ADMINISTRAÇÃO

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Aula 05
Noções de Administração p/ ANVISA (Técnico Administrativo) - Com videoaulas
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes
Noções de Administração p/ Anvisa 
Teoria e exercícios comentados 
Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 05 
 
 
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Aula 5: Gestão de Processos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico: 
¾ Noções de gestão de processos. Técnicas de mapeamento, 
análise e melhoria de processos. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gerenciamento por Processos ..................................................................... 3 
Cadeia de Valor ................................................................................. 9 
Processos Transversais ..................................................................... 10 
Tipos de Processos ............................................................................ 11 
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 15 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 16 
Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 20 
Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 21 
Nível de Maturidade em Processos .......................................................... 22 
Visão do CBOK ............................................................................ 22 
Visão da SDPS ............................................................................. 24 
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 25 
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ................... 27 
População e Amostra ....................................................................... 28 
Média e Variabilidade ..................................................................... 29 
Melhoria dos Processos .................................................................... 31 
Lean Management ............................................................................ 31 
Reengenharia .................................................................................. 33 
Resumo ........................................................................................... 36 
Questões Comentadas ........................................................................... 39 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 53 
Gabarito .......................................................................................... 59 
Bibliografia ...................................................................................... 59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento por Processos 
 
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais 
utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em 
concursos de Administração nos últimos anos. 
Vamos ver então do que se trata? 
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando 
carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade. 
O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando 
preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são 
necessárias para fazermos nosso trabalho. 
Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento 
necessário para que as empresas consigam fazer e vender seus produtos. 
(VWH�³HQFDGHDPHQWR´�GDV�DWLYLGDGHV�p�TXH�FKDPDPRV�GH�XP�³SURFHVVR´� 
 
Fique Atento! 
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades 
estruturadas para produzir um produto ou serviço para um 
cliente ou mercado em particular. 
 
De acordo com a QRUPD�,62������������SURFHVVR�p�´um conjunto de 
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas) ´. 
Já Palvarini descreve um processo como1: 
³Conjunto integrado e sincrônico de insumos, 
infraestruturas, regras e transformações, que 
adiciona valor às pessoas que fazem uso dos 
SURGXWRV�H�RX�VHUYLoRV�JHUDGRV´. 
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são 
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e 
serviços aos seus clientes. 
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos 
e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum 
processo2. Sem eles, as empresas não teriam como ter uma consistência 
na oferta de produtos ou serviços. 
 
1 (Palvarini, 2010) 
2 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho. 
Vamos ver na prática como isso funciona? 
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao 
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo 
que lhe interessou. 
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar 
no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o 
modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para que você possa 
experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá 
outro modelo semelhante. 
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional 
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de 
cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do produto 
para que você possa leva-lo para casa. 
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? 
Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o 
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo? 
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com 
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente 
final seja bem atendido e saia satisfeito. 
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição 
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa para 
oferecer resultados objetivos aos seus clientes3. 
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos 
imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos 
(informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. 
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas 
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do 
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um 
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que 
chamamos de outputs. 
 
 
3 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 61Figura 1 - Esquema básico de um processo 
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar 
ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma atividade 
LVRODGD�� SRLV� HVWD� QmR� OKH� ³VHUYH´� VHP� TXH� DV� RXWUDV� VHMDP� EHP�
executadas. 
%DVWD� XP� GHVWHV� ³DWRUHV´� HQYROYLGRV� HP� QRVVR� H[HPSOR� ³SLVDU� QD�
EROD´� SDUD� TXH� R� DWHQGLPHQWR� QmR� DWLQMD� R� UHVXOWDGR� GHVHMDGR�� $VVLP��
dizemos que um processo envolve atividades interligadas e 
interdependentes. 
$VVLP�VHQGR��D�JHVWmR�SRU�SURFHVVRV�WUD]�XP�HQIRTXH�QR�³FRPR´�RV�
SURGXWRV�H�VHUYLoRV�VmR�HQWUHJXHV�DRV�FOLHQWHV��H�QmR�XP�IRFR�QR�³TXr´�p�
produzido. 
$EDL[R�SRGHPRV�YHU�PHOKRU�RV�³SDVVRV´�TXH são dados para que o 
processo de atendimento acima seja realizado: 
 
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento 
Vendedor inicia o 
atendimento ao 
cliente
Vendedor solicita ao 
estoquista o 
modelo de sapato 
pedido pelo cliente
Estoquista entrega 
o par ao vendedor
Vendedor auxilia o 
cliente com o 
sapato
Vendedor 
encaminha o cliente 
ao caixa
Caixa pergunta ao 
cliente qual modo 
de pagamento
Caixa processa o 
pagamento
Embalador finaliza o 
pacote e entrega o 
produto ao cliente
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Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para 
entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de atividades 
relacionadas. 
Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a 
gestão de um processo e a gestão por processos? 
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao 
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria de 
um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que 
mencionamos acima. 
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma 
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste 
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas 
nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos). 
Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado 
pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão 
trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada 
somente com suas necessidades ± sem uma visão sistêmica. 
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem 
de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros órgãos 
da instituição) ou externos (os clientes finais). 
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a 
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma 
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus 
problemas internos4. 
A gestão por processos não deixa de ser então um novo 
direcionamento ± a organização volta suas atenções para os seus clientes 
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos para 
que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não 
valor para esse cliente. 
De acordo com Nunes5, 
³2�PRGHOR�GH�RUJDQL]DomR�RULHQWDGR�SRU�SURFHVVRV�
passou a ser considerado como alternativa mais 
adequada para promover uma maior 
efetividade organizacional��´ 
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é 
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior 
 
4 (Davenport, 1992) 
5 (Nunes, 2010) 
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interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), 
gerando uma visão do todo e um melhor resultado6. 
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, 
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos 
no processo precisam se conhecer e saber qual é a necessidade de cada 
um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho 
influência no resultado final. 
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos 
e setores. De acordo com Hammer e Stanton7, 
³Ao procurar se estruturar por processos, as 
empresas acabam descobrindo que é impossível 
sobrepor um processo integrado a uma organização 
fragmentada pelo desenho funcional WUDGLFLRQDO��³ 
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são 
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e 
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. 
De acordo com Gonçalves8, as principais mudanças necessárias para 
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão 
por processos envolvem: 
 
6 (Nunes, 2010) 
7 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de 
Processos, 2000) 
8 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos 
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos 
críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos. 
Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os produtos e 
serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro, esforço, 
materiais, etc.) no processo. 
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e 
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais 
ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais competitivas 
e ampliam sua capacidade de aprendizado9. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± IBRAM - ADMINISTRADOR) Pode-se considerar como 
processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que 
não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) 
em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo 
específico de clientes. 
 
