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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
Unidade IV
GERENCIAMENTO DE CUSTOS E PRAZOS EM PROJETOS DE TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO
Agora que já vimos os principais conceitos financeiros utilizados no dia a dia das empresas e, em linhas 
gerais, como é feito o gerenciamento de projetos, conhecendo as questões ligadas ao risco e à avaliação do 
projeto, vamos estudar como se gerenciam dois aspectos fundamentais para o sucesso de todo projeto: os custos 
e o prazo.
A experiência mostra que muitos projetos fracassam devido ao não cumprimento de um desses 
dois aspectos. Se quisermos, então, que nossos projetos de Tecnologia da Informação tenham sucesso, 
precisamos tomar todas as medidas necessárias para que tanto os prazos quanto os custos inicialmente 
previstos sejam cumpridos de maneira adequada.
Como os demais itens do projeto, o controle de prazos e custos é uma atividade que ocorre durante 
todo o seu desenvolvimento. Maximiano (2008), a esse respeito, considera:
O processo de planejamento dos prazos e custos (e outros elementos) 
de um projeto não é um estágio com início e fim preestabelecidos. É 
um processo contínuo, que começa junto com a definição do produto 
e acompanha todo o ciclo de vida do projeto. Em todos os momentos, 
especialmente nas passagens de uma fase para outra do ciclo de vida, 
é preciso rever as definições de prazo e custo e replanejar as atividades 
à frente (MAXIMIANO, 2008, p. 72).
Esses dois aspectos dos projetos, prazo e custo, relacionam‑se fortemente, influenciando‑se 
mutuamente. Maximiano (2008, p. 72) assevera que “custos e prazos são interligados. Se o projeto tem 
mais recursos, o prazo diminui, mas o custo aumenta e vice‑versa”. Assim, muitas vezes, por escassez de 
um recurso, acaba‑se por aumentar os requisitos de outro, como quando se tem um prazo muito curto 
para executar um projeto: acaba‑se por não ter um controle totalmente eficaz dos custos.
Vejamos, então, em detalhes cada um desses aspectos e o que os especialistas consideram sobre seu 
gerenciamento.
7 O GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO
O gerenciamento dos custos visa garantir que o projeto possa ser concluído utilizando os recursos 
financeiros inicialmente planejados para essa finalidade, ou seja, dentro dos valores do orçamento que 
foram aprovados pela empresa.
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O instrumento básico para o gerenciamento dos custos do projeto é o orçamento, em que 
são previstos todos os recursos financeiros que serão necessários. Idealmente, orça‑se a partir do 
levantamento dos recursos necessários para o desenvolvimento do projeto. Maximiano (2008) 
ensina‑nos a esse respeito que:
Para realizar as atividades, é preciso usar recursos. Em teoria, primeiro 
se faz a lista de atividades; em seguida, a previsão de recursos. 
Provavelmente, em muitos projetos é isso o que ocorre. Na prática, em 
certos casos há uma previsão inicial de recursos, que determina o que se 
pode fazer (MAXIMIANO, 2008, p. 89).
O gerenciamento dos custos do projeto é feito por três etapas, conforme o PMI (2004, p. 171):
• estimativa de custos;
• orçamentação;
• controle de custos.
A figura em seguida mostra todos os detalhes definidos no PMBOK para essas atividades:
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7.3 Controle de custos
.1 Entradas
.1 Linha de base dos custos
.2 Necessidade de financiamento do 
projeto
.3 Relatórios de desempenho
.4 Informações sobre o desempenho do 
trabalho
.5 Solicitações de mudanças aprovadas
.6 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Sistema de controle de mudanças nos 
custos
.2 Análise de medição de desempenho
.3 Previsão
.4 Análises de desempenho do projeto
.5 Software de gerenciamento de 
projetos
.6 Gerenciamento das variações
.3 Saídas
.1 Estimativa de custos (atualizações)
.2 Linha de base dos custos 
(atualizações)
.3 Medições de desempenho
.4 Previsão de término
.5 Mudanças solicitadas
.6 Ações corretivas recomendadas
.7 Ativos de processos organizacionais 
(atualizações)
.8 Plano de gerenciamento do projeto 
(atualizações)
7.2 Orçamentação
.1 Entradas
.1 Declaração do escopo do projeto
.2 Estrutura analítica do projeto
.3 Dicionário da EAP
.4 Estimativas de custos da atividade
.5 Detalhes que dão suporte à 
estimativa de custos da atividade
.6 Cronograma do projeto
.7 Calendários de recursos
.8 Contrato
.9 Plano de gerenciamento de custos
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Agregação de custos
.2 Análise das reservas
.3 Estimativa paramétrica
.4 Reconciliação dos limites de 
financiamento
.3 Saídas
.1 Linha de base dos custos
.2 Necessidade de financiamento do 
projeto
.3 Plano de gerenciamento de custos 
(atualizações)
.4 Mudanças solicitadas
7.1 Estimativa de custos
.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
.2 Ativos de processos organizacionais
.3 Declaração do escopo do projeto
.4 Estrutura analítica do projeto
.5 Dicionário da EAP
.6 Plano de gerenciamento do projeto
. Plano de gerenciamento do 
cronograma
. Plano de gerenciamento de pessoal
. Registro de riscos
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Estimativa analógica
.2 Determinar os valores de custo de 
recursos
.3 Estimativa “bottom‑up”
.4 Estimativa paramétrica
.5 Software de gerenciamento de 
projetos
.6 Análise de proposta de fornecedor
.7 Análise das reservas
.8 Custo da qualidade
.3 Saídas
.1 Estimativas de custos da atividade
.2 Detalhes que dão suporte à 
estimativa de custos da atividade
.3 Mudanças solicitadas
.4 Plano de gerenciamento de custos 
(atualizações)
Gerenciamento de 
custos do projeto
Figura 29 – Visão geral do gerenciamento de custos do projeto
O gerenciamento dos custos de um projeto inicia‑se com o levantamento de todos os recursos 
que serão necessários para a realização das diversas tarefas envolvidas no seu desenvolvimento. É um 
trabalho contínuo, que só termina ao término do próprio projeto. Vejamos em detalhes cada uma das 
etapas desse processo.
7.1 Estimação de custos
Consiste em um levantamento do custo aproximado de todos os recursos que serão necessários para 
desenvolver todas as atividades ligadas ao projeto. A exatidão do cálculo dos custos aumenta à medida 
que o projeto é desenvolvido e maiores informações sobre as atividades são coletadas.
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A estimativa de custos deve levar em consideração todos os recursos necessários, como a mão de 
obra, todos os materiais e equipamentos que serão utilizados, os serviços de terceiros, as instalações etc.
