Gestão de Processos e Serviços Parte 1 Gestão de Processos Versão 17

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23/02/2018
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Gestão de Processos e Serviços
Anotações Complementares de Aula (Versão 17)
Resumo elaborado pelo professor Hamilton de Souza Pinto, MSc. 
hamilton.adm@gmail.com 
https://www.facebook.com/groups/professorhamiltondesouzapinto/
http://lattes.cnpq.br/2851693375512881
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Módulo 1
Apresentação do Plano de Ensino
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“Não existem ventos favoráveis para o navegador que não sabe para 
onde vai...”
Lucius Aneus Séneca (4a.C. - 65d.C.)
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Professor Hamilton de Souza Pinto
Currículo resumido
 Mestre em Sistemas de Gestão – Ênfase em Sistema de Gestão pela Qualidade Total 
(Universidade Federal Fluminense - Escola de Engenharia: Laboratório de 
Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente); 
 MBA em Gerenciamento Avançado de Finanças – Ênfase em Engenharia Econômica 
e Financeira (Universidade Federal Fluminense - Escola de Engenharia: Laboratório 
de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente); 
 MBA em Organizações e Estratégia – Ênfase em Arranjos Produtivos Locais e 
Desenvolvimento Local Sustentável (Universidade Federal Fluminense - Escola de 
Engenharia: Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente);
 Pós-graduação em Gestão Empresarial (Centro Universitário Metodista Bennett);
 Pós-graduação em Gestão Estratégica e Qualidade (Universidade Candido Mendes);
 Pós-graduação em Marketing (Universidade Candido Mendes); 
 Bacharel em Administração (Centro Universitário Metodista Bennett);
 Bacharel em Ciências Contábeis (Universidade Estácio de Sá);
 Experiência na área empresarial como consultor, diretor, gerente, assessor e 
assistente desde 1982. 
 Experiência na área acadêmica como professor e coordenador de cursos de 
graduação e pós-graduação desde 2001.
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Contextualização
 A melhoria do desempenho empresarial requer a reformulação
da clássica estrutura organizacional das empresas, baseada na
especialização por funções e o reconhecimento da informação
e do conhecimento como um dos principais recursos
empresariais.
 Isto exige profundas modificações nas práticas administrativas
correntes e na condução dos processos de negócios, como
forma de sobrevivência no atual ambiente competitivo.
 A estruturação da empresa em torno de seus processos de
negócio significa, antes de tudo, uma mudança na postura
administrativa tradicional, cujo enfoque estava no
gerenciamento de como as atividades são executadas
individualmente, o que representa deslocar-se de uma visão
fragmentária e estanque de responsabilidades e de relações de
subordinação para uma visão global e dinâmica de toda a
empresa. 4
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 Essa visão global objetiva a compreensão de como as
atividades são executadas conjuntamente na produção dos
bens ou serviços ofertados. Tais atividades executadas pela
empresa são, na realidade, os seus processos, permitindo uma
visão holística da empresa, visando uma melhor compreensão
do todo organizacional.
 A gestão de processos é uma disciplina primordial para
qualquer organização contemporânea. As áreas
departamentais das organizações e suas atividades são regidas
por processos e conhecê-los e saber organizá-los é
fundamental para o futuro administrador.
 A empresa possui clientes internos e externos os quais
possuem vários tipos de processos. Estes processos precisam
ser entendidos e analisados a fim de otimiza-los para tornar o
relacionamento com os clientes compatível com os objetivos da
organização. 5
 A excelência do desempenho e o sucesso da organização
necessitam que todas as atividades inter-relacionadas sejam
compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de
processos.
 Portanto, é mister que sejam conhecidos os clientes desses
processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de
valor na busca do atendimento a esses requisitos. E com
processos bem gerenciados, a relação com estes clientes é
melhor definida e exercida ainda mais contando com modernas
técnicas de gestão aliadas aos recursos que a tecnologia da
informação oferece em termos de ferramentas.
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 A gestão de processos está relacionada com diversas
disciplinas do curso de administração pois permeia entre os
outros conceitos e colabora com técnicas e ferramentas para
gerenciar os processos definidos pela área de organização e
métodos, pela estratégia empresarial, entre outras como o
planejamento do trabalho, com a área de qualidade e outras.
 Os processos ganham cada vez mais destaque na Gestão
Empresarial, pois são a base do funcionamento de um negócio,
e a forma como são organizados, gerenciados e controlados
contribui para o alcance da excelência operacional: melhora da
qualidade e aumento de produtividade. Estes fatores são
essenciais para manutenção do nível de competitividade de
qualquer organização.
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Ementa
 Introdução a Gestão de Processos e Negócios Introdução;
 Visão Estratégica e Modelagem dos Processos de Negócio;
 Modelagem de Processos de Negócio; Implantação e
Avaliação de Desempenho;
 Tópicos em Gestão de Processos; Sistema de Administração
de Serviços.
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Objetivos
Objetivo geral
 O objetivo geral é fazer com que o aluno a compreenda de 
uma integrada e geral o conceito dos princípios da 
abordagem de gestão com foco em processos.
Objetivos específicos
 Criar um referencial teórico para entender o ciclo de vida da 
gestão com foco em processos;
 Compreender os termos usados na gestão de processos;
 Compreender os principais diagramas e notações usados na 
modelagem de processos;
 Utilizar linguagem de modelagem de processos de negócios 
e seus principais elementos e o seu relacionamento com as 
ferramentas de tecnologia da informação;
 Aplicar as técnicas e conceitos relacionados com a 
implementação da gestão por processos. 9
Conteúdo programático
I - Introdução a Gestão de Processos e Negócios
1.1 O que são processos
1.2 Definições sobre processos
1.3 Reunião e decomposição dos processos
1.4 Projetos e processos
II - Visão Estratégica e Modelagem dos Processos de Negócio
2.1 Origem dos processos de negócios
2.2 Organização funcional x Organização por processo
2.3 Elementos do Processo de Negócio
2.4 Papéis funcionais
2.5 A organização e suas unidades de negócios
2.6 Conceito de gestão por processos de negócios
2.7 Estratégia empresarial
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III - Modelagem de Processos de Negócio
3.1 Levantamento de processos
3.2 Ciclo de vida da modelagem de processos
3.3 Modelos
3.4 Mapa de Processos
3.5 Ferramentas de modelagem de Processos
3.6 Fluxograma
3.7 Metodologia de modelagem de processo
3.8 Planejamento do levantamento
3.9 Execução do levantamento
3.10 Análise e simplificação do processo
3.11 Estabelecimento das medidas do processo
3.12 Padronização do processo
3.13 Implantação e ajustes
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IV - Implantação e Avaliação de Desempenho
4.1 Implantação do gerenciamento do processo
4.2 BPD – Business Process Diagram
4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation
4.4 BPMS
V - Tópicos em Gestão de Processos
5.1 Gestor do processo de negócio
5.2 Escritório de gestão por processos
5.3 Conceito de conformidade
5.4 Referenciais de conformidade
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VI - Sistema de Administração de Serviços
6.1 A Era dos Serviços
6.2 Conceito de Serviços
6.3 Diferença de empresas de manufatura e de serviços
6.4 Excelência em Serviços
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Procedimentos de Ensino
 A disciplina prevê os seguintes procedimentos: aulas
expositivas, trabalhos em grupo, estudos de casos, trabalho
com textos e discussão dirigida, ensino em laboratório,
resolução de exercícios constantes nos Planos de Aula da
disciplina e estudo dirigido com o material didático ou livros da
bibliografia básica.
Atividade estruturada
 As Atividades Estruturadas estão contextualizadas no âmbito
desta disciplina, compondo a sua cargahorária, privilegiando a
articulação entre a teoria e a prática, a reflexão crítica, o
interesse pela pesquisa e o processo de autoaprendizagem.
 O desenvolvimento das atividades estruturadas estão previstas
nos planos de aula desta disciplina e disponibilizadas na
webaula de estudantes e professores, cujo acesso é feito por
meio do ícone <minhas disciplinas presenciais>, no SIA.
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 No primeiro dia de aula, ao fazer a apresentação do plano
de ensino da disciplina, o professor deverá:
a) destacar a importância das atividades estruturadas e estimular
o interesse dos estudantes em realizá-las.
b) enunciar o tema, os objetivos e as competências/habilidades,
apresentando as etapas da atividade estruturada a ser
desenvolvida pelos estudantes.
c) informar que o produto/resultado das atividades estruturadas
deverá, na maioria dos casos, ser postado pelos estudantes na
webaula, possibilitando o acompanhamento pelo professor da
disciplina.
d) nas atividades estruturadas cujo produto, por sua natureza
(filmes, clipes, produção fonográfica, maquetes etc.) não possa
ser postado na webaula, caberá ao professor arquivar, por
amostragem, o produto/resultado junto à Gerência Acadêmica,
para registro e apresentação a eventuais Comissões do MEC.
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Recursos
 Material didático customizado da instituição para a
disciplina; quadro branco; flip chart; computador
desktop/notebook; projetor de imagem; aparelhos de DVD,
CD e tablet; conexão de internet livre (banda larga) e
Biblioteca Virtual.
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Procedimentos de Avaliação
 O processo de avaliação será composto de três etapas: AV1,
AV2 e AV3.
 As avaliações poderão ser realizadas através de provas
teóricas, provas práticas, e realização de projetos ou outros
trabalhos, representando atividades acadêmicas de ensino,
de acordo com as especificidades de cada disciplina. A soma
de todas as atividades que possam vir a compor o grau final
de cada avaliação não poderá ultrapassar o grau máximo de
10, sendo permitido atribuir valor decimal às avaliações.
 Caso a disciplina, atendendo ao projeto pedagógico de cada
curso, além de provas teóricas e/ou práticas contemple
outras atividades acadêmicas de ensino, estas não poderão
ultrapassar 20% da composição do grau final.
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 A AV1 contemplará o conteúdo da disciplina até a sua
realização. As AV2 e AV3 abrangerão todo o conteúdo da
disciplina, incluindo o das atividades estruturadas.
 Para aprovação na disciplina o aluno deverá:
1. Atingir resultado igual ou superior a 6,0, calculado a
partir da média aritmética entre os graus das avaliações,
sendo consideradas apenas as duas maiores notas
obtidas dentre as três etapas de avaliação (AV1, AV2 e
AV3). A média aritmética obtida será o grau final do
aluno na disciplina.
2. Obter grau igual ou superior a 4,0 em, pelo menos, duas
das três avaliações.
3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas.
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Bibliografia
CARAVANTES, G. R., PANNO, C. C., & KLOECKNER, M. C.
Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson, 2005.
CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações
por meio de processos de negócio. São Paulo: Atlas, 2005.
LOBOS, J. Qualidade através das pessoas. São Paulo: J. Lobos, 1991.
MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004.
OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de Processos: conceitos,
metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2007.
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Material didático eletrônico
(SIA/Minhas disciplinas presenciais/SAVA)
E-books:
Gestão de processos
Gestão de serviços
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Bibliografia indicada pelo professor 
Gestão por Processos
José Osvaldo de Sordi
Editora Saraiva
4ª Edição (2014) 
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Marketing de serviços: pessoas, 
tecnologias e resultados
Christopher Lovelock; Jochen Wirtz
5ª edição
Editora Pearson, 2006.
22
Plano de marketing: um roteiro para a ação
Vicente Ambrósio
Editora Pearson, 2007.
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Indicação de leitura complementar 
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Gestão de Processos e Serviços
Parte 1: Gestão de Processos
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Módulo 2 
Introdução a Gestão de Processos e Negócios
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 Vivemos a era do conhecimento e, nas empresas não basta
apenas conhecer, é preciso sistematizar, documentar,
registrar, analisar, utilizar, retroalimentar e por ai vai!
 A criação de modelos de gestão que possam descrever a
forma como as empresas devam trabalhar tanto na
produção de bens ou serviços, quanto na manutenção das
informações necessárias para isto e informações resultantes
disto, passa a ganhar importância.