9 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 
2000) 
A definição das responsabilidades pelo andamento 
dos processos
A minimização das transferências internas (a troca 
de informações e materiais entre os setores)
A maximização do agrupamento de atividades 
conexas 
A diminuição do gasto de tempo e energia
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Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades 
devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um 
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta. 
 
 
Cadeia de Valor 
 
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, 
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos 
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas atividades 
de um processo. 
De acordo com Maranhão e Macieira10, 
³A agregação de valor em um processo é a 
diferença de valor entre o produto (na saída de um 
processo) e a soma dos valores das entradas 
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos 
custos intrínsecos de WUDQVIRUPDomR��´ 
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou 
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O 
FRQFHLWR�GH� ³YDORU´�HVWi� OLJDGR�FRP�DV�HQWUHJDV� ILQDLV��RX�VHMD��R�que é³HQWUHJXH´�SDUD�R�FOLHQWH��VHMD�HOH�XP�FOLHQWH�LQWHUQR�RX�H[WHUQR�� 
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a 
de visualizar qual é a cadeia de valor ± as atividades e processos que 
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter11, 
³&DGHLD� GH� 9DORU� p� R� FRQMXQWR� GH� DWLYLGDGHV�
tecnológicas e econômicas distintas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e 
serviços aos seus FOLHQWHV��´ 
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as 
atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as 
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. 
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de 
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este 
conceito também é usado no setor público ± a criação de valor público. 
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, 
 
10 (Maranhão & Macieira, 2010) 
11 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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³Vai muito além do ponto de vista meramente 
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados 
resultados mensuráveis como a redução da pobreza 
e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do 
meio ambiente, entre outros DVSHFWRV��´ 
 Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o 
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível 
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população. 
 
Processos Transversais 
 
Um ponto que temos de entender, quando falamos de gestão de 
processos no setor público, é que muitos processos não estão limitados a 
um só órgão ou ministério. Na verdade, os principais processos no setor 
público (aqueles que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos 
órgãos diferentes, o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa. 
 No jargão da área, chamamos esses processos que envolvem várias 
iUHDV�GH�³processos transversais´��SRLV�HOHV�³DWUDYHVVDP´�D�HVWUXWXUD�
dos órgãos e envolvem diversos setores. De acordo com o Ministério do 
Planejamento12, 
³8PD�FDUDFWHUtVWLFD� LPSRUWDQWH�GRV�SURFHVVRV�p�D�
interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora 
existam processos realizados inteiramente em uma 
unidade funcional, os principais processos de uma 
instituição (sobretudo os processos de negócio) 
atravessam as fronteiras das áreas funcionais, 
sendo conhecidos como processos transversais, 
transorganizacionais (crossorganizational), 
interfuncionais, interdepartamentais ou 
horizontais. Tais processos são executados de 
IRUPD�WUDQVYHUVDO�j�HVWUXWXUD�³YHUWLFDO´��WtSLFD�
das organizações estruturadas 
funcionalmente. Além disso, no caso da 
Administração Pública, deve ser dada importância 
especial aos processos que ultrapassam as 
fronteiras das instituições, como ocorre na 
H[HFXomR�GH�SROtWLFDV�S~EOLFDV��´ 
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses 
processos que geram maior impacto na vida da população e que envolvem 
mais de um órgão na sua execução. 
 
12 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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Tipos de Processos 
 
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de 
processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para 
que vocês não esqueçam na KRUD�³+´� 
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de 
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais13. 
Os processos de negócio VmR�DTXHOHV�PDLV�³FHQWUDLV´�SDUD�TXH�D�
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto, 
os que caracterizam a atuação da empresa. 
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um 
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos de 
processos que existem na organização. 
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos 
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São 
SURFHVVRV�TXH�QmR�³DSDUHFHP´�SDUD�RV�FOLHQWHV�H[WHUQRV��PDV�VmR�YLWDLV�
para que a organização funcione. 
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de 
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de 
treinamento dos novos funcionários, dentre outros. 
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos 
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, 
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas 
de opinião. 
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, 
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar as 
instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três tipos 
de processo, de acordo com Gonçalves: 
 
13 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor 
(que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é chamado de 
VHX�³FRUH�EXVLQHVV´��6HP�HOHV��QHQKXPD�RUJDQL]DomR�DWLQJH�VHXV�REMHWLYRV�
estratégicos e alcança sucesso. 
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta 
classificação divide os processos em processos primários e processos 
de suporte14. 
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e 
VHUYLoRV�� 6HULDP� RV� SURFHVVRV� SULQFLSDLV� H� TXH� ³GHILQHP´� R� VXFHVVR� GD�
organização. 
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente 
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um 
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um 
processo primário. 
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo 
de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria muito difícil 
que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo? 
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos 
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os 
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os 
processos gerenciais. 
 
14 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.
Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes.
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Abaixo temos um resumo destes tipos de processos: 
 
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor. 
Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais15. 
Esta classificação entende os processos como fluxos de informação e 
decisão. 
Assim, processos verticais HQYROYHULDP�IOX[RV�GH�³FLPD�SDUD�EDL[R´�
RX�GH�³EDL[R�SDUD�FLPD´��6HULDP�UHODFLRQados, por exemplo, com o processo 
de planejamento estratégicoda instituição. 
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da 
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo 
TXH�IXQFLRQD�HP�XPD�OyJLFD�GH�³FLPD�SDUD�EDL[R´��2XWURV�H[HPSORV�VHULDP��
o processo de orçamento e de orientação. 
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica 
vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica 
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. 
Estes processos estariam classificados como processos 
horizontais. Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que 
geram os produtos e serviços das instituições. 
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa 
na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais. 
 