Pode‑se utilizar como suporte para a estimação dos custos, os valores reais que foram gastos em 
projetos anteriores, em atividades semelhantes àquelas que serão executadas no projeto atual. É uma 
ferramenta adicional, que oferece uma ideia aproximada dos custos, desde que haja semelhança entre 
os projetos comparados.
 Lembrete
O objetivo da estimação de custos não é determinar o valor exato dos 
custos do projeto, mas sim um valor aproximado.
Outra forma de efetuar a estimativa dos custos é trabalhar com os custos apresentados por 
fornecedores potenciais do projeto. Uma pesquisa de mercado com empresas e profissionais que 
podem vir a ser contratados para fornecer bens e serviços necessários pode ser feita, e as propostas 
defornecimento recebidas podem ser utilizadas como base para compor a estimação dos custos 
do projeto.
No que diz respeito a projetos de construção de softwares, existem alguns métodos para se estimar 
o custo, o prazo e o esforço necessários para sua conclusão, que são bastante usados nessa indústria. 
Um dos mais conhecidos é o método Cocomo (Constructive Cost Model), apresentado por Barry Boehm 
em seu livro sobre engenharia de softwares. Divide‑se em três modelos, conforme nos explica Pressman 
(1995):
Modelo 1: o Cocomo básico é um modelo estático de valor simples que 
computa o esforço (e custo) de desenvolvimento de software como uma 
função do tamanho de programa expresso em linhas de código estimadas.
Modelo 2: o Cocomo intermediário computa o esforço de desenvolvimento 
de software como uma função do tamanho do programa e de um conjunto 
de “direcionadores de custo” que incluem avaliações subjetivas do produto, 
do hardware, do pessoal e dos atributos do projeto.
Modelo 3: o Cocomo avançado incorpora todas as características da versão 
intermediária, com uma avaliação do impacto dos direcionadores de custo 
sobre cada passo (análise, projeto etc.) do processo de engenharia de 
software (PRESSMAN, 1995, p. 115).
O Cocomo divide ainda os projetos de software em três categorias ou modos:
• Modo orgânico: projetos simples, relativamente pequenos, que contam com equipes pequenas, 
mas com boa experiência. Os requisitos desse tipo de projeto não são muito rígidos.
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• Modo semidestacado: são projetos de software de tamanho e complexidade intermediários, 
com requisitos mais rígidos do que o anterior e com equipes que contam com integrantes de 
diferentes níveis de experiência.
• Modo embutido: projetos de software que devem atender a um rígido conjunto de requisitos. São 
os projetos de softwares críticos, que precisam ter um elevado nível de qualidade e confiabilidade.
Cocomo básico
O modelo Cocomo básico utiliza as seguintes equações para os cálculos de suas métricas:
E = ab x (KLOC) exp (bb)
D = cb x (Eexp(db)
em que:
E = esforço necessário, em pessoas/mês
D = tempo de desenvolvimento em meses cronológicos
KLOC = número de linhas de código estimado (em milhares)
ab, bb, cb, db : são constantes dadas na tabela em seguida, de acordo com o modo no qual o software 
a ser desenvolvido se enquadra:
Tabela 8 – Cocomo básico
Projeto de software ab bb cb db
Orgânico 2,40 1,05 2,50 0,38
Semidestacado 3,00 1,12 2,50 0,35
Embutido 3,60 1,20 2,50 0,32
Fonte: Pressman, 1995, p. 11.
Como exemplo, vamos calcular o esforço e o tempo necessários para a conclusão de um projeto que 
desenvolverá um software que se enquadra no modo semidestacado e que terá um tamanho estimado 
em 30.000 linhas de código. Teremos então:
KLOC = 30
ab = 3,0
bb= 1,12
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cb = 2,50
db = 0,35
Efetuando os cálculos:
E = 3,0 x (30) exp. 1,12
E = 3,0 x (30)1,12
E = 3,0 x 45,12
E = 135, 36 pessoas/mês
D = 2,50 x [(135,36) exp. 0,35]
D = 2,5 x (135,36)0,35
D = 2,5 x 5,57
D = 13,9 meses
Cocomo intermediário
O Cocomo intermediário é uma ampliação do modelo básico. Leva em consideração uma série de 
atributos no cálculo do esforço aplicado (E). Vejamos quais são:
A – Atributos do produto
• Confiabilidade exigida
• Tamanho do banco de dados da aplicação
• Complexidade do produto
B – Atributos de hardware
• Restrições de desempenho
• Restrições de memória
• Volatilidade do ambiente de máquina virtual
• Tempo de duração de ciclo exigido
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C – Atributos de pessoas
• Capacidade de analistas
• Experiência em aplicações
• Capacidade em engenharia de software
• Experiência em máquina virtual
• Experiência em linguagem de programação
D – Atributos de projeto
• Aplicação de métodos de engenharia de software
• Uso de ferramentas de software
• Cronograma de desenvolvimento requerido
Cada um desses atributos tem um peso que o classifica de acordo com sua importância e 
valor. Esses pesos são fornecidos em tabelas elaboradas pelo autor do método e resultam em 
um fator de multiplicação que faz parte da fórmula do cálculo do esforço (E). Esse fator de 
multiplicação é chamado de fator de ajuste de esforço, ou EAF, e seu valor pode variar entre 
0,9 e 1,4.
A fórmula para o cálculo do esforço, no modelo intermediário, é então:
E = ai x (KLOC) exp (bi) x EAF
As constantes ai e bi são dadas na seguinte tabela, de acordo com o tipo do software em 
desenvolvimento:
Tabela 09 – Cocomo intermediário
Projeto de sofrware ai bi
Orgânico 3,20 1,05
Semidestacado 3,00 1,12
Embutido 2,80 1,20
Fonte: Pressman, 1995, p. 115.
O cálculo do tempo (D) é realizado da mesma maneira que no modelo básico.
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Cocomo avançado
Como dissemos anteriormente, o modelo Cocomo avançado é uma ampliação do modelo 
intermediário; incorpora o impacto dos custos em cada etapa de desenvolvimento do software.
Modelo de estimativa de Putnam
Outro modelo para estimativas de custo e esforço em projetos de software é o chamado Modelo de 
Estimativa de Putnam, desenvolvido por Lawrence H. Putnam e apresentado inicialmente no ano de 1978.
Foi construído a partir da verificação empírica da distribuição de mão de obra em vários projetos 
de softwares e é baseado em curvas que mostram essa distribuição, conhecidas por curvas de 
Reyleigh‑Norden, em homenagem a seus criadores.