 Os modelos de gestão provem a possibilidade de
enxergarmos o funcionamento seja do todo ou de suas
partes. E, com isto, podemos melhorá-lo e alcançar
vantagens estratégicas neste mundo cada vez mais
globalizado e altamente competitivo.
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 Desde o início da discussão sobre
processos nas empresas, percebeu-se
a vasta aplicação do tema para
melhoria dos negócios em função das
estratégias empresariais.
 Além disto, ficou evidente o quanto o
envolvimento de outras áreas do
conhecimento como a Tecnologia da
Informação (TI) e a Engenharia de
Produção podem auxiliar nestas
melhorias.
 Estudar os processos e suas
definições nos ajudará a identificar as
possibilidades de aplicação da
modelagem de processos que
veremos ao longo deste curso. 28
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Introdução
 Antes de tudo, precisamos definir alguns conceitos
relacionados com processos.
 É muito comum os administradores se relacionarem com
processos – sejam os processos industriais e/ou com os
processos de controles da administração, incluindo a área
de sistemas de informação.
 Porém, para ser um bom administrador, é muito importante
conhecer os conceitos, saber sua procedência e sua
importância. A teoria é fundamental!
 Muitos projetos fracassam devido à ansiedade de
desenvolvê-lo antes de qualquer planejamento e sabemos
que o planejamento é importante na teoria. Então, se
vamos trabalhar com processos nas nossas atividades,
precisamos saber os seus conceitos e demais elementos.
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O que são processos?
 De maneira bem resumida, poderíamos dizer que processo é
tudo o que ocorre através de uma sequência de ações.
 A chuva, por exemplo, é um processo de transformação da
água em vapor d´água e do vapor que está no ar em
gotículas de água novamente. Estas gotículas cairão devido
ao seu peso, no formato de chuva.
 Um outro exemplo de processo seria a atividade de fritar
um ovo. Se descrevêssemos isto em passos veríamos uma
sequência de ações que resultariam num ovo frito ou um
omelete, dependendo da sua preferência.
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 Assim como nossos exemplos anteriores, ao comprar na
internet um artefato num site de comércio eletrônico você
está participando ativamente de um processo de compra via
e-commerce.
 Algumas etapas do processo são visíveis a você como: a
escolha do produto, a inserção de suas informações
pessoais (seu endereço e as informações de seu cartão de
crédito). Outras etapas são transparentes a você como: a
aprovação que sua operadora de cartão de crédito precisará
fazer para que a compra se concretize e a entrega que será
feita pelos correios ou por outra agência de transportes até
que o artefato esteja na sua casa.
 Se começarmos a classificar as atividades de um processo
veremos que ele possui, claramente, ao menos três
divisões: entradas, transformações e saídas.
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Etapas de um processo
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 De acordo com a figura anterior, notamos a grande
semelhança que a descrição de um processo tem com a
descrição de um sistema.
 Na verdade, um sistema tem em seu núcleo a descrição das
atividades de transformação que éuma definição de um
processo.
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Descrevendo as etapas de um processo
 Observando a figura a seguir, podemos perceber que é 
possível subdividir as atividades principais apresentadas 
anteriormente.
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 Um processo pode ser simples ou complexo. Por exemplo, 
sacar dinheiro no caixa eletrônico é um processo simples. Já 
fazer um empréstimo bancário com um valor bem alto, 
torna-se um processo complexo (diversas são as avaliações 
feitas antes de você receber o crédito). Comprar um sapato 
é um processo simples, já produzir sapatos é um processo 
complexo.
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Conceitos 
 Processos, quanto à existência, são a introdução de insumos
(entradas/inputs) num ambiente, formado por
procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os
insumos, transformam-nos (throughputs) em resultados
que serão enviados (saídas/outputs) aos clientes do
processo.
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 Um processo dispõe de objetivos e metas, projeto,
planejamento, implementação, execução, recursos,
entradas, ordenação, métodos, normas, certificações,
tecnologia, localização, instalações, máquinas e
equipamentos, tempo, pessoas, valor agregado e saídas
que, interligados numa sequência lógica de etapas (ou
fases) e ações sistemáticas, irão resultar em uma estrutura
para criar e fornecer produtos e/ou serviços específicos a
clientes específicos.
 Um processo deve agregar valor tanto para quem produz
quanto para os seus respectivos clientes e para a sociedade
como um todo.
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Tipos de processos 
 Existem, basicamente, dois tipos de processos:
 Processo primário: é aquele ligado à produção de um 
produto que a empresa tem por objetivo entregar aos 
seus clientes. Isto vale para qualquer tipo de empresa, 
seja pública, privada, ONG, militar, etc.
 Processo secundário: também chamado processo de 
suporte, dá apoio aos processos primários e mesmo 
secundários para que possam existir.
 Existe também outro tipo de processo, não muito estudado 
ou relacionado, mas de importância ímpar nas 
organizações. Trata-se do processo latente. Este processo 
só é executado quando alguma restrição especial ocorre por 
necessidade de produção de bens ou serviços.
 Após isto, o processo entra num estado de sleep, como se 
estivesse dormindo, esperando ser novamente chamado se 
necessário. 38
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 As empresas, em geral, ainda não se beneficiam totalmente
da administração baseada em processos. Isto é um cenário
que está mudando e veremos ao longo do nosso curso quais
as implicações de tal mudança.
 Podemos dizer, por hora, que os processos precisam ser
melhor gerenciados e otimizados, pois produzem e
gerenciam o que a empresa vende.
 Os processos latentes também devem ser tratados com
cuidado, pois, caso contrário, podem prejudicar a empresa
de maneira irreparável ou causar prejuízos muito grandes.
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Classificação dos processos quanto à sua natureza
 Podemos, ainda, classificar os processos quanto à sua
natureza. Eles podem ser industriais ou administrativos.
Processos Industriais
 Processos industriais resultam em bens/produtos ou
serviços para a empresa.
 Podemos dividi-los em dois tipos:
 Processos industriais de manufatura.
 Processos industriais de serviços.
 Os processos industriais de manufatura resultam em
bens/produtos ou ativos tangíveis.
 Os processos industriais de serviços resultam em serviços
ou ativos intangíveis.
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Processos administrativos
 Os processos administrativos são processos que apoiam os
processos industriais e outros processos administrativos.
 Os processos administrativos desempenham funções
importantes ao core competence ou core business
(negócio principal) da empresa.
 Uma questão importante a ser ressaltada é: um processo
administrativo jamais deve prevalecer sobre um processo
industrial, pois isto seria uma inversão de valores.
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Reunião e decomposição de processos
 Todo processo está contido num processo maior, assim
como todo processo pode ser decomposto.
 Desta forma, não existem fronteiras bem definidas a um
processo e isto dependerá de quem fará o mapeamento e a
modelagem dos mesmos.
 Para delimitação do tema e melhor compreensão, vamos
trabalhar com a denominação macroprocesso quando
estivermos falando de processos maiores, mais
abrangentes; Se dividirmos um macroprocesso teremos
processos e teremos subprocessos, quando subdividirmos
um processo.
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 Tal delimitação depende de consenso e do bom senso do
responsável (ou responsáveis) pelo mapeamento e
modelagem dos processos.
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 Para conhecermos melhor um processo e definir os seus
principais elementos, devemos usar um diagrama chamado
de Macrofluxo do Processo:
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Principais componentes que devem ser 
considerados em um processo
Objetivo do processo
 Todo processo deve conter e começar com a questão: qual o
resultado esperado para este processo? Ou, em outras
palavras, o que ele precisa produzir?
 No entanto, esta questão óbvia é importantíssima e as
pessoas esquecem de fazê-la ao definir as atividades de
uma empresa. É importante fazê-la, pois no mapeamento e
modelagem de processos, precisaremos definir o motivo
deste processo existir, qual sua natureza, e classificá-lo (se
é primário ou secundário).
 Todo administrador tem que assumir que todo processo tem
um objetivo, mesmo que não esteja bem definido.
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Clientes do processo
 Outra informação importante é saber quem são os clientes 
de um determinado processo, como interagem, como 
adquirem o produto que é resultado de um processo, etc.
Entradas físicas
 As entradas físicas, também chamadas de insumos, são as 
matérias-primas de fornecedores que “alimentarão” o 
processo e, ao final, serão transformadas de alguma forma. 
Entradas lógicas
 As entradas lógicas são os dados, informações, 
conhecimentos especializados e tecnologias (incluindo 
fornecedores de serviços especializados) que alimentam um 
processo. 
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Saídas físicas
 De maneira semelhante as entradas físicas e as saídas
físicas são os resultados materiais do processamento. Como
exemplo, um automóvel é a saída física do processo da linha
de montagem de veículos.
Saídas lógicas
 São as informações e dados resultantes do processo. Estas
informações podem alimentar sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning ou Sistemas para Planejamento de
Recursos Empresariais) ou bases de dados, além de
servirem como relatórios gerenciais. Como exemplo, o
software é um produto lógico relacionado a um
determinado bem que é um produto físico e que envolve
direitos autorais e propriedade industrial.
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Diretrizes
 Para que um processo funcione são necessárias direções, ou
seja, o que deve ser feito. Chamamos isto de diretrizes e,
normalmente, estão ligadas aos planos operacionais e
estratégicos da empresa.
Programa de melhoria contínua (PMC)
 O PMC, conhecido no idioma inglês como Total Quality
Management (TQM), é o constante aperfeiçoamento do
processo. Nestas melhorias devem ser incluídos os recursos
usados para execução do processo, seus procedimentos e até
mesmo as qualificações dos profissionais que os executam.
Existem diversas metodologias para isto, como exemplo a ISO
9001:2015 que é um conjunto de normas técnicas para os
processos de desenvolvimento e produção nas empresas ou o
CMM (Capability Maturity Model – Modelo de Maturidade da
Capabilidade) que, normalmente, é usado em processos de
desenvolvimento de software.
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Benchmarking
 Benchmarking é a melhoria contínua e sistematizada dos
processos por meio da avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações que possuem as
melhores práticas.
 A finalidade do benchmarking é a comparaçãode
desempenhos e a identificação de oportunidades de
aperfeiçoamento na empresa.
 Um exemplo seria visitar uma empresa que possua
excelência na produção de algum produto ou avaliar
depoimentos de clientes desta empresa, analisando os
motivos de tal desempenho, comparando e buscando
melhorias significativas na empresa alvo de mudanças.
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Metas
 As metas estão diretamente ligadas aos objetivos do
processo e à melhoria contínua. Por exemplo, aumentar a
produção em 30% para atender a demanda e maximizar os
lucros, ou, melhorar o atendimento aos clientes, ouvindo
suas reclamações e implementando melhorias para reter o
maior número possível deles.
Alocação de recursos
 São os equipamentos e instalações necessários para a
realização do processo.
Mão de obra
 Os processos necessitam de pessoas para sua operação.
Mesmo que alguns sejam automáticos, farão parte de um
macroprocesso onde há a necessidade de pessoas.
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Medição de desempenho
 A medição de desempenho é usada para manter o processo
dentro de um padrão de qualidade esperado ou desejado.
 Trata-se de um conjunto de indicadores, técnicas, normas e
métodos que permitem, entre outras coisas, a melhoria
contínua.
Tecnologia da informação associada
 Trata-se do conjunto de ferramentas de software e
hardware que “sustentam” o processo. Por exemplo,
softwares que gerenciam robôs para produção, sistemas
ERP, etc.
Gerente do processo
 É a pessoa responsável pelo funcionamento correto e
adequado pelo processo.
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Projetos e processos
 Projeto é um conjunto de atividades e recursos com um
objetivo temporal específico, porém, já vimos aqui que
processo é outro conceito, ou seja, são conjuntos de
atividades contínuas que buscam os mesmos resultados.
 O que difere um projeto de um processo é a temporalidade.
Vale ressaltar que projetos envolvem processos para se
realizarem e processos derivam de projetos.
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Módulo 3 
Visão Estratégica e Modelagem dos Processos de 
Negócio
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 Dois termos importantes e por vezes confundidos no
assunto “Modelagem de Processos” são a “função
empresarial” e os “processos de negócios”.