15 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
 ?são os processos que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes
Processos Primários
 ?São todos os demais - tornam possíveis os processos 
primários
Processo de suporte
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Figura 6 - Processos verticais e horizontais 
Outra classificação divide os processos em processos internos e 
processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e terminam 
dentro de uma mesma empresa ou órgãos públicos. 
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas 
uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição para 
que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de 
gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos. 
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de 
concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos estes 
processos assim quando atravessam diversas áreas da organização e até 
mesmo outras organizações. 
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos 
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos 
resultados da empresa e na satisfação dos clientes. 
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com 
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos, 
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto. 
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em 
minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus 
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios. 
A organização terá de focar nos processos mais importantes ± ou 
processos-chave ± para que atinja seus resultados estratégicos. 
 
 
 
 
 
 
Processos Verticais
 ?Processos com uma lógica 
"de cima para baixo".
 ?Exemplo: processo de 
planejamento estratégico.
Processos Horizontais
 ?Processos com uma lógica 
"lateral", que acompanham 
o fluxo de trabalho
 ?São os principais processos, 
que geram os produtos e 
serviços.
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Níveis de detalhamento dos processos 
 
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em 
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos 
em outros subprocessos16. 
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos 
e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos 
HP�GHWDOKHV�H�RXWURV�DSHQDV�HP�XP�³SODQR´�PDLV�VXSHUILFLDO��e�LVWR�R�TXH�
GL]HPRV�TXDQGR�IDODPRV�HP�³QtYHO�GH�GHWDOKDPHQWR´�GH�XP�SURFHVVR� 
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for 
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será 
D�QRVVD�QHFHVVLGDGH�GH�³GHFRPS{-OR´�HP�VXESURFHVVRV�SDUD�TXH�SRVVDPRV�
analisa-lo e compreendê-lo. 
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode 
ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, 
atividade e tarefa. 
 
 
 
 
16 (Maranhão & Macieira, 2010) 
Macroprocesso - gera um alto impacto e 
envolve, normalmente, diversas áreas e funções 
da empresa
Processo - somatório de atividades e/ou 
subprocessos interrelacionados 
Subprocesso - é um processo que está inserido 
 ?ĚĞŶƚƌŽ 开 ĚĞ�ŽƵƚƌŽ�ƉƌŽĐĞƐƐŽ ?��ŽƌƌĞƐƉŽŶĚĞ�Ă�ƵŵĂ�
parte específica do seu processo maior 
Atividade - são trabalhos executados nos 
processos 
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte 
específica de uma atividade ou subdivisão de 
algum trabalho
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Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais 
são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu funcionamento. 
Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é mesmo? 
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma 
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é 
chamado de mapeamento de um processo. 
3DUD�TXH�RV�JHVWRUHV�FRQVLJDP�³S{U�QR�SDSHO´�HVWDV�LQIRUPDo}HV��p�
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o 
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. 
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre 
elas teríamos: 
9 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e 
externos envolvidos no processo 
9 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem 
para a organização e seus clientes; 
9 Saber quais são as interdependências e as relações entre as 
diversas áreas envolvidas no processo; 
9 Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
9 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
9 Propor alterações no processo; 
,VWR�SRGH�VHU�IHLWR�³QD�PmR´�RX�DWUDYpV�GH�IHUUDPHQWDV�WHFQROyJLFDV��
como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de 
fluxograma em breve. 
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que 
normalmente são usadas envolvem17: 
9 Entrevistas e reuniões; 
9 2EVHUYDomR�GDV�DWLYLGDGHV�³LQ�ORFR´� 
9 Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
9 Coleta de dados e evidências 
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente 
ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele atravessa todas 
as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço seja entregue ao 
cliente. 
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos 
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que 
 
17 (Rennó, 2013) 
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se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo: 
fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. 
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo 
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da 
modelagem de processos. Este pode ser definido assim18: 
³D�PRGHODJHP�GH�SURFHVVRV�GD�RUJDQL]DomR�SRGH�
ser compreendida como o conjunto de atividades 
necessárias para redesenhar e documentar os 
SURFHVVRV�GH�WUDEDOKR�DQWHULRUPHQWH�PDSHDGRV�´ 
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de 
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um modo 
de facilitar a visualização de um processo e construiro fluxograma. 
(VWH� SDGUmR� HQJORED� XPD� VpULH� GH� ³notações JUiILFDV´�� RX� VHMD��
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo 
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente 
interpretados por outras pessoas. 
$V�SULQFLSDLV�³QRWDo}HV´�VmR�DV�VHJXLQWHV� 
 
18 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Figura 7 - Principais notações do BMPN. 
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa 
descrever graficamente um processo através do uso de símbolos e 
linhas. 
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em 
forma de um fluxograma: 
Elementos
Atividades
Eventos
Gateways
Linha de Sequência
Linha de Mensagem
Símbolo Significado
São as diversas etapas 
do processo
Inicio e fim de um 
processo
pontos em que uma 
decisão deve ser 
tomada
Indicam a direção do 
fluxo
Indicam a comunicação 
entre os processos
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Figura 8 ʹ Fluxograma básico 
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de 
propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são 
LGHQWLILFDGRV�FRPR�³$6-,6´�(�³72-%(´�� 
2�SULPHLUR�GHOHV�p�FKDPDGR�GH�³AS-IS´��³FRPR�HVWi´�HP�LQJOrV��H�
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração 
proposta. Serve como XPD�³OLQKD�GH�EDVH´�SDUD�HQWHQGHUPRV�TXDLV�VmR�RV�
atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas. 
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que 
FRQWpP�DV�PRGLILFDo}HV�SURSRVWDV��R�GLDJUDPD�³TO-BE´��³FRPR�VHUi´�HP�
inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias 
necessárias para que o processo funcione melhor. 
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade 
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e 
melhorá-lo. 
 
