Apostila TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO UNICESUMAR

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TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. 
 
 Teorias da Administração . Ricardo Azenha Loureiro Al-
buquerque. 
 Reimpressão
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 148 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. teoria. 2. administração. 3. Estratégica 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0250-8
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
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Pró-Reitor de Administração
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Presidente da Mantenedora
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Direção de Planejamento de Ensino
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Supervisão do Núcleo de Produção de 
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Supervisão de Projetos Especiais
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Design Educacional
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Iconografia
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Projeto Gráfico
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
Fernando Henrique Mendes
André Morais de Freitas
Revisão Textual
Yara Martins Dias, Nayara Valenciano, Viviane 
Favaro Notari, Gabriel Bruno Martins, Maraisa 
Daiana da Silva
Ilustração
André Luís Onishi
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Tenho graduação em Administração, Mestrado em Engenharia de Produção 
com ênfase em Gestão de Negócios, Especialização na Dinâmica dos Grupos, 
diversos cursos de extensão e um profundo amor pela docência. Há mais 
de dez anos, leciono disciplinas na área da administração e, atualmente, me 
dedico, exclusivamente, à UniCesumar.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos, 
iremos percorrer os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este li-
vro possa contribuir com sua formação uma vez que lhe será apresentando as principais 
correntes teóricas da administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu 
campo de atuação. Sendo assim, organizei este livro em cinco unidades. 
A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abor-
dados os temas “Perspectiva Clássica da Administração Perspectiva Humanística da 
Administração”, “Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Es-
tratégica da Administração”. 
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do conhecimento em Ad-
ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao 
tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas 
próximas unidades deste livro.
Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização 
nesse contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus 
processos administrativos. 
Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a 
execução e o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim, 
você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ougerentes, compreendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organi-
zacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos 
necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender 
a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias 
começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar 
a roda”. A administração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um con-
texto histórico e cronológico. 
Nesse contexto, essa unidade será o start para as demais unidades que, também, compreen-
dem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mu-
danças, porque ocorreram, quais foram os seus impactos para a humanidade e que motivos 
levaram os cientistas da Administração a formularem novas teorias inter-relacionando-as 
com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolu-
ção Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol 
e da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para 
as situações que as teorias antecessoras não resolveram.
APRESENTAÇÃO
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
A Unidade III apresenta uma importante mudança de perspectiva na administra-
ção, em que o foco passa para as pessoas dentro das empresas. Tem início com as 
Teorias de Transição, introduzindo outros autores importantes, continua com o es-
tudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, 
encerra-se essa unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradi-
zendo todas as teorias anteriores.
A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias sur-
gidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das ques-
tões administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos orga-
nizacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no 
contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvol-
vimento Organizacional, finalizando com os conceitos referentes à Cultura e Clima 
Organizacional. 
A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos 
estratégicos da administração, em que será abordado a respeito da Administração 
por Objetivos (APO), Administração Estratégica e da Administração Participativa, 
tão relevante para o ambiente atual das organizações. Essa unidade é muito impor-
tante e servirá para somar ainda mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, 
agora, de forma mais abrangente e holística. Como você irá perceber nessa unidade, 
as teorias aqui tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas 
organizações atualmente. 
Nesta caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos científicos ini-
ciaram há pouco mais de 100 anos, e, considerando, então, esse espaço de tempo 
anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é 
possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo, consi-
deravelmente, junto com a humanidade.
Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que 
seu desenvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar 
no mercado e, o mais importante, em sua vida.
Um grande abraço. 
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar 
pelo medo de tentar.” (Shakespeare).
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
15 Introdução
16 Por que Estudar Administração? 
20 Conceitos de Administração 
23 Entendendo o que São Organizações 
25 As Organizações e seus Ambientes 
30 Funções da Administração 
40 Eficiência e Eficácia Organizacional 
41 Os Níveis da Administração 
43 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador 
49 Considerações Finais 
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
59 Introdução
60 Evolução Histórica da Administração 
63 A Teoria da Administração Científica 
68 A Teoria Administrativa 
71 A Teoria da Burocracia 
74 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
83 Introdução
84 As Teorias de Transição 
86 A Escola das Relações Humanas 
87 A Experiência de Hawthorne 
90 A Escola Comportamentalista 
94 A Teoria Estruturalista 
95 Considerações Finais 
UNIDADE IV
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
103 Introdução
104 A Teoria dos Sistemas 
109 A Teoria Contingencial 
112 O Desenvolvimento Organizacional 
116 Cultura e Clima Organizacional 
119 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
125 Introdução
126 Administração por Objetivos (APO) 
130 Administração Estratégica 
132 Administração Participativa 
134 Considerações Finais 
 
139 CONCLUSÃO
141 REFERÊNCIAS
143 GABARITO
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Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
VISÃO GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
 ■ Definir os principais conceitos de Administração.
 ■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus 
ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.
 ■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o 
processo administrativo.
 ■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
 ■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração.
 ■ Compreender as competências, habilidades e papéis do 
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Por que estudar Administração?
 ■ Conceitos de Administração
 ■ Entendendo o que São Organização
 ■ As organizações e seus ambientes
 ■ Funções da Administração
 ■ Eficiência e Eficácia organizacional
 ■ Os níveis da Administração
 ■ Competências, habilidades e papéis do administrador
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a 
administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um 
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, 
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isso, em face às diversas mudan-
ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas 
décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
damentais relacionados a essa área. 
Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado 
da Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos 
relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para 
isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a 
execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores nos 
níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto 
globalizado, visando atender a demanda por qualidade advinda de consumido-
res que estão cada vez mais exigentes.
Nessa perspectiva e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel 
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda-
mos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia 
organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis admi-
nistrativosnecessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida na seara do conheci-
mento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos 
básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as 
teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextuali-
zada historicamente. 
Desejo uma boa leitura e bons estudos!
Introdução
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POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
O QUE SEI SOBRE ADMINISTRAÇÃO?
Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administra-
ção em conjunto, ou seja, desde o momento que o ser humano se tornou um 
ser social vivendo em comunidades, a administração surge como uma necessi-
dade intrínseca ao convívio social. Entretanto a administração só começa a ser 
vista como uma ciência a partir da segunda revolução industrial em meados do 
século XIX. Maximiano (2004, p. 103) nos conta que Henry Fayol, um dos per-
sonagens mais importantes da História da Administração, principal responsável 
pela sistematização da função Administrativa recomendava que “todos deveriam 
estudar Administração”. 
Porém por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ati-
vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no 
governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-
dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, 
esse exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, 
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada, 
Por que Estudar Administração?
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apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as 
áreas de nossa vida.
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer 
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um 
negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com 
outras organizações. 
Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é neces-
sário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do 
pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de 
objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da 
interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem-
penha para as organizações e a sociedade”. 
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina, 
formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de 
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrati-
vas ao longo de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
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De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível 
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um 
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
QUE CAMINHO SEGUIR?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões 
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento 
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um 
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. 
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ-
zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad-
ministração, um entendimento mais consistente da arte de administrar 
ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas 
administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. 
Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos enten-
der como a Administração contribui também para a evolução do as-
pecto social. 
Por que Estudar Administração?
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É importante frisar que os conceitos, aqui, apresentados têm base introdutória 
com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento 
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo 
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro, 
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.
TERMOS CONCEITOS
TEORIAS São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, 
por exemplo, a Teoria da Administração.
ENFOQUE É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, 
em que se estuda o aspecto particular das organizações ou do Pro-
cesso Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental.
ESCOLA É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram 
o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para 
analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
MODELO DE 
GESTÃO (OU 
ADMINISTRAÇÃO)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Administrativo, 
muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o mode-
lo japonês de Administração.
MODELO DE 
ORGANIZAÇÃO
É um conjunto de características que define organizações e a forma 
como são organizadas. Por exemplo: Modelo Burocrático de Orga-
nização.
DOUTRINA (OU 
PRECEITO)
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explí-
citos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando 
os julgamentos e as decisões dos administradores. Por exemplo: 
o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do 
cliente.
TÉCNICAS São soluções para problemas. Por exemplo: os organogramas, 
metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos 
e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administração 
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
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Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão 
apresentados, apenas, alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-
-relações, dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações 
e seus ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. 
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilham, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, 
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de 
Administração. 
Mas, afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (2003, p.11), “a palavra Administração vem do latim ad (dire-
ção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele 
que realiza uma função abaixo do comando de outrem”, em outras palavras, é 
a pessoa que executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor 
Conceitos de Administração
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complementa o fato da palavra administração ter variado em seu significado 
de maneira que, nos dias atuais, se defini como “o processo de planejar, organi-
zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva 
(2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização 
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou 
metas organizacionais”.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-
sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) 
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. 
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração, 
com as atividades Administrativas.
Atividades
Administrativas
Recursos
Materiais
Recursos
Financeiros
Recursos
Informacionais
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Alcance
de Metas
Recursos
Humanos
Figura 1: Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptado de Van Fleet e Peterson (1994, apud SILVA 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos 
materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variá-
veis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, 
é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre 
os principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, 
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espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é 
fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organiza-
cional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados 
esperados. 
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões envol-
vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento 
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos 
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle 
visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas serão discutidas 
e aprofundadas mais adiante. 
A Figura 2 representa este processo:
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
OBJETIVOS
Resultados
esperados
Figura 2: Processo Administrativo
Fonte: adaptado de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre 
o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa 
entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.
Entendendo o que São Organizações
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ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para 
uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das 
organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi-
tais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni-
cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras 
permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder 
econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os 
trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. 
Dessa forma, o msodo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existên-
cia das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados 
por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva 
(2008, p. 40) define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando 
juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um obje-
tivo ou meta comum”.
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Reprodução proibida. A
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Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemá-
tico de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham 
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o super-
mercado, o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem 
características comuns, com um propósito distinto, são compostas por pes-
soas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008), 
está implícito que: 
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma com-
plexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade 
de seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e 
procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações 
de coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se 
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a 
delimitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficial-
mente membro das organizações, mas pode, também, ser estabelecida 
por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores, nesse 
sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem 
ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras organiza-
ções externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independen-
temente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação 
eficiente de recursos e da negociação dos preços, e, segundo, por meio da alo-
cação de recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras 
e relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de 
incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005).
As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os 
administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações ante-
riores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das nações, 
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aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da 
preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006). 
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um Estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e, também, entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, 
se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade IV, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste 
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, p. 44-45) assim exemplifica:
As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do 
ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ativi-
dades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas 
em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza-
ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza 
das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização 
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema 
e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de 
consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classifica-
ção da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um 
aspecto comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização 
(sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, tam-
bém, como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas 
e saídas relacionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsiste-
mas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, 
de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E26
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da 
Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza 
que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades 
essenciais a todas as organizações.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] 
associados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], 
assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas 
de especialização, como marketing, finanças, produção, recursos hu-
manos, foi um avanço no entendimento e tratamento do complexo or-
ganizacional.
AMBIENTE
ENTRADAS SAÍDAS
• Matérias-
 primas 
• Informações
 
• Recursos
 	nanceiros
Feedback
Processo de
transformação
(subsistemas
inter-
relacionados,
exemplo:
e
serviços
produtos
Figura 3: Organizações como sistemas abertos
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo 
que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface-
tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da 
função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito 
com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administra-
dores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve 
habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas forças, 
como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no ambiente 
das tarefas e no ambiente interno das organizações”. 
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos 
a uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroam-
biente, pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, 
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porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças 
são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo 
ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008). 
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e 
influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de 
forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes 
desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento 
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em 
crescimento, oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai 
(como em recessões), a demanda despenca, o desemprego cresce e os 
lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças polí-
ticas, legais e regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, 
influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organi-
zação na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar, 
inclusive, em responsabilidades junto aos consumidores. Também pro-
vocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para 
o mercado no mundo todo.
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e 
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência 
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização 
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as 
organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). 
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 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços 
de uma organização e diferem em diversas características, como educa-
ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes 
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é 
uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido-
res. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem 
dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e 
os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, 
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Esses recursos podem 
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a 
diversos problemas potenciais de fornecimento. 
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de 
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. 
Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger asorganizações umas das 
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa 
de proteger seu negócio).
 ■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que 
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para 
facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das 
organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado-
res e ambiente físico (SILVA, 2008). 
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. 
São representados por um único indivíduo, parceiros, investidores indi-
viduais que compram ações de uma ou mais organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno 
de uma organização e representam um grande desafio para os adminis-
tradores devido a uma pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, 
idade, cultura, entre outros.
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 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido 
pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que 
visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados 
estabelecidos.
 ■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba-
lho que elas executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem 
vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: 
 ■ A administração das organizações em um ambiente global, o que envolve 
implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-
bilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante 
ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos 
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizações.
 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacio-
nais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou readequar-se 
no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o 
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para aten-
der às exigências do mercado e garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças 
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas 
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as 
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e 
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem 
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
 ■ A administração ética e moral das organizações são imprescindíveis 
quando o assunto são decisões com responsabilidade social, principalmente 
porque envolvem morais e valores que governam os comportamentos 
humanos. Dada a importância do tema, este terá uma ênfase especial na 
unidade V de nosso livro. 
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E30
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade 
do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administração 
que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a essa necessidade 
criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades 
e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, 
aprofundaremos os conceitos teóricos sobre esse importante personagem.
Nesse primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente esse processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e 
recursos para realizar objetivos.
Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e auto-
gestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Tabela 2: Processo Administrativo 
Fonte: Maximiano (2004, p. 105).
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.
PLANEJAMENTO
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
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Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir 
meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali-
dade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, 
dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci-
sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos 
antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão 
do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em 
um plano. Este é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresen-
tado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato 
de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como 
salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:
Abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento 
de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento 
de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-
dades.
Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três 
elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces-
samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída 
dos dados, representado pela elaboração do plano.
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
DADOS DE
ENTRADA
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ELABORAÇÃO
DE PLANOS
• Informações.
• Modelos e
Técnicas de
Planejamento.
• Ameaças e
Oportunidades.
• Projeções.
• Decisões que
afetam o futuro.
• Etc.
• Análise e
Interpretação
dos dados de
Entrada.
• Criação e
Análise de
Alternativas.
• Decisões.
• Objetivos.
• Recursos.
• Meios de
Controle.
Figura 4: Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2004, p. 107).
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Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-
ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem 
mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e 
tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades 
gerenciais, com o propósito da preparação deum plano. O plano em essên-
cia contém a combinação de três componentes importantes, como os objetivos 
(resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) 
e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três 
níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. 
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação 
com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os produtos e servi-
ços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros 
objetivos. 
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, 
como marketing, operações, recursos humanos e finanças. 
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles, são 
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização 
no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organiza-
ção), a análise do ambiente, que compreende à análise do ambiente interno 
(representada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos 
e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do 
ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à 
concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou 
metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da 
estratégia (execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle 
de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; 
SILVA, 2008).