 Pesquisadores como Hammer e Davenport debateram muito
a importância diferenciação destes termos.
 Administradores não contemporâneos, normalmente,
possuem uma cultura predominante de função empresarial,
ou seja, a empresa é orientada a áreas funcionais.
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Origem dos processos de negócios
 As organizações refletem o funcionamento natural da
sociedade, ou seja, se configuram através do modelo de
hierarquias.
 As ações baseadas em administrações hierárquicas são
verticais, relativas a departamentos e não a objetivos bem
definidos. Este modelo funcionou bem e funciona bem em
muitos casos.
 No entanto, com o aumento da complexidade da cadeia
produtiva, novas formas de gestão e organização foram se
fazendo necessárias.
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 O conceito de áreas funcionais ou função empresarial tem
origem na década de 1920, quando Frederick W. Taylor
estudou a complexidade dos processos, analisando a
sistemática das atividades de trabalho. Taylor introduziu
novos conceitos como eficiência, especialização e medição
de processos.
 Destes estudos surgiram a especialização de atividades
profissionais, pois observou-se a necessidade de definição
de perfis de acordo com habilidades necessárias na
execução de algumas tarefas. A especialização concentrou o
domínio técnico de alguns profissionais em áreas e daí
vieram os departamentos.
 Os departamentos ou áreas funcionais são a representação
de “silos funcionais” ou agrupamento de funções e este
modelo de organização ainda é predominante.
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 Dentre diversos exemplos de áreas funcionais podemos
citar alguns “clássicos” como operações, recursos humanos,
marketing e finanças – embora cada empresa deva
configurar diferentes áreas funcionais em função de suas
diferentes necessidades e particularidades. Não existe um
padrão definido de áreas funcionais para todas as
empresas.
 Nos últimos anos, diversos modelos foram incorporados ao
contexto da gestão como resposta às mudanças nos
formatos de negócios impostos pela globalização e pela
grande competitividade.
 Um dos grandes conceitos advindos foi a gestão por
processos de negócio que são fluxos de atividades,
envolvendo diferentes áreas funcionais, ou mesmo
diferentes empresas, mas tendo como resultado gerar valor
para os clientes. 57
A empresa orientada por funções X a empresa 
orientada por processos
A empresa orientada por funções
 Na estrutura vertical há o distanciamento na comunicação
entre os “silos funcionais” ou áreas funcionais. Áreas que
deveriam atuar em conjunto acabam por distanciarem-se,
prejudicando o desempenho da empresa.
 Muitas vezes, as pessoas se esquecem que o foco do
negócio é o atendimento às necessidades do cliente e,
obviamente, à maximização dos lucros da empresa ficando
atentas apenas ao seu “posto”, seu cargo ou função.
 Numa hierarquia começa a valer mais a posição ocupada do
que os objetivos desejados. Este tipo de atitude de gestão é
favorecido pelo modelo vertical, uma vez que as pessoas
sempre tendem a “querer subir na hierarquia”, como
podemos ver na figura a seguir.
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Presidente
Diretor de 
Operações
Gerente de 
Operações
Diretor de 
Finanças
Gerente de 
Finanças
Diretor de 
Recursos 
Humanos
Gerente de 
Recursos 
Humanos
Diretor de 
Marketing
Gerente de 
Marketing
A empresa orientada por processos
 Os processos de negócio combinam diversos trabalhos num
único fluxo, proporcionando uma visão de trabalho em
equipes multifuncionais ou gerenciamento de casos
específicos.
 Nos processos de negócio, os colaboradores ganham mais
poder de decisão (empowerment). As áreas e
departamentos funcionais são substituídos por equipes de
trabalho e, assim, a empresa passa a operar de maneira
horizontal e não mais vertical, como impõe a estrutura
funcional.
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31
 A orientação a processos também é tida como uma
estrutura horizontal, cujo foco é o cliente e a operação é
sobre uma estrutura matricial.
 Gerentes do antigo modelo de hierarquias são substituídos
por “donos” de processos que possuem responsabilidade e
autonomia sobre a toda a operação, não necessariamente
dependente da hierarquia da empresa (vista pelo modelo
funcional).
 Como podemos ver na figura a seguir, os típicos silos
funcionais “servem” aos processos de negócio definidos
pela empresa, formando a matriz citada anteriormente.
61
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32
 Assim, o desenvolvimento de um produto, por exemplo,
exige esforços da área comercial (ou vendas) que deverá
estudar a aceitação de mercado ou mesmo receber o pedido
de um cliente; da área industrial (ou operações) que
realizará a efetiva produção do bem e da área financeira
que, por exemplo, fará a compra dos materiais necessários,
o registro da venda e do pagamento é realizado por isto.
63
Paradoxo da Ortogonalidade
 Este paradoxo representa a ortogonalidade (cruzamento em
linha reta) entre o interesse funcional (organização
tradicional) e o interesse do cliente (transversal à
organização).
 Considera-se que em quase todas as empresas há um gestor
instituído com delegação de poderes e que decide sobre a
permanência ou não do colaborador no emprego e sobre
seu “plano de carreira” (ou progresso funcional).
 Desta forma, muitas vezes o colaborador prioriza o
atendimento ao gestor e deixa o cliente como secundário.
 Assim, talvez não consiga aquelas “promoções” tão
esperadas ou nem mesmo manter seu emprego e, portanto,
deverá manter constante relacionamento entre estas duas
questões.
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33
 Uma vez que os interesses possamser diferentes entre o
colaborador “dono” do processo e o gestor funcional, surge
uma nova forma de relacionamento: a negociação.
 Antes, apenas obedecer ordens hierárquicas era o suficiente
e tudo “funcionava”. Agora, devido ao paradoxo da
ortogonalidade, o gestor precisa contribuir na forma
hierárquica (fluxo vertical) e o colaborador “dono” do
processo precisa coordenar a obtenção da satisfação do
cliente, operando de maneira eficiente e eficaz o processo
(fluxo horizontal).
65
Processos produtivos e processos de negócio
 Podemos definir processos de negócio através de uma
analogia aos processos factíveis como de uma linha de
produção. É possível verificar etapas sendo realizadas para
a produção de algum bem, o produto final.
 O processo de negócio assemelha-se de diversas formas aos
processos produtivos. Uma atividade de venda de um
produto, ou um conjunto de atividades de venda, pode ser
definido como um processo de venda.
 Dividir o trabalho em diversas atividades em sequência
surgiu com Henri Fayol ao definir gerenciamento como uma
disciplina e publicando princípios gerenciais, dentre eles a
divisão das atividades em diversas tarefas.
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 Notamos então que a divisão das atividades em tarefas é
uma definição que se assemelha à divisão dos processos
dentre as partes funcionais nas empresas.
 Daí, podemos definir que processos de negócios são
composições de atividades que atendem objetivos bem
definidos.
 Através dos estudos dos procedimentos de trabalho,
Frederick W. Taylor aprimorou o entendimento da
complexidade dos processos e introduziu conceitos como
eficiência, especialização e medição de processos. São
conceitos que deram origem de comportamentos
administrativos atuais como medição de desempenho de
processos com base em indicadores.
67
 Segundo estas teorias, Taylor sugeriu que os processos
estavam implícitos nas práticas de trabalho. Estes estudos
influenciaram o modelo produtivo implantado por Henry
Ford.
 A competição mundial gerada pela globalização e a recessão
mundial na década de 1980 levaram as grandes
multinacionais a reverem seus modelos de negócio. As
empresas então passaram a buscar novos modelos e os
encontraram, principalmente nos modelos japoneses, como
o caso da Toyota, referência até os dias atuais. O Japão
havia introduzido o modelo de produção em massa,
desenvolvido por Taylor e praticado por Ford.
 As adaptações necessárias nos modelos japoneses para o
“mundo ocidental” acabaram por gerar o que se conhece
hoje como práticas de qualidade total (total quality
management – TQM) 68
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35
Módulo 4 
Visão Estratégica e Modelagem dos Processos de 
Negócio (continuação)
69
Elementos do Processo de Negócio
 Um processo é composto por atividades. Cabe ressaltar que
nem sempre é preciso detalhar todos estes componentes,
documentando-os. Isto dependerá muito do grau de
complexidade do processo envolvido.
 Para as pessoas que não têm muito contato com processos,
todo processo é complicado. Na prática não existem
processos complicados. Dizer se um processo é simples ou
complexo depende de diversos fatores.
 O que comumente se faz é desdobrar processos mais
complexos (macroprocessos) em processos menores.
 Alguns autores classificam a complexidade de um processo
de acordo com o número de atividades que o mesmo
comporta. Mas, vamos analisar o processo de negócio do
ponto de vista de seus elementos constituintes.
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71
Clientes externos
 Os clientes são a verdadeira razão da existência das
empresas e, no nosso estudo, a razão da existência de
processos de negócio.
 Existem os clientes externos de processos primários que são
usuários dos serviços que a empresa provê ou compradores
dos bens que a mesma produz. Também há os clientes
externos de processos secundários que, não
necessariamente, adquiriram bens da empresa, mas
precisam de algum processo de suporte para alguma
informação ou atendimento.
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Ocorrências
 As ocorrências são os elementos, os pacotes, contendo
instruções, dados, informações e insumos, que dão “vida”
aos processos. A ocorrência não faz parte da atividade, mas
a função das atividades é processar ocorrências.
 As ocorrências são compostas de elementos que a
acompanham na entrada, processamento e saída da
atividade. Os mais comuns são as mídias físicas
(transportam dados, informações e formulários) , as lógicas
(transportam dados e informações por meio eletrônico,
como sistemas de informação, ERP etc) e os insumos
(matérias-primas).
73
Atividades
 As atividades são os elementos que realmente realizam o
trabalho num processo de negócio.
 Podemos dividir as atividades em ativas e latentes.
Atividades Ativas
 Primárias: são aquelas ligadas diretamente nas operações de
produção de parte do produto referente ao processo analisado.
 Secundárias: são aquelas que dão suporte às atividades
primárias e secundárias, realizando os serviços de apoio.
Atividades Latentes
 Internas: são aquelas presentes em processos que não
ocorrem com frequência.
 Externas: são aquelas que podem participar de processos
primários, secundários e latentes, mas são externa em relação
a empresa. 74
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38
 A figura a seguir mostra o que é chamado de cadeia de valor
formada pelas atividades de um processo: um conjunto de
atividades coordenadas na execução de um processo.
75
Metas e indicadores de desempenho
 A meta é a busca de um resultado esperado. Quando se
executam o conjunto de atividades supõe-se que atingirá
um fim, um resultado.
 Os indicadores de desempenho, também chamados de
métricas, medem os parâmetros quantitativos (numéricos)
ou qualitativos (descritivos) a respeito de uma meta.
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 Como podemos verificar na figura a seguir, a meta pode ser
influenciada por agentes externos (não controláveis) e
internos (controláveis).
77
Clientes internos
 Os clientes internos são tão importantes quanto os clientes
externos, pois são a forma como os externos obterão o
produto ou serviço que desejam.
 Os clientes internos são os próprios colaboradores vistos
com um olhar diferente. São clientes de processos e atuam
esperando respostas e produtos. Claro que também são
colaboradores e terão papéis funcionais, como veremos logo
a seguir.
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Papéis funcionais
 O colaborador ou o conjunto de colaboradores que
executam alguma atividade possuem como atribuição uma
função.
 Assim, a função deles é executar uma atividade – e a
existência da função está atrelada à existência da atividade.
 Antes, cada colaborador tinha um papel funcional que era
relacionado à própria função. Hoje os termos se confundem
e incluem um outro termo: cargo. Mas, vamos separar os
termos.
 Papel funcional é o que se espera da pessoa em relação à
atividade que deve executar num processo; cargo está
ligado às políticas de RH, planos de carreira e estrutura
hierárquica.
79
Exemplo: Atividade Contas a Receber
 Função da atividade: cobrar os recebíveis da empresa (títulos à
vista, a prazo, cobrança bancária, etc).
 Papel funcional: responsável pelos recebíveis, mantendo as
metas estabelecidas pela gerência. O número de 20 dias
marcará o valor de medição para medida de desempenho dessa
atividade.
