TCC NADSON FORMATADO

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FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
NADSON LUIZ SOUZA SILVA 
 
 
 
 
CONTROLADORIA INSTRUMENTO DE GESTÃO NAS 
EMPRESA DE GRANDE PORTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VITORIA DA CONQUISTA – BA 
2014 
 
2 
 
NADSON LUIZ SOUZA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA INSTRUMENTO DE GESTÃO NAS 
EMPRESAS DE GRANDE PORTE 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
como requisito parcial à obtenção do grau de 
Bacharel do Curso de Ciências Contábeis da 
Faculdade Independente do Nordeste de 
Vitória da Conquista – BA. 
Orientador: Romar Souza Barros 
 
 
 
 
 
 
VITORIA DA CONQUISTA - BA 
2014 
 
3 
 
NADSON LUIZ SOUZA SILVA 
 
 
Controladoria Instrumento de Gestão nas Empresas de Grande 
Porte 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso de Ciências Contábeis apresentado a Faculdade 
Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito parcial para obtenção do título 
de Bacharel. 
Aprovado em ___/___/___ 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
______________________________________________________ 
Prof. Titulo______________________________________________ 
Orientador 
 
 
______________________________________________________ 
Prof. Titulo______________________________________________ 
2° Membro 
 
 
______________________________________________________ 
Prof. Titulo______________________________________________ 
3° Membro 
 
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CONTROLADORIA INSTRUMENTO DE GESTÃO NAS 
EMPRESAS DE GRANDE PORTE 
 
 
Nadson Luiz Souza Silva
1
 
Romar Souza Barros
2
 
 
 
RESUMO 
 
A empresa, considerada como um sistema aberto e dinâmico e que se relaciona 
com seu ambiente, absorvendo e fornecendo recursos, tem se mantido em 
constante transformação. A controladoria é o setor responsável pelo plano, 
preparação, execução e controle das estratégias que direcionam os elementos 
operacionais, em conformidade com os fundamentos estratégicos. O procedimento 
de gestão serve de reforço ao processo de tomada de decisão, realizando-se 
através dos seguintes passos: definição estratégica, planejamento, execução e 
controle. Nesta perspectiva, este estudo tem como alvo avaliar a atuação do setor 
da controladoria no processo de gestão das empresas de grande porte. Para atingir 
o objetivo, proposto utilizou-se de pesquisas bibliográficas complementando suas 
informações através de artigos publicados em bancos de dados de faculdades 
disponíveis pela rede mundial de computadores, assim como livros e artigos 
científicos de Contabilidade e Controladoria. Sendo assim, será elaborada uma 
pesquisa qualitativa de caráter exploratório, a partir de fontes primárias e 
secundárias já elaboradas, fornecendo subsídios para sustentação e argumentação 
do assunto a ser apresentado. 
 
Palavra-Chave: Controladoria, Processo de Gestão, Mensuração Contábil. 
 
 
ABSTRACT 
 
The company, considered as an open and dynamic system and that relates to your 
environment by absorbing and providing resources, has remained in constant 
transformation. The comptroller is responsible for plan preparation, implementation 
and control strategies that drive operational elements, in accordance with the 
strategic foundations sector. The management procedure serves to reinforce the 
decision making process, taking place through the following steps: strategy 
definition, planning, control and execution. In this perspective, this study is aimed to 
 
1
 Graduando do curso de ciências contábeis, Faculdade Independente do Nordeste- FAINOR/ E-mail: 
nadsoncontabeis@hotmail.com 
2
 Docente, graduado em ciências contábeis pela Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia - UESB 
realizou MBA em Auditoria Fisco Contábil pela Fundação Visconde de Cairu, MBA em Gestão 
Financeira: Controladoria e Auditoria pela FGV Faculdade Getúlio Vargas em convênio com o Ohio 
University (EUA), possui formação técnica pelo Centro Federal de Educação Tecnológica em 
eletrônica aplicada à informática. E – mail: romar_barros@hotmail.com 
 
 
2 
 
evaluate the performance of the sector in the process of controlling the management 
of large companies. To achieve the goal, we used the proposed library research 
complementing your information through articles published in databases of colleges 
available through the World Wide Web, as well as books and papers of Accounting 
and Controlling. So, will develop a qualitative exploratory research from primary and 
secondary sources already developed, supporting and sustaining arguments of the 
issue being presented. 
 