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Planejamento Estratégico
FEEDBACK OU CONTROLE
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VISÃO
E
MISSÃO
OBJETIVOS
OU METAS
ESTRATÉGICAS
IMPLEMENTAÇÃO FEEDBACK OUCONTROLE
INTERNA
Forças e
Fraquezas
EXTERNA
Oportunidades
e Ameaças
Figura 5: Planejamento Estratégico
Fonte: o autor.
ORGANIZAÇÃO
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar:
Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-
são de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou prin-
cípio de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto 
estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de or-
ganizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXI-
MIANO, 2004, p. 111). 
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveis pela concepção da 
estrutura organizacional. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. 
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organiza-
ção é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura 
organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:
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DADOS DE
ENTRADA
PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
• Planos.
• Recursos.
• Modelos e
Técnicas de
Organização.
• Condicionantes
da Estrutura
(recursos
humanos,
ambiente,
estratégia,
tecnologia).
• Análise e
Interpretação
dos dados de
Entrada.
• Criação e
Análise de
Alternativas.
• Escolha da
estrutura
organizacional.
• Divisão do
trabalho.
• Autoridade e
Hierarquia.
• Sistema de
comunicação.
Figura 6: Processo de organização
Fonte: Maximiano (2004, p. 112).
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-
soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por 
um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
Diretoria
Divisão horizontal de trabalho
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Finanças Marketing Produção
LINHAS DE
COMUNICAÇÃO
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Figura 7: Organograma e seu significado
Fonte: adaptado de Maximiano (2004, p. 113).
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De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes 
identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis-
tema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas 
atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pes-
soa chamado de cargo. 
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em 
relação a uma função da organização (produção, vendas, administração 
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama-
dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se 
baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, 
como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tem-
porários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde 
a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes 
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade, um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar 
o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (che-
fes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão das 
pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de acon-
selhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os outros 
devem fazer e independe das relações).
EXECUÇÃO
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende 
do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano 
explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar 
fazem parte das atividades de execução. Baseia-se, também, no processo de pla-
nejamento e de organização que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se 
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sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança 
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-
-las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança. 
Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades 
dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli-
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que 
uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto 
com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a ativi-
dade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou 
serviço.Dirigir é, apenas, uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, 
e a direção pode ser complementada por funções, como autogestão, coordena-
ção e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO
E ORGANIZAÇÃO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO RESULTADOS
• Aquisição e
mobilização de
recursos.
• Realização de
atividades.
• Atividades
realizadas.
• Fornecimento
de produtos,
serviços e ideias.
Figura 8: Processo de execução 
Fonte: Maximiano (2004, p. 121).
CONTROLE
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, 
é o controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos for-
mulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e 
motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para 
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garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa moni-
torar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado 
às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a orga-
nização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e 
corrigir se constitui na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento 
dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje-
tivos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, 
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser 
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um 
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção 
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
A Figura 9 representa o processo de Controle:
PROCESSO DE
CONTROLE
Comparação de
resultados com
objetivos e
Decisão
DADOS DE ENTRADA
DE CONTROLE
Informações sobre
objetivos e resultados
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
Padrões de
controle
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
RESULTADOS
Figura 9: Processo de controle
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E38
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. 
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode 
indicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado 
ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita 
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desem-
penho da organização na realização de sua missão e acompanhar os 
fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estra-
tégico, produzem-se, também, as informações de análise interna (pontos 
fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta 
administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desem-
penho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exem-
plo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que 
possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização tam-
bém pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de 
outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de 
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no Quadro 1.
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1. Planejamento
• Estabelecer objetivos e missão.
• Examinar as alternativas.
• Determinar as necessidades de 
recursos.
• Criar estratégias para alcance dos 
objetivos.
2. Direção
• Conduzir e motivar os empregados na 
realização das metas organizacionais.
• Estabelecer comunicação com os 
trabalhadores.
• Apresentar solução dos conflitos.
• Gerenciar mudanças.
3. Organização
• Desenhar cargos e tarefas específicas.
• Criar a estrutura organizacional.
• Definir posições de staff.
• Coordenar as atividades de trabalho.
• Estabelecer políticas e procedimen-
tos.
• Definir a alocação dos recursos.
4. Controle
• Medir o desempenho.
• Estabelecer comparação do desem-
penho com padrões.
• Tomar as ações necessárias para me-
lhoria do desempenho.
Quadro 1: Funções e Características Administrativas 
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).
Prezado(a) estudante, acesse o link a seguir e conheça um dos grandes auto-
res da Administração! Nesse vídeo, Chiavenato explica passo a passo todo o 
processo administrativo já explicitado a você nos últimos parágrafos.
VÍDEO - Processo Administrativo na Visão de Chiavenato
Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=ksu50mmyI5w>.
Acesso em: 18 dez. 2015.
Fonte: o autor.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Todas as ações administrativas se destinam a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) 
e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, 
p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma 
coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto 
mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encon-
trada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com 
a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas. 
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam
mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008, p. 17).
“E�cácia signica fazer as coisas certas, do modo
certo, no tempo certo” (SILVA, 2008, p. 18)
Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia
Fonte: adaptado de Silva (2008).
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só 
serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
• Ênfase nos meios.
• Realização das tarefas.
• Resolução de problemas.
• Treinamento de funcionários.
• Ênfase nos resultados.
• Alcance dos objetivos.
• Acerto na solução proposta.
• Trabalho realizado corretamente.
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia 
Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18).
Os Níveis da Administração
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OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais 
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, 
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. 
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o 
processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo 
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns 
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá-
ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). 
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea-
lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível 
intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de 
primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi-
nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes 
de média complexidade e, no nível operacional, são classificados como sendo per-
tencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. 
Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem 
As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de 
pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da adminis-
tração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande interesse 
por questões de natureza administrativa. Sua análise de fabricação de alfinetes, 
com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contribuição clássica 
para o entendimento das características, vantagens e problemas criados pela 
Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação de alfinetes, a produti-
vidade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o 
trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro Elements of political eco-
nomy, James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mínimo o número de ta-
refas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência. Mill 
também se antecipou aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir 
que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para pro-
duzir a combinação mais eficiente.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E42
diretamente ligados as suas atividades outras pessoas das quais dependem para 
consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). 
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada 
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire-
cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que 
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante 
a comunidade, o governo e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacional, 
é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Esses 
planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma uni-
dade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de 
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como, por exemplo, recep-
cionistas e assistentes administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por 
gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa a ligação entre 
produção ou operações de cada departamento, e a maior parte do tempo 
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na 
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Esses se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-
nistrativos é:
a. Estratégico: que também corresponde à alta Administração, determinando 
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização 
como um todo.
b. Tático: correspondendo à média administração, ou também chamado de 
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e 
decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional: que corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
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denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 
11 representa esses níveis e suas classificações.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico
Estabelecimento de objetivos,
política e estratégias
organizacionais.
Alta
Administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
Administração
operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(pessoal de operações)
Implementação das tarefas
administrativas, coordenação
e solução de con�itos.
Direção e supervisão do trabalho
do pessoal operacional, nos
processos de produção.
Uso das habilidades técnicas para
a realização das várias tarefas e
atividades da organização.
Tático
Operacional
Figura 11: Níveis da Administração 
Fonte: adaptado de Maximiano (2004) e Silva (2008).
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO 
ADMINISTRADOR
Historica e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto de 
funções; b) uma série de papéis; c) a aplicação de certas habilidades específicas. 
Todas essas abordagens focavam o comportamento do administrador, mas cada 
uma definia esse comportamento de uma maneira diferente. Deveria estar claro 
que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, porém está se 
tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades requeridas pelos 
administradores estão mudando (SILVA, 2008).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E44
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é 
crucial para a continuidade dos negócios. 
Herbert Simon (1960, apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, 
afirmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação geren-
cial tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do 
mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha 
com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa 
incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele 
que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos 
desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960, apud MAXIMIANO, 2006), 
cada fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (aná-
lise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de 
alternativas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento 
e escolha de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as pro-
gramadas (hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções 
automáticas).
Como afirma Robbins (2006,p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
De acordo com Katz (1974, apud MAXIMIANO, 2004), existem três habi-
lidades gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma 
delas é descrita a seguir:
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiví-
duo, em situações específicas. 
Fonte: SILVA (2008, p.15).
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Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente 
e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a 
realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habi-
lidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos 
e suas aplicações, o preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas neces-
sidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar 
e trabalhar com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar 
com a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular 
estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio 
abstrato e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974, apud MAXIMIANO, 
2004), a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual 
torna-se necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu 
trabalho está diretamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento 
técnico é muito mais importante do que o de um executivo de alta administra-
ção. A Figura 12 representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação 
com a posição na hierarquia. 
E o que representam essas habilidades?
Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65) “COMPETÊNCIAS que deter-
minam o grau de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização” 
Fonte: o autor.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E46
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptado de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).
Para Mintzberg (1976, apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans-
missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e 
aprimoramento das habilidades gerenciais. Mintzberg (1976) identifica um maior 
número de habilidades que Katz, associa essas aos papéis gerenciais que criou 
(o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir 
de três categorias de papéis gerenciais: 
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-
ções formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, 
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estru-
tura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender 
aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos.
2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tare-
fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos 
entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. 
Essa habilidade exige tolerância às tensões.
FAZER E EXECUTAREXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES
ALTA
DIREÇÃO
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
Nível
Institucional
(ou Estratégico)
Habilidades
Conceituais
(Ideias e conceitos
abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Técnicas
(Manuseio de
coisas físicas)
Nível
Intermediário
(ou tático)
Nível
Operacional
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4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir 
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situações 
imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade de 
decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas 
e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é 
o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas 
situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são limitados 
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa 
limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a 
implementação controlada de mudanças organizacionais. 
8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, 
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto 
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados 
em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e 
tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis 
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, dare-
mos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da orga-
nização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da orga-
nização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há 
alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, reali-
zando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente 
trabalhar.
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INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informa-
ções dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da orga-
nização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação 
interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-
das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações 
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanças controladas e desejadas que incluam melhoramentos na 
organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negó-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, 
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e 
conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente 
à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente 
tome. Compreende três elementos essenciais, como: a) administrar o 
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões 
tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizaçõesou indiví-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (1992, apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou 
papéis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de deci-
sões, planejar e controlar), comunicação (troca e processamento de informações 
e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução 
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e 
interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
Considerações Finais
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Quadro 3: Papéis Gerenciais de Mintzberg 
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes 
e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do 
administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983, apud 
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende 
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que 
maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar des-
perdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em 
atividades que as afetarão.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre 
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la. 
Como você pôde perceber, a Administração está presente em todos os aspectos 
de nossa vida e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independente 
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o 
refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a 
maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais efi-
ciente e eficaz.
PAPÉIS DE
DECISÃO
PAPÉIS DE
INFORMAÇÃO
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
1) Empreendedor.
2) Controlador de Distúrbios.
3) Administrador de Recursos.
4) Negociador.
5) Figura de Proa.
6) Líder.
7) Ligação.
8) Monitor.
9) Disseminador.
10) Porta-voz.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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IU N I D A D E50
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à 
Administração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e sintetiza-
-se como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio 
de outras pessoas. Além disso, foi dada a ênfase na importância da interação da 
organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria 
organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volá-
til, e é preciso esse entendimento amplo, interna e externamente à organização, 
para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, 
Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre o 
desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne 
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual 
e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: estraté-
gico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de sua 
representatividade funcional. 
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos 
das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como 
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance 
dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você, certamente, 
obteve uma Visão do Geral da Administração. Na próxima unidade, você apro-
fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
51 
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa 
que seus preços estão mais altos que os da concorrência e, há tempos, vem per-
dendo clientes. A Diretoria, então, decide aprimorar seus métodos e processos de 
trabalho na área de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe 
indicar um grupo de funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como 
consultores internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para 
implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. 
Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não 
seria fácil, uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e 
técnicos de montagem efetuaram comentários, como: a qualidade ficará compro-
metida, vocês não conhecem o processo, vocês negligenciaram fatores importantes 
e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de contrato 
com a empresa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava que havia 
comprado um projeto de aprimoramento e o objetivo não havia sido atingido, e 
a empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o trei-
namento dos consultores internos e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na 
diretoria, discutiram as seguintes ideias: não conseguimos entender, deveríamos ter 
conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho? 
Confiamos demais na auditoria? O grupo começou motivado, agora, estão frustra-
dos, porque não conseguem implantar nada.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a. Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrativo? 
Justifique sua resposta.
b. Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração, relacio-
nando-o com os conceitos de eficiência e eficácia.
52 
3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg (1970), res-
ponda: qual(is) do(s) papel(is) relaciona(m)-se com as seguintes situações: 
a. Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas 
tecnologias em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável 
por passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as infor-
mações aos acionistas da empresa.
b. O grupo técnico está em conflitos e não chega a um consenso sobre as deci-
sões de compra e venda dos produtos, e o chefe não se faz entender perante 
seu grupo.
c. A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram parali-
sar as atividades ainda este mês.
53 
Por que meu chefe ganha mais e não trabalha tanto quanto eu?
Quando se fala em administração existe uma tendência por parte das pessoas em asso-
ciar com o curso de ensino superior. Mal sabem elas que administração é uma ciência 
que vai muito além da Universidade. Essa disciplina surge em função de uma necessi-
dade latente da humanidade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos tem-
pos da história, quando o homem primitivo deixa de ser nômade e decide viver em 
comunidades. A partir desse momento, vem à necessidade do controle de recursos para 
atender a todos que agora dependem da comunidade. 
O que se vê desde então é um processo constante de evolução das ferramentas ad-
ministrativas. O que se mostra interessante é o fato da administração surgir de forma 
empírica, ou seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante expe-
riências das necessidades diárias de controlar recursos. Por isso que definir o conceito de 
administração, independente do autor, irá sempre permear a importância do controle 
de recursos, sejam esses quais forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.).
Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamen-
tal e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se 
você nunca se perguntoupor que trabalha tanto em tarefas operacionais e seu chefe 
fica “enfurnado” em sua sala sentado atrás de uma mesa participando de reuniões cons-
tantes que dão a impressão de não estar trabalhando nem metade do que você, pode 
ter certeza, algum colega seu talvez não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou 
sobre isso.
Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o 
lugar dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir 
que seu chefe trabalha igual, senão muito mais do que você. O que os diferenciam são 
os tipos de trabalho.
A administração nas empresas é dividida em níveis estratégico, tático e operacional. A 
diretoria ocupa o nível estratégico; gerentes e supervisores estão no nível tático; o pes-
soal de nível operacional como, chão de fábrica, ou linha de frente da empresa, como 
vendedores, caixas, empacotadores etc., são aqueles que executam os trabalhos pro-
priamente ditos, por exemplo: montar o produto no caso de uma indústria.