Vamos praticar agora? 
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(CESPE ± MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de 
uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa 
problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma 
administração racional. Trata-se da representação gráfica 
seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os 
responsáveis pelo processo. 
 
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O 
gabarito é questão correta. 
 
 
 
Técnicas de Mapeamento de Processos 
 
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para 
fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta 
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de 
mapeamento são19: 
¾ SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar 
todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de 
processo antes de o trabalho começar. 
¾ Blueprinting: representa um fluxograma de todas as 
transações integrantes do processo de prestação de serviço; 
¾ Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum 
tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. 
¾ Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o 
mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta 
de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. 
¾ Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da 
inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina, 
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a 
atividade do posto de trabalho. 
¾ IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho 
do comportamento dos clientes. 
 
 
19 (De Mello, 2008) 
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Técnicas de Coleta de Dados 
 
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das 
informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos de 
trabalho. As principais são20: 
¾ Observação direta - é uma boa alternativa para entender em 
detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas 
que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser 
efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho 
diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena 
amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo de 
grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco de 
que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em 
vez do que normalmente fazem. 
¾ Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação 
no processo de modelagem e documentação de processos de 
negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção 
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar 
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros 
métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de processo 
coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa 
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não 
identifica todas as atividades para descrever completamente o 
processo. 
¾ Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção 
na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser 
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a 
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas 
individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma 
informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou 
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por 
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento. 
¾ Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões 
quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas 
impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma 
interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para 
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos 
 
20 (Association of Business Process Management Professionals, 2009) 
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participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops 
estruturados podem também apresentar a vantagem de um 
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não 
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao 
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, 
workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. 
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos 
acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um 
processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que 
outras técnicas. 
¾ Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos 
mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas 
funciona melhor com resultado com grupos menores. 
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os 
participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de 
tecnologia realmente depende da existência de facilitadores que 
tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizadosdessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a 
participação individual no trabalho em grupo. 
 
 
Nível de Maturidade em Processos 
 
Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e 
habilidades no que toca a gestão dos seus processos de trabalho. Para 
DYDOLDU�D�³PDWXULGDGH´�GH�FDGD�RUJDQL]DomR�QR�GHVHQYROYLPHQWR�GH�VHXV�
processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de 
negócio, o Business Process Maturity Model21. 
 
 
Visão do CBOK 
 
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco 
níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado, 
padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver cada um 
destes estágios com mais detalhes: 
 
21 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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Níveis de Maturidade 
Nível 1 - Inicial 
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o 
gerenciamento não é consistente e é difícil prever os 
resultados. 
Nível 2 ± 
Gerenciado 
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, 
garantindo que sejam executados de modo que se possa 
repetir o procedimento e satisfazer os compromissos 
primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras 
unidades de trabalho que executam tarefas similares 
podem usar diferentes procedimentos. 
Nível 3 ± 
Padronizado 
Os processos padrões são consolidados com base nas 
melhores práticas identificadas pelos grupos de 
trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos 
para suportar diferentes necessidades do negócio. Os 
processos padronizados propiciam uma economia de 
escala e base para o aprendizado através de meios 
comuns e experiências. 
Nível 4 ± 
Previsível 
As capacidades habilitadas pelos processos 
padronizados são exploradas e devolvidas às unidades 
de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado 
estatisticamente durante a execução de todo o 
workflow, entendendo e controlando a variação, de 
forma que os resultados dos processos sejam previstos 
ainda em estados intermediários. 
Nível 5 ± 
Otimizado 
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam 
inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade 
atual da organização e a capacidade requerida para 
alcançar seus objetivos de negócio. 
Tabela 1 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
2011) 
Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK. 
Deste modo, este guia de conhecimentos no gerenciamento de processos 
de trabalho atualmente indica outros cinco estágios de maturidade: inicial, 
gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em 
otimização. 
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Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um 
conjunto de processos, não só cada processo isoladamente. Desta forma, 
é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade ³GHILQLGR´ 
para que a empresa seja certificada com nível ³GHILQLGR´. 
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model ± 
Integration ou Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração). 
Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de maturidade do 
CBOK V 3.0: 
 
 
Tabela 2 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014) 
 
Visão da SDPS 
 
Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process 
Science). Esta visão de maturidade de processos segue a definição de seu 
ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada uma das 
etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos 
riscos de efeitos indesejados nos processos. 
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da 
SDPS22: 
Níveis de Maturidade da SDPS 
 
22 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
Inicial
Gerenciado
Definido
Gerenciado Quantitativamente
Em Otimização / Otimizado
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Nível 1 ± Processos 
modelados 
Os processos são identificados a partir de seus valores, de 
seus impactos / motivações / características, de seus papéis 
(valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das 
sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) 
e de seus efeitos colaterais. 
Nível 2 ± Processos 
simulados 
Os processos são simulados a partir da introdução de dados 
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de 
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / 
mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise 
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e 
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de 
processos. 
Nível 3 ± Processos 
emulados 
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados 
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior 
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, 
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos 
indesejáveis. 
Nível 4 ± Processos 
encenados 
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, 
simulados e emulados, e a observação das novas condições 
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos 
requisitos de processo. 
Nível 5 ± Processos 
interoperados 
Os processos são executados e geridos além das fronteiras 
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre 
instituições como, por exemplo, no caso da execução de 
políticas públicas. 
 