 Cargo: profissional formado em ciências contábeis, com pós-
graduação em recebíveis, experiência em cobrança para
empresas de grande porte, ter inglês avançado e domínio de
informática. Salário de $5.000,00 cinco mil reais por mês e
participação nos lucros da empresa.
 Enquanto a definição de cargos é função dos Recursos
Humanos, a definição de papéis funcionais é função do analista
de processos. Os dois devem trabalhar juntos e cooperarem
para que o contratado da empresasaiba exatamente o que
deve fazer e o que se espera dele.
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Procedimentos
 Os procedimentos servem para especificar o que as
atividades devem contemplar, quais recursos usar, como
fazer, etc.
 Segundo a norma ISO 8402, que define a terminologia
usada nas outras ISO, um procedimento deve ser escrito e
documentado e definir o que deve ser feito, por qual papel
funcional, quais recursos devem ser alocados e de que
forma serão usadas. Além disto, os documentos gerados
devem ser definidos.
 Vale ressaltar que papel funcional é diferente de
procedimento; a diferença está na direção da
responsabilidade. O papel funcional define a
responsabilidade do funcionário sobre a atividade; define a
responsabilidade atividade em si.
81
Exemplo: 
 De acordo com a norma ISO 8402 a atividade Contas a
Receber tem a função de criar, manter e operar as tarefas
que garantem o recebimento dos títulos devidos à empresa.
 O papel funcional “Contas a Receber” é o responsável por
tal atividade e esta lotado na área financeira. Terá seu
desempenho avaliado pelo índice de dias recebíveis.
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Tarefas
 As tarefas são o detalhamento dos procedimentos. Ao
executar uma atividade, o colaborador deverá saber como
começar, como se comportar em algumas situações, etc.
 Além disto, é difícil dizer ao certo o que um papel funcional
deve fazer apenas olhando os procedimentos.
Exemplo:
 O funcionário deve entrar pela manhã nos bancos onde a empresa 
possui conta para:
 Checar títulos pagos até o dia anterior; títulos vencidos há mais de 7 
dias e há mais de 30 dias;
 Checar saldos das contas-correntes;
 Emitir carta de cobrança para os títulos vencidos há mais de 7 dias;
 Executar trâmites legais para títulos vencidos há mais de 30 dias;
 Gerar relatórios de entrada em caixa por cada banco e enviá-los ao 
tesoureiro. 83
Regras de negócio
 As regras de negócio, normalmente, servem para orientar a
execução das tarefas seguindo um conjunto de normas
definidas nos procedimentos.
 No exemplo anterior, para que o funcionário emita a carta
de cobrança aos títulos vencidos há mais de sete dias, ele
deverá acrescer multa de 5% e juros de mora de 10% ao
mês.
 Estas regras costumam ser implementadas em software ou
mesmo já ficarem bem definidas nas tarefas. Algumas vezes
são especificadas separadamente.
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Exceções
 As exceções são acontecimentos inesperados. Isto não
necessariamente caracteriza erros. Pelo menos não
caracteriza se os processos forem bem documentados e se
realmente, o evento não foi esperado e nem foi previsto.
 Não existem regras bem definidas ou ordem de grandeza
para exceções.
Anomalias
 Pode-se dizer que as exceções não devidamente tratadas
geram as anomalias. E anomalia é um erro. Neste caso, é
muito importante ter um plano de contingência que detalhe
o que deve ser feito em caso de exceções e para que elas
não virem anomalias.
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Tempos
 Estudar os tempos de execução de processos é uma questão
interessante, importante e delicada. O tempo influencia em
toda a execução do processo. Melhorias podem ser obtidas
ou o processo pode até falhar, tudo por influência do tempo.
 O tempo pode ser caracterizado em processos de negócio
como tempo de ciclo, tempo de processamento e tempo de
atraso:
 O tempo de ciclo é o tempo decorrido entre cada execução de
um processo e suas atividades. É o somatório dos tempos de
ciclo das atividades.
 O tempo de processamento é o tempo de trabalho efetivo na
atividade.
 O tempo de atraso é o vilão nos processos. Pode ser algo
identificado como ficar esperando numa fila (tempo não
produtivo) ou algum fator inexplicável. 86
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Rotas
 As rotas são os caminhos pelos quais serão transportadas as
ocorrências (insumos, dados, informações, etc). Elas podem
ser lineares ou paralelas.
 Rotas lineares são simples e cada atividade, geralmente,
contém uma atividade anterior e uma posterior:
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 Já nas rotas paralelas, os processos podem desdobrar-se
em caminhos ou subprocessos.
 Paralelizar implica custos de replicação de atividades,
equipamentos e pessoal, mas pode trazer desempenhos
consideráveis. Tudo é uma questão de análise.
89
 A paralelização de atividades usando conectivos Out e In.
Além disto, existem rotas que fornecem uma paralelização
possível, mas excludente. Isto é possível através de
conectivos de decisão. Através destes conectivos o processo
pode seguir uma rota OU outra. Estas são as rotas
condicionais.
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 Existem ainda as chamadas rotas concorrentes. Tratam-se
de rotas paralelas onde o início das atividades paralelas
deve ser sincronizada. É uma variação especial das rotas
paralelas.
 Temos também as rotas críticas, onde podem ocorrer
impactos negativos, como atividades que dependem de
processos externos podem ser influenciadas por perdas de
prazos não controlada pela empresa em questão.
 As rotas eventuais são aquelas que são executadas com
frequência menor que 1% do tempo total de execução.
 As rotas Ad Hoc são rotas informais e devem ser evitadas.
 Por fim, as rotas compostas são o tipo mais comum, pois
são formadas pelos diversos outros tipos de rotas vistos.
91
Módulo 5 
Visão Estratégica e Modelagem dos Processos de 
Negócio (continuação)
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A organização e suas unidades de negócios
 Como podemos ver na figura a seguir, a gestão de recursos
envolve um processo formado por um conjunto de
atividades.
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 O planejamento é a atividade com forte vínculo no plano de
negócios. Afinal, são através dos objetivos principais e das
estratégias traçadas que a empresa deve começar a operar.
 No projeto realiza-se a definição das necessidades para que
a operação do processo possa ocorrer. Devem ser
identificadas, quantificadas e qualificadas as necessidades
de material, equipamento, sistemas de informação e
pessoas.
 A fase de construção envolve uma série de outras atividades
que visam colocar em prática o funcionamento da empresa
através da montagem dos recursos necessários e relatados
no projeto.
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 A implementação visa instalar, testar e verificar se as
funcionalidades estão sendo atingidas.
 Na utilização deve ser assegurado que tudo está
funcionando e sendo usado da maneira como foi projetado.
Também aguardam-se eventos que devem ser tratados.
 O monitoramento implica em haver mecanismos que
informem aos gestores dos processos o quão eficaz e
eficiente tais processos estão. Através de informações sobre
o desempenho dos recursos envolvidos nos processos
podem ser identificadas melhorias ou ajustes de acordo
com as necessidades descobertas.
 Os ajustes têm a ver com a melhoria do processo para
adequação aos objetivos previstos na fase de planejamento.
95
Conceito de gestão por processos de negócios
 Ao gerir a empresa usando a abordagem por processos, os
recursos ficam destinados à operação destes processos. O
processo participa como integrador dos recursos da
empresa.
 Na figura a seguir podemos ver algumas das áreas da
empresa que são fundamentais para a gestão por
processos, bem como alguns dos conceitos e atributos de
cada área.
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 De acordo com a figura a seguir, os principais recursos da
gestão por processos são descritos a seguir:
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Estratégia empresarial
 O termo “estratégia” tem origem no
termo em grego antigo “strategía”. O
significado original deste termo é “a
qualidade e a habilidade do general”.
 A estratégia é a busca de um caminho
para a empresa como um todo.
Portanto, A estratégia é uma opção
inteligente, econômica e viável para
uma organização otimizar o uso de seus
recursos, aumentara sua
competitividade, superar sua
concorrência, se antecipar e reduzir os
impactos das ameaças e maximizar a
exploração das oportunidades que o
ambiente de negócios proporciona.
99
 A estratégia não deve ser
considerada como um plano fixo
ou determinado, mas um
esquema orientador dentro de
um fluxo de decisões.
 Estratégia é como atingir os
resultados determinados na
formulação de objetivos e metas
empresariais.
 As organizações precisam ser
capazes de otimizar os seus
recursos e processos, assim
como criar e sustentar um
modelo de gestão competitivo
que permita superar os seus
concorrentes. 100
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 Hoje vemos o surgimento da empresa estratégica. O
mercado mutante já não premia o crescimento sem foco.
 As empresas estão reformulando as suas carteiras em busca
do foco estratégico concentrando-se nos negócios que
podem criar valor sustentável com a aplicação de suas
competências básicas para proporcionar vantagem
competitiva.
 A estratégia no contexto organizacional tornou-se uma
atitude efetiva de adequação das atividades de uma
organização ao ambiente de negócios em que ela opera e
aos seus próprios recursos.
101
Estratégia empresarial e a gestão por processos
 A estratégia empresarial depende dos processos para
realizar os objetivos organizacionais e os processos
contribuem com o sucesso da estratégia empresarial.
 A estratégia empresarial pode atuar da seguinte forma:
 Descreve como concretizar as metas e os objetivos
definidos pela empresa;
 Leva em consideração os valores pessoais e sociais que
cercam a empresa;
 Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e
financeiros;
 Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da
concorrência intensa.
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 A estratégia, de maneira geral, é a forma como os recursos
disponíveis serão usados para se atingir um determinado
objetivo.
 Como em qualquer projeto ou outro elemento empresarial,
para poder alcançar este desafio, este objetivo, é necessário
um plano, um planejamento para a estratégia, ou seja,
planejamento estratégico.
 O planejamento estratégico é um processo gerencial, que
trata da formulação de ações para alcançar os objetivos
futuros.
 Outra definição diz que é o processo gerencial que busca
desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e
recursos da organização e as oportunidades de mercado em
permanente modificação.
 O planejamento, na verdade, é um plano de ação. 103
 A estratégia, portanto, precisa ser planejada, executada e
controlada, o que mostra a necessidade de uma gestão
estratégica maior e mais abrangente, não somente o
planejamento.
 Uma forma de definir a estratégia pode ser encontrada no
modelo dos 5 “Ps” da estratégia:
 Estratégia como plano (plan): neste caso, existe uma diretriz,
um plano (ou um conjunto de planos) para atingir os objetivos
organizacionais. É feita de uma maneira consciente e
deliberada e pode ser explícita em documentos formais ou não.
Também pode ser geral ou específica.
 Estratégia como padrão (pattern): neste caso, a estratégia é
tratada como a “consciência do comportamento”pretendida ou
não, especialmente em um fluxo de ações. É um padrão no
fluxo de ações. Após ações serem bem-sucedidas, elas acabam
se fundindo em um padrão que se torna sua estratégia.
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 Estratégia como pretexto (ploy): a estratégia é vista como uma
“tática” ou manobra intencional para enganar o concorrente.
 Estratégia como posição (position): é a forma como a empresa
se posiciona em relação ao ambiente externo e interno. Esta
estratégia pode ser combinada com as estratégias anteriores,
pois pode ser pretendida por meio de um plano e/ou atingida
por meio de um padrão ou pretexto.
 Estratégia como perspectiva (perspective): é o conjunto de
normas, valores, comportamentos e outras abstrações que
pertencem aos estrategistas e fazem com que eles direcionem
o modo de fazer as coisas.
105
 A análise da situação estratégica envolve o processo de
analisar a estratégia da organização de acordo com duas
perspectivas:
 Analisar as decisões tomadas no passado que afetam a
situação presente. Isto é chamado de “posição estratégica” ou
“situação estratégica”;
 Analisar as decisões que são tomadas no presente e que
afetarão o futuro.
 Para analisar o passado ou definir o futuro, os componentes
analisados da estratégia são:
 Escopo da organização, que são os seus produtos e o seu
mercado;
 As suas vantagens competitivas;
 O seu desempenho;
 O uso dos recursos.