A partir dessas curvas, o Modelo de Putnam deriva a seguinte fórmula, que permite o cálculo do 
esforço (em pessoas/ano) para a conclusão de um projeto de software:
K
L
C tk d
=
×
3
3 4
em que:
K = esforço aplicado, em pessoas/ano
L = número de linhas de código do programa
Ck = constante de produtividade, que depende das condições de desenvolvimento do projeto.
td = tempo de desenvolvimento, em anos
7.2 Orçamentação
A construção do orçamento do projeto consiste basicamente em utilizar a estimativa efetuada 
acerca dos diversos custos em blocos, disponibilizando‑os por períodos, de modo a formar o que se 
chama de linha de base dos custos.
O orçamento serve como base para os gestores realizarem a etapa seguinte, que é o controle dos 
custos do projeto. Para tanto, além da estimativa de custos, o orçamento é construído, utilizando‑se 
também o cronograma do projeto e o calendário de utilização de cada um dos recursos previstos.
Alguns modelos matemáticos podem ser utilizados para a construção do orçamento de um projeto 
e podem ser bastante simples, como uma planilha na qual são computados os custos estimados por 
unidade (custo por metro quadrado, por hora‑homem) dos recursos, calculando‑se posteriormente 
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o custo total baseado nas quantidades necessárias. Podem ser até bastante complexos, com grande 
número de variáveis que influenciam no custo total das diversas etapas do projeto.
O orçamento fornece aos gestores do projeto alguns instrumentos importantes para a gestão dos 
custos. Primeiro, ele fornece a linha de base dos custos por meio da qual os custos são controlados pelo 
tempo dedesenvolvimento do projeto. Pode ser construído no formato de uma tabela, ou planilha, que 
apresenta a distribuição dos custos ao longo do tempo. A figura seguinte é um exemplo simplificado 
desse tipo de tabela:
Tabela 10 – Orçamento
Item de custo Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Total
Mão de obra 1 1500 2500 2200 3700 2200 1500 13600
Mão de obra 2 1100 4000 3800 2200 4500 6700 22300
Equipamentos 1 18000 25000 30000 73000
Equipamentos 2 15000 22000 34000 71000
Viagens e diárias 5000 5000 6000 6000 22000
Serviços de terceiros 35000 35000 35000 35000 35000 35000 210000
Aluguéis 6000 6000 6000 6000 6000 6000 36000
Custos indiretos 9990 10125 10800 11235 11655 13380 67185
Total 76590 77625 82800 86135 89355 102580 515085
Fonte: Maximiano, 2008, p. 91.
A partir do orçamento, pode‑se também construir o gráfico conhecido por curva de custos 
acumulados, que mostra os custos do projeto acumulados ao longo do tempo e permite visualizar 
rapidamente o total de recursos financeiros até um dado momento. Vejamos um exemplo na figura em 
seguida.
140000
60000
100000
20000
1 3 62 54 7
Meses
Cu
st
os
120000
40000
80000
0
Figura 30 – Curva de custos acumulados
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A partir dessa previsão dos gastos acumulados, podem‑se verificar as eventuais necessidades de 
financiamento para o projeto. Isso é feito comparando‑se a linha de base dos custos com a previsão 
de fluxo de caixa, isto é, de entradas e desembolsos de dinheiro ao longo do tempo do projeto. As 
diferenças entre as duas previsões indicam as necessidades de obtenção de recursos adicionais. A figura 
seguinte dá‑nos uma ideia gráfica desse conceito.
Necessidade de financiamento
Tempo
A diferença entre o financiamento 
máximo e o final da linha de 
base dos custos é a reserva para 
gerenciamento.
Va
lo
re
s c
um
ul
at
iv
os
Fluxo de caixa esperado
Linha de base 
dos custos
Figura 31 – Exibição de fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento
 Observação
Uma vez verificada a necessidade de financiamento para o projeto, é 
preciso analisar a melhor opção entre buscar recursos próprios ou de terceiros.
7.3 Controle de custos
Os processos de controle de custos devem ser feitos durante todo o tempo de duração do projeto, 
visando acompanhar a realização dos gastos e sua adequação em relação ao orçamento realizado e 
aprovado para o seu desenvolvimento. Segundo o PMI (2004, p. 171), esse trabalho deve incluir os 
seguintes itens:
• controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;
• garantir a existência de um acordo em relação às mudanças solicitadas;
• monitorar as mudanças reais, quando e conforme ocorrem;
• garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem o financiamento autorizado 
periodicamente e no total para o projeto;
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• monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha 
de base dos custos;
• registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos;
• evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos 
relatados ou na utilização de recursos;
• informar as partes interessadas adequadas, sobre as mudanças aprovadas;
• agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis.
Para efetuar o controle de custos de um projeto, existem técnicas e padrões que são 
largamente utilizados pelos gestores, dentre estes a chamada técnica do valor agregado (TVA), 
que faz o acompanhamento do projeto, integrando a questão do escopo, dos prazos e dos 
custos.
A ideia por trás da TVA é fazer uma comparação do valor orçado para cumprimento do trabalho 
agendado até um determinado momento, com o valor orçado para o trabalho verdadeiramente executado 
e ainda com o custo realmente gasto. Essa técnica utiliza alguns valores‑chave para a atividade em 
desenvolvimento. São os seguintes:
• valor planejado (VP): é o custo orçado para o trabalho que foi agendado para ser concluído em 
um determinado instante do projeto.
• valor agregado (VA): é o valor orçado para o trabalho realmente terminado num determinado 
instante.
• custo real (CR): é o custo total realmente gasto para concluir o trabalho num determinado 
instante do projeto.
Esses valores são utilizados para calcularem‑se medidas de desempenho para o desenvolvimento do 
projeto, que permitem verificar se este está sendo realizado dentro dos padrões de custo e prazo que 
foram inicialmente planejados. As principais dessas medidas calculadas nesse método são a variação de 
custos (VC) e a variação de prazos (VPZ).
• Variação de custos (VC) é igual ao valor agregado subtraído pelo custo real:
CV = VA – CR
• Variação de prazos (VP) é igual ao valor agregado subtraído pelo valor planejado:
VPZ = VA – VP
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Vejamos um exemplo simples para ilustrar o uso da técnica do valor agregado no controle de prazos 
de um projeto. Suponha que se trate da construção de uma cerca em um terreno, de 4 lados, e foi 
orçado um valor de R$ 1.000,00 para a construção de cada lado. O cronograma do projeto programou a 
construção de cada lado em 1 dia. A construção de cada lado da cerca deve ser iniciada após a conclusão 
do lado anterior, isto é, os lados devem ser construídos um após o outro.