Ao subir pelos níveis da administração, o tipo de trabalho a ser executado, obrigatoria-
mente, muda. Ou seja, sair do nível operacional fará com que o trabalho braçal não seja 
mais necessário, entretanto, a capacidade analítica começa a ser muito mais requisitada. 
E o que é essa capacidade analítica? É a habilidade que a pessoa tem de analisar o con-
texto em que a empresa se encontra e conseguir interpretar, prever e projetar como a 
empresa irá se comportar nesse contexto. No nível tático e estratégico, trabalha-se com 
análise de dados e informações e esse tipo de função, pode ter certeza, é tanto estafante 
quanto o trabalho operacional, até porque, uma decisão errada compromete a empresa 
inteira, podendo levá-la à falência.
54 
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você irá trabalhar muito mais horas na 
sua casa do que estando no nível operacional. Encare o trabalho tático e estratégico 
como o de um médico. Uma decisão médica errada poderá complicar a vida de uma 
pessoa. Uma decisão administrativa errada de nível tático e, principalmente, de nível 
estratégico poderá complicar a vida de muitas pessoas que dependem da empresa, fun-
cionários e seus familiares. Por isso seu chefe ganha mais do que você.
Fonte: o autor.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Administração e Planejamento Estratégico
Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano 
Martins
Editora: IBPEX Dialógica
O livro “Administração e Planejamento Estratégico”, 
dos autores Sertek, Guindani e Martins, já está em sua 
terceira edição e dispõe de uma linguagem simples 
e exemplos práticos para aqueles que desejam 
aprofundar nessa temática. Disponível também na 
Biblioteca Virtual da UniCesumar.
Os autores buscam traçar uma linha objetiva de 
raciocínio em relação aos tópicos de Administração, 
Planejamento e Estratégia, em que são apresentadas 
perspectivas da Administração Estratégica com o foco na globalização e nas mudanças 
organizacionais, com a elaboração de cenários, modelos de análises de negócios e a aplicação de 
técnicas para a formulação de estratégias empresariais. 
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Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
 ■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
 ■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Evolução histórica da teoria da administração
 ■ A Teoria da Administração Científica
 ■ A Teoria Administrativa
 ■ A Teoria da Burocracia
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade você irá estudar a evolução das teorias da admi-
nistração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas 
em seu comportamento social e a Revolução Industrial foi um momento que pro-
porcionou mais uma dessas mudanças. O fato de a atividade econômica migrar 
de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de 
produção, praticamente, obrigou os gerentes das empresas a estudarem alter-
nativas que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas 
condições favoreceram diversos entusiastas a estudarem a administração das 
empresas e, consequentemente, formularem teorias.
Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica da 
administração e compreendendo o contexto social em que as principais teorias 
começaram a surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de acordo 
com sua importância e seu impacto em relação à administração. Destas, a teo-
ria da administração científica foi a primeira a surgir e possibilitou a base para 
o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produção. 
Na sequência, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacio-
nal e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos também a teoria da 
burocracia que se preocupou com as políticas, normas e regras para o bom fun-
cionamento das empresas. Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que 
eu consiga contribuir para o seu desempenho acadêmico.
Sucesso!
Introdução
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO 
A Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres 
humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessi-
dade e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato 
de a administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em 
grupo, ou seja, há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades. 
Silva (2008, p. 78) corrobora com o autor anterior quando afirma que a “origem 
de alguns conceitos e práticas da administração moderna terem sido utiliza-
das por Salomão, rei bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio 
no século X a.C”. 
O mesmo autor nos coloca que os sacerdotes dos templos sumérios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema 
tributário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao 
sumo sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização administra-
tiva. Silva (2008) continua ao afirmar serem os documentos sumérios descrições 
de seus inventários, em que a escrita seria utilizada primeiramente com fins de 
controle administrativo e não religioso.
O povo egípcio, conhecido pelas construções das pirâmides, é um exem-
plo de utilização da administração pelas civilizações antigas. Maximiano (2009) 
afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio em 
termos de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia, e 
Evolução Histórica da Administração 
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cita como exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops:
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas cada 
bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros de cada um de 
seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham trabalhado em sua construção. 
Em média, a construção da pirâmide envolveu a movimentação de cerca de 270 
blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos (MAXIMIANO,2009, p.18)
Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009) exemplificando 
que os egípcios tinham uma grande necessidade de planejamento, organização e 
controle para a construção das pirâmides, principalmente no quesito do plane-
jamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento.
Temos também os Babilônios e Assírios, outro exemplo de civilizações antigas 
que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, segundo 
Silva (2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no 
período de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor expõe, este código apresenta uma 
visão administrativa, como:
Salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo, 
pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.
Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer 
coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, com-
binará os termos do contrato e fará, então, o depósito’.
Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens 
turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar. Será morto’. ‘O 
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes 
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo-
ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização, 
direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos 
de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva 
(2008, p. 81), na China “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos com 
um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, funções, 
procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra “A arte 
da guerra”, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o planejamento, 
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comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se mantive-
ram atuais à passagem dos séculos.
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca 
como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano 
(2009) ressalta alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico 
e qualidade. Silva (2008, p.82) lembra o fato de o método científico grego ter 
influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros 
estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhece-
rem muito cedo o princípio de que a produção máxima se obtém por meio do 
uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) nos conta que “Roma contro-
lava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia 
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p.83) lem-
bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos 
de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência 
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano 
(2009, p. 23) reforça Silva colocando que:
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas 
das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos 
romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no 
final de seu longo período de glória.
Os Hebreus também nos deixaram exemplos da importância da administração. 
Para Silva (2008, p.85), “nenhum outro povo em toda a história da humanidade 
[...], exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível exceção 
dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador 
cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram 
figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva 
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus 
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco 
crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma 
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grande frota mercante privada. Silva (2008, p. 87-88) diz que foi aberto um esta-
leiro para fins de defesa:
O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guer-
ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até 
quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufatura-
dos. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que 
dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma série de técni-
cas administrativas que ainda estão em uso atualmente. Essas técnicas 
incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas 
de recompensa, padronização, controle contábil, controle de estoques, 
controle de custos e controle de armazéns.
Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, em que a mecaniza-
ção da indústria traz profundas transformações socioeconômicas e culturais, 
modificando para sempre a sociedade, obrigando que a administração passe a 
ser tratada como ciência e suas teorias evoluam para o que conhecemos hoje.
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudan-
ças na sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de 
maneira desordenada, trazendo caos social para a região urbana. Tal crescimento 
também aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam 
muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h, recebendo salá-
rios muito baixos e sem nenhum tipo de benefício social. Este cenário representava 
problemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtivi-
dade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desenvolver 
metodologias, em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo produtivo 
nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a escola da adminis-
tração científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração 
científica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações”, ou 
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seja, a preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e 
nas suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiên-
cia e eficácia. 
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou 
conhecido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, p. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker 
na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho 
por meio da aplicação de métodos científicos em várias empresas nor-
te-americanas. Taylor não possuía treinamento em administração e se 
baseava somente em suas investigações sobre o que deveria ser feito.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o traba-
lho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua, que 
se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país.
Taylor estimou que a produção de cadaoperário era somente um terço 
do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denominou vadia-
gem sistemática. [...]
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era função 
dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-
centivos adequados para estimular a produção dos operários.
Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro 
“Princípios da administração científica”, as quais, segundo Maximiano (2009, p. 
35) são:
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos cus-
tos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa 
para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de 
maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a 
administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico 
favorável desses princípios.
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou 
“Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir um modelo de ad-
ministração com base na racionalização e controle da atividade humana; 
uma espécie de engenharia aplicada à administração” 
Fonte: CHIAVENATO, 2007, p. 8.
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da organização racional do trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou 
todos os demais estudos da administração, que surgiram a partir de então, pelos 
seguidores de Taylor.
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Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido o 
maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato do 
“Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da indús-
tria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de 
montagem de Henry Ford”. Entretanto, não é só por sua inovação na produção 
que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção. 
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado principalmente 
nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que 
Silva (2008, p. 120) nos explica:
 ■ O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro 
de um período determinado (com distribuição do ganho para o empre-
gador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos 
que se transforma em redução de preços);
 ■ O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória 
do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em 
sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores);
 ■ O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume 
de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é 
a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho humano 
armazenado”).
Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva 
de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição de produ-
ção de um automóvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos:
Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários 
e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fa-
bricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de ad-
ministração eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 2008, 
p. 121).
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Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica imple-
mentados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes também foram alvos 
de críticas, principalmente por destacar o fato da administração científica lidar 
somente com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da 
produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor, resumido em 
dois grupos:
1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o 
‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psicossociais;
2. Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em realizar 
mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:
 ■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apên-
dice da máquina;
 ■ Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento 
interpessoal;
 ■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Uma das principais contribuições de Henry Ford para a administração de 
empresas, sem sombra de dúvida, foi a linha de montagem em série que 
permitiu a produção em massa. Ford teve como inspiração os processos de 
produção desenvolvidos por Oliver Evans em 1738, Eli Whitney em 1798, 
Elihu Root trabalhando para Samuel Colt em 1849.
Evans desenvolveu a esteira transportadora que foi aprimorada em 1860 
para carregar de maneira automatizada vagões de trens de carga com 
grãos. Whitney, ao receber uma encomenda de 10000 mosquetes (armas 
parecidas com rifle) em 1798, construiu máquinas para padronizar as peças 
das armas de maneira a simplificar sua montagem, aumentando, assim, a 
velocidade da produção. Root, que trabalhava para Samuel Colt aumentou 
a velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produ-
ção em etapas e criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do 
processo de produção.
Fonte: adaptado de Needham, Dransfield e Thornes (1994, p. 421)
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Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precur-
sor dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional 
que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade 
em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar 
com o desenvolvimento das teorias administrativas.
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da 
administração. A maioria de suas propostas é utilizada ainda hoje, por isso ele 
é considerado o pai da administração moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. 
A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, 
em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu 
a seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes 
principais:
1. A administração é uma função distinta das demais funções, como finan-
ças, produção e distribuição.
2. A administração é um processo de planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle [...].
3. O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para 
ele,toda organização possui seis funções fundamentais, apresentadas por Silva 
(2008, p. 134):
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de 
bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda 
e permuta;
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3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das des-
pesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e estatísticas);
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das 
pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as 
operações da organização; as atividades administrativas coordenam e 
sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, interferência / 
influência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: 
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva 
(2008, p. 135):
 ■ Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer 
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de pla-
nejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma 
continuação do passado); predição (o futuro não é continuação do pas-
sado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro 
não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa).
 ■ Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para trans-
formar o plano em ação.
 ■ Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obten-
ção das coisas feitas.
 ■ Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ativida-
des e esforços.
 ■ Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com 
as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta função evoluiu e atualmente é conhecida como PODC (Planejamento, 
Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais impor-
tantes da administração.
A teoria da administração, para Fayol, também conta com 14 princípios 
gerais e, segundo Silva (2008 p.136), “são ainda considerados, por grande parte 
dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos 
em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
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1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como a 
melhor maneira de usar os recursos humanos da organização.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar ordens e 
o poder para a exata obediência”. A responsabilidade envolve ser confiá-
vel e, desse modo, está naturalmente associada à autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos trabalhadores, 
de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam ser aplicadas cri-
teriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de um 
‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um 
objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interesses de 
uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da 
organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não explora-
tivo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização adotados 
dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ está tra-
balhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais ‘igual-
mente’ possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais pro-
dutivos deveria ser alta prioridade da administração.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do traba-
lhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e 
a boa vontade geral entre os empregados.
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Fayol (1916), como nos lembra Silva (2008, p.137), afirma que “não existe nada 
rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma 
questão de proporção”.
A TEORIA DA BUROCRACIA 
Considerada por muitos como o grande 
vilão da organização, a burocracia é essen-
cial para a administração das empresas. Silva 
(2008, p.146) coloca que “a burocracia como 
forma de organização das atividades huma-
nas é muito antiga; entretanto, como teoria 
desenvolvida, com objetivos específicos, só 
surgiu com Max Weber”.
O surgimento da teoria da burocracia 
para a administração se deu por volta dos 
anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, 
p. 410-411), em função principalmente dos 
seguintes aspectos:
Fayol mostrou que uma melhor gestão não é meramente uma questão de 
melhorar o resultado do trabalho e o planejamento das unidades subordi-
nadas da organização, é, acima de tudo, uma questão de um estudo e treina-
mento mais profundo em questões administrativas para aqueles que estão 
no topo da organização. 
Fonte: URWIK (1937, p. 129).
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a. A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria das 
relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, mas sem 
possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos pro-
blemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas 
e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfo-
que mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes 
da organização.
b. Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de carac-
terizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos 
membros dela participantes, e aplicável não-somente à fábrica, mas a 
todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
c. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir mode-
los organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram 
que a ‘indústria em grande escala depende da sua organização, da admi-
nistração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. 
Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores 
de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e admi-
nistradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar 
tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados’ [...].
d. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos 
trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa teoria, um homem 
pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, 
a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em 
hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desem-
penho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e 
os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas 
empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser 
a burocracia ideal. Silva (2008) lembra que os estudos de Webertinham como 
objetivo criar uma estrutura estável para a organização, utilizando-se de hierar-
quia com regras bem definidas. O mesmo autor explica que, originalmente, a 
burocracia tinha as seguintes características:
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
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3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147). 
A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com 
consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
ciência. Entretanto, esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que en-
frenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de 
forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas 
diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos su-
bordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer grada-
tivamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de 
legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance (CHIA-
VENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud 
CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para 
designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo 
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as 
disfunções da burocracia são:
1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
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IIU N I D A D E74
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização, 
é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a 
partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-
tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993, 
p. 462) conclui que “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é tal-
vez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior 
a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, trouxemos para você elementos que nos levaram a discutir a evo-
lução histórica da teoria da administração, vimos também que a administração 
de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época da revolução indus-
trial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.
A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração ficou conhe-
cida como escola clássica da administração e seu principal estudioso foi Taylor, 
que formulou os conceitos da Administração Científica, no qual tratou da impor-
tância do tempo e movimento no processo de produção, além de outros conceitos 
também apresentados neste tópico da unidade II. 
Na sequência, seguindo a evolução das teorias da administração, apresen-
tamos a teoria administrativa, abordando os conceitos teóricos de seu principal 
representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi desenvolver os princípios bási-
cos da administração que hoje são conhecidos como PODC e utilizados em todo 
e qualquer processo de administração, além da importância da departamenta-
lização e dos 14 princípios da administração que, mesmo tendo se mostrado 
importantes para as organizações, muitos deles não são utilizados nos dias de 
hoje. Não por não serem válidos, mas sim pela falta de conhecimento e/ou inte-
resse da maioria dos administradores.
Considerações Finais
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Encerramos, então, esta unidade II, discutindo a teoria da burocracia, na 
qual foi possível verificar que uma empresa sem burocracia terá muitas dificul-
dades em sua organização diária. Entretanto, nosso maior desafio se deu com a 
desmistificação da burocracia, considerada o maior problema, principalmente 
nas organizações públicas que são consideradas lentas e popularmente chama-
das de “engessadas”. O que procuramos lhe mostrar foi que o problema não é a 
burocracia, mas sim, o excesso desta. E mostramos à você que esse excesso de 
conceitos burocráticos é conhecido como disfunções da burocracia e, esse sim, 
causa problemas para a organização.