keywords: Control, Management Process, Measurement Book. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho visa analisar as ferramentas de controladoria que são 
utilizadas na gestão das grandes empresas. O complexo mundo empresarial 
formou-se com base no desenvolvimento das empresas e vem sofrendo mutações 
contínuas, às vezes com maior ou menor intensidade. Para enfrentar tais situações, 
as empresas precisam utilizar determinados conceitos e técnicas que possibilitem o 
controle dos seus desempenhos. 
O modelo de controle constitui a natureza multi-divisional do processo de 
controle e, a coincidência do mesmo com o processo de planejamento. É esta 
coincidência que autoriza que os métodos de planejamento e controle sejam 
integrados exclusivamente, assim focalizando os objetivos da organização e as 
metas derivadas destes objetivos. 
O sistema de gestão econômico refere-se ao processo de planejamento, 
execução e controle operacional das atividades. É estruturado com base na 
obrigação da empresa, em suas crenças e valores, em sua filosofia administrativa e 
em um planejamento estratégico que busca em última instância o melhor 
desempenho econômico da corporação. 
O modelo de mensuração identifica mensura e reporta os resultados das 
atividades, por áreas de responsabilidade, diferenciando os efeitos operacionais dos 
financeiros, apurando as margens de contribuição e, reconhecer que o valor 
econômico de uma entidade aumenta ou diminui, dependendo do valor que o 
mercado atribui para seus ativos. 
3 
 
Nesse contexto, pretende-se responder o seguinte questionamento: Na 
pratica como funciona a controladoria como instrumento de gestão nas grandes 
empresas? 
Este estudo tem como objetivo avaliar o desempenho do setor de 
controladoria no procedimento de gestão de empresas de grande porte. 
A relevância da análise é o de auxiliar o Controle, verificando se a 
Controladoria está atuando de forma a dar suporte informacional ao planejamento e 
controle da empresa. 
 
 
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Papel da Controladoria 
 
A controladoria surgiu no início do século XX, a partir das novas 
necessidades de geração de informações para a tomada de decisão dos gestores 
das grandes corporações norte americano. 
Com o desenvolvimento vertical, diversificado, e a internacionalização destas 
empresas, fez-se necessário um controle central de todos os comércios, 
relacionando as subsidiárias e/ou filiais com sua matriz. No Brasil, estima-se que a 
controladoria surgiu na década de 60, juntamente com a disposição das 
multinacionais norte-americanas no país. 
 A função básica da Contabilidade é fornecer informações úteis a todos os 
seus usuários (IUDÍCIBUS, 2000). Porém, a empresa é um sistema aberto 
(PADOVEZE, 2007, p.15) e interage com o ambiente externo. Por isso cada uma 
das variáveis ambientais representa um usuário da informação contábil o qual 
possui diferentes necessidades informacionais. Para atender aos diversos usuáriosem um ambiente marcado por constante mudança a contabilidade evoluiu e a partir 
dessa evolução se desenvolveu a Controladoria (MARTIN, 2002). 
De acordo com Jordan, Neves & Rodrigues (2003, p 431), dentre os vários 
aspectos relativos à evolução da controladoria nas organizações, destaca-se “a 
passagem de uma exigência de racionalidade técnico-econômica para uma 
dimensão mais psicossocial e de uma concepção instrumental a uma concepção de 
motivação e coordenação de atividades em estruturas de gestão descentralizada”. 
4 
 
Conforme Garcia (2010, p. 2), a controladoria é responsável pela “preparação 
e implementação de um sistema integrado de informações operacionais e 
financeiras para, a partir das demonstrações contábeis geradas e aprimoradas em 
uma estrutura sólida de controles internos, suprir os gestores com ferramentas de 
diagnóstico e controle gerencial”. 
Segundo Morante e Jorge (2008, p. 1), A controladoria é “um departamento 
criado no exterior e originado pelas multinacionais para o Brasil, é 
reconhecidamente um órgão de seriedade capital para a sobrevivência, crescimento 
e consolidação das corporações.” Os autores em foco ainda afirmam que a 
importância desta nova área consagra tanto sob ponto de vista da verificação e 
cumprimento dos requisitos pré-estabelecidos para a existência de governança 
corporativa adequada, quanto para a realização e execução das necessidades de 
planejamento e controle dos negócios. 
De maneira geral, é possível abranger que os autores têm dado relevância à 
controladoria, como importante ferramenta de assistência gerencial para a tomada 
de decisões, até visto que, esse é o ramo da Contabilidade que detêm informações 
sobre todo o processo dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. A 
controladoria é, reconhecidamente, um utensílio fundamental para a sobrevivência, 
crescimento e concretização das empresas, pois exerce o controle das atividades 
empresariais. 
Desse caráter, a missão da Controladoria é zelar pelo prosseguimento da 
empresa, assegurando a otimização de seus resultados, cujo desempenho 
fundamental consiste em assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo 
mensurações das atividades econômicas. Através dessa visão sistêmica, a 
controladoria deve agregar e transportar informações para promover o processo 
decisório. 
 
