria das Relações Humanas Carina Mano | 2013
2. Origens… Taylor 1886 Ford 1910 Fayol 1926 Gestão Científica: (in)eficácia e (in)eficiência operacional – perspectiva bottom up Produção em série, integração vertical e horizontal, padronização, economizarão, colaboradores bem pagos Gestão Administrativa: planear, organizar, liderar, controlar e coordenar – perspectiva top down
3. Origens… A Teoria das Relações Humanas foi basicamente um movimento de “OPOSIÇÃO” à Teoria Clássica... Nasce da necessidade de corrigir a tendência à “Desumanização do Trabalho” decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se...
4. Ênfase • Enfatiza o entendimento do Comportamento, Necessidades e Atitudes dos seres humanos no local de trabalho: RELAÇÕES HUMANAS; GRUPOS INFORMAIS; COMUNICAÇÃO…
5. Elton Mayo Médico e filósofo australiano Análise organizacional sob conceitos da Psicologia e Psicanálise Interessou-se pelo fenômeno de spleen industrial: abatimento moral dos trabalhadores e consequente perda de interesse pelo trabalho e fadiga.
6. A Experiência de Hawthorne
7. Experiência de Hawthorne Realizada entre 1924 e 1933 Fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne Lâmpada inventada em 1878 Primeiros sistemas elétricos públicos instalados em NY e Londres em 1882 Operários trabalhavam com luz natural ou velas General Electric queria demonstrar relação direta entre iluminação e resultados de produtividade
8. Experiência de Hawthorne – 1.ª Fase Estudos da iluminação: Grupo de observação com intensidade de luz variável. Grupo de controle com intensidade de luz constante.
9. Experiência de Hawthorne – 1.ª Fase Os operários julgavam-se na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. Conclusão: a produtividade aumenta quando há a percepção dos trabalhadores que a direção da empresa lhes dá atenção.
10. Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase 6 mulheres constituiam o grupo de observação “separadas” do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira. O restante departamento constituía o grupo de controle, que continuava a trabalhar nas mesmas condições. Equipamento de trabalho idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção numa fita perfurada.
11. Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase Índice de comparação entre os grupos foi a produção Grupo de observação tinha um observador, além do supervisor Operárias do grupo de observação foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas à sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
12. Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase Gostavam de trabalhar... era divertido e permitia-se trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Ambiente amistoso e sem pressões, a conversa permitida, aumentando a satisfação no trabalho. Não havia temor ao supervisor que era mais um orientador. Desenvolvimento social do grupo experimental. Amizades entre si. Passaram a preocupar-se umas com as outras. Tornaram-se uma equipa. Desenvolvimento de liderança e objetivos comuns, como aumentar o ritmo de produção.
13. Experiência de Hawthorne – 3.ª Fase Os pesquisadores afastaram-se gradualmente do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas... A empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão... O grupo de controle considerava humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Programa de Entrevistas!!!
14. Experiência de Hawthorne – 3.ª Fase Entrevistas: um sucesso! • Método de entrevista não diretiva. • Conhecer as atitudes e sentimentos dos colaboradores. • Ouvir as suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões sobre a formação dos supervisores. Revelou a existência da organização informal dos operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração. Os operários mantêm-se unidos através de laços de lealdade. A importância do fator humano!
15. Experiência de Hawthorne – 4.ª Fase Sala de montagem de terminais: >>> análise da relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica Grupo experimental numa sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador dentro da sala e um entrevistador fora a entrevistar o grupo. Sistema de pagamento baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários atingiam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam o ritmo de trabalho.
16. Experiência de Hawthorne – 4.ª Fase Sala de montagem de terminais: >>> análise da relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica Os operários passaram a apresentar uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar as suas atitudes: consideravam delator o membro que prejudicasse algum companheiro pressionavam os mais rápidos para estabilizarem a sua produção por meio de punições simbólicas.
17. Experiência de Hawthorne – Conclusões Nível de produção é determinado pela integração “social” e não pela capacidade física dos operários. Comportamento do indivíduo apoia-se totalmente no grupo (agem como parte do grupo). Comportamento e motivação dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).
18. Experiência de Hawthorne – Conclusões A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal. A existência de grupos sociais mantém-se em constante interação social dentro da empresa. Moral, motivação e eficiência do trabalhador são influenciadas pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
19. Resumo...
20. Teoria das Relações Humanas Trata a organização como um Grupo de Pessoas; Inspirada em Sistemas de Psicologia; Autonomia do colaborador; Confiança e Abertura; Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas; Confiança nas pessoas; Dinâmica grupal.
21. Teoria das Relações Humanas Novos conceitos em gestão e administração: MOTIVAÇÃO; MORAL E A ATITUDE; LIDERANÇA – Estilos de Liderança; TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE; COMUNICAÇÃO; GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL.
22. Críticas...
23. Críticas Oposição cerrada à Teoria Clássica; Inadequada visualização dos problemas das relações industriais; Concepção ingênua e romântica do trabalhador; Limitação do campo experimental; Ênfase nos grupos informais; Manipulação das Relações Humanas...
24. Comparação...
25. Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Trata a organização como uma Máquina Trata a organização como um Grupo de Pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as Pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em Sistemas de Psicologia Autoridade Centralizada Delegação Plena de Autoridade Linhas claras de autoridade Autonomia do colaborador Especialização e competência Técnica Confiança e Abertura Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas Pessoas Clara separação entre Linha e Staff Dinâmica Grupal e Interpessoal