E assim encerramos a unidade II, com as teorias da administração, que 
procuram resolver os problemas que surgiam, principalmente na estrutura das 
organizações como, a produção ou na falta de departamentos organizacionais e 
regras de funcionamento.
Na próxima unidade, a unidade III, você será apresentado à escola das rela-
ções humanas, na qual estudará o comportamento das pessoas na organização, 
aspecto deixado de lado pelas demais teorias vistas até o momento.
76 
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a 
necessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o contex-
to social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou um filme 
chamado “Tempos Modernos”. Assista aos primeiros 19 minutos e 50 segundos 
desse filme, disponível em <https://youtu.be/1_tiScux_hg> e aponte elemen-
tos da teoria da administração científica de Taylor que foi possível identificar no 
mesmo.
3. É sabido que nenhuma empresa consegue ser administrada sem o mínimo de 
burocracia, entretanto, o excesso de burocracia causa o que ficou conhecido 
como disfunções da burocracia. Diante desta informação, aponte quais são as 
disfunções da burocracia.
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Prática x Teoria, por que as pessoas confundem?
É somente no final do século XIX, com a Revolução Industrial e com o conhecimento 
científico já em considerável desenvolvimento, que se percebe a administração como 
ciência passível de conceitos teóricos aplicáveis, em situações semelhantes, de maneira 
a proporcionar resultados parecidos.
Quando falamos de teoria, é preciso entender que esta nada mais é do que um conhe-
cimento empírico que foi sistematizado e divulgado por meios formais, de maneira a 
seguir determinada metodologia em sua aplicação. Assim, quando ouvir alguém afirmar 
que, na prática, resultados são bem diferentes daquilo que se vê na teoria retruque, pois 
a prática nada mais é do que a teoria escrita.
Por que se fala tanto na diferença da prática e da teoria? Porque, principalmente em 
teorias em ciências humanas, existe uma variável muito importante: o meio ambiente 
onde o ser humano se encontra. Este, dotado de livre arbítrio faz com que o ambiente 
esteja em constante transformação, portanto, para que se alcance resultados parecidos 
na aplicação de teorias humanas, no nosso caso, teorias da administração, é necessá-
rio que se façam ajustes na aplicação dos conceitos teóricos, levando em consideração 
o contexto em que as pessoas ou empresas se encontram. Veja bem, estamos falando 
de ajustes na aplicação dos conceitos. Por exemplo, a teoria da motivação fala que as 
pessoas são movidas para satisfazer suas necessidades, entretanto, as pessoas possuem 
necessidades diferentes.Ao aplicar esse conceito teórico, deve-se encontrar qual é a 
necessidade que move cada pessoa. O conceito permanece o mesmo, o que muda é: o 
tipo de necessidade que não pode ser generalizado.
Ao entender essa regra de ajuste de contexto na aplicação de modelos teóricos, prin-
cipalmente para com a administração, fica fácil perceber porque podemos considerar 
a administração uma ciência que se mantém atual mesmo passado um período de 
quase 100 anos desde sua primeira aplicação. As empresas mudaram nesse período, 
certamente que sim. Só que, a mudança ocorreu na tecnologia e não nos conceitos da 
administração.
Ford implementou um processo de produção em série com a linha de montagem. A teo-
ria científica da Administração proposta por Taylor adotava a especialização do operário, 
ou seja, cada funcionário deveria, em uma divisão de tarefas, ser responsável por ape-
nas uma atividade, na qual pudesse desenvolver da melhor maneira possível. Ford não 
mudou esse conceito, ele simplesmente o aprimorou. Como? Com a linha de montagem 
em série, o trabalho vai até o trabalhador, fato este que proporcionou um ganho de pro-
dução fantástico. Utilizando a maneira de Taylor, ou seja, o trabalhador deve se dirigir 
ao trabalho, Ford conseguia fabricar um carro em 12h. Com seu ajuste na aplicação do 
conceito teórico de Taylor: divisão do trabalho e especialização do trabalhador passou a 
fabricar um carro em, cerca de, 84 minutos. Faça as contas.
78 
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu-
cionar problemas que teorias antecessoras não podiam explicar. A Escola Clássica da 
Administração com suas diversas teorias resolviam questões estruturais da empresa, 
mas não conseguiam explicar a relação existente entre comportamento das pessoas e 
eficiência, pelo contrário, nem faziam menção a isso. Foi necessário, somente com as 
Teorias de Relações Humanas, que fatores comportamentais começassem a ser relacio-
nados aos setores estruturais das empresas, como a produção, por exemplo. No entanto, 
as teorias das relações humanas não se sobrepõem as teorias clássicas da administração, 
pelo contrário, elas se complementam, e assim por diante.
Podemos dizer que se esgotou tudo aquilo que poderia ser criado em termos de teorias 
da administração? Provavelmente não, até porque o avanço tecnológico proporciona 
novas maneiras de se executar o trabalho e com isso pode-se desenvolver conceitos 
teóricos que possam ser replicados para as demais empresas como, por exemplo, a pos-
sibilidade de se trabalhar em casa, utilizando as facilidades atuais que existem com a 
utilização da Internet. Quem sabe você não será o próximo a desenvolver uma nova 
teoria da administração?
Fonte: o autor.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Germinal
Ano: 1993
Sinopse: Durante o Século XIX, os trabalhadores 
franceses eram explorados pela aristocracia 
burguesa, que dava condições miseráveis para 
seus empregados. Em uma cidade francesa, os 
mineradores de uma grande mineradora, decidem 
realizar uma greve e se rebelam contra seus chefes, 
causando o caos. 
Comentário ligando o fi lme ao conteúdo 
abordado: O Filme Germinal retrata o contexto social na época da revolução industrial. A 
importância desse fi lme para o estudo das teorias da administração é entender a situação em que 
as teorias da escola clássica da administração surgiram.
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Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA 
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
 ■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
 ■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As Teorias de Transição
 ■ A Escola das Relações Humanas
 ■ A Experiência de Hawthorne
 ■ A Escola Comportamentalista
 ■ A Teoria Estruturalista
INTRODUÇÃO
Como já vimos, nas unidades anteriores, as teorias da administração têm sur-
gido numa sequência onde, cada uma delas vem para tentar sanar problemas 
que as teorias predecessoras não conseguiram sanar. A teoria da administração 
científica tentou apresentar soluções para os problemas encontrados, principal-
mente, na área da produção. A teoria administrativa trouxe os princípios gerais 
da administração, e a importância da departamentalização da teoria da buro-
cracia se ateve às regras para o bom funcionamento da organização. Todas essas 
teorias têm em comum o fato de se aterem à estrutura organizacional, no entanto, 
essas teorias não foram capazes de resolverem todos os problemas que impe-
diam as organizações de serem eficientes e eficazes.
Foi a partir dessa percepção que alguns estudiosos da administração começa-
ram a se dar conta que empresas são formadas por pessoas e que estas não podem 
ser consideradas como extensões das máquinas. Assim, começaram a estudar 
o comportamento das pessoas dentro da empresa e como isso afetava o desem-
penho da organização. Surge, a partir desses estudos, a abordagem humanística 
da administração.
Nesta unidade, abordaremos, justamente, esses aspectos humanísticos com 
ênfase na administração. Para tanto, damos início, com as teorias de transição, 
que são os primeiros estudos, sugerindo a possibilidade de haver influência do 
comportamento humano nos processos administrativos. Na sequência, temos 
a Teoria das Relações Humanas onde Elton Mayo, seu principal representante, 
desenvolve um estudo amplo na Western Eletric, estudo que ficou conhecido 
como experiência de Hawthorne, em que Mayo apresenta fortes argumentos da 
influência das relações comportamentais e sociais no desempenho das empresas.
Logo, em seguida, apresentaremos a Teoria da Escola Comportamentalista 
que observa os aspectos motivacionais, buscando entender os mecanismos que 
levam as pessoas a se dedicarem ao trabalho na organização e como motivá-las 
a estarem em busca do melhor desempenho.
Por fim, trazemos a Teoria Estruturalista que vem desconstruir todas as teorias 
anteriores, tentando reescrever os conceitos até então estudados e, apresentando 
novas abordagens que, no final, vieram somar com as teorias já existentes.
Introdução
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Espero que esta unidade contribua com seus estudos e lhe apresente uma 
nova perspectiva para encarar a administração.
Bons estudos.
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Como você deve ter percebido, no momento, os estudiosos da administração 
têm mantido sua atenção às questões estruturais da organização. Taylor e Ford 
focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou 
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas. 
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a 
perceberem a existência da correlação entre a eficiência organizacional e o com-
portamento humano. Para eles, era importante que a administração levasse em 
consideração os desejos motivacionais do indivíduo no grupo. 
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato de o ser 
humano ter a necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo 
grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, segundo Silva (2008, p.172), ela 
apresentou a tese de que só poderia encontrar o verdadeiro homem na organi-
zação do grupo onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas 
sejam liberadas pelavida do grupo.
Follet percebeu, também, que os problemas enfrentados pelos gerentes das 
grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores públicos: 
poder, controle, participação e conflito. Dessa forma, para ela, o objetivo da 
administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas ativi-
dades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração e Mary 
Parker Follet (apud SILVA, 2008, p. 173) expõe isso por meio de quatro princípios:
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na organização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os parti-
cipantes desde o início do processo;
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3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as partes 
influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, como 
função administrativa nas organizações.
Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por 
Follet. Segundo Silva (2008, p. 173), “para ela, a situação concreta é que governa 
as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja, 
é necessário que se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do chefe, 
de modo que a própria situação determine o que é certo ou errado. Esse tipo de 
controle passa a responsabilidade para o grupo que, de acordo com a teoria de 
Follet, é o que tem o poder de decisão sobre como tratar as ordens recebidas da 
gerência. Essa forma de atuação sugere substituir a coerção pela “co-ação”, de 
modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder desenvolvendo o “poder 
com” em vez do “poder sobre”.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker 
Follet em:
 ■ A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
 ■ A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
 ■ A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração dos 
indivíduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também se inspirou para os 
seus estudos da administração, levando em consideração aspectos do compor-
tamento humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos 
e teorias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos 
sistemas cooperativos”. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), “a organi-
zação influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, 
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, 
a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E86
Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propó-
sito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o 
sistema será eficaz.
O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resul-
tado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida 
somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz 
quando alcança os objetivos organizacionais. 
Finalmente, 
[...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para 
integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e 
como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard 
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL-
VA, 2008, p. 179).
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Como vimos, anteriormente, os estudiosos da administração vinham preocu-
pando-se apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar 
de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentando 
dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias existen-
tes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso, algumas 
teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a produtivi-
dade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem essa 
abordagem. No mesmo período surge o que ficou conhecido como a Psicologia 
Industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor em suas teo-
rias da administração científica. Silva (2008) relata que a psicologia industrial foi 
desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as habilidades dos 
novos empregados com as demandas de trabalho da organização. Em resumo, a 
psicologia do trabalho da época se apoiava em dois fatores:
A Experiência de Hawthorne
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1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos pre-
dominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de 
aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas predomi-
nantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos 
interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia 
da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obti-
dos por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos 
outros estudiosos apareceram.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Nenhuma outra experiência relacionada à administração, no início do século 
XX, teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, 
p. 44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importan-
tes na história do enfoque comportamental na administração, pois revelou “a 
importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para 
os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor 
continua apontando que a Experiência de Hawthorne “demonstrou que o princi-
pal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionários” 
(MAXIMIANO, 2009, p. 44).
“A colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao aca-
so, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do pro-
gresso humano”. 
Fonte: May (1927 apud CHIAVENATO, 2007 p. 8).
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E88
As conclusões que a experiência de Hawthorne proporcionou foi perceber cla-
ramente a relação existente entre produção e integração social, onde o nível de 
produção é determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Por conta 
disso, o comportamento social dos empregados se ajusta aos padrões do grupo 
para não sofrer punições sociais como, por exemplo: ser excluído das “festinhas 
na casa dos colegas de trabalho”. 
A teoria das Relações Humanas só se consolidou como uma teoria da admi-
nistração após a realização de um amplo trabalho de pesquisa na empresa 
Western Eletric. Tendo início em 1924, com duração até 1932, a pesquisa 
ficou conhecida como experiência de Hawthorne por ser o bairro da cidade 
de Chicago, Illinois onde a empresa se situava.
Como trabalho de pesquisa, esses estudos estão longe da per-
feição, mas mostram um exemplo fascinante do método cien-
tifico aplicado a questões organizacionais,da necessidade de 
avaliações da hipótese e da experimentação controlada e da ne-
cessidade de manter a mente aberta e questionadora enquanto 
busca a verdade por meio da ciência (SILVA, 2008, p.186).
O estudo em questão foi dividido em quatro fases, as quais são apresenta-
das, a seguir, por Chiavenato (2003, p. 102–107):
A 1ª fase da experiência de Hawthorne comprovou a preponderância do 
fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afe-
tada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas 
quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou 
eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.
A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar por-
que era divertido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor 
ansiedade, favorecendo a formação de uma equipe que desenvolveu obje-
tivos comuns.
Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram do 
objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se 
fixar no estudo das relações humanas no trabalho. 
A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre 
a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 102–107).
A Experiência de Hawthorne
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Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço significa-
tivo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta teoria 
também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) nos apresenta:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por ade-
quada evidência científica.
2. Miopia dos enfoques: [...] 
a. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos 
interpessoais e nos grupos informais;
b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de motiva-
ção econômica para controlar o comportamento humano;
c. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis geren-
ciais não podem ser delineados em termos de comportamento, mesmo 
de forma simples, com base nesses estudos.
3. Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam 
que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa relação entre 
felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque representa uma visão 
simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos pós-
-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que reduziria a 
resistência à autoridade formal e levaria os trabalhadores ao alcance das 
metas organizacionais.
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência de a pesquisa sobre 
a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer perder sua 
identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo.
É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de compe-
tência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes 
dentro do tempo estabelecido. 
Fonte: Mayo (1937, apud CHIAVENATO 2003, p.105).
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IIIU N I D A D E90
6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma 
força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era 
ruim e deveria ser minimizado. [...] o conflito existe e, se adequadamente 
tratado, pode trazer ajustes e resultados mais eficazes.
7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-indi-
vidualista. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente substituída pela 
disciplina do grupo, forçando o indivíduo a sacrificar seus valores pes-
soais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões grupais.
A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA 
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do comportamento humano na admi-
nistração das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se 
dedicar em tentar compreender os resultados administrati-
vos por uma perspectiva comportamental. O que Mayo 
descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos 
das teorias administrativas, foi a existência dos 
grupos informais. Nesse mesmo caminho, Kurt 
Lewin alia a psicologia com a administração de 
empresas e passa a estudar o comportamento 
dos pequenos grupos organizacionais. Silva 
(2008) coloca que o núcleo central da teoria de 
Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões grupais, 
motivação, participação, processo decisório, pro-
dutividade, tensões, estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do com-
portamento humano tem relação com a motivação. 