2.2 Controle Interno 
 
Figueiredo, Caggiano (2004) despedem o controle das despesas 
administravas, que são despesas relativamente fixas, no curto prazo, a menos que 
alterações no grau de atividade se verifiquem. A aplicação cuidadosa dos métodos 
de controle de custos desenvolvidos nas atividades fabris ainda não é feito nas 
atividades administrativas. Os gestores certamente poderão argüir que as funções 
5 
 
administrativas não são susceptíveis a procedimentos de pesquisa para 
quantificação desses gastos. 
Para Peleias apud Jeronymo (2003), o controle interno é um conjunto de 
normas, procedimentos, instrumentos e ações adotados de forma sistemática pelas 
empresas, que devem estar em constante evolução, assegurando o atingi mento 
dos resultados conforme objetivos preestabelecidos, protegendo o patrimônio e 
garantindo transparências as operações. Esse conjunto deve garantir a eficiência 
operacional e permitir a melhoria dos processos operacionais e seus resultados. 
De acordo com Santos, Peres, Hernandez, Oliveira (2008), o controle interno 
é definido como: 
 
O controle interno é composto pela organização e pela coordenação dos 
métodos e conceitos implantados pela empresa para resguardar o 
patrimônio, seus recursos líquidos e operacionais, por meio de atividades de 
fiscalização e verificação da fidedignidade dos administradores e da 
precisão dos processos de manipulação de dados contábeis, promovendo, 
desta forma, a eficiência operacional e juntar às políticas e estratégias 
traçadas pela alta gestão. 
 
O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto 
coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu 
patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis, 
promoverem a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela 
administração. 
 
2.3 Processo de Gestão 
 
 O processo de gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão 
e realiza-se a partir das fases de planejamento, execução e controle. 
 O Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para 
o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e 
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa 
(OLIVEIRA, 2008, p.4). Consiste em se programar antecipadamente àquilo que se 
deseja que aconteça na empresa, e como se fará para conseguir o desejado, 
enumerando as atividades e recursos necessários. Toda a organização se guiará 
pelo planejamento para alcançar os objetivos planejados. Para Caggiano e 
6 
 
Figueiredo (2006, p.43) o “Planejamento é a mais básica de todas as funções 
gerenciais, e a habilidade com que essa função está sendo desempenhada 
determina o sucesso de todas as operações”. O Planejamento se dá por meio da 
reflexão e é dirigido para a tomada de decisão. 
Conforme definição de Larousse (1992), em seu Vocabulário da Língua 
Portuguesa, a palavra “gestão” deriva do latim gestione, e quer pronunciar ato de 
gerir, gerência e administração. 
Portanto, entende-se com o autor que gerir é fazer as ocorrências acontecer, 
o gestor é quem toma as decisões e dirige a empresa para que atinja seus objetivos. 
O modelo de gestão, por sua vez, origina-se das religiões e valores dos donos e 
principais executivos da empresa. 
As empresas encontram-se, hoje em dia, em um ambiente eficaz, competitivo 
e difícil e para que consigam progredir neste, torna-se necessário, segundo Catelli 
(2001) que tenham um processo de gestão estruturado na forma de revolução 
planejamento, execução e controle. Esse ciclo é notório como processo de gestão e 
tem como objetivo cobrir a eficácia empresarial. 
O produto do planejamento estratégico é a principal colocação gerencial que 
podem gerar sucesso de todas as intervenções. Orienta – se futuro da empresa. 
Para Figueiredo e Caggiano (2006, p.233): 
 
O modelo de controle estabelece a natureza multi - divisional do processo de 
controle e a coincidência do processo de controle com o processo de 
planejamento. É esta coincidência que possibilita que os processos de 
planejamento e controle sejam integrados dentro de um único processo, 
focalizando os objetivos da organização e as metas derivadas destes 
objetivos. 
 