O cronograma para a construção da cerca seria o mostrado na tabela em seguida:
Tabela 11 – Cronograma do projeto de construção de uma cerca
Cronograma proposto
Atividade Custo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4
Construir o lado 1 1000,00 X
Construir o lado 2 1000,00 X
Construir o lado 3 1000,00 X
Construir o lado 4 1000,00 X
Total 4000,00
Suponha então que nosso projeto de construção da cerca tenha, até o 3º dia, a seguinte situação:
• No 1º dia, o lado 1 da cerca foi construído, e foram gastos R$ 1.000,00, ou seja o primeiro lado da 
cerca foi construído dentro do prazo e do custo previsto.
• No 2º dia, iniciou‑se a construção do lado 2, mas a cerca não foi terminada. A construção desse 
lado só foi concluída no início do dia 3, e foram gastos R$ 1.200,00.
• No 3º dia, após a conclusão do lado 2 da cerca, iniciou‑se a construção do lado 3. Ao final desse 
dia, foram construídos 50% desse lado da cerca, e foram gastos então R$ 600,00.
O quadro a seguir representa o desenvolvimento do projeto em questão, ao término do 3º dia de 
construção:
Quadro 6 – Andamento do projeto de construção de uma cerca no final do 3º dia
Situação observada no dia 3
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situação ao final do dia 3
Construir o lado 1 Real I‑‑‑‑‑‑F Concluído com custo de R$ 1000,00
Construir o lado 2 Real I‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ ‑‑F Concluído com custo de R$ 1200,00
Construir o lado 3 Real I‑‑‑‑‑‑ Metade concluído (50%) ‑ com custo de R$ 600,00
Construir o lado 4 Real Ainda não concluído
Legenda: I ‑ início real; F ‑ conclusão real; IP ‑ início programado; FP ‑ conclusão programada
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Vamos então calcular os valores‑chave para o projeto nesse momento:
Valor planejado (VP), como dissemos, é o custo orçado para o trabalho que foi agendado para ser 
concluído em um determinado instante do projeto; no nosso caso, é o custo previsto no orçamento 
para o trabalhoque foi planejado para ser feito até o 3º dia. No final desse dia, deveríamos ter 3 lados 
da cerca construídos, com um gasto por lado de R$ 1.000,00, portanto o valor planejado (VP) é de R$ 
3.000,00.
O valor agregado (VA) é, como vimos, o valor orçado para o trabalho realmente terminado até um 
determinado instante. No dia 3, o trabalho que foi realmente realizado é o lado 1, o lado 2 e metade do 
lado 3 da cerca. O valor orçado para esse trabalho (dois lados e meio) é de R$ 1.000,00 + R$ 1.000,00 + 
R$ 500,00, ou seja, VA = R$ 2.500,00.
O custo real (CR) é o custo total realmente gasto para concluir o trabalho até um determinado 
instante do projeto. No nosso exemplo, o custo total gasto até agora para construir os dois lados e meio 
da cerca é de R$ 1.000,00 + R$ 1.200,00 + R$ 600,00, conforme informado anteriormente. O custo real 
(CR) é, portanto, nesse caso, R$ 2.800,00.
Calculando as medidas de desempenho, VC e VPz, teremos:
VC (variação de custos) = VA – CR
VC = 2.500 – 2.800
VC = –300
O resultado negativo do VC indica que o gasto já realizado foi maior do que havia sido previsto. 
Valores positivos do VC indicariam que os custos estariam abaixo daqueles que foram orçados para a 
atividade até aquele momento.
A variação de prazo (VPz) é igual a VA – VP
VPz = 2.500 – 3.000
VPz = –500
Um resultado negativo de VP indica que o andamento do projeto está atrasado em relação ao prazo 
previsto no cronograma. Valores positivos de VP indicariam um andamento adiantado em relação ao 
cronograma.
A partir dos valores calculados para o valor agregado (VA), o valor planejado (VP) e o custo real (CR), 
podemos ainda calcular alguns índices de desempenho que nos dão uma quantificação dos valores 
atingidos inicialmente previstos para os custos e prazos. Os principais índices de desempenho são o 
índice de desempenho de custos (IDC) e o índice de desempenho de prazos (IDP).
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O índice de desempenho de custos (IDC) corresponde à relação entre VA e CR. Sua fórmula é: 
IDC
VA
CR
= .
Se o valor do IDC for menor do que 1, temos um estouro nos custos do projeto, isto é, é gasto até 
aquele momento um valor acima do que foi orçado inicialmente. Por outro lado, se o valor calculado 
do IDC for maior do que 1, isso indica que os gastos orçados não foram atingidos, isto é, os custos até 
aquele momento estão abaixo dos custos previstos inicialmente.
O índice de desempenho de prazos (IDP), por sua vez, corresponde à relação entre VA e VP. Sua 
fórmula é: IDP
VA
VP
= .
O IDP pode ser usado para se prever uma data provável de conclusão do projeto. Quando menor do 
que 1 indica um estouro no prazo do projeto, isto é, o atraso em relação ao cronograma inicial.
Todas essas medidas nos dão informações precisas e muito úteis no controle dos custos e prazos do 
projeto. Se elaborarmos um gráfico com os valores cumulativos de VA, VP e CR, teremos o que se chama 
de relatório de desempenho gráfico, que nos ajuda a prever as condições mais prováveis para o término 
do projeto. Vejamos um exemplo extraído do PMBOK:
Va
lo
re
s c
um
ul
at
iv
os
Data dos dados
Tempo
Custos reais 
(CR)
Orçamento no 
término 
(ONT)
Valor planejado 
(VP)
Valor 
agregado (VA)
Figura 32 – Relatório de desempenho gráfico (ilustrativo)
Utilizando os valores das medidas de desempenho, podemos efetuar previsões das condições 
futuras e os valores mais prováveis de custo e prazo ao término do projeto. Devem ser feitas e 
atualizadas ao longo de todo o tempo de desenvolvimento do projeto, utilizando as informações 
de desempenho até aquele determinado momento. As previsões são, dessa forma, estimativas do 
que pode provavelmente pode acontecer no futuro, baseadas, entretanto, no desempenho passado 
do projeto.
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
As previsões são importantes para se identificar eventuais tendências de estouro nos valores de 
prazos e custos inicialmente previstos. Uma vez identificada uma dessas tendências, podem ser adotadas 
medidas corretivas, visando trazer o projeto de volta ao caminho inicialmente planejado. Essa atividade 
de controle e de eventuais ajustes é chamada de gerenciamento das variações.
As variações de custos e prazos, em relação aos valores previstos, inicialmente tendem a diminuir, 
conforme o andamento do projeto avança no tempo. Cabe aos gestores definir quais variações serão 
aceitas ao longo do projeto e quais valores serão considerados inaceitáveis, acarretando a tomada de 
medidas de correção.