Silva (2008, p. 203) explica que a “motivação é alguma 
força direcio- nada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar 
uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
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T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís-
ticas específicas para definir motivação:
 ■ A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é 
única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
 ■ A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se que 
esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influen-
ciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;
 ■ A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1) o 
que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um indivíduo 
para adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento);
 ■ O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a 
motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motivação 
se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha 
de ação de um indivíduo.
Perceba, na figura 13, que a motivação é um ciclo que se inicia no 1, com a insa-
tisfação individual por alguma necessidade não atendida, e segue pelos itens 2, 
3, 4, 5 e 6, com ações na tentativa de resolver a situação identificada em 1. Ao 
contrário do que você possa pensar, o ciclo não tem fim. A maioria das pessoas 
sempre terão necessidades a serem satisfeitas, então, ao encerrar um ciclo, um 
novo se inicia, e mais, é possível que mais de uma necessidade ocorra simultane-
amente, portanto, vários ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente.
Figura 13: O ciclo da motivação 
Fonte: Silva (2008, p. 206).
1 2
3
4
5
6
O indivíduo continua
não motivado a satisfazer
a necessidade deste modo
Reavaliação da situação Tomada de ação para o alcancedo satisfator da necessidade
Escolha da alternativa
para alcançar o satisfator
da necessidade
Necessidade individual
não satisfeita Procura das alternativas
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IIIU N I D A D E92
Das diversas teorias de motivação existentes, a mais conhecida é a teoria da hie-
rarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos terão 
seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas 
priorizadas, conforme a Figura 14:
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
Teoria ERC
(Alderfer)
Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
Teoria das necessi-
dades adquiridas
(McClelland)
As necessidades
devem ser alcançadas
em ordem hierárquica
Necessidades não
satisfeitas podem
estarem qualquer
nível ao mesmo
tempo
Fatores de
manutenção (higiene)
não motivarão os
empregados
As necessidades de
motivação são
desenvolvidas por
meio da experiência
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Motivador
Motivador
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Realização e poder
Realização e poder
Associação (a�liação)
Não classi�cadas
Não classi�cadas
Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow 
Fonte: Silva (2008, p. 211).
A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das necessidades é suprida, 
ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais 
imediatas. Conforme as necessidades vão sendo realizadas, Maslow acredita na 
existência de uma hierarquia de necessidades, de maneira que a satisfação de 
uma necessidade é o ponto de partida para iniciar a satisfação por uma nova 
necessidade que venha na sequência, conforme a proposta de hierarquia das 
necessidades de Maslow.
A partir de Maslow, outras teorias surgiram, entretanto, o núcleo se mantém 
muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 15:
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Necessidades de
motivação (crescimento)de autorrealização
de estima
sociais
de segurança
�siológicas
Necessidades de
sobrevivência (básicas)
Figura 15: Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação 
Fonte: Silva (2008, p. 220).
Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista é a Teoria X e 
Y de McGregor. Nesta teoria, McGregor (1960 apud SILVA, 2008, p. 232) coloca 
que “toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos 
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante - da 
capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano, 
como podemos ver no Quadro 4:
Quadro 4: As características da teoria X e Y
Fonte: Silva (2008, p. 234).
• Centrada na produção
• Autocrática
• Controle externo
TEORIA X
• Centrada no empregado
• Democrática
• Controle interno
Supervisão próxima, com
comportamento diretivo.
Supervisão ampla, com
comportamento de apoio.
Papel gerencial
Ênfase no controle, na coerção
e na punição.
Ênfase no crescimento, na
autonomia e na recompensa.
Enfoque principal
As pessoas são preguiçosas, têm falta
de ambição, precisam ser conduzidas
e têm baixo nível de motivação.
As pessoas, por natureza, gostam do
trabalho, querem fazer o melhor e
são motivadas pelo autocontrole e
autodesenvolvimento.
Natureza humana
TEORIA Y
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IIIU N I D A D E94
Em resumo, a teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se 
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e pre-
fere ser dirigido.
Já a teoria Y contrapõe a teoria X, dizendo que o indivíduo não é, por natu-
reza, preguiçoso e não confiável. 
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que tra-
balham na organização, é possível tentar classificá-las em uma das duas teorias 
e, assim, propor um modelo de gestão específico.
A TEORIA ESTRUTURALISTA
O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-
tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai 
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração, como 
sendo insatisfatórias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do 
estruturalismo, reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, 
interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em 
uma parte da organização afetaria todas as outras partes.
A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes 
elementos:
 ■ A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberada-
mente construído;
 ■ Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, 
no que se refere às relações empresa-empregado;
Considerações Finais
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 ■ Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcioná-
rios, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte 
única de estimulação;
 ■ O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘homem admi-
nistrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, da dinâmica de 
grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração científica, de Taylor;
 ■ São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica e 
em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios 
(SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se 
administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como 
agrupamentos coletivos de pessoas, que se estabelecem em buscas de objetivos 
comuns. Ou seja, todos os integrantes da organização precisam buscar os obje-
tivos da organização, caso contrário, esta deixará de existir.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, estudamos a evolução dos estudos da administração, desde seus 
primeiros passos a partir dos primórdios da civilização humana até as teorias 
modernas da administração. Podemos perceber que as teorias foram surgindo 
em uma sequência lógica em que, num primeiro momento, a preocupação 
central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua atenção ao pes-
soal do “chão de fábrica”, como é o caso da teoria da administração científica. 
Entretanto, novas teorias vieram para tentar explicar as lacunas deixadas pela 
Teoria da Administração Científica, pois os pesquisadores perceberam, que, além 
da produção, a empresa também é constituída por outros setores com a mesma 
importância, e foi justamente aí que a teoria administrativa manteve seu foco. 
Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os problemas e, na ten-
tativa de complementá-la, estabeleceu-se a Teoria da Burocracia.
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IIIU N I D A D E96
O que alguns pesquisadores foram se dando conta, em relação ao com-
portamento das pessoas na organização, é de que existe uma influência 
comportamental nos resultados operacionais. Para tanto, temos as teorias de 
transição e das relações humanas, que sugerem tais correlações entre compor-
tamento e produtividade. De maneira a reforçar as teorias anteriores, a Escola 
Comportamentalista passa a focar seus estudos, justamente, no comportamento 
do ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados 
à motivação, à liderança e ao poder.
Por fim, a teoria estruturalista surge com novas ideias colocando em debate 
tudo o que havia se estudado até então, oferecendo uma nova perspectiva de como 
administrar as organizações de maneira mais eficiente e eficaz. O importante a ser 
destacado é o fato de todas as teorias terem contribuído com o desenvolvimento 
da administração, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia complemen-
tava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você ter estudado esta unidade e que 
eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento intelectual.
Sucesso!!!
97 
1. Ao perceber que as teoriasclássicas não eram suficientes para responder todas 
as questões que surgiam nas organizações, dois estudiosos, Mary Parker Follet 
e Chester Barnard elaboraram alguns conceitos que ficaram conhecidos como 
teorias de transição. Explique o enfoque dado por esta teoria levando em consi-
deração a percepção de Barnard.
2. O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-
tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai 
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração insatis-
fatórias. O estudioso tentava, por meio do estruturalismo, reconhecer que os fe-
nômenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo 
que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afetaria todas 
as outras partes. Diante disso, pontue os elementos da teoria estruturalista.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivação. Explique o funcionamento de 
sua teoria, de modo a entender a sua utilização no contexto administrativo.
98 
Teorias comportamentais e motivacionais, como agradar a todos
Qualquer pessoa que trabalhe com público dirá que lidar com gente é uma das coisas 
mais difíceis de se fazer. Por que isso acontece? Simples, cada pessoa é um indivíduo di-
ferente, com desejos diferentes, aspirações diferentes, gostos diferentes etc. Assim, não 
existe uma maneira nem mesmo uma fórmula que consiga ser utilizada e possa atender 
as exigências e necessidades de todas as pessoas da mesma maneira.
Diversas teorias de comportamento e motivação foram criadas buscando resolver, ou 
pelo menos compreender o funcionamento dos indivíduos. O que se pode perceber 
após estudar essas teorias é o fato de não existir nenhuma que tenha conseguido es-
gotar o assunto e oferecer a solução para generalizar a individualidade, pelo contrário, 
cada teoria comportamental acaba complementando as demais, apresentando pontos 
de vistas e comportamentos que não foram percebidos anteriormente. A única certeza 
que se tem é: as pessoas são diferentes em muitos aspectos, mas, quando o indivíduo se 
encontra em grupo, há uma tendência de se comportar de forma homogênea, com pe-
quenas alterações, por exemplo: um time de futebol busca vencer o campeonato, todos 
têm o mesmo desejo e farão tudo que for possível para que isso aconteça (necessidade 
de grupo agindo de forma generalizada). Para motivar ainda mais os jogadores, é ofere-
cido um prêmio em dinheiro. Isso só terá resultado conforme a necessidade individual. 
Mesmo em uma sociedade capitalista na qual se prega o consumo, nem todas as pesso-
as são movidas pelo dinheiro como principal força motivadora.
Muitas pessoas não são motivadas pelo acumulo de riqueza (necessidades individuais), 
mas o que acontece quando essas pessoas se inserem em um ambiente onde poder e 
riqueza se misturam (comportamento em grupo) como os setores do governo de um 
país, estado ou cidade? O que é possível perceber é uma contaminação do desejo do 
grupo, agora isso acontece porque esse grupo é formado por uma maioria que tem ne-
cessidade individual muito parecida (acumular riqueza) e, como o ser humano é, em 
essência um ser social que busca a vida em grupo, a pessoa que não tem o acúmulo de 
riqueza como principal necessidade pode: ignorar, se deixar levar pelo grupo e procurar 
acumular riqueza ou lutar contra e ser isolada do grupo. Essa última situação pode levar 
a pessoa a ter diversos problemas psicológicos e de saúde, caso ela não tenha um su-
porte emocional equilibrado. É por isso que mudar o comportamento do grupo é muito 
difícil, pois, ao se sentir ameaçado, o grupo isola o ameaçador.
Assim, entender o comportamento do grupo pode ser uma forma mais interessante 
para buscar ferramentas motivacionais na empresa, porque, mesmo não agradando a 
todos, agradar a maioria acaba sendo sempre a estratégia que causa menos problema, 
mas também não será a melhor estratégia. A melhor, sem sombra de dúvida, é: agradar 
ao grupo e ao indivíduo ao mesmo tempo. Como fazer isso? Descubra e eu garanto que 
você, no mínimo, irá ser indicado para ganhar o próximo prêmio Nobel.
Fonte: o autor.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Teorias da Administração
Autor: Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma 
descrição das teorias administrativas e de seus 
principais pensadores, facilitando aos estudantes 
o entendimento do contexto em que os conceitos 
foram desenvolvidos e sua aplicação prática. 
Apresentando os fundamentos das diversas 
abordagens teóricas da administração – desde as 
abordagens das civilizações antigas até as práticas mais recentes – “Teorias da administração” 
apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno relacionar os conceitos estudados com 
a realidade empresarial de hoje. Ilustrado com fi guras e quadros, que ajudam a fi xar o conteúdo, 
o livro traz, ainda, sugestões de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e 
um site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
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Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA MODERNA 
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir a teoria de sistemas.
 ■ Conceituar a teoria contingencial.
 ■ Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima 
organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A Teoria de Sistemas
 ■ A Teoria Contingencial
 ■ O Desenvolvimento Organizacional
 ■ Cultura e Clima Organizacional
INTRODUÇÃO
As Teorias da Administração têm evoluído desde os primórdios da civilização, 
como vimos na unidade I – e caminhando em sentido de resolver problemas com 
teorias que tentam explicar o porquê delas acontecerem dentro das organizações 
–, partindo da estrutura organizacional, da necessidade de regras até o compor-
tamento das pessoas nas empresas e a necessidade de motivá-las. Agora, iremos 
tratar das novas teorias que surgem com aspectos modernos sempre, com o intuito 
de continuar tentando resolver questões administrativas que busquem a eficiên-
cia e a eficácia dos processos organizacionais. 
Nesta unidade IV, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata da 
organização como uma entidade constituída por diversas partes interdependen-
tes e inter-relacionadas de maneira que todas essas partes, que veremos ser os 
departamentos das empresas, devem trabalhar em busca de alcançar metas depar-
tamentais contribuindo para que que a empresa alcance seus objetivos principais.
Na sequência, falaremos da Teoria Contingencial, que estabelece a prática 
de se tratar situações diferentes com abordagens diferentes, questionando, assim, 
as teorias da administração desenvolvidas no início do século XX. Ou seja, para 
a Teoria Contingencial, não é possível resolver os problemas das empresas com 
soluções iguais: antes de qualquer aplicação teórica, faz-se necessário contextua-
lizar a realidade da qual a organização está inserida. 
Continuando nesta unidade, vamos tratar do Desenvolvimento Organizacional, 
teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um pro-
cesso sistemático de mudanças que devem ocorrer na medida em que a empresa 
vai amadurecendo, de modo a se manter a eficácia na solução dos problemas. 
Por fim, abordaremos questões de cultura e Cultura Organizacional, mostrando 
a você o quanto os valores individuais e da sociedade de modo geral influenciam nas 
organizações e suas administrações. Ficará evidente para você que, em um mundo 
conectado pela internet como vivemos hoje, a cultura tem papel fundamental no 
sucesso das empresas. Estudar a cultura poderá explicar porque certas empre-
sas de sucessoem alguns países se tornam casos de fracasso em países diferentes.
Esta unidade é muito importante para o seu estudo e espero que possa ser 
bastante proveitosa para você.
Introdução
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PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
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IVU N I D A D E104
A TEORIA DOS SISTEMAS
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente ao 
ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos, 
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, crescimento 
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cine-
mática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por 
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo 
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
vimento do problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Bertalanffy (1975) defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais 
das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada 
uma delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. A partir des-
sa tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais 
pressupostos são:
 ■ Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, na-
turais e sociais.
 ■ Esta integração parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.
 ■ Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata 
nos campos não físicos da ciência.
 ■ Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o 
universo das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da 
unidade da ciência.
 ■ Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975, p. 60-63 apud FERREIRA, 2002, p. 58).
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Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos siste-
mas para responder alguns problemas que apareciam na organização. Assim, Silva 
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizações cresce em parte pelos 
trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice (1967) que correlacio-
nam as organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira 
et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e 
Rosenzweig (1972), como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos 
Sistemas à Teoria Administrativa levaria a um aprimoramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas – TGS –, que deriva do pensamento sistêmico, 
deixa perceptível a importância deste para a psicologia, a sociologia, a econo-
mia e muitas outras ciências. No entanto, sua denominação quando aplicada às 
organizações é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do sur-
gimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava 
uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em 
partes distintas e analisar seus conteúdos separadamente. O mesmo autor com-
plementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como um 
todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era neces-
sário entendê-las em conformidade com o todo. Desta forma, Maximiano (2009) 
define sistemas como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes 
ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor, qual-
quer entendimento da ideia de sistemas compreende:
 ■ Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
 ■ Alguma espécie de relação ou interação das partes.