 
Conforme Oliveira, Peres Jr. e Silva (2002, p. 136), “gestão é um sistema de 
conjunto que viabilizam a administração da eficácia e da eficiência da organização 
rumo aos resultados pretendidos.” 
Segundo Nascimento e Reginato (2007, p. 45) “o sistema de gestão é um 
conjunto de elementos e princípios que guiam e facilitam a ação organizacional em 
cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos.” 
Catelli, (1999) salientam que, a atual conjuntura econômica e social tem 
reforçado a necessidade das empresas incorporarem características que lhe 
permitam maior grau de flexibilidade e adaptação. 
7 
 
Catelli (1999) compreende que a fase de execução como uma das fases do 
processo de gestão. Os primeiros ainda destacam que, na fase de controle, os 
resultados abrangidos são transportados através de um sistema de feedback, que 
descreve aos responsáveis a ocorrência da organização em determinado tempo. 
Diante dos mencionados pode- se dizer que o sistema de gestão facilita a 
atuação organizacional, pois o mesmodefine e coloca a estrutura organizacional da 
empresa e a afinidade de interação de seus elementos, pois procura envolver a 
complexidade do sistema empresa, através das analogias ambientais. Assim, o 
princípio norteador da controladoria consiste em promover e orientar o processo de 
gestão. 
 
2.4 Planejamento Estratégico 
 
Vários autores definem planejamento estratégico, em geral de forma similar, 
relacionando este com ordenação de idéias, conhecimento de pontos fortes e 
fracos, bem como objetivos e metas. 
Fischmann e Almeida (2009) definem planejamento estratégico como sendo 
uma técnica administrativa que utiliza a análise do ambiente para definir a direção 
que deve ser seguida pela empresa, de forma a fortalecer seus pontos fortes, 
diminuindo os riscos, com ações de longo prazo. 
A fase de planejamento estratégico requer definição das ações, ou seja, 
pensar antes de agir, e tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento 
da missão e da continuidade da empresa. 
Figueiredo e Caggiano (2004) garantem que planejamento estratégico é um 
procedimento de reflexão que antecede a ação futura. O planejamento é orientado 
para a tomada de decisão, definindo-se o desempenho da organização em relação 
ao meio ambiente. 
Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de 
seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que 
é planejamento estratégico, ele define o que não é planejamento estratégico. 
Segundo ele: 
 
8 
 
 Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado 
de técnicas – quantificar não é planejar; 
 Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de 
prever; 
 Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas 
decisões presentes; 
 Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. São fundamentais que os 
riscos assumidos sejam os riscos certos. 
 
Há muitas conceituações para planejamento estratégico. Segundo Kotler 
(1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de 
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e 
recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo do 
planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da 
empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. 
Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo 
contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar 
decisões que minimizem riscos. Outra conceituação interessante apresenta o 
planejamento estratégico “como um processo administrativo para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores 
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira 
– 2007) Independente do autor fica claro que o planejamento estratégico é um 
conjunto de ferramentas que por si só são insuficientes, mas quando é seguido de 
planejamentos táticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para 
programar o pensamento estratégico da organização. 
Na etapa do planejamento estratégico procura realizar a leitura dos cenários, 
a análise das variáveis ambientais do ambiente externo e do ambiente interno da 
empresa. Nesse processo, estabeleço e organizo a melhor estratégia dentro de uma 
aparição futura para a empresa, mantendo o equilíbrio eficaz das interações da 
empresa com suas variáveis ambientais. Oferecessem desse modo, os 
planejamentos estratégicos distinguem uma ferramenta gerencial interna, que 
promove orienta os gestores no cumprimento de suas atividades. 
 