 
Processos e certificação ISO 9000:2000 
 
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da 
qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho é fundamental para que 
uma organização mantenha seus clientes satisfeitos. 
As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem 
requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do 
próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International 
Organization for Standardization). 
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países 
membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira de 
Normas Técnicas ± ABNT. 
Segundo a ISO 900023, gestão da qualidade é conjunto de 
 
23 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 
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³Atividades coordenadas para dirigir e controlar 
uma organização no que diz respeito à quDOLGDGH´ 
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que 
devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho são24: 
 
Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade 
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da 
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por 
processos. Os itens mais importantes são25: 
9 Satisfação do cliente; 
9 Melhoria contínua; 
9 Processos. 
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma 
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus 
departamentos ± a visão tradicional da gestão.24 (ABNT ± Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) 
25 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 
Princípios 
da 
Qualidade
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento de 
pessoas
Abordagem de 
processo
Abordagem 
sistêmica para a 
gestão
Melhoria 
contínua
Abordagem 
factual para 
tomada de 
decisão
Benefícios 
mútuos nas 
relações com os 
fornecedores
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Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre 
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área busca 
apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos 
clientes. 
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera 
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um 
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de 
cada área. 
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus 
IOX[RV�GH�WUDEDOKR�H�QmR�DSHQDV�SDUD�DV�³FDL[LQKDV´�RX�GHSDUWDPHQWRV�� 
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização 
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a 
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio. 
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto 
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente 
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 
³JDUDQWHP´�XP�SURGXWR�GH�TXDOLGDGH. 
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma 
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos 
necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem 
e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de 
empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem ser 
utilizadas por organizações de tamanhos variados. 
 
 
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos 
 
O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria 
de processos organizacionais. Somente com base em opiniões e no 
³DFK{PHWUR´�GRV�JHVWRUHV��p�PXLWR�GLItFLO�ID]HU�XP�GLDJQyVWLFR�FRUUHWR�VREUH�
os resultados de um processo. 
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de 
uma análise com base em dados e indicadores de desempenho. Para isso, 
utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que iremos apresentar aqui. 
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e 
trabalhar as equações matemáticas envolvidas nos estudos estatísticos, 
mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o trabalho dos 
administradores e quais são os principais conceitos. 
 
Noções de Administração p/ Anvisa 
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População e Amostra 
 
Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e 
identificar a população envolvida. Este conceito significa todos os 
³HYHQWRV´�RX�LQWHJUDQWHV�GR�IHQ{PHQo trabalhado. Alguns autores também 
chamam esse conceito de universo. 
 
Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos 
brasileiros perante o casamento, por exemplo, o universo englobaria todos 
os cidadãos brasileiros. 
Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a 
população poderia ser descrita como todos os resultados apresentados pelo 
processo (produtos, serviços, etc.). 
Naturalmente, o controle ou a avaliação de toda uma população seria 
extremamente caro e demorado (como ocorre no Censo). Com isso, 
utilizamos ferramentas estatísticas para podermos analisar partes da 
SRSXODomR��(VWDV�³SDUWHV´�VmR�FKDPDGDV�GH�amostras. 
Uma amostra é, portanto, um subconjunto qualquer da população26. 
De acordo com Maranhão e Macieira, 
³8VXDOPHQWH�Ki�JUande dificuldade e por vezes até 
há impossibilidade de tratar com toda a população. 
Isso se dá por uma questão de custos ou até mesmo 
por impossibilidade WpFQLFD��´ 
 Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma 
amostra que represente de maneirD�FRUUHWD�R�SURFHVVR�FRPR�XP�³WRGR´��� 
 
 
26 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Figura 10 - População e Amostra. Adaptado de: (Maranhão & Macieira, 2010) 
A característica mais importante então ao analisarmos uma amostra 
é a sua representatividade. Uma amostra é representativa quando ela 
tem as mesmas (ou semelhantes) características da população ou universo 
da qual ela foi retirada. 
Deste modo, em uma pesquisa de opinião devemos ter o cuidado de 
escolher um número de entrevistados que, somados, sejam um reflexo do 
total das pessoas envolvidas. 
 
Média e Variabilidade 
 
Quando estudamos os processos, temos dois tipos de medidas 
estatísticas importantes: as medidas de tendência (ou posição) e as 
medidas de variabilidade (ou dispersão). 
As principais medidas de tendência são: 
9 Moda, 
9 Média, 
9 Mediana. 
A moda é o resultado mais frequente de um rol de dados. Pelo 
próprio nome, é o resultado que mais aparece. Vamos ver isso na prática? 
Imagine que estamos analisando o tempo de produção, em minutos, de um 
brinquedo. Os resultados analisados são os abaixo: 
 ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ? 
 
População
Amostra
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Vejam que o resultado que mais aparece é o de 38 minutos. Essa 
seria a moda desses dados. Já a média mostra o ponto exato em que a 
soma dos valores à esquerda seria o mesmo da soma dos valores à direita. 
A soma dos resultados do processo citado seria o abaixo: 
 
 ?н ? ? ? ? ?н ? ?н ? ? ?н ? ? ? ?38,11 
 
Já a mediana DSRQWDULD�R�SRQWR�³PpGLR´�GRV�UHVXOWDGRV��$�GLIHUHQoD�
para a média é de que aqui não estamos falando dos resultados somados, 
mas da quantidade dos resultados. Ou seja, se nosso rol de dados aponta 
QRYH�³UHVXOWDGRV´�RX�GDGRV��D�PHGLDQD�p�R�TXLQWR�GDGR�GD�DPRVWUD�� 
$VVLP�VHQGR��R�TXLQWR�GDGR�VHULD�D�³SRVLomR�FHQWUDO´�GRV�GDGRV�GD�
amostra. Portanto, nossa mediana seria 38 minutos, como descrito abaixo: 
 ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ�ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ?ǡ� ? ? 
 
Já as medidas de variabilidade apontariam quanto os dados são 
dispersos em relação à média27��$VVLP��TXDQWR�PDLV�³HVSDOKDGRV´��PDLRU�
sua variabilidade. As medidas de variabilidade mais importantes são: a 
amplitude, a variância e o desvio padrão. 
Esse último é considerado um indicador importante na análise dos 
processos. De acordo com Maranhão e Macieira, 
³4XDQGR�RV�YDORUHV�GRV�UHVXOWDGRV�GH�XP�SURFHVVR�
são significativamente dispersos em torno da 
média, podemos suspeitar que o desvio-padrão é 
³JUDQGH´� �RX� D� YDULDELOLGDGH� GR� SURFHVVR� p�
³JUDQGH´�� H� TXH� R� SURFHVVR� p� LPSUHFLVR� RX�
LUUHJXODU´� 
 Desta maneira, ao analisarmos os resultados de um processo, temos 
de avaliar os dados da média e do desvio-padrão, pois isto nos fornece um 
diagnóstico de como estão os resultados médios e qual é a precisão do 
processo (ou qual é a sua regularidade). 
 