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 A análise do ambiente é um dos pilares do planejamento
estratégico. Normalmente quando se faz esta análise, são
considerados:
 Ramo de negócios;
 Ações do governo;
 Tecnologia;
 Conjuntura econômica;
 Sociedade;
 entre outros.
107
A gestão de processos como diferencial competitivo
 Vivemos em um ambiente empresarial altamente
competitivo. Os concorrentes apresentam-se mais
preparados, e por isso novos produtos e serviços aparecem
constantemente e cada vez melhores, além de
encontrarmos clientes cada vez mais exigentes e
informados.
 Além disso, internamente existem os colaboradores da
empresa que de certa forma também exercem pressões
para melhor ambiente de trabalho, condições etc.
 Portanto, há necessidade de as empresas possuírem um
diferencial competitivo.
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55
 Há algum tempo, acreditava-se que a tecnologia seria esse
diferencial, porém atualmente, podemos perceber que,
devido ao barateamento da tecnologia em geral e serviços
em nuvem (cloud computing), a tecnologia está mais viável
para as empresas.
 Até mesmo em termos de sistemas, podemos concordar que
os softwares estão ficando mais acessíveis.
 A tecnologia é um diferencial sim, porém não o principal.
Um outro fator que pode ser considerado é o fator humano,
afinal são as pessoas que movimentam o motor principal de
uma empresa. Sem elas, a empresa não seria nada.
109
 Características como criatividade, proatividade e inovação
são fatores fundamentais para qualquer empresa e são
essencialmente humanos, porém temos de concordar que
nem todo profissional tem o mesmo poder de contribuir em
qualquer área dentro de uma empresa, pois cada um tem
um perfil, uma qualidade diferente dos demais.
 Logo, a frase “uma grande empresa é formada por grandes
profissionais, mas grandes profissionais nem sempre
formam uma grande empresa” é verdadeira neste contexto.
 Mesmo com fatores humanos e tecnológicos alinhados e
comprometidos, podem ocorrer falhas mais simples como,
por exemplo, dar informação errada a um cliente,
descumprir prazos de entrega, atrasar o envio de relatórios
e outras.
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56
 Estas falhas podem ocorrer por motivos de
técnicos/tecnológicos, humanos ou por ambas, o que
evidencia que esses dois fatores não são garantia de
diferencial em uma empresa.
 A diminuição dessas falhas só ocorre quando a empresa
administra seus recursos dentro de uma visão sistêmica e
de forma integrada e voltada aos objetivos da organização,
ou seja, por meio do domínio operacional e gerencial de
seus processos.
 Atualmente, existem algumas metodologias e normas, além
de conceitos que têm como fundamento a gestão de
processos, entre eles, o critério de excelência da FNQ
(Fundação Nacional de Qualidade), as normas ISO, Lean
Manufacturing, 6 Sigma, Balanced Scorecard e outras.
111
 Porém, assim como ocorre com outros contextos, não vai
ser o uso dessas normas e metodologias que garantirá o
almejado diferencial competitivo e a melhor gestão de seus
processos.
 A cultura da gestão de processos possui alguns fatores
determinantes:
 Apoio da alta direção;
 Disciplina na execução dos processos por todos os envolvidos;
 Monitoração constante por meio de indicadores; Comunicação efetiva entre os colaboradores;
 Uso efetivo dos recursos de tecnologia;
 Prioridade da visão por processo em vez da visão por
departamento;
 Definição de responsáveis para os processos da organização a
fim de conduzir as ações e análise além da melhoria dos
processos. Essa pessoa garantiria a visão sistêmica desejada. 112
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 Portanto, o uso dessas práticas, que não são fáceis de
manter e implementar, certamente garantirão um
diferencial competitivo para as empresas que adotarem a
gestão por processos.
113
O papel dos processos para a implementação da 
estratégia
 A estratégia é definida após o
planejamento ser estabelecido
anteriormente e sua
implementação envolve a
liderança, a estrutura
organizacional,
responsabilidades e a cultura
organizacional.
 Por meio desses elementos é
definido um plano para a
implementação.
 Os processos e sua gestão
formam uma linha que sustenta a
implementação das estratégias
organizacionais e para seu pleno
funcionamento. 114
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Módulo 6 
Modelagem de Processos de Negócio
115
Levantamento de processos
 O levantamento (ou mapeamento) de processos é um
trabalho que dispende muito tempo e dedicação,
principalmente no início, e difícil de ser completado, porém
é importante e fundamental para a organização, pois, por
meio dele, o profissional responsável pela atividade poderá
entender todas as variáveis do problema.
 No levantamento de processos, é desenvolvido um fluxo de
atividades que existe dentro da organização e dos seus
departamentos e, por meio deles, se analisam áreas e
funções onde gargalos podem ser identificados e até mesmo
a existência de duplicidade de atividades.
 Neste levantamento, é possível “desenhar” sistemicamente
as atividades e evidenciar que áreas e/ou funções
participam do processo e que agregam ou não valor ao
negócio.
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 No levantamento (ou mapeamento) de processos, até
mesmo o trajeto físico é desenhado, pois o caminho por
onde passa o produto ou a informação muitas vezes é
inadequado e poderia ser evitado.
 O ideal é que o levantamento de processos seja feito o mais
rapidamente possível, porém com qualidade e, para isso,
existem técnicas que veremos a seguir.
 Desta forma, um desenho da situação pode ser feito
rapidamente, evitando que o processo mude ao longo do
tempo e fique diferente do que era quando foi inicialmente
analisado.
 Vamos estudar alguns modelos de mapeamento de
processos que podem ser muito úteis em situações práticas.
117
Ciclo de vida da modelagem de processos
 Todos os processos de negócio possuem um ciclo de vida
que pode ser resumido pela seguinte figura:
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 Para mapear e modelar os processos é preciso definir quem
será o cliente foco do respectivo processo – os processos
devem ser orientados pelo e para os clientes-alvo.
 É necessário a integração entre os processos, estabelecer o
uso de uma terminologia apropriada, definir como será a
documentação dos processos e ouvir cuidadosamente as
pessoas envolvidas e estabelecer seus papéis funcionais.
 O mapeamento e a modelagem de processos devem ser
encarados como um projeto. Devem ser definidas as
responsabilidades, prazos e as suas respectivas
necessidades.
119
Modelos de processos
Organograma
 O organograma é um diagrama, um desenho utilizado para
representar as relações de hierarquia dentro de uma
organização ou uma forma de mostrar os setores, unidades
funcionais e cargos de comunicações entre eles.
 A organização funcional mostra a empresa como um
conjunto de funções inter-relacionadas ou não por meio de
atividades que se combinam em um processo.
 Nessa estrutura funcional, a hierarquia passa pelos níveis
de administração para ser compartilhada entre as funções
técnicas e administrativas que se baseiam em um conjunto
de tarefas que são comuns a todas as funções.
 Quando se trata de funções, estamos nos referindo a órgãos
que definem o core business da organização, ou seja, a
função representa uma parte vital da empresa, sem a qual a
empresa deixaria de existir. 120
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61
 As atividades administrativas e de planejamento são
divididas assim:
 Fluxo (planejamento e programação);
 Instrução (descrição dos postos de trabalho);
 Tempos e custos (acompanhamento dos tempos e dos custos
de produção);
 Disciplina (acompanhamento e disciplina).
 As atividades técnicas e de produção são especializadas em
quatro tipos:
 Setup e movimento de materiais;
 Uso de ferramentas e execução das operações de máquina;
 Qualidade;
 Manutenção.
121
 Este tipo de organização apresenta vantagens e
desvantagens tais como:
 Vantagens:
 Quanto mais especialista for numa área, maior será a
experiência, o que faz com que os problemas encontrados
nela fiquem conhecidos e tratáveis;
 É necessária uma habilidade para gerenciar outros em cada
área de atuação e dentro do contexto da especialização;
 De forma geral, não há gerenciamento abaixo do nível de
superintendência e isso simplifica a sucessão.
 Desvantagens:
 A cadeia de comando é mal definida;
 A responsabilidade pela falta de qualidade do produto é
difícil de ser atribuída;
 A comunicação é difícil e de reação lenta.
122
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62
 A organização funcional, apesar de muito usada nas
empresas, possui uma fragilidade também: não consegue
organizar e potencializar o fluxo operacional.
123
C.E.O.
Diretor de 
Operações
Diretor de 
Finanças
Diretor de 
Marketing
Diretor de 
Recursos 
Humanos
Assessor 
Jurídico
 Muitos métodos de análise de sistemas e de O, S &M
(Organização, Sistemas e Métodos) são baseados na
estabilidade da estrutura funcional, pois esta permanece
válida por um bom tempo.
 Isso não deve ser entendido como uma forma de “engessar”
a empresa, pelo contrário, a estrutura funcional permite que
a empresa opere normalmente e os processos possam ser
levantados de acordo com a função mostrada na estrutura,
retratando o principal negócio da empresa.
124
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125
UML - Unified Modeling Language
 UML é a padronização da linguagem de desenvolvimento
orientado a objetos para visualização, especificação,
construção e documentação de sistemas, muito voltada para
modelar softwares. É composta por uma série de diagramas
como os de caso de uso, como podemos verificar na figura a
seguir:
126
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Mapa de Processos
 O mapa de processo é outra forma gráfica de representar o
fluxo de processo acompanhado de uma descrição
detalhada das características do processo e do produto.
 O mapa de processo é uma forma visual de representar o
processo, composto de uma série de atividades ou tarefas,
por exemplo, entradas que são transformadas em saídas.
 Ele busca mostrar informações que estão relacionadas com
cada atividade do processo, evidenciando, como já foi dito,
os aspectos de entrada, processamento e saída, para que
depois seja possível fazer a análise e propostas de
otimização.
127
 Podem existir várias informações em um mapa de processo,
entre elas podemos citar:
 As operações e ações envolvidas;
 Os agentes envolvidos;
 Custos;
 Tecnologias usadas;
 Infraestrutura necessária;
 Limitações internas/externas;
 Sistema de controle;
 Nível de competitividade;
 Potencial do mercado;
 Satisfação do cliente;
 Eficácia, eficiência ou efetividade.
128
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65
129
Esquema de um mapa do processo:
 Para a construção do mapa de processo, existem algumas
etapas a serem seguidas:
 Definir o processo ou etapa que vai ser analisada;
 Definir a metodologia e os responsáveis pelo
mapeamento;
 Identificar e detalhar as ações na entrada (as variáveis
de entrada), no processamento (variáveis deprocessamento) e na saída do processo (variáveis de
saída);
 Identificar aspectos operacionais e administrativos a
cada etapa.
130
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66
Módulo 7 
Modelagem de Processos de Negócio (Continuação)
131
Ferramentas de modelagem de Processos
 Para modelarmos um processo podemos usar algumas
notações existentes e usuais como as descritas a seguir:
Fluxograma
 Os fluxogramas constituem uma das técnicas mais antigas e
mais utilizadas para representar a execução de tarefas.
 Fluxograma é um diagrama, uma representação
esquemática de um processo. É feito através de gráficos que
ilustram a transição de informações entre os elementos que
o compõem.
 Podemos dizer, também, que trata-se da documentação dos
passos necessários para a execução de um processo.
 A figura a seguir tem um exemplo de fluxograma:
132
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133
IDEF – Integration DEFinition language
 Modelo para a modelação das atividades e do sistema de
informação de suporte, desenvolvidas pela Força Aérea dos
Estados Unidos, se transformou em um padrão de referência
internacional para o desenvolvimento de sistemas de
tecnologia da informação.
 A ideia da ferramenta é mostrar o fluxo de informações
dentro dos processos.
 A IDEF0 é uma notação para representação gráfica que
mostra o processo e suas atividades componentes. Existem
variações e especificações do modelo que vão até a IDEF5,
atualmente.
 A representação IDEF0 é a mais utilizada para a
representação estática de processos.
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135
BPMN - Business Process Modelling Notation
 A BPMN (Notação para Modelagem de Processos de
Negócios) define um diagrama de processo contendo
elementos gráficos que representam atividades e o fluxo de
controle, determinando a ordem de execução destas
atividades.