9 
 
2.5 Mensuração Contábil 
 
A mensuração contábil é um processo que objetiva demonstrar se o que foi 
inicialmente proposto no planejamento estratégico está sendo alcançado. 
Mensurar - determinar ou verificar: a extensão, grandeza, dimensão e avaliar 
a altura, comprimento, volume, valor, quantidade e a qualidade. Portanto, o termo 
mensurar, pode ser entendido como: determinar a medida de; avaliar o (a); 
quantificar o (a) etc.; processos, pessoas, coisas tangíveis e intangíveis, podem ser 
mensurados, depende para isso, de: objetivos, necessidades e desejos. 
A mensuração contábil na Gestão do Conhecimento é fundamental para que 
sejam diagnosticadas as competências essenciais e desse modo analisado o 
vínculo entre desenvolvimento de pessoas (competências humanas) e estratégias 
do negócio (competências empresariais). Por isso, é necessário que se realize uma 
reflexão cuidadosa sobre as reais competências empresariais, ou seja, aquelas que 
a diferenciarão da concorrência, assegurando à empresa vantagem competitivos e 
bons resultados (PRAHALAD e HAMEL, 1998). 
Além disso, a mensuração pode ajudar na minimização das possíveis lacunas 
existentes entre o que se fala e o que se compreende, pois baseados em suas 
experiências pessoais, tanto emissores quanto receptores, possuem histórias 
pessoais que determinam suas interpretações. Assim sendo, é importante que o 
gerador da informação a faça de forma objetiva e clara, usando todos os meios e 
canais de que dispõe para que se atinja o objetivo, qual seja converter 
conhecimento (TERRA, 2001). 
Segundo Riahi-Belkaoui (2004), o primeiro passo no processo de 
mensuração contábil consiste em identificar e selecionar os objetos, as atividades 
ou os eventos a serem mensurados, além dos atributos que possam ser de fato 
considerados relevantes para os usuários. Limitações na disponibilidade dos dados, 
bem como características específicas do ambiente, como a incerteza e a ausência 
de objetividade e verificabilidade, podem ocasionar restrições ao processo de 
mensuração. 
Martins (2000) destaca dois aspectos que caracterizam o processo de 
mensuração na Contabilidade e que exigem uma reflexão à luz da Teoria da 
Mensuração. O primeiro diz respeito ao fato de a avaliação contábil se realizar por 
meio de modelos que não são mais do que visões temporalmente diferentes de um 
10 
 
mesmo objeto: o patrimônio. É nesse contexto que se encontra, por exemplo, a 
diferença entre os conceitos de custo histórico e de custo corrente. O segundo 
aspecto é a constatação de que os diversos princípios e conceitos de avaliação 
patrimonial são totalmente complementares, visto que nenhum deles atende 
plenamente os critérios de utilidade, de qualidade e de abrangência das 
informações pretendidas pelos usuários. Por esse motivo, o autor acredita não 
existir um modelo que, sozinho, consiga se cercar de qualidades que satisfaçam a 
todos. 
Com esse novo desafio, as empresas percebem que há necessidade de 
acompanhar e avaliar cuidadosamente o seu desempenho junto ao mercado, sendo 
importante mensurar o retorno obtido com a Gestão do Conhecimento, para saber 
se o que foi proposto no planejamento estratégico está sendo alcançado. Essas 
preocupações incitam a superação dos modelos contábeis vigentes, por uma série 
de limitações que esses apresentam. 
 
2.6 Modelo de Mensuração 
 
Trata-se do modelo relativo ao processo de mensuração física, monetária e 
de acumulação de resultados dos eventos, transações e atividades sobre os quais 
os gestores tomam suas decisões. 
Segundo Nakagawa (1993, p.38): 
A mensuração é a atribuição de números aos objetos e eventos em 
conformidade com alguma regra; a relevância e significância da mensuração 
dependem da perfeita correspondência entre os sistemas relacionais. Na 
terminologia da teoria da mensuração, denomina-se de sistema relacional 
empírico ao conjunto de objetos e eventos pertencentes ao mundo real, e ao 
conjunto numérico, pertencente ao mundo imaginário, denomina-sede 
sistema relacional numérico. 
 