 
 
 
 
27 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Melhoria dos Processos 
 
Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua 
média (aumentar ou reduzir, de acordo com a situação) e sempre 
reduzir sua variabilidade28. 
Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricação de 
um brinquedo está apresentando os resultados analisados abaixo, um de 
nossos objetivos será o de baixar o valor da média. 
 
 ?н ? ? ? ? ?н ? ?н ? ? ?н ? ? ? ?38,11 
 
Dessa forma, o ideal é produzir em menos tempo, não é mesmo? 
Assim, ao reduzirmos o tempo médio de fabricação, ganharemos eficiência. 
Outro objetivo importante é o da redução da variabilidade. Isto 
decorre do fato de que não nos adianta muito ter uma boa média se os 
resultados variam muito. 
No caso em questão, a redução da variabilidade do tempo gasto na 
produção nos forneceria uma maior previsibilidade do processo de 
fabricação ± auxiliando no planejamento. 
Além disso, a previsibilidade também é fundamental quando estamos 
falando dos requisitos de qualidade e do tempo de entrega ao cliente, por 
exemplo. 
A moderna gestão da qualidade é focada exatamente na redução da 
variabilidade dos processos de trabalho. Dentre os programas mais 
conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma, programa 
desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o 
número de problemas para menos de 3,4 partes por milhão. 
 
 
Lean Management 
 
Uma Gestão Enxuta está baseadD� QR� PRGR� ³OHDQ´� RX� HQ[XWR� GH�
produzir e gerenciar. E o que é isto? Basicamente, uma instituição que 
GHVHMD�VHU�³HQ[XWD´�GHYH�HVWDU�EDVHDGD�HP�WUrV�REMHWLYRV��entregar valor 
ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente os 
processos. 
 
28 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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O Lean MaQDJHPHQW� HVWi� UHODFLRQDGR� FRP� D� ILORVRILD� ³/HDQ´�� TXH�
busca reduzir desperdícios e focar esforços no que realmente os clientes 
desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido inicialmente pela 
HPSUHVD�7R\RWD�H�p�FRQKHFLGR�SHOR�WHUPR�³7R\RWLVPR´�� 
Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo 
de produção em que a empresa só começa a fabricação daqueles itens que 
estão sendo demandados pelo mercado no momento, reduzindo 
consequentemente os seus estoques e suas perdas. 
Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia 
Lean não ficou restrita ao modelo de fabricação, às indústrias. Da produção 
enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para a gestão enxuta, 
que está relacionada com gastar menos energia e oferecer valor aos 
clientes, em todos os setores econômicos e produtivos, inclusive no de 
serviços. 
A gestão enxuta, ou Lean Management, busca alinhar as estratégias 
da organização, e por meio de uma estrutura apropriada e do 
fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos processos29. 
De acordo com Jackson e Jones, existem nove diretrizes (ou áreas-
chave) para a implementação do Lean Management em uma organização30: 
1 Foco no cliente: alinha-se com a ideia de um nível zero de 
insatisfação dos clientes. 
2 Liderança e estratégia: é a capacidade do time gerencial de 
traduzir os requerimentos dos clientes em uma política concreta 
e objetiva, com metas claras e comunicáveis. 
3 Organização enxuta: refere-se à estrutura de interação entre 
times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar 
redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas 
operações. 
4 Parcerias: é o conjunto de relacionamentos e alianças de longo 
prazo, baseado na confiança e que envolve empregados, 
fornecedores e sociedade. 
5 Arquitetura da informação: refere-se à estrutura de criação 
e distribuição de informações que dê suporte à estrutura 
organizacional. 
6 Cultura de melhoria: diz respeito à capacidade de times e 
indivíduos analisarem as defasagens em relação à estratégia e 
problemas de qualidade para encontrar as causas raízes e 
conceber, implementar e padronizar as soluções efetivas. 
 
29 (Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) 
30 (Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007) 
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7 Produção enxuta: inclui a utilização de técnicas para a 
redução de perdas. 
8 Manutenção enxuta: refere-se à abordagem da Manutenção 
Produtiva Total (TPM) que garante eficiência, precisão e 
facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade 
de máquinas, equipamentos e sistemas. 
9 Engenharia enxuta: refere-se à prática da engenharia 
simultânea ou outros métodos para o desenvolvimento de 
novos produtos de forma rápida e consistente. 
 
 
Reengenharia 
 
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca 
melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças 
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy31, a 
reengenharia é: 
³O repensar fundamental e a reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e velocidade. 
´ 
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos 
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou 
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio. 
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. 
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve 
³FRPHoDU�GH�QRYR´�� 
O objetivo deve ser o de questionar o que é feito, por quem é feito, 
porque é feito, para quem, etc. 
 
 
31 (Hammer & Champy, 1994) 
Reengenharia 
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação 
dos processos, para conseguir melhorias drásticas.
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Neste processo de Reengenharia, os principais processos da 
organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de 
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao 
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não 
tenham mais valor). 
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as 
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis 
para melhorar os fluxos de informação. 
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo 
de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de decisão 
mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo. 
De acordo com o Hammer e Champy32��³D�WHFQRORJLD�GD�LQIRUPDomR�
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho 
GH�IRUPDV�UDGLFDOPHQWH�GLIHUHQWHV´. 
Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado em 
provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing! 
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura física 
(de capacidade produtiva) para que as organizações possam se adaptar a 
uma situação de demanda PHQRU��2�GRZQVL]LQJ�VHULD�R�³ID]HU�PHQRV�FRP�
PHQRV´��HQTXDQWR�D�5HHQJHQKDULD�VHULD�R�³ID]HU�PDLV�FRP�PHQRV´33! 
Veja abaixoas principais características da reengenharia: 
 
Figura 11 - Características da Reengenharia 
 
 
32 (Hammer & Champy, 1994) 
33 (Hammer & Champy, 1994) 
Análise dos fundamentos 
dos processos
Mudanças radicais
Melhorias drásticas de 
desempenho
Orientação para 
processos
Reengenharia
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Vamos praticar agora? 
(CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) Uma das principais 
práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das 
barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades 
em processos. 
 