 Saiba mais
O livro Projetos brasileiros: casos reais de gerenciamento, de Dinsmore 
et al. (Brasport, 2007) relata diversos casos reais de gerenciamento de 
projetos em empresas brasileiras.
O artigo A interface na gestão de escopo, prazo, custo e qualidade em 
projetos, dos professores Fernanda Maria Pereira F. Ramos, José Antônio 
Paganotti e Maria Alice Pius, disponível em: <http://bt.fatecsp.br/system/
articles/722/original/002.pdf>, traz interessantes reflexões sobre o 
inter‑relacionamento dessas áreas dentro da gestão de projetos. Aceso em: 
22 de jun. de 2012.
8 GERENCIAMENTO DE PRAZOS DE UM PROJETO
O prazo, ou o tempo disponível para a conclusão de um projeto, é um fator de grande importância 
para todo gestor. Muitas vezes, os projetos são desenvolvidos com prazos definidos e bastante curtos, 
devido às necessidades da empresa e do mercado em relação a um determinado projeto.
Pressman (1995) diz‑nos sobre essa questão, especificamente quanto aos projetos de software:
O tempo é o mais valioso bem disponível a um engenheiro de software. 
Se houver suficiente tempo disponível, um problema pode ser 
adequadamente analisado, uma solução pode ser compreensivamente 
projetada, o código‑fonte, cuidadosamente implementado, e o 
programa, minuciosamente testado. Entretanto, parece que nunca há 
tempo o bastante (PRESSMAN, 1995, p. 129).
O instrumento principal para o controle dos prazos de execução de um projeto é o cronograma, 
que deve ser desenvolvido desde o início do seu desenvolvimento. Ele lista todas as atividades 
que serão desenvolvidas, fixando um prazo para que aconteçam, determinando datas para seu 
início e finalização.
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 Lembrete
O Cronograma é o principal instrumento de controle de prazos em 
qualquer tipo de projeto.
Maximiano (2008, p. 72) cita as principais atividades envolvidas no planejamento dos prazos de um 
projeto:
• definição das atividades necessárias para a execução;
• definição da sequência em que as atividades deverão ser realizadas e de sua duração;
• elaboração do cronograma.
O PMI, em seu PMBOK, elabora um pouco mais essa questão, definindo as seguintes tarefas 
relacionadas ao controle de tempo dos projetos:
• definição da atividade;
• sequenciamento de atividades;
• estimativa de recursos da atividade;
• estimativa de duração da atividade;
• desenvolvimento do cronograma;
• controle do cronograma.
A figura em seguida mostra todas essas atividades e as tarefas envolvidas em cada uma, segundo o 
PMBOK do Project Management Institute:
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6.1 Definição da atividade
.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
.2 Ativos de processos organizacionais
.3 Declaração do escopo do projeto
.4 Estrutura analítica do projeto.5 Dicionário da EAP
.6 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Decomposição
.2 Modelos
.3 Planejamento em ondas sucessivas
.4 Opinião especializada
.5 Componente do planejamento
.3 Saídas
.1 Lista de atividades
.2 Atributos da atividade
.3 Lista de marcos
.4 Mudanças solicitadas
6.4 Estimativa de duração da 
atividade
.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
.2 Ativos de processos organizacionais
.3 Declaração do escopo do projeto
.4 Lista de atividades
.5 Atributos da atividade
.6 Recursos necessários para a 
atividade
.7 Calendários de recursos
.8 Plano de gerenciamento do projeto
. Registro de riscos
. Estimativa de custos da atividade
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada
.2 Estimativa analógica
.3 Estimativa paramétrica
.4 Estimativas de três pontos
.5 Análise das reservas
.3 Saídas
.1 Estimativas de duração da atividade
.2 Atributos da atividade (atualizações)
6.2 Sequenciamento de 
atividades
.1 Entradas
.1 Declaração do escopo do projeto
.2 Lista de atividades
.3 Atributos da atividade
.4 Lista de marcos
.5 Solicitações de mudanças 
aprovadas
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Método do diagrama de 
procedência (MDP)
.2 Métododo diagrama de setas (MDS)
.3 Modelos de rede do cronograma
.4 Determinação da dependência
.5 Aplicação de antecipações e atrasos
.3 Saídas
.1 Diagrama de rede do cronograma 
do projeto
.2 Lista de atividades (atualizações)
.3 Atributos da atividade (atualizações)
.4 Mudanças solicitadas
6.5 Desenvolvimento do 
cronograma
.1 Entradas
.1 Ativos de processos organizacionais
.2 Declaração do escopo do projeto
.3 Lista de atividades
.4 Atributos da atividade
.5 Diagramas de rede do cronograma 
do projeto
.6 Recursos necessários para a atividade
.7 Calendários de recursos
.8 Estimativas de duração da atividade
.9 Plano de gerenciamento do projeto
. Registro de riscos
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Análise de rede do cronograma
.2 Método do caminho crítico
.3 Compressão do cronograma
.4 Análise cenário do tipo “e se?”
.5 Nivelamento de recursos
.6 Método da cadeia crítica
.7 Software de gerenciamento de projetos
.8 Aplicação de calendários
.9 Ajuste de antecipações e atrasos
.10 Modelo de cronograma
.3 Saídas
.1 Cronograma de projeto
.2 Dados de projeto (atualizações)
.3 Linha de base do cronograma
.4 Recursos necessários (atualizações)
.5 Atributos da atividade (atualizações)
.6 Calendário de projeto (atualizações)
.7 Mudanças solicitadas
.8 Plano de gerenciamento do projeto 
(atualizações)
. Plano de gerenciamento do 
cronograma (atualizações)
6.3 Estimativa de recursos da 
atividade
.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
.2 Ativos de processos organizacionais
.3 Lista de atividades
.4 Atributos da atividade
.5 Disponibilidade de recursos
.6 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada
.2 Análise de alternativas
.3 Dados publicados para auxílio a 
estimativas
.4 Software de gerenciamento de projetos
.5 Estimativa “bottom‑up”
.3 Saídas
.1 Recursos necessários para a 
atividade
.2 Atributos da atividade (atualizações)
.3 Estrutura analítica dos recursos
.4 Calendários de recursos (atualizações)
.5 Mudanças solicitadas
6.6 Controle do cronograma
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do 
cronograma
.2 Lina de base do cronograma
.3 Relatórios de desempenho
.4 Solicitações de mudança aprovadas
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Relatórios de progresso
.2 Sistema de controle de mudanças 
no cronograma
.3 Medição de desempenho
.4 Software de gerenciamento de projetos
.5 Análise da variação
.6 Gráficos de barras de comparação 
do cronograma
.3 Saídas
.1 Dados do modelo de cronograma 
(atualizações)
.2 Linha de base do cronograma 
(atualizações)
.3 Medições de desempenho
.4 Mudanças solicitadas
.5 Ações corretivas recomendadas
.6 Ativos de processos organizacionais 
(atualizações)
.7 Lista de atividades (atualizações)
.8 Atributos da atividade (atualizações)
.9 Plano de gerenciamento do projeto 
(atualizações)
Gerenciamento de tempo do projeto
Figura 33 – Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto
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Vamos ver em detalhes cada uma dessas atividades e como podemos desenvolvê‑las em nossos projetos.