 ■ A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e que se 
revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009, p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos interagen-
tes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar 
um todo organizado”.
Fica claro, a partir de agora, que o mundo começa a mudar sua concepção, 
deixando de lado uma visão atomística para uma visão holística como mostra 
a Figura 16.
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Figura 16: Diferenças entre as concepções atomística e holística. 
Fonte: Silva (2008, p. 319).
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar 
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, 
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teo-
ria, a TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre ‘o 
específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo’. Para tanto, 
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis, que pode ser 
visualizada por completo na Figura 17.
Figura 17: Níveis de sistemas por Boulding.
Fonte: Silva (2008, p. 322).
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Dos níveis de sistemas apresentados na Figura 17, o item 4 (sistemas abertos) é 
aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva (2008, 
p. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organização engaja-se em um ciclo de eventos 
que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exportação’ de energia 
(entradas, transformação e saídas).
2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobreviver ou 
crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que normalmente 
não ocorre nas organizações.
3. O processamento da informação: os sistemas devem ter processos de 
codificação que selecionem as informações entrantes. As organizações 
não podem processar todas as informações disponíveis em seu ambiente, 
uma vez que a quantidade de processamento é limitada.
4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contínua interação 
com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou ‘equilíbrio dinâmico’. O balan-
ceamento ao longo do tempo das tendências de crescimento e de manutenção 
serve para manter o caráter básico do sistema.
5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aberto pode 
alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e 
por meio de uma variedade de caminhos.
A empresa pode ser considerada um ser vivo, pois há entradas nas quais se 
ingere recursos e os transforma em produtos e serviços de modo que suas 
saídas são um processo de transformação necessário a vida, ou seja a conti-
nuação da empresa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 374).
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IVU N I D A D E108
O livro “A psicologia social das organizações”, escrito por Daniel Katz e Robert 
Kahn na década de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas 
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e 
Kahn apresentaram uma primeira visão das organizações sobre uma perspectiva 
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dospadrões de comportamento 
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos 
ambientais, de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado 
de fluxo”. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
RETROALIMENTAÇÃO
Figura 18: A organização como um sistema aberto. 
Fonte: Silva (2008, p. 326).
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas 
as suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma 
das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração o fato desta 
dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacio-
nais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com 
um sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias 
às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natu-
reza devem ser consideradas dentro de limites claros.
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A TEORIA CONTINGENCIAL
Em uma tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de admi-
nistração, Silva (2008) lembra que essas tentativas ocorrem na década de 1970 
e contribuíram para a criação da abordagem contingencial da organização. 
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores 
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas 
eles perceberam que, apesar das organizações utilizarem métodos eficientes, em 
certas situações não conseguiam obter os mesmos resultados quando da utiliza-
ção em outras situações, chegando à conclusão geral de que os resultados eram 
diferentes porque as situações eram diferentes. Ferreira (2002, p. 101) comple-
menta que, por este motivo, esta teoria tem o nome de “contingencial, ou seja, 
baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer”. 
Silva (2008, p. 333) define, assim, “a teoria da contingência estabelece que 
situações diferentes exigem práticas diferentes [...] para resolver os problemas 
das organizações”.
Com esta definição, fica claro que a teoria da contingência é um desenvol-
vimento da teoria de sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), “vai a um 
estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para 
estruturas específicas de organização”. Ferreira (2002, p. 101) complementa o 
autor afirmando que:
A teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-
nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A 
abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional en-
tre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas 
para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis am-
bientais são as variáveis independentes, enquanto as técnicas adminis-
trativas são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional. 
Porém, não há uma causalidade direta, visto que a administração de 
um negócio é ativa. O que se caracteriza nesta relação funcional, na 
verdade, é uma relação causal do tipo se-então. Ou seja, as ações admi-
nistrativas são contingentes das características situacionais para alcan-
çar os resultados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser mais bem visualizado na 
Figura 19:
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Figura 19: A relação de contingência se-então. 
Fonte: Silva (2008, p. 332).
Os teóricos precursores da teoria da contingência, conforme Silva (2008, p. 
333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as orga-
nizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições 
tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a hierarquia 
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários. 
Tudo isso é uma contingência do ambiente organizacional e pode melhor ser 
visualizado na Figura 20:
Figura 20: A teoria das contingências do projeto organizacional.
Fonte: Silva (2008, p. 333).
Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também rece-
beu críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estrutura como 
uma variável interveniente e desempenho como uma variável dependente. 
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2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais, o 
desempenho não tem boa precisão em sua avaliação.
3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes de influen-
ciar o ambiente por meio de pressão política da propaganda ou de 
políticas da qualidade. Entretanto, as organizações não podem exercer 
controle sobre todas as variáveis do ambiente.
4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem resultar na 
necessidade de diferentes padrões de estrutura para as organizações, 
como estruturas orgânicas ou estruturas mais burocráticas. 
5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das consequên-
cias não previstas da mudança planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada, também por 
‘fatores de poder’, como os controles externos (oriundos do governo), a 
necessidade de poder dos vários membros dirigentes, a cultura da orga-
nização e o poder das normas sociais. 
7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma mudança sig-
nificativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a organização 
responda a mudança.
Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas 
em um ambiente dinâmico, consequentemente sofrendo alterações constantes. 
Assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que 
possam surgir na empresa como um todo.
“A abordagem contingencial é eclética e integrativa, absorvendo os concei-
tos das diversas teorias administrativas no sentido de alargar horizontes e 
mostrar que nada é absoluto”.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 447).
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O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Um dos grandes, senão o maior, paradoxos da administração é a necessidade das 
organizações serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades de seus stake-
holders de modo a manter sua motivação em alta. E é justamente a partir deste 
desafio que surge a teoria do Desenvolvimento Organizacional. Chiavenato (2002, 
p. 177) coloca que o Desenvolvimento Organizacional “não se trata de uma teo-
ria administrativa propriamente dita, mas de um movimento envolvendo vários 
autores preocupados em aplicar as ciências do comportamento na Administração”. 
Para o mesmo autor, as origens do Desenvolvimento Organizacional são conse-
quências de diversos fatores, a saber:
1. A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias admi-
nistrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de 
uma nova abordagem da administração baseada na dinâmica motiva-
cional.
3. O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório) através de 
T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente com alguns 
psicólogos do NationalTraining Laboratory.
5. A maior invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a 
mudar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão 
do mundo. 
6. Aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das 
suas atividades não fosse suficiente para sustentar o crescimento.
7. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre 
atividades e pessoas especializadas e de competências diferentes.
8. Mudanças no comportamento administrativo devido a novos conceitos: 
de homem (homem ultrassimplificado), de poder baseado na colaboração 
e na razão, de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos 
democráticos.
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9. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: estrutura e com-
portamento humano nas organizações, ou seja, estrutura e processo. 
10. O DO começou com os conflitos interpessoais, depois com pequenos 
grupos, passando à administração pública e posteriormente a todos os 
tipos de organizações humanas (indústrias, empresas de serviços, orga-
nizações militares etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos 
de diagnóstico de situação e de ação, bem como técnicas de diagnóstico 
e tratamento. 
11. Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: ambiente, 
organização, grupo e indivíduo.
Conhecendo, então, tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do 
Desenvolvimento Organizacional, podemos agora definir o conceito do mesmo 
que, para SILVA (2008, p. 365), estabelece:
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, admi-
nistrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamen-
tos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos 
problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a Figura 21:
Figura 21: O conceito de DO. 
Fonte: Silva (2008, p. 365).
Desenvolver a organização remete às empresas a exercer um processo de modifi-
cações culturais e estruturais de forma que, conforme Silva (2008), ela habilite-se 
permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações. 
Conforme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional é um processo de 
mudança planejada, visando a alcançar determinada condição. É preciso estar 
atento para o fato de que a mudança planejada, mesmo envolvendo subsiste-
mas técnicos e administrativos, é no comportamental que os estudiosos do DO 
focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços em imple-
mentar o DO são:
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 ■ Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da organização;
 ■ Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por 
especialização e conhecimento;
 ■ Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planejamento 
e implementação de ações;
 ■ Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SILVA, 2008, 
p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida, 
ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista 
a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização, uma vez 
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda 
que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, inter-
venção e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Figura 22: Modelo de mudança de Lewin. 
Fonte: Silva (2008, p. 371).
Criatividade: é o desenvolvimento de respostas novas e únicas a problemas 
ou oportunidades do momento. 
Fonte: Chiavenato (2002, p. 228.)
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Conforme é possível observar na Figura 22, o modelo de mudança de Lewin 
recomenda que durante o diagnóstico seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Esse processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de 
estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores 
impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistência à mudança. Assim, a fase de descongelamento nada mais 
é do que conscientizar as pessoas que participarão do processo de diagnóstico 
da importância do trabalho que está por se realizar. Feito isso, então é possível 
partir para o levantamento dos dados e interpretação dos mesmos nesta fase. Na 
sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Essa fase 
trata de se colocar em prática as modificações que se perceberam serem neces-
sárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa 
de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de 
modo a manter as mudanças positivas e reanalizar as mudanças que não obti-
veram sucesso. A Figura 23 explica detalhadamente a fase de recongelamento 
da etapa de acompanhamento:
Figura 23: Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento. 
Fonte: Silva (2008, p. 377).
Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de descon-
gelamento, uma vez que, caso não seja bem realizada, todo o processo estará 
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões compor-
tamentais que, como dissemos, são avessas à mudanças e, inevitavelmente, as 
pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por 
receio e insegurança em deixar sua zona de conforto.
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IVU N I D A D E116
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
Como dissemos quando abordamos Desenvolvimento Organizacional, um dos 
fatores mais complexos está relacionado ao comportamento dos colaboradores 
e sua inevitável resistência à mudança quando de um processo de reorganiza-
ção da empresa. É preciso entender que muito dessa resistência é fruto de uma 
cultura na qual as pessoas se acomodam em suas rotinas e temem qualquer situ-
ação nova que lhe seja apresentada. E este medo está relacionado com o fato do 
novo ser algo desconhecido. 
O responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura 
organizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário antes tratarmos 
da cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que:
Uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cultura 
refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu 
este processo extrassomático que o diferenciou de todos os animais e 
lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor nos responde oferecendo duas explicações que se acreditava 
serem responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo bioló-
gico e o determinismo geográfico. A primeira se referia ao fato da cultura do ser 
Cultura e Clima Organizacional 
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humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus ante-
passados – o que hoje conhecemos como transferência genética –. Entretanto, 
logo esta teoria “caiu por terra” quando se percebeu que existiam muitos aspec-
tos além da genética que contribuíam para o desenvolvimento da cultura das 
pessoas. A segunda teoria,o determinismo geográfico, creditava à influência do 
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Essa teo-
ria também perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009, 
p. 25) nos explica:
No final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germânico 
Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de 
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se 
principalmente às realizações materiais de um povo. Ambos os termos 
foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocábulo inglês 
Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido etnográfico, é este todo 
complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costu-
mes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem 
como membro de uma sociedade’. Com essa definição, Tylor abrangia, 
em uma só palavra, todas as possibilidades de realização humana, além 
de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura em oposição 
à ideia de aquisição inata, transmitida por mecanismos biológicos.
O que podemos tirar dessa explicação, com base em Laraia (2009, p. 25), é que 
nossa definição de cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, cos-
tumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como 
membro de uma sociedade”.
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que 
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi-
zacional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados 
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro 
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas. 
Sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será 
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio, 
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A 
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
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Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional. 
Fonte: Silva (2008, p. 386).
Veja você que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato 
da cultura da organização se referir ao líder da organização, uma vez que todos 
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao 
dono da organização ou seu líder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per-
guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organização 
nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008, 
p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, 
dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamen-
tos interpessoais”. 
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim. Para isso, Silva (2008, p. 388) 
recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes 
características:
 ■ Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às exi-
gências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
 ■ Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente, 
bem como compreender e compartilhar os objetivos da organização por 
todos os seus participantes;
Considerações Finais
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 ■ Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o 
meio ambiente;
 ■ Integração entre os participantes: a organização se comporta como um 
todo orgânico.
O importante em tudo o que vimos até agora é entender que o Clima 
Organizacional tem papel fundamental no resultado das empresas. Por-
tanto, é recomendável estar atento a qualquer situação que possa interferir 
no clima da organização. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas teorias da administração. 
É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, esta tratou de teorias 
que focam a organização como um todo, colocando os funcionários em pri-
meiro plano na organização, percebendo sua maior responsabilidade no sucesso 
organizacional.
Vimos com a Teoria de Sistemas que as empresas não estão sozinhas e muito 
menos isoladas, de modo a sofrer variações conforme o ambiente externo em 
que ela está inserida vai se transformando.
Em teorias da psicologia aplicada à administração, acredita-se que depois 
de compararmos nosso insucesso ou fracasso com o dos colegas, tendemos 
a buscar um equilíbrio em relação aos outros. Por exemplo, se o indivíduo 
constatou que o esforço-recompensa do outro foi superior ao seu. Em vez 
de o trabalhador ficar desmotivado pela inveja, ele acaba sendo estimula-
do por ela. O ambiente empresarial estimula parentes próximos da inveja, 
como a voracidade, a avidez e a rivalidade. A lição é: vale, sim, invejar, mas 
só se for para subir pelos próprios méritos.
Fonte: adaptado de Ceconello (2012, online).
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
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A Teoria Contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela. 
Entretanto, ficou claro para nós que a melhor solução é utilizar as ferramentas 
existentes conforme o contexto e a realidade de cada organização. Ou seja, não 
existe uma receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importância de se investir 
no desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em 
consideração os aspectos culturais e de Clima Organizacional – que foram apre-
sentados na sequência. 
Sinceramente, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento, tanto 
pessoal quanto profissional.
Sucesso em sua jornada!
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1. Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabeleça uma relação 
entre a Teoria de Sistemas e a Teoria Contingencial explicando de qual maneira a 
segunda pode complementar a primeira.
2. A Cultura Organizacional é um fator muito importante para as organizações. Dis-
corra sobre como a Cultura Organizacional pode influenciar o Desenvolvimento 
Organizacional.
3. Uma definição para Clima Organizacional é apresentada por Silva (2008, p. 387) 
como sendo “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos mo-
delos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos inter-
pessoais”. Com base nessa informação, discorra sobre a possibilidade de mudar 
o Clima Organizacional e, se sim, como se deve fazer.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Teoria Geral da Administração – Vol. 2
Autor: Idelberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
A Era da Informação está trazendo novos desafi os para 
as organizações e, sobretudo, para a administração. 
Nunca como agora a teoria administrativa se tornou 
tão imprescindível para o sucesso do administrador 
e das organizações. A constante necessidade de 
inovação e renovação, a busca da fl exibilidade para 
proporcionar mudança e transformação, a adoção de 
novas ideias e conceitos são hoje aspectos essenciais 
para o sucesso organizacional. Por isso, neste livro, o 
autor procura ensinar o futuro profi ssional de administração a pensar e, sobretudo, a raciocinar a 
partir de uma bagagem de conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho.