As atividades empresariais são conduzidas pela ótica da racionalidade, no 
qual estabelece implicitamente que as transações/eventos sobre os quais se está 
decidindo ou executando, tenham seus atributos identificados e corretamente 
mensurados em termos de impactos econômicos. 
Para Santos (2005), o modelo de mensuração identifica mensura e reporta os 
resultados das atividades (receitas menos custos), por áreas de responsabilidade, 
diferenciando os resultados operacionais dos financeiros, apurando as margens de 
11 
 
contribuição e reconhecendo que o valor econômico de uma entidade aumenta ou 
diminui, dependendo do valor que o mercado atribui para seus ativos. 
De acordo com a visão de Guerreiro (1991) apud Santos (2005, p. 72-73), as 
premissas utilizadas pelo exemplo de mensuração da gestão para alcance de um 
conceito de lucro e de patrimônio, segundo critérios, são: 
O mercado é quem avalia o potencial de serviços dos ativos: 
 
 Considerar o valor do dinheiro no período; 
 A empresa tem de agir no sentido de continuidade; 
 Na hipótese de descontinuidade, a empresa deve analisar os seus ativos a 
valores realização; 
 Do ponto de vista econômico, potencial de serviços, serviços futuros, 
benefícios futuros dizem respeito ao montante de riqueza que o ativo pode 
gerar para a empresa; 
 Na continuidade de suas operações, o potencial de serviço de cada 
natureza de ativo deve ser analisado por sua função dentro da empresa; 
 O potencial de serviços do ativo não depende da forma como ele é 
financiado; 
 
Peleias (2002) determina que a mensuração seja um conjunto de regras, com 
o objetivo de embasar-se conceitualmente; e em termos de métodos, o processo de 
se conferir valores, ponderando as instáveis econômicas relevantes numa dada 
determinação o resultado gerado através dessa decisão. 
 Dessa forma, entre os diversos conceitos de mensuração destacam-se: 
competência de períodos, reconhecimento de receitas das atividades pela a 
produção dos bens e serviços e não apenas no momento da venda, preços de 
transferências departamentais, custo de oportunidades dos recursos operacionais 
ativados, método de custeio variável, margem de contribuição, resultados 
operacionais segregados dos resultados inflacionários e dos resultados e dos 
resultados financeiros, resultados dos produtos e resultados dos centros de 
resultados, custos correntes de reposição, valores a vista, valor do dinheiro no 
tempo, custos e receitas controláveis, sistemas de padrões e análise de variações 
12 
 
orçamentárias, variação total, variação de ajuste de plano, variação de volume e 
variação de eficiência. 
 
 
4 METODOLOGIA 
 
 O trabalho utiliza-se de pesquisas bibliográficas complementando suas 
informações através de artigos publicados em bancos de dados de faculdades 
disponíveis pela rede mundial de computadores, assim como livros e artigos 
científicos de Contabilidade e Controladoria. Conforme Gil (1987), não há regras 
estáticas na realização das pesquisas bibliográficas, e sim alguns aspectos que são 
julgados importantes. Afirma Martins (2000, p.30) que “se constitui na busca de 
maiores informações sobre o assunto com a finalidade de formular problemas e 
hipóteses”. Sendo assim, será elaborada uma pesquisa qualitativa de caráter 
exploratório, fenomenológico. 
Foi desenvolvido através de fontes primárias e secundárias já elaboradas, 
fornecendo subsídios para sustentação e argumentação do assunto a ser discutido 
com base na definição desses três autores renomados entendeu que a 
Controladoria é um segmento da contabilidade com foco diretamente ligado ao 
processo decisório das empresas. Ou seja, a Controladoria tem atuação direta no 
processo de formação de resultados. 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O presente trabalho demonstrou a necessidade de implementação do serviço 
de Controladoria para as empresas que ainda não utilizam este riquíssimo 
instrumento. 
Observou-se que a informação e o gerenciamento são fatores indispensáveis 
para a sobrevivência. A necessidade de crescimento e especialização demonstra 
que, cada vez mais, existe um maior número de empresas em plena expansão de 
conhecimento, com recursos compassivos altamente qualificados, que certamente 
13 
 
são fatores decisivos neste mundo competitivo, porque cada centavo economizado 
e a economizar é um lucro em potencial. 
Todas as atividades gerenciais e de controle são altamente prioritárias e 
torna-se cada vez mais relevante o para empresa. 
A qualificação é indispensável, bem como uma formação acadêmica 
continuada que assegure ao profissional de Controladoria a capacitação suficiente 
para análise e tomada de decisões. 
Concluiu-se que as empresas precisam de profissionais aptos para o 
processo decisório, interpretando as informações, analisando e tomando decisões, 
do chão de fábrica à alta administração, de maneira que a empresa caminhe para 
um processo de crescimento continuado e estabilizado. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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