Definição de atividades
A definição de todas as atividades que serão desenvolvidas ao longo do projeto é a etapa inicial para a 
elaboração do cronograma e começa com a análise detalhada da definição de escopo. O PMI (2004, p. 142) 
sugere ferramentas ou métodos que podem ser utilizados para facilitar a definição das atividades envolvidas 
no projeto. Algumas delas são:
• Decomposição: consiste em subdividir as macroatividades a serem desenvolvidas, em partes 
menores, podendo ser assim gerenciadas mais facilmente. A essas partes menores, o PMI chama 
de atividades de cronograma.
• Modelos: envolvem basicamente a utilização de uma lista de tarefas já executada em projetos 
anteriores como modelo para o projeto atual. Da experiência adquirida nos projetos anteriores 
pode‑se extrair a relação do desenvolvimento de cada atividade, o tempo necessário para sua 
execução e possíveis riscos envolvidos.
• Planejamento em ondas sucessivas: consiste em uma forma de planejar o trabalho a ser executado 
no projeto no prazo mais curto. É elaborado em detalhes; aqueles trabalhos que acontecerão 
num prazo mais longo são planejados com um nível de detalhamento menor. À medida que 
uma atividade termina, próximas atividades, cujo prazo de início vai se aproximando, são então 
planejadas de forma mais detalhada, e assim sucessivamente. Existirão, assim, vários níveis 
de detalhamento dos trabalhos que ocorrem ao longo do projeto, sempre com maior nível de 
elaboração para as atividades que ocorrem no curto prazo.
• Opinião especializada: consiste em consultar especialistas no trabalho a ser executado para 
detalhar todas as atividades necessárias. Estes podem ser integrantes da equipe do projeto ou 
profissionais de fora dela.
Como resultado dessa etapa de definição das atividades do projeto, deve ser elaborada uma lista 
detalhada com todas as atividades que serão desenvolvidas no seu decorrer, visando atingir os objetivos 
estabelecidos para ele.
Sequenciamento de atividades
Uma vez elaborada a lista de todas as atividades envolvidas no projeto, é preciso definir em qual 
sequência deverão ser desenvolvidas. Nessa etapa, são identificadas aquelas que dependem da conclusão 
de outra para poderem ser iniciadas, aquelas que devem ocorrer simultaneamente etc. Existem softwares 
de gerenciamento de projetos que ajudam a realizar o sequenciamento das tarefas. Isso pode também 
ser feito de maneira manual, conhecendo‑se algumas ferramentas apropriadas.
Segundo Maximiano (2008, p. 76) o sequenciamento das tarefas de um projeto é influenciado por 
três fatores principais: a lógica, a decisão e os condicionantes externos.
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A lógica diz respeito às correlações naturais entre algumas atividades. Existem aquelas que 
obrigatoriamente dependem da conclusão de uma outra anterior para que possa ser desenvolvida. Por 
exemplo, as atividades de instalação e configuração dos equipamentos que serão utilizados em um 
determinado projeto precisa logicamente ser realizada após as atividades de compra e recebimento 
desses equipamentos.
Por decisão, o autor se refere às escolhas que podem ser tomadas pelos gestores do projeto. Muitas 
sequênciasde tarefas podem ser decididas arbitrariamente, pois não há uma ordem lógica a ser seguida.
Os condicionantes externos relacionam‑se a fatores que independem da ação da equipe do projeto e 
que determinam, em alguns casos, os prazos e sequências de atividades. Podemos citar como exemplos 
de condicionantes externos os prazos necessários para a entrega de bens e serviços pelos fornecedores, 
as condições climáticas em determinadas épocas do ano, que podem dificultar algumas atividades etc.
Uma das ferramentas mais importantes para se efetuar o sequenciamento de atividades de um 
projeto é o chamado diagrama de procedências, no qual são colocadas todas as atividades a serem 
desenvolvidas, indicando a ordem e a relação entre elas por meio das conexões formadas por setas. A 
figura seguinte mostra um exemplo extraído do PMBOK.
Início Fim
A
H
K
C
I
D
F
L
B
E
G
J
12 Atividades 23 Dependências lógicas
Figura 34 – Modelo de diagrama de precedência
As setas do diagrama mostram a relação de precedência entre as atividades. Segundo o PMI (2004, 
p. 146), existem quatro tipos de relações de precedência:
• Término para início: a iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade 
predecessora. É a mais comumente utilizada.
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• Término para término: o término da atividade sucessora depende do término da atividade 
predecessora.
• Início para início: a iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
• Início para término: o término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade 
predecessora. Esse tipo de relação raramente é utilizado.
Em relação aos projetos de software, Pressman (1995) ensina:
A natureza modular de um software bem projetado conduz aos caminhos 
de desenvolvimento paralelos do projeto procedimental, codificação e teste 
de unidade [...]. Quando os componentes do software são completados, 
inicia‑se a tarefa de testes de integração. Finalmente, os testes de validação 
preparam o software para liberação ao cliente (PRESSMAN, 1995, p. 144).
O que Pressman ensina com isso é que um projeto de software pode ser separado em subprojetos, 
cada um constrói um módulo do software e separa, paralelamente, isto é, ao mesmo tempo. Ao término 
dessa etapa, são feitos testes para integrar os diferentes módulos, que passam a compor um único 
software. A figura em seguida representa, na forma de um fluxograma, esses conceitos apresentados 
pelo autor:
Análise e 
especificação
Revisão 
de projeto 
preliminar
Projeto 
procedimental
Procedimentos de teste
Teste de 
integração
Teste de 
validação
Teste de 
unidade
Figura 35 – Rede de tarefas e paralelismo
Estimativa de recursos da atividade
Essa etapa diz respeito à determinação de todos os recursos que serão necessários para 
a realização das atividades listadas para o projeto. Nela, deverão também ser determinadas as 
quantias necessárias de cada um dos recursos e o tempo em que cada qual estará disponível. Os 
recursos podem incluir pessoas, equipamentos e bens diversos. Essa fase também é importante para 
o gerenciamento dos custos.