A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos 
processos das organizações. Para que estas mudanças aconteçam, 
muitas vezes é necessária uma reorganização do modo de 
funcionamento das empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre 
RV�VHWRUHV�HP�EXVFD�GH�XPD�YLVmR�GH�³WRGR´�� 
Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos 
departamentos envolvidos. O gabarito é questão correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Resumo 
 
Memorex 
Definição de Processo 
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas para 
produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular. 
Esquema básico de um Processo 
 
Tipos de Processo 
Classificação de 
Gonçalves 
Classificação de 
acordo com a 
geração de valor 
para o cliente 
Classificação de 
acordo com o 
fluxo 
Processos de negócios Processos primários 
Verticais 
 
Processos organizacionais Processos de suporte 
 
Horizontais 
 Processos gerenciais 
Níveis de detalhamento dos processos 
Macroprocesso Gera um alto impacto e envolve, 
normalmente, diversas áreas da empresa. 
Processo 
Somatório de atividades e/ou subprocessos 
interrelacionados. 
Subprocesso 
É XP�SURFHVVR�TXH�HVWi�LQVHULGR�³GHQWUR´�
de outro processo. 
Atividade São trabalhos executados nos processos. 
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Tarefa 
 
É um elemento ainda menor. Uma parte 
específica de uma atividade ou subdivisão 
de algum trabalho. 
Cadeia de Valor 
De acordo com Porter34 - ³Cadeia de Valor é o conjunto de atividades 
tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para 
entregar produtos H�VHUYLoRV�DRV�VHXV�FOLHQWHV�´ 
Principais Técnicas de Mapeamento de Processos 
SIPOC 
É uma ferramenta usada por um time para 
identificar todos os elementos pertinentes 
de um projeto de melhoria de processo 
antes de o trabalho começar 
Blueprinting 
Representa um fluxograma de todas as 
transações integrantes do processo de 
prestação de serviço 
Fluxograma 
Técnica que permite o registro de ações de 
algum tipo e pontos de tomada de decisão 
que ocorrem no fluxo real 
Mapofluxograma 
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma 
é um fluxograma desenhado sobre a planta 
de um edifício ou layout para visualizar 
melhor o processo. 
Diagrama homem-
máquina 
Tem por objetivo o estudo da inter-relação 
entre o trabalho do homem e o da 
máquina, identificando os tempos ociosos 
de ambos e balanceando a atividade do 
posto de trabalho. 
IDEF0 a IDEF9 
Diagramas que representam um desenho 
do comportamento dos clientes. 
 
Principais Técnicas de Captura de Informações para o 
Mapeamento e Modelagem de Processos 
Observação direta Entrevistas 
 
34 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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Observação e feedback por 
escrito 
Workshops estruturados 
Videoconferência 
Nível de Maturidade em Processos 
Visão CBOK V2.0 Visão CBOK V3.0 Visão SDPS 
Nível 1 - Inicial Inicial 
Nível 1 ± Processos 
modelados 
Nível 2 ± Gerenciado Gerenciado Nível 2 ± Processos 
simulados 
Nível 3 ± Padronizado Definido Nível 3 ± Processos 
emulados 
Nível 4 ± Previsível Gerenciado Quantitativamente 
Nível 4 ± Processos 
encenados 
Nível 5 ± Otimizado Em Otimização / Otimizado Nível 5 ± Processos interoperados 
ISO 9000 e a Gestão de Processos 
As normas de qualidade ISO 9000 buscam, através de uma maior 
padronização dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens 
e serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no 
negócio. 
Atenção: a adoção destas normas não garante nenhum produto com 
qualidade. São requisitos necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e 
devem ser utilizadas no setor público. 
Reengenharia 
Análise dos fundamentos dos 
processos 
Mudanças radicais 
Melhorias drásticas de 
desempenho 
Orientação para processo 
 
 
 
 
 
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Questões Comentadas 
 
1. (CESPE ± DPU - AGENTE ± 2016) O gestor de processos, no 
âmbito da administração pública, deve dar atenção especial 
àqueles que ultrapassam as fronteiras da instituição, como 
ocorre geralmente na execução de políticas públicas. 
 
No setor público, muitos processos não estão limitados a um só órgão 
ou ministério. Na verdade, os principais processos no setor público (aqueles 
que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos órgãos diferentes, 
o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa. 
 Chamamos esses processos que envolvem várias áreas de 
³processos transversais´, pois eles ³atravessam´ a estrutura dos órgãos 
e envolvem diversos setores. De acordo com o Ministério do 
Planejamento35, 
³Uma característica importante dos processos é a 
interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora 
existam processos realizados inteiramente em uma 
unidade funcional, os principais processos de uma 
instituição (sobretudo os processos de negócio) 
atravessam as fronteiras das áreas funcionais, 
sendo conhecidos como processos transversais, 
transorganizacionais (crossorganizational), 
interfuncionais, interdepartamentais ou 
horizontais. Tais processos são executados de 
IRUPD�WUDQVYHUVDO�j�HVWUXWXUD�³YHUWLFDO´��WtSLFD�GDV�
organizações estruturadas funcionalmente. Além 
disso, no caso da Administração Pública, deve 
ser dada importância especial aos processos 
que ultrapassam as fronteiras das 
instituições, como ocorre na execução de 
políticas públicas��´ 
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses 
processos que geram maior impacto na vida da população e que envolvem 
mais de um órgão na sua execução. O gabarito é, portanto, questão certa. 
 
2. (CESPE ± DPU - AGENTE ± 2016) A gestão de processos está 
relacionada com o aprimoramento do funcionamento 
organizacional. A respeito desse assunto, julgue o item a seguir. 
 
35 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais 
incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, 
mapeamento de processos e reengenharia. Por meio da 
reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas 
e, pelos mapas, é possível promover a medição de custos, 
resultados e produtividade. 
 