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Duração: 111 min (1h48m) 
Dirigido por: Ron Howard
Com: Michael Keaton, Gedde Watanabe, George 
Wendt
Gênero: Comédia dramática
Nacionalidade: EUA
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis 
localizada em uma pequena cidade americanaé 
fechada, um pânico generalizado toma conta do 
lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na 
fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai 
até Tóquio na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a 
proposta, mas como os métodos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque 
cultural se torna inevitável.
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Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO À 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Refletir sobre a administração por objetivos.
 ■ Apontar elementos da administração estratégica.
 ■ Tratar da administração participativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A Administração por Objetivos (APO)
 ■ A Administração Estratégica
 ■ A Administração Participativa
INTRODUÇÃO
Como temos visto no decorrer deste livro, as diversas teorias da administração, 
conforme sua época na história, têm foco na estrutura, nas pessoas ou em ambas, 
tentando resolver questões de desempenho organizacional.
Nesta unidade, estudaremos alguns temas com foco em questões estratégi-
cas, pois, como você poderá perceber, por mais que se estude o funcionamento 
das organizações e o comportamento dos funcionários nelas, todas essas teorias 
apresentadas até o momento precisam de ferramentas que as façam trabalhar em 
sincronismo. A administração estratégica engloba algumas dessas ferramentas que 
contribuem para que a empresa possa alcançar bons desempenhos organizacionais.
Iniciaremos com o conceito de administração por objetivos, que insere para 
os gestores a necessidade de definição de objetivos organizacionais claros, além 
da importância do envolvimento de todos os elementos da empresa em busca 
desses objetivos.
Na continuidade, vamos lhe apresentar os conceitos de administração estra-
tégica que nada mais é do que um complemento à administração por objetivos, 
uma vez que não basta apenas a definição de objetivos, é preciso encontrar o 
melhor caminho para que se possa alcançá-los. Assim, a administração estra-
tégica traz elementos que auxiliam a organização não só em como definir seus 
objetivos, mas como preparar toda organização para alcançá-los, encontrando 
os melhores caminhos (estratégias) para isso.
Finalizamos com a administração participativa como uma estratégia com 
certo viés motivacional, em que envolve os funcionários nas tomadas de decisões 
organizacionais e, muitas vezes, com participação nos lucros. Essa é uma ferra-
menta bastante interessante, mas que, como veremos, não deve ser utilizada por 
qualquer empresa ou em determinados perfis de funcionários, pois nem toda 
empresa tem pessoas que estão interessadas na participação decisória da organi-
zação, pelo contrário, muitas vezes, os funcionários querem apenas receber seu 
salário todo mês, sem dor de cabeça.
Mais uma vez, faço votos que esta unidade possa encerrar o livro, contribuindo 
com seu aprendizado e, principalmente, seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Bom trabalho!
Introdução
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administração do 
mundo contemporâneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao 
publicar o livro “A Prática da Administração de Empresas”, em 1954, deu iní-
cio àquilo que viria a ser conhecido como a Administração por Objetivos. O 
que Peter Drucker (1954) (apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era “basi-
camente, que a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as 
atividades que são desenvolvidas para atingi-los”.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por 
Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
Algo comum a todas as organizações é o fato de elas terem metas e objetivos a 
serem alcançados. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administração por Objetivos 
é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor 
complementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou 
sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o 
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento 
de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 25, é possível esclarecer o funcionamento do processo da 
Administração por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando 
esses são alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefí-
cios convenientes.
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Figura 25: O processo de Administração por Objetivos
Fonte: Silva (2008, p. 395).
Perceba que todo o processo da APO tem início no estabelecimento das metas 
e dos objetivos organizacionais. É importante que esses objetivos tenham carac-
terísticas desafiadoras, mas que sejam justos e consistentes, ou seja, que sejam 
capazes de serem alcançados para não desmotivar a equipe. Um ponto importante 
é que os objetivos precisam estar por escrito, para que possam ser acompanhados.
O segundo ponto do processo da APO é o desenvolvimento do plano de 
ação, ou seja, coloca-se em ação os trabalhos que foram definidos no primeiro 
passo do processo da APO.
Na fase de revisão periódica, acontecerá o monitoramento do desempe-
nho, com reuniões em intervalos, normalmente, de três, seis e nove meses para 
acompanhar se será possível alcançar os objetivos definidos no inicio de todo o 
processo ou se devem ser alterados.
Por último, ocorre a avaliação de desempenho, que nada mais é do que uma 
verificação após cada período de tempo estabelecido para o alcance das metas/
objetivos, de modo a medir aquilo que foi alcançado em relação aos objetivos 
ou metas que foram determinados.
Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie um maior 
nível de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da adminis-
tração, maior responsabilidade a eles. Outros pontos vantajosos da APO, como 
aponta Silva (2013, p. 406), merecem destaque, como:
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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 ■ Concentração de atenção nas principais áreas de eficácia organizacional.
 ■ Identificação do progresso de áreas-problema que possam interferir no 
alcance dos objetivos.
 ■ Uma melhora no controle da informação e dos padrões de desempenho.
 ■ Proporciona uma estrutura organizacional dinâmica, com responsabili-
dades bem especificadas.
 ■ Busca por melhoria contínua nos resultados.
 ■ Identificação das necessidades de treinamento, em que, por conta disso, 
proporciona um ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina.
 ■ Ajuda a melhorar os sistemas de avaliação e cria procedimentos mais jus-
tos de planos de recompensa e promoção.
 ■ Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e, com isso, 
encoraja a motivação para o aperfeiçoamento do desempenho individual. 
É precisoestar atento ao fato de, em caso de interesse em implementar a APO, 
é importante entender que esses programas requerem um considerável tempo e 
esforços em sua aplicação, para que a implementação ocorra com sucesso. Outro 
ponto muito importante é que esses programas sejam realizados com apoio e 
atenção da alta administração da organização. Silva (2013, p. 407) apresenta o 
que é necessário para que um programa de APO seja bem-sucedido:
 ■ Comprometimento e apoio da alta administração.
 ■ Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-alvo 
e dos padrões de desempenho.
 ■ Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativos para a 
organização, alcançáveis e mensuráveis.
 ■ Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e espí-
rito de equipe no trabalho.
 ■ Evitar excessivo trabalho burocrático e manutenção do entusiasmo do 
sistema. 
Caso essas recomendações não sejam seguidas, com certeza, esse tipo de pro-
grama falhará.
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Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que objetivos e 
metas contribuem significativamente com o desempenho do funcionário, a 
Administração por Objetivos recebeu algumas críticas, as quais Silva (2008, p. 
397) nos apresenta como:
 ■ As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrarem seus 
esforços na quantidade da produção, e não na qualidade;
 ■ As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não como piso 
(ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
 ■ As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadirem seus 
esforços de melhoria constante;
 ■ As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desonestas, 
como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
Das críticas recebidas, a que mais se destaca é em relação aos conflitos que podem 
surgir entre os objetivos individuais e organizacionais. Por conta disso, é neces-
sário que o processo de APO esteja relacionado com esquemas sofisticados de 
avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Assim, para funcionar na prá-
tica, a APO precisa estar amparada por esquemas de avaliação de desempenho 
eficientes. Silva (2013, p. 408) expõe alguns dos problemas mais comuns ineren-
tes a qualquer processo de APO que tenha como base esquemas de avaliação: 
 ■ O fenômeno “taxa de objetivos”: quando recompensas são baseadas na 
avaliação de desempenho dos funcionários, ocorre uma racionalização 
econômica desses funcionários de maneira que se tente estabelecer obje-
tivos no nível mais baixo possível para maximizar a probabilidade de 
alcançá-los.
 ■ A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho. É impossível 
comparar níveis de dificuldade entre objetivos, uma vez que o alcance 
deles se dá muito mais pela habilidade de cada um do que por critérios 
de equidade.
 ■ A estruturação da avaliação de desempenho provoca mais a preocupação 
individual do que a do grupo no alcance dos objetivos.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E130
 ■ Ênfase também nas realizações de curto prazo, tendo em vista que os 
resultados das avaliações de desempenho normalmente ocorrem em 
períodos anuais, o que pode trazer prejuízos à organização que também 
depende de objetivos de curto prazo.
 ■ Substituição da discrição de controle por mensuração, de maneira a evitar 
que as avaliações de desempenho possam ficar sob o controle dos capri-
chos dos avaliadores.
 ■ A inutilidade como um preditor para decisões de promoção, uma vez que 
as avaliações de desempenho só podem ser utilizadas como ferramentas 
de análise para promoção caso as atividades do cargo pretendido sejam 
similares as atividades do cargo de nível inferior.
 ■ A síndrome do gargalo: os objetivos devem ser estabelecidos para cada 
unidade de trabalho, no período anual de operação, e devem ser alcan-
çados a um mesmo tempo; isso cria um tremendo estrangulamento nas 
atividades dos gerentes e supervisores. 
Como é possível perceber, se bem utilizada, a APO pode trazer bons benefícios 
para as organizações, no entanto a decisão por utilizar esse tipo de ferramenta 
estratégica precisa ser muito bem analisada, pois, como foi apresentado, muitos 
problemas irão surgir caso a empresa não tenha total controle sobre a maneira 
de aplicar a APO.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que afetarão 
diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa. 
Em meados da década de 1960, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115), 
passou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto, é a partir 
da década de 1980 que o enfoque do planejamento estratégico ganha amplitude, 
profundidade e complexidade, dando origem à administração estratégica que, 
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, p. 115-116): 
Administração Estratégica
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Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corpo-
ração, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organi-
zação inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interli-
gam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, 
em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quan-
to entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que 
não apenas questione o que deve persistir na organização, mas também 
o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acom-
panhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas 
envolvidas no processo de administração estratégica.
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa 
encontra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes 
que o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações 
sem fins lucrativos, órgãos representativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a administração estratégica como diferencial na 
gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da rea-
lização do planejamento estratégico.
Planejamento Estratégico é uma ferramenta que a empresa utiliza para 
conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, 
é necessário conhecer seu ambiente interno, em que destacará seus Pontos 
A Administração por Objetivos utiliza os objetivos traçados como base de 
uma visão global da gestão, a Administração Estratégica se interessa pelo 
papel dos objetivos nas decisões estratégicas. 
Fonte: Albuquerque e Struet (2014, p.99).
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E132
Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças 
e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção dessa análise 
é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças, 
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros 
para iniciar seu planejamento estratégico. Oliveira (2012) considera como os 
principais pontos a constarem noplano: desenvolver a Visão, Missão e Valores 
organizacionais; definir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer estratégias 
de modo a otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades, desenvol-
ver os Pontos Fracos, tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaças. Tudo isso 
será posto no documento, no planejamento estratégico, de modo a direcionar 
os rumos da organização.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também, já está mais do que comprovado que, quanto mais informações 
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o pro-
cesso nas empresas. Isso tem sido uma evolução da administração que começou 
com Taylor determinando a figura do supervisor, pois, para ele, os funcionários 
eram indolentes por natureza. 
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Atualmente, estamos vivendo momentos de Administração Participativa que, 
em poucas palavras, significa envolver funcionários nos processos de tomada 
de decisões. Esse tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos 
afirma Chiavenatto (2004, p. 406):
A administração participativa tem sido utilizada como a panacéia do 
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada 
para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela 
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assuntos 
que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios in-
teresses, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conheci-
mentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das de-
cisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para 
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
Bonome (2009) define administração participativa como uma filosofia de gestão 
que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de forma 
que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hie-
rárquico mais apropriado. Podemos perceber, com isso, que esse tipo de gestão 
organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou política administrativa, 
de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e da motivação no trabalho.
Utilizar da administração participativa é uma tentativa de, conforme Bonome 
(2009, p. 73), alcançar:
 ■ Maior competitividade.
 ■ Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
 ■ Utilização de todo o potencial das pessoas.
 ■ Redução da alienação.
 ■ Cultura democrática.
 ■ Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
 ■ Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa dentro 
da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e partici-
pação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) explica cada uma dessas maneiras:
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E134
 ■ Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e interação 
com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.
 ■ Participação na direção – participar institucionalmente da estrutura de 
poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa estabelecer 
bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas.
 ■ Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha o 
círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos pro-
blemas e decisões, também devem de alguma maneira beneficiar-se dos 
resultados de seus esforços.
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três 
dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces:
 ■ Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autoritário, 
impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, 
liderança, autonomia e responsabilidade.
 ■ Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as pes-
soas à participação.
 ■ Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, clien-
tes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fim, é preciso entender que o modelo de gestão participativa necessita de 
um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organiza-
ção e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos, 
os processos de mudança são mais complexos.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas teorias com foco em objetivos e estra-
tégias organizacionais. É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, 
esta unidade tratou de teorias que focam a organização como um todo, colo-
cando os funcionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior 
responsabilidade no sucesso organizacional.
Estudamos como a teoria de administração por objetivos está preocupada 
com o processo a ser realizado para alcançar metas e objetivos definidos e na 
importância disso para o sucesso organizacional.
Na sequência, vem a teoria da administração estratégica, a qual pode ser 
considerada um complemento da APO, uma vez que sua principal preocupa-
ção é analisar a empresa para que, assim, possam ser definidos objetivos e, então, 
pensar nas estratégias para alcançá-los. Para tanto, a principal ferramenta a ser 
utilizada é a análise SWOT ou FOFA, uma matriz de análise correlacional entre 
Forças e Fraquezas que se encontram internamente na empresa, e o impacto 
que essas sofreram das Ameças e das Oportunidades encontradas no ambiente 
externo à organização.
Por fim, tomamos contato com a teoria da administração participativa, que 
procura implementar ferramentas que possam envolver os funcionários nos pro-
cessos decisoriais da empresa. Apesar de uma teoria interessante, se bem aplicada, 
pode alcançar resultados promissores, a administração participativa exige certos 
cuidados em sua aplicação, pois, como vimos, é necessário que exista uma cul-
tura organizacional propícia para sua aplicação, sob o risco de fracassar e, ainda 
por cima, colocar a empresa toda em perigo.
Esse foi o conteúdo estudado nesta unidade. Sinceramente, espero poder ter 
contribuído com seu amadurecimento, tanto pessoal como profissional. Sucesso 
em sua jornada!
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1. Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabeleça uma relação 
entre a Administração por Objetivos (APO) e a Administração Estratégica, expli-
cando de que maneira a segunda pode complementar a primeira.
2. A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três di-
mensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces. Diante disso, 
explique cada uma dessas dimensões:
3. Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie um maior nível 
de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração, 
maior responsabilidade a eles. Com essa informação, pontue vantagens que a 
APO oferece à organização que pretende implementar essa forma de gestão.
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Autoajuda: teorias da administração aplicadas de maneira engraça-
da
Qual é o seu maior desejo? O que você espera alcançar na sua vida? Quais são seus 
objetivos pessoais. Segundo o livro “O Segredo”, basta pensar positivo e visualizar seus 
desejos mentalmente para que você consiga alcançar tudo aquilo que quiser. O livro O 
Segredo foi campeão de vendas durante um bom tempo nos Estados Unidos e no Brasil.A partir dai surgiram vídeos, documentários, cursos etc. para ensinar o que a autora do 
livro chama de “A Lei da Atração”.