 Está se transformando em um modelo-padrão para a
definição de softwares/sistemas integrados para atender ao
conceito de BPM (Business Process Management).
 Com a BPMN é possível modelar os processos de negócio,
definindo e documentando modelos atuais (AS-IS) em
diagramas fáceis de entender, projetar e descrever modelos
ideais (TO-BE), estender detalhes técnicos, monitorar e
medir o negócio com indicadores de desempenho baseados
em atividades dos fluxos de processos já automatizados.
136
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137
Rede de Petri
 Uma rede de Petri ou rede de transição é uma das várias
representações matemáticas para sistemas distribuídos
discretos, proposta em 1962 por Carl Adam Petri.
 É possível usar uma rede de Petri como uma linguagem de
modelagem, definindo graficamente a estrutura de um
sistema distribuído como um grafo direcionado com
comentários.
 A rede possui nós de posição, nós de transição e arcos
direcionados conectando posições com transições.
 Em determinados momentos na execução de uma rede de
Petri, cada estado pode armazenar um ou mais tokens, que
são elementos indicando onde está o fluxo do processo.
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139
EPC - Event-driven Process
 Trata-se de uma cadeia de processos dirigida por eventos
como o próprio nome diz. É um método usado para
modelagem de processos com grande aceitação no mundo
todo e, muitas vezes, associa-se à implantação de sistemas
de ERP SAP/R3.
 Nesse método, um processo é modelado segundo fluxo de
eventos e funções.
 O método é orientado a funções representando atividades,
tarefas ou passos do processo que precisam ser executadas.
 Além disto, funções são possivelmente iniciadas ou
habilitadas por eventos e, possivelmente, geram eventos.
 Funções também consomem recursos, exigem
gerenciamento, tempo e atenção.
140
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 Podemos dizer, neste método, que uma função representa:
 Atividades tangíveis;
 Decisões;
 Processamento de Informações;
 Eventos – situações ou estados do sistema, antes ou
depois da execução de uma função;
 Conectores lógicos – permitem a unificação e separação
de fluxos segundo os conceitos de E, OU ou OU-
exclusivo;
 Caminho – indica que um passo é descrito por meio de
um diagrama completo EPC.
141
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Fluxograma
 Um macrofluxo de um processo apresenta as informações
necessárias para entendimento do mesmo, no entanto, é
comum representar processos usando macrofluxo quando
são processos com poucas atividades, ou seja, processos
mais simples.
 O macrofluxo não precisa mostrar pontos de decisão e
realimentação (feedback) e também não requer
ferramentas ou símbolos especiais.
 Para criar macrofluxos simples precisamos identificar o
ponto de início e fim do processo, descrever as principais
fases e escrever o processo.
143
144
Exemplo de Macrofluxo simples
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 No entanto, para melhor detalhar um processo, usamos o
fluxo detalhado que pode ser representado também com
diagramas em bloco.
 Usando uma ordem sequencial o fluxo detalhado mostra os
passos de um processo através de uma ilustração do fluxo.
São extremamente úteis e o detalhamento depende da
quantidade de atividades e complexidade de um processo.
145
 Dentre outras técnicas, o fluxograma é uma muito utilizada
para fluxos detalhados. Trata-se de uma figura padronizada
e textos articulados para mostrar a sequência lógica de
execução dos passos de um processo ou suas atividades.
 O fluxograma serve tanto para mapear processos existentes
quanto para estruturar novos processos, permitindo uma
visão sistêmica sobre um problema e isto facilita a
compreensão dos processos pelas equipes, trazendo
melhorias, sobretudo, na comunicação interpessoal dos
envolvidos.
 Os principais componentes de um fluxograma são os
símbolos descritos na figura a seguir:
146
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 Os principais componentes de um fluxograma são os
símbolos descritos na figura a seguir:
147
 No entanto, abaixo descrevemos alguns outros diversos que
também são utilizados na modelagem de processos usando
fluxogramas.
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151
Vantagens do fluxograma
 Dentre as diversas vantagens no uso de fluxogramas para
ferramenta de modelagem de processos o fato de ser uma
ferramenta gráfica é uma das principais, pois torna-se
muito mais representativo e de fácil compreensão do que
um “monte de palavras”.
 Além disto, o fluxograma permite que o processo seja visto
globalmente e, dependendo do nível de detalhamento, o
mais localmente possível.
 Com isso é possível verificar as interações entre os
componentes do processo e buscar melhorias nas atividades
envolvidas.
152
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Modelando processos usando Fluxogramas
 Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo é
necessário mapear a rotina do processo. Devemos nos
familiarizar ao máximo com o processo e coletar
informações do colaborador, supervisor, pessoal de
compras, financeiro, contabilidade, RH, etc.
 Os fluxogramas podem ser elaborados para qualquer
sequência de eventos de natureza administrativa, como:
percurso de uma fatura, fluxo de material, colocação de
pessoal, venda ou assistência técnica de um produto.
 Para criar um fluxograma detalhado, devemos:
 Descrever o objetivo, o escopo e o ponto de vista do processo o
qual será modelado com o fluxograma, esclarecendo o que será
feito e delimitando a abrangência e a profundidade do seu
trabalho;
153
 Selecionar as atividades críticas para incluí-las;
 Inserir decisões nos pontos de controle (pontos críticos);
 Adicionar atividades que possam ajudar a esclarecer a
compreensão do fluxograma;
 Evitar detalhar demais, além da necessidade. Deve-se fazer
uma análise crítica do fluxograma como um todo para suprimir
as atividades desnecessárias que não agregam valor à
compreensão;
 Submeter o projeto de fluxograma a um profissional queo
conheça o processo e não tenha participado da elaboração. São
análises fundamentais com sugestões que possam eliminar
discrepâncias.
 Identificar cada atividade relacionada ao processo na ordem
em que ocorre.
 Questionar: “O que ocorre depois?”
154
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78
 O conceito básico para um Mapeamento e Modelagem de
Processos é imaginar como uma entrada na primeira etapa
de um processo e segue fisicamente por todas as demais
etapas até o final.
 Durante o percurso deve-se coletar informações sobre cada
passo do processo. As informações incluem: tempos de
trabalho e de espera, tipos das atividades (operação,
revisão), “defeitos” observados e problemas de qualidade,
volume processado, capacidade do processo, gargalos, etc.
 Vejamos a seguir uma figura que identifica um exemplo de
um simples processo de fritar um ovo usando a ferramenta
SmartDraw, que está disponível em:
www.smartdraw.com/downloads:
155
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79
Fluxogramas funcionais
 Uma forma especial de utilizarmos o fluxograma é através
do mapeamento funcional das atividades. Assim, podemos
traçar um paralelo entre cada atividade do processo e cada
área, ou áreas da empresa (de acordo com a hierarquia e o
organograma) envolvida.
 Na figura a seguir temos um exemplo de fluxograma
funcional usando a ferramenta Microsoft Visio.
157
158
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80
Metodologia de modelagem de processo
 Existem várias metodologias de modelagens de processo.
Atualmente, a BPM (Business Process Management – gestão
de processos de negócios) tem sido bastante difundida
entre os autores e empresas. BPM trata de um conceito que
liga a gestão de negócios com a tecnologia da informação,
focando a otimização dos resultados das organizações por
meio da melhoria dos processos de negócio.
 Porém, vamos estudar o BPM posteriormente. Neste
momento vamos focar uma metodologia mais geral e que
tenha bastante significado e praticidade.
159
 A metodologia é dividida em cinco etapas principais:
 Planejamento do levantamento;
 Execução do levantamento;
 Análise e simplificação do processos;
 Estabelecimento das medidas do processo;
 Implantação e ajuste do padrão estabelecido.
160
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81
Módulo 8 
Implementação e Avaliação de Desempenho
161
 Dentre as atividades da gestão por processos em uma
organização, a escolha da implementação é muito
importante.
 Lembre-se que, em etapas anteriores, foi feito um
planejamento do que seria feito, de quais processos seriam
analisados, ou seja, antes de pôr a mão na massa foi feito
um projeto.
 Implementar o projeto não é uma tarefa fácil, é necessário
disciplina para isso.
 Depois dessa implementação, é importante estabelecer
mecanismos de medição, algo que gere números e formas
de avaliar como os processos estão sendo executados.
 Para isso, vamos estudar um pouco mais o BPM (Business
Process Management) e aplicá-lo às técnicas tradicionais da
gestão por processos.
162
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82
Implementação do gerenciamento do processo 
 A implementação da gestão por processos segue a lógica
mostrada na figura a seguir:
 Cada etapa recebe informações da etapa anterior para ser
executada corretamente.
 Na primeira e segunda fase, deve-se escolher o(s) processo(s)
mais significativos para a operação da organização ou aqueles
que devem ser modificados de acordo com alguma prioridade.
 Em um projeto de implementação de processos, a escolha do
processo a ser analisado pode ser um pouco complicada,
principalmente se esta empresa possuir uma grande
quantidade de processos.
 Se a empresa escolher o processo errado, ela poderá perder
dinheiro, tempo e não ter a sua mudança de modelo de gestão
implantada com sucesso. 163
 A empresa deve então colocar maior prioridade nos
processos que mostram o maior número de problemas a
serem corrigidos, pois estes podem ser responsáveis por
grande parte da inadequação de seu processo produtivo
como um todo.
 Vejamos a seguir algumas ferramentas que ajudam na
determinação de qual processo pode ser analisado a fim de
buscar a implantação de melhorias:
 Diagrama de Pareto;
 Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe); e
 Lista de verificação e histograma.
164
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83
 O uso da gestão por processos representa, em muitas
organizações, uma mudança cultural muito grande e, para
fazer uma adaptação mais tranquila para as mudanças, é
necessário estabelecer um programa de treinamento e
capacitação bem definido, além de um treinamento
comportamental muito forte, com total apoio da direção da
organização.
 Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade –
Diretrizes para treinamento, podem ser encontradas
algumas sugestões de treinamentos
técnicos/comportamentais para auxiliar a implantação da
gestão por processos.
 A seguir seguem alguns exemplos:
165
Treinamento técnico
 Gerência de processo;
 Definições de processos;
 Mapeamento de processos;
 Análise de processos – medição e avaliação;
 Prioridades;
 Desenvolvimento, teste e implantação de melhoria de
processos.
Quality function deployment (QFD) Desdobramento da função
qualidade:
 Conceituação da voz do cliente;
 A casa da qualidade;
 Estudos de caso.
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84
Benchmarking
 Histórico e conceituação do benchmarking;
 Gerência de processos e benchmarking – processo de
condução de benchmarking;
 Estudos de caso.
Treinamentos comportamentais
 O papel do gerente e sua importância para o sucesso das
organizações;
 O ambiente de mudanças;
 O processo de mudanças;
 A visão e o ambiente de trabalho em mudanças;
 O processo da comunicação humana.
167
Análise de problemas e tomada de decisão
 Identificação de problema;
 Análise da causa raiz;
 Identificação de soluções;
 Priorização de soluções;
 Tomada de decisões.
Gerência do trabalho em equipe
 Pressupostos do trabalho em equipe;
 Formação do “eu” e do “nós”, quanto ao trabalho de equipe;
 Facilitadores do trabalho em equipe;
 Como e por que intervir no trabalho de uma equipe.
168
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85
 Uma vez que a equipe tenha sido capacitada e esteja a par
de suas funções dentro da gestão por processos, é
necessário estabelecer uma forma de controlar os processos
por meio de indicadores.
 O estabelecimento de um conjunto de indicadores é
fundamental para que os processos possam gerar
informações gerenciais para os gestores poderem fazer as
avaliações corretamente e tomar decisões de maneira mais
precisa.
 Para tanto, reuniões de controle e o uso de dashboards, ou
painel de controle, são utilizados para medir o desempenho.
 Esta prática também está associada à questão da melhoria
contínua do processo.
169
 A figura a seguir mostra alguns exemplos de dashboards
(painel de controle) com alguns indicadores de
desempenho.