A questão trata do conceito de Reengenharia e tem uma ³pegadinha´. 
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca melhorias 
contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças radicais destes 
processos. De acordo com Hammer e Champy36, a reengenharia é: 
³O repensar fundamental e a reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e velocidade. 
´ 
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos 
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou 
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio. 
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. 
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve 
³FRPHoDU�GH�QRYR´��Portanto, a Reengenharia não irá apenas ³desenhar´ o 
processo existente, como a banca afirmou. O gabarito é questão errada. 
 
3. (CESPE - ANATEL - TÉCNICO ± 2014) As normas da série ISO 
9000 constituem ferramentas de normatização de processos de 
trabalho que garantem padrões adequados de qualidade aos 
serviços prestados pelas organizações. 
 
As normas ISO são normas internacionais que buscam estabelecer 
requisitos de um sistema de gestão da qualidade. O problema da questão, 
entretanto, é a parte em que a banca diz que essas normas "garantem" os 
padrões de qualidade adequados aos serviços prestados. 
Infelizmente, a aplicação das normas ISO não garante, isoladamente, 
que a organização atinja um nível adequado de qualidade em seus serviços 
prestados. O gabarito é questão errada. 
 
 
36 (Hammer & Champy, 1994) 
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4. (CESPE - TJ-CE - TÉCNICO ± 2014) Acerca da gestão de 
processos, assinale a opção correta. 
a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de 
processos periféricos em uma organização. 
b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e 
compras executam processos de apoio ao funcionamento da 
secretaria. 
c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização 
da construção civil são consideradas áreas de apoio. 
d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem 
processos centrais das organizações. 
e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas 
de uma área específica da organização. 
 
A letra A está errada, pois a geração de pedidos e o atendimento a 
clientes costumam ser processos finalísticos, e não periféricos. Desse 
modo, não seriam processos de suporte. 
Já a letra B está correta. Em uma secretaria de educação, os 
processos finalísticos estão relacionados com sua finalidade: prover 
educação, melhorar o nível educacional da população. As áreas de 
contabilidade e de compras seriam sim relacionadas a processos de 
suporte. 
No caso da letra C, processos relacionados com a gestão de projetos 
em uma construtora (que gerencia projetos como seu negócio principal) 
não são de suporte, mas sim finalísticos. 
A letra D está igualmente incorreta, pois a área de atendimento ao 
cliente pode ser sim uma área que concentra processos finalísticos. 
Finalmente, a gestão de um processo nem sempre é conduzida pelos 
especialistas das áreas específicas de cada área. O gabarito é a letra B. 
 
5. (CESPE - CADE - AGENTE ± 2014) Atualmente, a gestão por 
processos é uma tendência nas organizações, visto que contribui 
para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos 
produtos e serviços. 
 
A frase está correta. A Gestão de Processos tem ganhado espaço cada 
vez mais no mundo corporativo por ser uma ferramenta de melhoria dos 
processos de trabalho, gerando processos mais confiáveis, com maior 
qualidade nos produtos e serviços e redução dos custos envolvidos. O 
gabarito é mesmo questão certa. 
 
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6. (CESPE - CADE ± AGENTE ADMINISTRATIVO ± 2014) Na gestão 
por processos, as necessidades dos clientes são traduzidas como 
requisitos de processos a serem desenvolvidos pela organização. 
 
O foco da gestão por processos está no cliente, nas suas necessidades 
e desejos. Desse modo, estes aspectos serão os requisitos a serem 
alcançados pelos processos de trabalho. 
Se, por exemplo, os clientes necessitam que um serviço seja prestado 
em no máximo 24 horas, o processo terá de ser desenvolvido tendo esse 
"requisito" como alvo. O gabarito é questão certa. 
 
7. (CESPE - CADE ± AGENTE ADMINISTRATIVO ± 2014) Na 
administração pública, o sucesso na gestão de processos pode 
ser medido considerando-se a imagem organizacional e a 
satisfação dos cidadãos. 
 
Como a Administração Pública fornece diversos serviços públicos para 
seus cidadãos (seus "clientes"), esses serviços são fornecidos através de 
diversos processos de trabalho. Desse modo, podemos inferir que se os 
cidadãos estão satisfeitos com esses serviços, a gestão desses processos 
está alcançando sucesso. 
Ou seja, a gestão por processos pode sim ser avaliada pela imagem 
da organização perante seus cidadãos e a satisfação deles com os serviços 
prestados. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
8. (CESPE - MDIC ± AGENTE ADMINSTRATIVO ± 2014) 
Essencialmente, um ciclo de gerenciamento de processos inicia-
se com o planejamento, visto que, nessa fase, são definidas as 
especificações de cada etapa do processo, desde os insumos até 
o objetivo final. 
 
Negativo. Na fase de planejamento não são definidas as 
especificações de cada etapa dos processos. Esse trabalho é feito no 
desenho e modelagem de processos. O gabarito é questão errada. 
 
9. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO ± 2014) Qualquer atividade que 
utilize recursos para transformar entradas em saídas pode ser 
caracterizada como processo. 
 
Essa frase é confusa e levou muitos candidatos ao erro. O problema 
está na palavra "atividade". Um processo não pode ser apenas uma 
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"atividade", mas uma série de atividades intercaladas que geram uma saída 
(um produto ou serviço). 
Desse modo, um processo não seria apenas uma qualquer atividade, 
mas sim uma sequência de atividades. Creio que a banca deveria ter 
anulado essa questão, mas o gabarito foi mesmo questão certa. 
 
10. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO ± 2014) Em processos pautados no 
atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas 
necessidades da organização que realiza o processo. 
 
$�³SHJDGLQKD´�GD�TXHVWmR�p�TXH�QHVVHV�SURFHVVRV�DV�HQWUDGDV�VHULDP�
não as necessidades da organização, mas as necessidades dos cidadãos. 
Naturalmente, os processos de trabalho visam resolver problemas das 
pessoas, dos cidadãos, e não da própria máquina estatal. O gabarito é 
mesmo questão errada. 
 
11. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO ± 2014) A gestão por processos é 
utilizada nas organizações públicas como uma solução