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
Estimativa de duração da atividade
A estimação das durações das diversas atividades é feita com base nas informações levantadas nas 
etapas anteriores, como a lista das atividades, os recursos necessários para o desenvolvimento de cada 
atividade e suas quantidades, o calendário de disponibilidade de cada recurso necessário etc.
A opinião de especialistas em cada tipo de atividade também pode ser utilizada para se determinar 
o tempo necessário para a conclusão dessas atividades. Outro meio é basear‑se na duração real de uma 
atividade semelhante já desenvolvida em projetos anteriores.
Muitas vezes, os gestores de projeto incorporam um tempo extra ao planejamento do projeto, 
prevendo eventuais atrasos na conclusão das atividades. Esse tempo extra é chamado de reserva de 
tempo e pode ser utilizado no decorrer do projeto ou pode ser eliminado à medida que se verifica que 
os prazos estabelecidos estão sendo cumpridos satisfatoriamente.
Desenvolvimento do cronograma
Uma vez identificadas todas as atividades, suas durações e suas interdependências, a etapa seguinte no 
processo de gerenciamento do prazo do projeto é a construção do cronograma, um diagrama que mostra 
como as tarefas serão distribuídas ao longo do calendário. Trata‑se do instrumento mais importante para 
o gerenciamento do tempo. Seu desenvolvimento é um trabalho contínuo, deve acontecer durante todo o 
tempo do projeto para dar conta das suas alterações, uma vez que, à medida que as atividades vão sendo 
desenvolvidas, os riscos aparecem e os planos de gerenciamento vão se modificando.
O cronograma deve incluir uma data planejada para o início e término de cada atividade do projeto. 
Normalmente, no início é desenhado um cronograma simplificado, chamado de cronograma mestre, que 
apresenta apenas os marcos principais para o desenvolvimento das atividades. A partir deste, podem ser 
desenvolvidos outros cronogramas mais detalhados.
Os cronogramas são normalmente desenvolvidos em formato de gráficos que facilitam a visualização 
geral. Eles podem ser elaborados utilizando‑se um ou mais formatos. Geralmente, os mais utilizados são:
• Diagramas de redes: são diagramas que mostram a precedência das atividades, além da sua duração 
e datas de início e término. Mostra também o caminho crítico do cronograma, ou seja, o conjunto 
de atividades que não têm folga de prazo para sua execução e que, se sofrem algum atraso, 
têm impacto direto sobre o prazo total de conclusão do projeto. As atividades que compõem o 
caminho crítico são chamadas de atividades críticas.
• Gráficos de barras: nesse tipo de diagrama, são utilizadas barras para representar cada uma das 
atividades do projeto, que são desenhadas sobre um calendário e têm seu tamanho proporcional 
ao tempo de duração de cada atividade.
• Gráfico de marcos: são parecidos com os gráficos de barras, porém mais simples, mostrando 
apenas as datas de início e finalização das atividades principais.
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A figura seguinte mostra exemplos desses três tipos de diagramas que podem compor o cronograma 
do projeto.
Figura 36 – Cronograma do projeto: exemplos gráficos
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 Observação
Atualmente, existem no mercado diversos tipos de softwares que 
facilitam a criação e o acompanhamento de cronogramas.
Controle do cronograma
Uma vez estabelecido o cronograma do projeto, ele servirá como base para todo o desenvolvimento 
das atividades. Ao longo de todo o tempo do projeto, seu andamento deverá ser acompanhado por meio 
de um controle que tem por objetivos principais:
• verificar o andamento do projeto em relação ao cronograma estabelecido;
• acompanhar fatores que possam eventualmente causar alguma mudança nos prazos estabelecidos;
• gerenciar as eventuais mudanças de prazos ocorridas.
O controle do cronograma normalmente é realizado por meio de relatórios de progresso do trabalho 
feito, com os quais se acompanham as datas reais de início e término das diversas atividades, comparando 
essas datas com aquelas estabelecidas inicialmente no cronograma.
Eventuais mudanças no projeto que possam impactaras datas inicialmente previstas serão 
também gerenciadas pelo controle do cronograma. Todas as modificações que tenham de ser feitas 
devem ser registradas, levando‑se em conta as alterações que causarão nos prazos finais de entrega 
do projeto.
 Saiba mais
O livro Gerenciamento de projetos na prática, de Roque Rabechini 
Jr. e Marly Monteiro de Carvalho (Atlas, 2006) relata casos reais de 
projetos de grandes empresas e como os conceitos teóricos foram 
utilizados.
O PMBOK (guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento 
de projetos do Project Management Institute) também é fonte de 
informação obrigatória sobre o gerenciamento de custos e prazos 
de projetos.
Chegamos ao final do nosso livro‑texto da disciplina de Finanças em Projeto de TI. Como 
dissemos no início, este material tem por objetivo servir como base para os seus estudos, mas não 
encerra o assunto totalmente. É um guia pelo qual você pode adquirir os conhecimentos básicos 
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necessários para aplicação na sua vida profissional e também se aprofundar mais em qualquer um 
dos temas abordados.
Em conjunto com as teleaulas e com as atividades propostas, você terá condições de formar uma 
base de conhecimento muito útil, que poderá acompanhá‑lo por toda sua vida profissional na área de 
Tecnologia da Informação. Aconselhamos que explore também a bibliografia indicada ao final deste 
material, que serviu como base para seu desenvolvimento. Os recursos didático‑visuais Saiba Mais 
também indicam materiais de grande importância, que podem servir para que se aprofunde nos temas 
de seu maior interesse.
Bons estudos!
 Resumo
O gerenciamento dos custos visa garantir que o projeto possa ser 
concluído utilizando os recursos financeiros inicialmente planejados. As 
suas principais etapas são: estimativa de custos, orçamentação e controle 
de custos.
Da estimação de custos, consiste em um levantamento do 
custo aproximado de todos os recursos que serão necessários para 
desenvolver todas as atividades ligadas ao projeto. Em se tratando 
de estimar custos e esforços necessários para a conclusão de um 
projeto de construção de software, vimos que pode ser utilizado o 
método Cocomo.
Vale lembrar que a construção do orçamento do projeto consiste 
basicamente em utilizar a estimativa dos diversos custos em blocos, 
disponibilizando‑os por períodos, de modo a formar o que se chama de 
linha de base dos custos.
O controle de custos visa acompanhar a realização dos gastos 
do projeto e verificar sua adequação em relação ao orçamento 
inicialmente planejado.