Publicações de autoajuda têm um mercado certo no Brasil, normalmente as pessoas se 
iniciam como palestrante, depois vêm os livros e por fim vídeos. E muita gente consome 
esse tipo de material de maneira a tentar encontrar a fórmula para o sucesso.
O que muita gente não sabe é que toda publicação e palestra de autoajuda se utiliza de 
conceitos da administração estratégica. Principalmente as palestras motivacionais que 
explicam o caminho certo para as conquistas na vida, têm, todas elas, em seu conteúdo, 
ferramentas utilizadas pelas empresas para definir metas e objetivos organizacionais. O 
que muda são as brincadeiras para divertir a plateia.
Não podemos desmerecer esses indivíduos que perceberam a possibilidade de vender 
cursos de planejamento estratégico de maneira lúdica, no entanto, você que está consu-
mindo essa mercadoria precisa saber que a autoajuda com foco em conquistas pessoais 
nada mais é do que uma aula ou curso de planejamento estratégico e existe um farto 
material nas livrarias disponíveis nas prateleiras das disciplinas de administração.
O que os palestrantes falam sobre o caminho para se alcançar seus desejos: É necessário 
a visualização daquilo que se quer nos detalhes mais precisos possíveis. Veja definição 
de objetivos apresentada por Chiavenato e Sapiro (2003, p.250) “a administração por 
objetivos é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento do conjunto de 
objetivos tangíveis verificáveis e mensuráveis”. Qual a diferença entre essa definição e as 
recomendações de palestrantes? Não tem piadinha.
Portanto, acredite, você pode conseguir tudo o que deseja, mas dependerá do seu es-
forço e empenho. Não existe mágica, existe atitude, força de vontade e muito trabalho. 
Autoajuda resolve, às vezes, mas recomendo investir seu tempo em cursos e treinamen-
tos mais técnicos e específicos, mesmo que esses não tenham as piadinhas divertidas.
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Teoria Geral da Administração – Vol. 2
Idalberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
Ano: 2002
A Era da Informação está trazendo novos 
desafi os para as organizações e, sobretudo, para 
a administração. Nunca como agora a teoria 
administrativa se tornou tão imprescindível para 
o sucesso do administrador e das organizações. A 
constante necessidade de inovação e renovação, a 
busca da fl exibilidade para proporcionar mudança 
e transformação, a adoção de novas ideias e 
conceitos são hoje aspectos essenciais para o sucesso 
organizacional. Por isso, nesse livro, o autor procura ensinar o futuro profi ssional de administração 
a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que são 
ferramentas de trabalho.
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Duração: 111 min (1h48m) 
Dirigido por: Ron Howard
Com: Michael Keaton, Gedde Watanabe, George 
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Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis 
localizada em uma pequena cidade americana é 
fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha 
na fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio na tentativa de convencer 
os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de 
trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
CONCLUSÃO
139
Prezado(a) estudante!
Neste momento, após a conclusão de sua leitura atenta, realizando todas as suges-
tões descritas na apresentação deste livro, mais a visualização dos vídeos conceitu-
ais gravados por nós, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que você está 
preparado(a) para realizar uma gestão mais eficiente e eficaz de acordo com a rea-
lidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, você 
pôde perceber o quão fundamental é a Administração na vida das pessoas e como a 
gestão dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, é pre-
ciso uma gestão de Qualidade, para que esses impactos possibilitem sempre mais 
os aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no início, levamos você à reflexão sobre a importância da Administração e por 
que você deveria conhecê-la e estudá-la. Como você pôde perceber, a Administra-
ção está presente em todos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspec-
tos organizacionais, e que, independente da Arte de Administrar, muito presente 
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas 
apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos 
objetivos. Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da organização 
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, prin-
cipalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso desse 
entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com 
as mudanças.
Dessa forma, a compreensão sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento 
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o 
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual 
e organizacional. Processo esse dividido em níveis de Administração, estratégico, 
tático e operacional, cada qual apresenta características de sua representatividade 
funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os concei-
tos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como 
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos 
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na unidade I, você certamente obteve uma 
Visão Geral da Administração, preparando-se para compreender os conhecimentos 
acerca da Evolução da Administração no tempo. É o que de fato ocorreu. Nas uni-
dades posteriores, você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução dos 
estudos da administração, desde seus primeiros passos, a partir dos primórdios da 
civilização humana, até os dias atuais. Podemos perceber que as teorias foram sur-
gindo em uma sequência lógica, em que, em um primeiro momento, a preocupação 
central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua atenção ao pessoal 
do “chão de fábrica”, como foi o caso da teoria da administração científica. 
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administração, diversas teorias tentam 
explicar a melhor maneira de Administrar. Nos vieses da Administração, os pesqui-
sadores, muitas vezes, deixam lacunas e percebendo-as, propõem e formulam “no-
vas formas de Administrar”, sempre em processo contínuo de busca da qualidade 
nos processos administrativos, no aperfeiçoamento da competência gerencial e 
sua relação com o ambiente. A maioria das teorias não conseguiu equalizar todos 
os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Administração e seus 
pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para complementar e 
reforçar os fatores que não haviam sido contemplados nas teorias antecessoras e 
buscando continuamente desenvolvê-las.
A maioria das teorias foca a organização como um todo, sempre colocando o re-
curso humano como o principal promotor desse sucesso e sem esquecer-se de que 
são diversas as contingências pelas quais as organizações passam. Por isso, “Admi-
nistrar” é sempre um grande desafio para nós gestores, de maneira que precisamos 
sempre de ferramentas inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
Algumas vezes, será necessário tomar a decisão e mudar todo o processo, pois, 
como aprendemos sobre os conceitos de desenvolvimento organizacional, existem 
maneiraspelas quais podemos aprender a aprender e é sempre necessário desen-
volver o conhecimento, pois as realidades organizacionais mudam. As mudanças 
fazem parte da nova administração, a era digital, por exemplo, mostrou que as orga-
nizações precisam preparar-se para essas mudanças. 
Por último, deixamos essa reflexão:
Podemos acreditar que tudo que a vida nos oferecerá no fu-
turo é repetir o que fizemos ontem e hoje. Mas, se prestarmos 
atenção, vamos nos dar conta de que nenhum dia é igual a 
outro. Cada manhã traz uma benção escondida; uma benção 
que só serve para esse dia e que não se pode guardar nem 
desaproveitar. Se não usamos este milagre hoje, ele vai se 
perder. Este milagre está nos detalhes do cotidiano; é preciso 
viver cada minuto porque ali encontramos a saída de nossas 
confusões, a alegria de nossos bons momentos, a pista cor-
reta para a decisão que tomaremos. Nunca podemos deixar 
que cada dia pareça igual ao anterior porque todos os dias 
são diferentes, porque estamos em constante processo de 
mudança.
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profissional e Pessoal!
Professor Ricardo
REFERÊNCIAS
141
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GABARITO
143
RESPOSTAS – UNIDADE I
Resposta questão 1 - A) O processo administrativo é a execução do Planejamento, 
Organização, Direção e Controle. Esses elementos devem ser realizados de maneira 
a alcançar os objetivos organizacionais definidos no planejamento com a eficien-
te gestão dos recursos necessários para se alcançar tais objetivos. Ao analisar os 
problemas ocorridos no texto anterior, percebe-se que ocorreram falhas de decisão 
(Planejamento, Organização, Direção e Controle), assim como má elaboração de ob-
jetivos a serem alcançados e, consequentemente, má gestão de recursos. Tudo isso 
levou a um efeito em cadeia que desestabilizou todo o processo de implantação das 
melhorias desejadas na empresa em geral.
Resposta questão 1 – B) A solução a ser aplicada para resolver os problemas é a 
realização do planejamento estratégico:
1. Elaborar missão e visão do negócio.
2. Realizar a análise do ambiente interno (representada pelas forças e fraquezas 
em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem como as vantagens 
competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo (representada 
pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, mudan-
ças tecnológicas, dentre outros).
3. Definir objetivos e metas e formular estratégias para alcançá-los.
4. Acompanhamento por meio do feedback e controle de cada uma das etapa 
anteriores.
Respostas questão 2 - Todas as ações administrativas destinam-se a alcançar um 
objetivo, atingir uma meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com 
a eficiência (a ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como 
aponta Silva (2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando 
se faz alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, 
quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência en-
contrado. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e à realização das 
atividades que provoquem o alcance dessas metas. 
GABARITO
Resposta questão 3 – A) PAPÉIS DE INFORMAÇÃO: relacionados com a obtenção 
e transmissão de informações dentro e fora das organizações, representados pelo:
1. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem 
entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
2. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da organiza-
ção.
3. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna 
para o meio ambiente da organização.
Resposta questão 3 – B) PAPÉIS DE DECISÃO: envolvem a resolução de problemas 
e tomada de decisões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação 
de recursos e negociações com representantes de organização; representados pelo:
Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente à au-
toridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente tome; 
compreende três elementos essenciais: a) administrar o próprio tempo; b) 
programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
 Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indivíduos, 
por exemplo, clientes e sindicatos.
Resposta questão 3 – C) NEGOCIADOR: envolve negociações com outras organi-
zações ou indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos. CONTROLADORDE DIS-
TÚRBIOS: em situações parcialmente fora do controle, o gerente atua como contro-
lador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos.
RESPOSTAS - UNIDADE II 
Resposta questão 1 – A Revolução Industrial trouxe profundas mudanças na socie-
dade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de maneira desor-
denada, trazendo caos social na região urbana. Tal crescimento também aconteceu 
com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam muitos trabalhadores 
que cumpriam jornadas de trabalho de 14h sem nenhum tipo de benefício social e 
recebendo salários muito baixos. Esse cenário representava problemas sociais mui-
to graves, condições de trabalho insalubres e uma produtividade muito irregular, 
sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal. Para tentar reverter 
essa situação, alguns estudiosos começaram a desenvolver metodologias em uma 
tentativa de diminuir a ineficiência do processo produtivo nas organizações, dan-
GABARITO
145
do início ao que ficou conhecido como a escola da administração científica. Silva 
(2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração científica se basearam na 
estrutura formal e nos processos das organizações”, ou seja, a preocupação central 
estava, como foi dito anteriormente, nos processos e nas suas maneiras de serem 
conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiência e a eficácia.
Resposta questão 2 - Trabalho repetitivo; supervisor na linha de montagem; fer-
ramentas específicas; stress devido à excessiva especialização; divisão do trabalho. 
Resposta questão 3 – As disfunções da burocracia são:
1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
RESPOSTAS – UNIDADE III
Resposta questão 1 – As teorias de transição são os primeiros estudos a levar em con-
sideração o impacto que o ser humano exerce na empresa. Para Barnard, “a organização 
influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modificando 
seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada”.
Resposta questão 2 - 
 ■ A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamen-
te construído.
 ■ Os conflitos são considerados inevitáveis e até, muitas vezes, desejáveis, no 
que se refere às relações empresa-empregado.
 ■ Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários, 
em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte única de 
estimulação.
GABARITO
 ■ O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘homem adminis-
trativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, da dinâmica de grupo, e 
ao ‘homem econômico’, da administração científica, de Taylor.
 ■ São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica e em oposi-
ção ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios. 
Resposta questão 3 - A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das ne-
cessidades é suprida, ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas 
necessidades mais imediatas. Conforme elas vão sendo realizadas, busca-se aquelas 
que estejam na sequência, conforme a hierarquia das necessidades. Dentro da orga-
nização, é preciso entender o fator motivacional individual, uma vez que motivação 
é subjetivo e muda de pessoa para pessoa, assim, a teoria de Maslow funcionaria em 
partes desde que fosse levada em consideração essa subjetividade.
RESPOSTAS – UNIDADE IV
Resposta questão 1 - A teoria dos sistemas estabelece uma relação interdepen-
dente e inter-relacionada entre os departamentos das organizações, ou seja, cada 
setor tem suas atividades específicas a serem desenvolvidas, entretanto o resultado 
afeta toda a organização, assim como as variáveis do macro e micro ambiente. A 
teoria contingencial estabelece que as empresas levem em consideração o contexto 
ambiental para a tomada de decisões e utilização de modelos de gestão específicos, 
assim, uma teoria complementa a outra, uma vez que é necessário observar o am-
biente externo e interno que envolve a organização, de modo a escolher a melhor 
maneira de se tomar decisões.
Resposta questão 2 – A cultura organizacional é uma projeção dos valores do prin-
cipal responsável pela organização, por exemplo, o dono do negócio. Assim, se o 
principal gestor tiver valores que o levem a uma profunda competição, a tendência 
é que o negócio desenvolva uma cultura agressiva, oportunizando uma alta com-
petitividade interna.
Resposta questão 3 – Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isso, Silva 
(2008, p. 388) recomenda que a organização tenha capacidade inovadora, com as 
seguintes características:
GABARITO
147
 ■ Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às exigên-
cias mutáveis e inconstantes do meio ambiente.
 ■ Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente, bem 
como compreender e compartilhar os objetivos da organização por todos os 
seus participantes.
 ■ Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o meio 
ambiente.
 ■ Integração entre os participantes: a organização se comporta como um 
todo orgânico.
O importante em tudo o que vimos até agora é entender que o clima organizacional 
tem papel fundamental no resultado das empresas, portanto, é recomendável estar 
atento a qualquer situação que possa interferir no clima da organização.
RESPOSTAS – UNIDADE V
Resposta questão 1 – Peter Drucker propunha na APO que a empresa deveria se 
preocupar menos com os fins e mais com as atividades que são desenvolvidas para 
atingi-los, ou seja, a estratégia a ser utilizada para se alcançar os objetivos propostos, 
para ele, o processo para se alcançar um objetivo é mais importante que o objetivo 
em si. Já a Administração Estratégica está preocupada com como os objetivos irão 
afetar as decisões estratégicas, isto é, sem objetivos a empresa não tem condições 
de definir estratégias. No entanto as duas teorias são complementares.
Resposta questão 2 – Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – 
autoritário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, 
autonomia e responsabilidade.
Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as pessoas à par-
ticipação.
Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, clientes, fornece-
dores e outras interfaces.
GABARITO
Resposta questão 3 – As vantagens da APO são:
 ■ Concentração de atenção nas principais áreas de eficácia organizacional.
 ■ Identificação do progresso de áreas-problema que possam interferir no alcan-
ce dos objetivos.
 ■ Uma melhora no controle da informação e dos padrões de desempenho.
 ■ Proporciona uma estrutura organizacional dinâmica, com responsabilidades 
bem especificadas.
 ■ Busca por melhoria contínua nos resultados.
 ■ Identificação das necessidades de treinamento, em que, por conta disso, pro-
porciona um ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina.
 ■ Ajuda a melhorar os sistemas de avaliação e cria procedimentos mais justos 
de planos de recompensa e promoção.
 ■ Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e, com isso, enco-
raja a motivação para o aperfeiçoamento do desempenho individual.