170
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86
Business Process Diagram (BPD)
Diagrama de processo de negócio
 Durante a fase inicial de descoberta de processos na
empresa são obtidas informações sobre o funcionamento
dos processos no estado atual da empresa (cenário em que
a análise começa). Isto mostra “como é” que os processos
funcionam, também chamado de modelo AS-IS.
171
 Todas as informações levantadas para desenho do processo
AS-IS servirão como entrada na etapa de análise do
processo.
 A partir destas informações e de outras técnicas será feito o
desenho do novo processo que mostrará “como o processo
deverá” funcionar, também chamado de modelo TO-BE do
processo.
172
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Business Process Modeling Notation (BPMN)
Notação para a Modelagem de Processo de Negócio
 O BPMN é uma notação visual para representarmos fluxos
de processos.
 O interessante do BPMN é que a representação pode ser
mapeada para alguma outra linguagem que representa um
formatode execução. Assim, fica melhor a implementação
de processos.
 O objetivo principal do BPMN é fornecer uma notação que
facilite o entendimento pelos envolvidos no processo de
negócio, desde os analistas do processo, até
desenvolvedores de softwares que implementarão os
processos.
173
 Exemplo de BPMN para um processo de pagamento:
174
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88
Business Process Management System (BPMS)
Sistema para a Administração de Processo de Negócio
 Uma solução BPMS é uma ferramenta que permite tanto a
geração quanto o controle de processos de negócio da
empresa.
 No modelo BPMS está fundamentado na junção e
“orquestração” de diversos softwares já disponíveis na
empresa.
175
Brainstorming (tempestade cerebral)
 Ferramenta proposta por Alex F. Osborn em 1939, quando 
ele presidia uma importante agência de propaganda.
 Trata-se de uma ferramenta associada à criatividade em 
grupo e, por isso, é usada na fase de planejamento. 
 O brainstorming é usado para que um grupo de pessoas 
reunidas em um mesmo ambiente crie o maior número de 
ideias possíveis sobre um tema selecionado. A regra da 
reunião é cada um falar o que pensa de uma determinada 
situação ou problema, sem interrupções ou críticas das 
demais pessoas do grupo. 
 Podemos usar o brainstorming para identificação de 
problemas e análise de causa e efeito.
176
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89
Diagrama de causa e efeito
 Ferramenta proposta por Kaoru Ishikawa na década de 
1940.
 Segundo Ishikawa, quando lidamos com processos, 
costumamos definir o produto como o resultado de um 
processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a 
consequência, o efeito.
 Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcançar um 
arranjo interessante para a análise que pretendemos 
realizar. Assim, o ambiente de análise estará divido entre 
estas duas regiões.
177
Diagrama de causa e efeito 
Diagrama simples
178
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90
Diagrama de causa e efeito 
Diagrama “espinha de peixe” (diagrama convencional)
179
Diagrama de causa e efeito 
Diagrama 4M
 Considera que as causas dos efeitos podem ter quatro 
possíveis origens: mão de obra (man), máquina (machine), 
material (material) e método e sistemas (method & 
systems).
180
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91
Diagrama de causa e efeito 
Diagrama sequencial
 Usado para processos sequenciais. Neste caso, deve-se 
seguir os passos para a criação convencional do diagrama 
de causa e efeito, mas com as ações acontecendo em 
sequência.
181
5W-2H
 Amplamente usada em várias atividades como um check-list
para verificar a completude das ações.
182
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92
GUT
 Para priorizar as ações numa determinada atividade, 
independente da natureza desta, podemos usar uma 
ferramenta chamada Matriz GUT.
 Esta ferramenta identifica: 
 Gravidade: trata-se da intensidade ou custo dos danos 
que o problema pode causar se não tomarmos uma ação 
para resolvê-lo;
 Urgência: É o tempo ou o prazo em que deve-se agir para 
evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o 
problema não seja sanado;
 Tendência: É o desenvolvimento que o problema sofrerá 
na ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o 
problema não for resolvido durante um determinado 
tempo. 
183
184
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Princípio de Pareto
 Segundo Vilfredo Pareto (1848-1923), 80% das causas 
triviais são responsáveis por cerca de 20% dos resultados 
mais importantes. 20% de causas essenciais são 
responsáveis por 80% dos resultados mais importantes.
185
Histograma
 O histograma é uma ferramenta que permite a visualização 
gráfica da distribuição de frequências ou probabilidades dos 
resultados da execução de um processo.
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PDCA
 O ciclo PDCA é um método dinâmico que nos exige 
trabalhar continuamente com planejamento e compreensão 
de tarefas.
187
 Os administradores e demais colaboradores envolvidos em 
distintos processos produtivos devem analisar criticamente 
o Sistema de Gestão pela Qualidade da própria empresa em 
reuniões a intervalos planejados com o objetivo de 
assegurar a adequação e melhoria contínua de todas as 
suas atividades e processos à filosofia da qualidade da 
empresa como um todo. 
 A análise crítica faz parte de um ciclo PDCA (Plan –
planejamento, Do – execução, Check – verificação, Action –
ação corretiva). 
188
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 O modelo PDCA permite uma análise crítica através do 
questionamento dos seguintes fatores críticos de sucesso:
 Resultados de auditoria;
 Mensuração da satisfação dos clientes;
 Desempenho dos processos e conformidade de produtos;
 Dinâmica da situação das ações preventivas e corretivas;
 Análises críticas anteriores;
 Tendências e possíveis mudanças que possam afetar o 
Sistema de Gestão pela Qualidade da própria empresa;
 Recomendações de melhorias anteriores e verificação se 
foram efetivamente implementadas.
189
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96
 Como resultado da análise crítica dos fatores críticos de 
sucesso identificados anteriormente, a direção deve tomar 
decisões e ações para:
 Melhoria do Sistema de Gestão pela Qualidade, 
revisando se necessário objetivos, metas e indicadores;
 Melhoria contínua do produto e/ou serviço em relação 
aos requisitos dos clientes; e
 Provisão de recursos para o encaminhamento das ações.
 Essas reuniões de análise crítica devem ser registradas em 
atas para evidenciar o atendimento dos requisitos das 
normas da qualidade pela empresa.
191
Matriz de Análise SWOT
 A Matriz de Análise SWOT é uma ferramenta usada para
geração de análise de cenários ou ambientes. Trata-se de
uma ferramenta muito usada para o planejamento
estratégico, tático e operacional nas corporações atuais.
 Devido simplicidade da SWOT, também pode ser aplicada
desde problemas mais simples como uma atividade de um
processo até a gestão de grandes corporações.
 A análise usando SWOT permite verificar a posição
estratégica da empresa num ambiente em questão. Esta
técnica foi desenvolvida por Albert Humphrey nas décadas
de 1960 e 1970 através de pesquisas na Universidade
Stanford.
192
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97
 O termo SWOT é uma sigla do idioma inglês. E é um
acrônimo de dos termos “Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats)”.
 Podemos definir os quatro componentes da seguinte forma:
 Forças: quais as competências da sua empresa, ou seja, o que sua
empresa faz bem ou faz melhor que os concorrentes. É importante
definir aqui o que é crucial para reter e atrair clientes.
 Fraquezas: são as competências que estão sobre sua influência mas
atrapalham ou não geram vantagem competitiva para a empresa. Por
exemplo, por que seus clientes escolhem outros concorrentes?
 Oportunidades: são as forças externas à empresa que influenciam
positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre
elas.
 Ameaças: são as forças externas que não sofrem sua influência e que
pesam negativamente para sua empresa. Como exemplo, uma empresa
de importação enfrenta problemas com desvalorização muito grande
do câmbio. 193
Estrela Decisória
 Este método combina diversas ferramentas para análise e
melhoria de processos identificadas até então e possíveis
outras ferramentas não abordadas, como mostra a tabela a
seguir:
194
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98
Módulo 9 
Tópicos Especiais em Gestão de Processos
195
 Após estudar vários aspectos relacionados com a gestão de
processos, nesta unidade vamos tratar de alguns tópicos
gerais sobre esta área.
 Dentre os tópicos que merecem estudo, encontramos os
profissionais que trabalham na área de processos e suas
funções, competências e atividades. Como as empresas têm
cada vez mais dependência deste tipo de profissional, é
importanteestudar alguns aspectos de suas atividades.
 Além disso, existem padrões que estas pessoas utilizam
para fazer a gestão dos processos de negócio. Entre eles,
temos a ISO 9000, o PNQ, a Anvisa e outros tão importantes
quanto estes aqui mencionados. Vamos estudá-los nesta
unidade.
196
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99
O Gestor do processo de negócio
 Na gestão de processo, além dos papéis funcionais, temos a
figura do gerente de processo e o analista de processo.
 O analista de processo é o profissional encarregado de
“definir” e/ou “criar” o processo, além de atuar na análise e
melhoria do mesmo. O analista pode ser um consultor ou
um funcionário da empresa.
 Já o gerente de processo é o responsável pela
administração do mesmo.
 O analista e o gerente de processos devem modernizar e
simplificar a documentação interna das empresas com o
objetivo de melhoria na produtividade, eficiência e eficácia
das atividades realizadas nos processos de negócio.
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 Podemos resumir o conjunto de qualidade do gerente e, de
certa forma, do analista:
 Visão holística da organização e de sua dinâmica cultural;
 Pensamento estratégico e ação empreendedora e efetiva;
 Educação de qualidade, conhecimento técnico especializado,
ética, responsabilidade, compromisso e disciplina;
 Inovação, criatividade e conhecimento multidisciplinar;
 Foco no cliente e ser capaz de oferecer a melhor solução;
 Foco em resultados;
 Ser realista e saber administrar situações de crise;
 Saber delegar com eficiência, eficácia e efetividade;
 Consolidar os melhores profissionais em sua equipe;
 Compartilhar todas as informações;
 Ter satisfação com o trabalho na administração de processos e
constante investimento em educação. 198
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Escritório de gestão por processos
 O escritório de processos é uma forma que as organizações
encontraram para institucionalizar internamente a gestão
por processos.
 Esta forma é uma iniciativa para que a gestão por processos
seja mais efetiva e faça parte do cotidiano das tarefas da
empresa.
 A figura a seguir mostra um exemplo das áreas funcionais
com as quais o escritório de processos pode se relacionar. É
claro que existem outras áreas, mas a figura mostra
graficamente o quanto o escritório de processos influencia
outras áreas da empresa.
 A figura mostra ainda a necessidade de se criar um Centro
de Serviços Compartilhados (CSC) o qual pode apoiar cada
uma das partes na administração de seus processos e no
objetivo global da organização.
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 Apesar de o escritório estar na parte central da figura, isso
não significa que este seja o centralizador da gestão de
processos. O escritório auxilia na promoção da articulação
da gestão de processos.
 Normalmente, a definição de um escritório de processos
caracteriza-o como uma normativa e coordenadora, que se
relaciona com outras áreas, possui métodos e ferramentas
orientadores dos processos da empresa e atua como ligação
entre os setores envolvidos nos processos que estão sendo
gerenciados.
 O escritório de processos acaba tendo uma versão sistêmica
sobre o processo, que lhe permite melhor análise,
propiciando-lhes condições de gerar sugestões de melhoria
aos envolvidos, beneficiando o processo como um todo.
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 O objetivo do escritório de processos supera as tarefas
sistemáticas de modelagem e mapeamento, análise,
proposta de melhorias e novos desenhos dos processos.
 O escritório de processos se propõe a ser a instância da
organização que será responsável por inserir e coordenar a
prática de gestão por processos na cultura da organização,
o que não é uma tarefa fácil. Sendo assim, o escritório deve
priorizar os processos-chave para a sua atuação.
 Existe, porém um fator importante na adoção de um
escritório de processos. Este tipo de abordagem funciona
melhor com organizações que possuam uma estrutura
funcional departamentalizada. Pela essência das
organizações processuais não seria necessária a adoção de
um escritório de processos como ponto-chave de
coordenação.
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 A figura a seguir mostra um exemplo de estrutura funcional que
trabalha com processos transversais e possui um escritório de
processos que cuida do ciclo de vida do desenho de processos e
possui atribuições de normatizar e de melhoria.