Lembremos ainda que a técnica do valor agregado (TVA) é uma técnica 
que faz o acompanhamento do projeto, integrando a questão do escopo, 
dos prazos e dos custos.
O cronograma é o principal instrumento para o controle dos prazos de 
execução de um projeto.
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
 Exercícios
Questão 1 (prova de Administração, Enade 2009). A Gatos e Cães S.A. analisa o projeto de um 
novo tipo de ração para cachorros. O gerente financeiro responsável estimou o seguinte gráfico para 
o valor presente (VP) das saídas de caixa e o valor presente de entradas de caixa em função do custo 
de capital:
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
0% 40%
Custo capital
VP saídas de caixa VP entradas de caixa
20% 60%10% 50%30% 70%
R$
Com base nesse gráfico, qual é a decisão que o gerente financeiro deve tomar em relação ao projeto 
da nova ração?
A) Abandonar o projeto, se o custo de capital for igual a 30%.
B) Abandonar o projeto, se o custo de capital for menor que 10%.
C) Investir no projeto, se o custo de capital for igual a 20%.
D) Investir no projeto, se o custo de capital for maior ou igual a 40%.
E) Investir no projeto, se o custo de capital for menor que 50%.
Resposta: afirmativa C.
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Análise das alternativas:
Alternativa A: incorreta.
Justificativa: nessa situação, a leitura do gráfico mostra que as entradas de caixa serão ligeiramente 
superiores às saídas (aproximadamente R$ 22.000,00 contra R$ 20.000,00, respectivamente). Não há 
motivo, portanto para se abandonar o projeto.
Alternativa B: incorreta.
Justificativa: nessa situação, a leitura do gráfico mostra que as entradas de caixa serão muito 
superiores às saídas (aproximadamente R$ 50.000,00 contra R$ 35.000,00, respectivamente). É a melhor 
situação possível para as informações dadas. Não há sentido em abandonar o projeto.
Alternativa C: correta.
Justificativa: quando o custo do capital for igual a 20% as entradas de caixa serão de aproximadamente 
R$ 35.000,00 e as saídas, de R$ 27.000,00, respectivamente. É, portanto, uma situação favorável para 
se investir no projeto.
Alternativa D: incorreta.
Justificativa: para um custo de capital maior ou igual a 40%, as entradas de caixa são inferiores às 
saídas, portanto é uma região de prejuízo. Para um custo de capital de 40%, as entradas de caixa são 
da ordem de aproximadamente R$ 12.000,00 e as saídas, de R$ 15.000,00. Essa diferença aumenta de 
modo diretamente proporcional ao aumento da taxa, portanto todos os custos de capital igual ou acima 
de 40% desestimulam o investimento no projeto.
Alternativa E: incorreta.
Justificativa: o ponto de equilíbrio entre entradas e saídas de caixa dá‑se para a taxa de 
aproximadamente 32%. Portanto, toda a taxa acima desse valor não recomenda que se invista no 
projeto. Assim sendo, o que é então afirmado não corresponde à verdade pelo trecho que vai de 32% a 
50%.
Questão 2. Diante de projetos a serem implementados, surge a preocupação primordial do gestor: 
a escolha do projeto que receberá os recursos disponíveis da empresa, que são geralmente escassos e 
muito disputados no bojo das organizações. Para tanto, cabe salientar a importância dos critérios e 
conhecimento necessário para a sua aplicação, para a avaliação e classificação de projetos.
Sobre a avaliação e classificação de projetos, é correto afirmar que:
A) Se dois projetos que estão sendo avaliados e classificados tiverem condições demasiado idênticas, 
a escolha normalmente será por aquele que apresentar o menor tempo de payback.
127
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
B) Se dois projetos que estão sendo avaliados e classificados tiverem condições demasiado idênticas, 
a escolha normalmente será por aquele que apresentar o maior tempo de payback.
C) Dois projetos com tempos de payback iguais são, com certeza, idênticos.
D) O método do payback é a única avaliação necessária para se escolher um projeto.
E) O método do payback não tem nenhuma limitação, sendo, portanto, perfeito para a avaliação e 
classificação de projetos.
Resolução desta questão na plataforma.
128
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Recursos necessários para projetos de software. 1 foto, color. Adaptada de Pressman, 1995.
Figura 4
Gizah Pyramids. 1 foto, color. Disponível em: <http://www.morguefile.com/archive/display/64872>. 
Acesso em: 22 jun. 2012.
Figura 5
Nível típico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida. 1 ilustração, preto e branco. Project 
Management Institute, 2004, p. 21.
Figura 7
O modelo espiral. 1 ilustração, preto e branco. Pressman, 1995, p. 38.
Figura 8
Áreas de conhecimento segundo o PMBOK. 1 ilustração, pretoe branco. Adaptada de Project 
Managment Institute, 2004.
Figura 19
Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto. 1 ilustração, preto e branco. Project Management 
Institute, 2004, p. 239.
Figura 20
Risco e preocupação gerencial. 1 ilustração, preto e branco. Pressmann, 1995, p. 135.
Figura 28
Visão geral do gerenciamento de custos do projeto. 1 ilustração, preto e branco. Project Management 
Institute, 2004, p. 159.
Figura 30
Exibição de fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento. 1 ilustração, preto e branco. 
Project Management Institute, 2004, p. 170.
129
Figura 33
Relatório de desempenho gráfico (ilustrativo). 1 ilustração, preto e branco. Project Management 
Institute, 2004, p. 174.
Figura 32
Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto. 1 ilustração, preto e branco. Project Management 
Institute, 2004, p. 125.
Figura 33
Modelo de diagrama de precedência. 1 ilustração, preto e branco. Project Management Institute, 2004, 
p. 131.
Figura 34
Rede de tarefas e paralelismo. 1 ilustração, preto e branco. Pressman, 1995, p. 144.
Figura 35
Cronograma de projetos: exemplos gráficos. 1 ilustração, preto e branco. Project Management 
Institute, 2004, p. 150.
REFERÊNCIAS
Textuais
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Audiovisuais
WALL Street: poder e cobiça. Direção: Oliver Stone. 126 minutos. EUA, 1987. 1 DVD.
Sites
<http://www.bcb.gov.br/>
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/>
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<http://www.pmi.org.br/>
<http://www.pmtech.com.br>
<http://www.worldinterestrates.info/>
Exercícios
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2006: Administração. 
Questão 26. Disponível em: < http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_DE_
ADMINISTRACAO.pdf >. Acesso em: 25 jun. 2012.
Unidade II – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Administração. 
Questão 23. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 
25 jun. 2012.
Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Administração. 
Questão 27. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 
25 jun. 2012.
132
133
134
135
136
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000