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 A figura a
seguir
mostra o
exemplo de
uma
estrutura por
processos
com
alternativas
para a
atuação do
escritório de
processos.
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 Portanto, podemos condensar os objetivos do escritório de
processos de uma organização segundo a lista a seguir:
 Uniformizar o entendimento de processos hoje e no
futuro:
 Promover a gestão de processos;
 Promover a evolução do desenho de processos:
 Modelar e representar processos;
 Promover a melhoria e desempenho dos processos;
 Integrar os mecanismos de coordenação organizacional;
 Implementar processos;
 Capacitar os gestores dos processos.
 Promover a gestão no dia a dia.
 Oferecer suporte ao escritório.
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Conformidade
 Outra grande importância do estabelecimento da gestão por
processos em uma organização é que ela tem se tornado, de
forma crescente, um requisito de grande parte dos sistemas
de gestão organizacional. Por exemplo, a gestão por
processos é uma exigência para:
 Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ);
 Normas da série ISO 9000.
 Ambos usam os conceitos de qualidade na sua essência. O
assunto “qualidade” é muito amplo e foge do escopo dos
nossos estudos nessa disciplina, porém uma breve definição
e contextualização deve ser feita.
 Segundo a International Standards Organization (ISO), a
qualidade é “a adequação ao uso. É a conformidade às
exigências”.
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 Qualidade tem a ver,
primordialmente, com o processo
pelo qual os produtos ou serviços
são materializados. Se o processo
for bem realizado, um bom produto
final advirá naturalmente.
 A qualidade reside em tudo o que se
faz e não apenas no que se tem
como consequência disso.
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Referenciais de conformidade
 Um modelo de referência de processo é uma noção usada
em padronização conceitual para vários segmentos da
indústria. É uma representação abstrata das entidades e
relações envolvidas em um tema, criando uma base
conceitual para o desenvolvimento de modelos mais
concretos e aplicáveis a casos reais e, em última instância, à
sua implementação.
 Também serve como um modelo abstrato para o
desenvolvimento de modelos mais específicos em um
determinado domínio e permite comparação entre modelos
iguais.
 Vamos citar alguns modelos de referência ou referenciais de
conformidade em seguida.
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ISO 9000
 Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema
de qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões
Internacionais, que sintetizavam diversas normas já
existentes que regulamentavam as relações entre
fornecedores e compradores.
 Desde a revisão feita no ano 2000, a família ISO 9000 de
normas representa uma espécie de consenso internacional a
respeito das boas práticas de administração da qualidade,
mas não é uma garantia da qualidade de produtos.
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Síntese dos elementos abordados na série ISO 9000
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 É importante deixar claro que a ISO não tem como missão
controlar a aplicação de suas normas, que é uma questão de
entendimento voluntário entre fornecedores e seus clientes,
ou de exigência que alguns compradores fazem a seus
fornecedores.
 Além disso, a organização não tem poder legal para obrigar
que as empresas adotem a ISO 9000 como sistema padrão
de gestão da qualidade
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 No entanto, devido ao alto grau de aceitação das normas da
ISO 9000 pelas empresas, estas normas passaram a ser
adotadas voluntariamente comomecanismos mundiais de
auditoria da qualidade.
 Dentro deste contexto, surgiram empresas de auditoria
especializadas nesse tipo de trabalho, que conferem
certificados de conformidade com a ISO 9000.
ANS e Anvisa
 Existem vários modelos de referência em diversos
segmentos. No Brasil, dois órgãos que são bastante
atuantes nesta área são a Anvisa (Agência Nacional de
Vigilância Sanitária) e a ANS (Agência Nacional de Saúde
Suplementar).
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 No caso da ANS, existe o Programa de Conformidade
Regulatória que possui critérios de conformidade. Estes
critérios devem ser seguidos pelos planos de saúde para
poderem ingressar no Programa.
 Uma vez que estejam dentro do Programa, a operadora
precisa cumprir algumas obrigações, previstas no
Programa, que incluem os setores de atendimento,
contabilização dos ativos, ressarcimento ao SUS,
pagamento de multas pecuniárias e outras taxas e envio de
demonstrativos de operação.
 A Anvisa possui programa semelhante aplicado à área de
vigilância sanitária.
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O Prêmio Nacional de Qualidade
 O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem se consolidado
como o mais importante prêmio brasileiro de
reconhecimento da excelência em gestão da Qualidade.
 Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado no
conjunto de fundamentos do prêmio americano Malcolm
Baldrige Nacional Quality Award, tendo, desde então,
passado por atualizações a fim de acompanhar as mudanças
ocorridas na gestão das empresas.
 A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ),
entidade sem fins lucrativos, foi fundada, em 1991, por 39
organizações privadas e públicas para administrar todas as
atividades decorrentes do processo de premiação e para ser
o representante brasileiro do Prêmio Nacional da Qualidade.
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 A essência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é
estimular a melhoria da qualidade da gestão das empresas
brasileiras, reconhecendo aquelas que atingiram o nível de
desempenho “classe mundial”, o que significa o destaque
pela gestão exemplar de suas práticas internas e externas e
pelos respectivos resultados, promovendo produtos e
serviços excelentes e, consequentemente, contribuindo
para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
 Todas as empresas participantes do PNQ recebem um
relatório de avaliação, que relaciona os pontos fortes e os
fracos, diagnosticando as oportunidades para melhoria,
bem como destaca os aspectos que já contribuem para que
a empresa se torne uma organização de excelência em
gestão, levando, com isso, ao aumento de sua
competitividade.
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 Para as empresas que efetivamente querem mudar, esse
tipo de auditoria externa é uma rica fonte de informações
imparciais e confiáveis para que sejam traçados os planos
de ação necessários para a neutralização dos pontos fracos
e para dar início aos processos de melhoria contínua.
 Se a empresa for premiada, passará a ser reconhecida pela
excelência de sua gestão, sendo comparada às empresas de
classe mundial.
 Na prática, isso significa que a sociedade passará a “ver a
empresa com outros olhos”, ou seja, a empresa terá sua
imagem fortalecida, o que, consequentemente, atrairá mais
clientes e, portanto, mais lucro.
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O Modelo de Excelência em Gestão
 Os fundamentos da excelência em
gestão revelam padrões culturais
internalizados nas empresas de
classe mundial e reconhecidos
internacionalmente, expressos por
meio de seus processos de
negócios e consequentes
resultados.
 O Modelo de Excelência da Gestão
(MEG) está alicerçado em treze
fundamentos e oito critérios, com o
objetivo de buscar a estruturação e
o alinhamento dos componentes
da gestão das organizações sob a
ótica de um sistema.
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Os Fundamentos de Excelência em Gestão
 O MEG está alicerçado sobre um
conjunto de conceitos fundamentais e
estruturado em critérios e requisitos
que expressam a compreensão sobre a
Excelência em Gestão.
 Os Fundamentos da Excelência em
Gestão expressam esses conceitos
reconhecidos internacionalmente e que
se traduzem em práticas, processos ou
fatores de desempenho encontrados
em organizações de classe mundial,
que buscam constantemente se
aperfeiçoar e se adaptar às mudanças
globais.
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Os 13 Fundamentos da Excelência em Gestão:
 Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das
relações de interdependência e seus efeitos entre os
diversos componentes que formam a organização, bem
como entre eles e o ambiente com o qual interagem.
 Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades
em cooperação entre organizações ou indivíduos com
interesses comuns e competências complementares.
 Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e
eficiência dos processos da organização e alcance de um
novo patamar de competência, por meio da percepção,
reflexão, avaliação e do compartilhamento de conhecimento
e experiências.
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 Inovação: promoção de um ambiente favorável à
criatividade, experimentação e implementação de novas
ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentável.
 Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas
demandas das partes interessadas e mudanças do
ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o
tempo de ciclo dos processos.
 Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma
inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de
propósito, estimulando as pessoas em torno de valores,
princípios e objetivos da organização, explorando as
potencialidades das culturas presentes, preparando líderes
e interagindo com as partes interessadas.
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 Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos
sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando
alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.
 Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com
clientes e mercados e entendimento de necessidades,
expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais,
criando valor de forma sustentável.
 Responsabilidade social: dever da organização de responder
pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade
e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das
condições de vida, por meio de um comportamento ético e
transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
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 Valorização das pessoas e da cultura: Criação de condições
positivas e seguras para as pessoas se desenvolverem
integralmente, com ênfase na maximização do
desempenho, na diversidade e no fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à
excelência.
 Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a
seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento
gerado a partir do tratamento de informações obtidas em
medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos,
de retroalimentações e de experiências.
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 Orientação por processos: a busca de eficácia e eficiência
nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de
agregação de valor para os clientes e demais partes
interessadas.
 Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais
e ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às
necessidades das partes interessadas.
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Os 8 Critérios de Excelência em Gestão
 Os Critérios de Excelência em Gestão são características
tangíveis, mensuráveis quantitativa e qualitativamente,
propostas na forma de questões que abordam processos de
negócios e solicitações de resultados.
 O objetivo da distribuição das exigências em critérios é
facilitar o entendimento de conteúdos afins e reproduzir, de
forma lógica, a gestão de temas essenciais de uma
organização.
 Composição dos Critérios de Excelência: Clientes: análise e desenvolvimento de mercado, entendimento
das necessidades e expectativas dos clientes atuais e
potenciais, gerenciamento da marca e imagem da organização
e relacionamento com clientes.
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 Pessoas: sistemas de trabalho, identificação de competências,
seleção e integração de pessoas, avaliação de desempenho,
remuneração e reconhecimento, capacitação e
desenvolvimento, preparação de novos líderes e qualidade de
vida.
 Liderança: cultura organizacional e desenvolvimento da
gestão, da governança, dos riscos, da interação com as partes
interessadas, do exercício da liderança e da análise do
desempenho da organização.
 Estratégias e planos: formulação e implementação das
estratégias, por meio de análise dos ambientes interno e
externo, ativos intangíveis, como a definição de indicadores e
metas, desdobramentos de planos de ação.
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 Sociedade: responsabilidade socioambiental e
desenvolvimento social, que incluem identificação das
necessidades e expectativas da sociedade, atendimento à
legislação.
 Processos: processos da cadeia de valor em interação,
projetados para atender aos requisitos de produtos, das partes
interessadas, que realizam as transformações e entregas da
organização, considerando em destaque os relativos a
fornecedores e os econômico-financeiros.
 Resultados: apresentação de resultados estratégicos e
operacionais relevantes para a organização, na forma de
indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos
resultados, o nível de competitividade e o cumprimento de
compromissos com requisitos de partes interessadas, nas
perspectivas econômico-financeira, socioambiental e relativas
a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de
valor.
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 Informações e conhecimento:
informações da organização,
desde a identificação de
necessidades até a implantação
do sistema de informação, e
gestão do conhecimento
organizacional, ao identificar,
desenvolver, reter e proteger,
difundir e utilizar os
conhecimentos necessários para
a implementação das
estratégias.
 Os Critérios de Excelência em
Gestão sugerem uma visão
sistêmica da gestão
organizacional, do mercado e do
cenário local ou global onde a
empresa atua e se relaciona.
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 A ilustração do modelo pode
ser entendida de acordo com
a seguinte lógica: por meio
das demandas dos clientes e
da sociedade, a liderança
desenvolve estratégias e
planos que são executados
por pessoas e processos com
o objetivo de gerar
resultados.
 Tudo isso só acontece se as
informações e os
conhecimentos estiverem
permeando todos os Critérios,
de Excelência em Gestão, as
variáveis e a organização. 229
Implementação do MEG
 Uma organização que está em busca da excelência da
gestão pode adotar o Modelo de Excelência da Gestão
(MEG) para alcançar seu objetivo. Ao implementar o MEG, a
organização é instigada a aperfeiçoar seu sistema de gestão
e buscar resultados melhores.
 Utilizando o MEG como referência, uma organização pode
implantar um programa de melhoria por meio de
autoavaliações, obtendo um profundo diagnóstico do
sistema de gestão, seguida de planos de melhoria, além de
poder se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ).
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