Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
15 2. ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES A inteligência de negócios busca dotar a empresa de competência informacional coletiva, baseada na captura, consolidação e distribuição de informações que possam contribuir para a melhoria e rentabilização de seus processos e serviços. Assim, seu foco é o negócio e não a tecnologia utilizada para o desenvolvimento de seus sistemas. Para que isto seja alcançado, os profissionais envolvidos na conceituação de sistemas de inteligência de negócios devem possuir um entendimento sólido da organização e de suas estratégias para que estes sistemas possam contribuir para geração de vantagens competitivas para a empresa. Quando isto não ocorre, os executivos rapidamente percebem que o sistema que lhes é disponibilizado pode até apresentar uma robusta qualidade técnica, mas é precário no fornecimento de informações que realmente os auxiliem nos processos de tomada de decisões. Por este motivo, antes de dar-se início ao desenvolvimento de sistemas de apoio à decisão, é de fundamental importância que estes profissionais adquiram uma visão do mercado em que a empresa atua, de suas estratégias competitivas e dos fatores determinantes para que os sistemas resultantes realmente acrescentem valor ao processo decisório dos executivos a que se destinam. Não se trata de transformar estes profissionais em estrategistas, mas sim de colocar à sua disposição um elenco de metodologias que permitam que os mesmos adquiram a visão de conjunto necessária para que seus esforços conduzam a sistemas de apoio à decisão alinhados às necessidades de seus usuários, no caso a alta administração da empresa. Usualmente, as organizações que tomam a decisão de desenvolver sistemas de inteligência de negócios já praticam o planejamento estratégico, ou pelos menos já fizeram exercícios nesta direção. Assim, ao receber a responsabilidade de desenvolver e implementar um destes sistemas, o profissional deve tomar conhecimento do material disponível resultante destes trabalhos, quais sejam relatórios de planejamento, registro de entrevistas, planos estratégicos formais, diretrizes corporativas e que também realize entrevistas complementares com os principais tomadores de decisão da organização, sempre com o objetivo de capturar sua visão estratégica. É também importante conhecer os objetivos estratégicos da organização, que decorrem da visão de longo prazo fornecida por sua missão, visão e valores. A missão de uma organização procura responder a diversas questões: • Quem somos? • Por que e para que existimos? • Qual o propósito da organização? • Qual a proposta de valor da organização para o mercado em que ela atua? • Onde estamos agora? Já a visão de uma organização responde a um elenco diverso de perguntas: • O que ambicionamos? 16 • Como vemos o futuro? • O que buscamos alcançar a longo prazo? • Para onde vamos a partir de onde estamos agora? Finalmente, os valores estão concentrados em estabelecer as crenças que orientarão o comportamento da empresa no mercado e na sociedade, bem como quais serão os padrões éticos a serem por ela adotados. Assim, o real entendimento da organização tem inicio com o conhecimento destes três componentes – missão, visão e valores, que fazem parte de seu DNA e que orientam o estabelecimento de seus objetivos estratégicos de longo prazo. Por outro lado, as organizações não existem no vazio, mas atuam em mercados dinâmicos sendo importante que o cenário desta atuação também seja explorado, pela percepção sobre ambientes alternativos futuros que tragam oportunidades e apresentem ameaças para a organização. Isto permite que sejam estabelecidas as estratégias visando eliminar vulnerabilidades e explorar pontes fortes, fazendo que a empresa se adeque aos cenários que terá de enfrentar ao longo de sua atuação no mercado. O entendimento destes aspectos por parte dos responsáveis pela conceituação dos sistemas de inteligência de negócios permitirá que eles tomem conhecimento dos principais focos de interesse da organização para a implementação e utilização destes sistemas. A literatura de administração estratégica nos fornece diversos subsídios voltados ao desenvolvimento desta visão. Neste capítulo, pretende-se apresentar, ainda que maneira sumária, algumas ferramentas auxiliares para assegurar que os sistemas desenvolvidos estejam alinhados com as necessidades da organização e de seus principais gestores. São elas a análise estrutural do mercado, a cadeia de valor e os fatores críticos de sucesso. Será também feita menção à análise SWOT, como complemento à análise estrutural do mercado. A análise estrutural do mercado surgiu dos trabalhos de Michel Porter, registrados em seu livro Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors originalmente publicado pela The Free Press. A cadeia de valor também teve origem com Porter, agora em seu livro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, desta mesma editora. Já os conceitos dos fatores críticos de sucesso surgiram na literatura através do artigo de Ronald Daniel “Management Information Crisis”, mas apenas ganharam atenção anos mais tarde nos trabalhos de John Rockart, em diversos artigos por ele publicados em suas atividades no CISR – Center foi Information Systems Research do MIT – Massachussets Institute of Technology. Nos próximos itens procurar-se-á explicar como estes conceitos podem ser aplicados para fornecer uma visão do negócio essencial para fundamentar o desenvolvimento de aplicações de apoio à decisão. 2.1 A Análise Estrutural do Mercado Em um mercado ou indústria que apresente condições atraentes de rentabilidade, algumas organizações se destacam e outras não conseguem atingir níveis adequados de lucratividade, chegando eventualmente a desaparecer. Como explicar estas diferenças quando em uma economia aberta as oportunidades devem, em princípio, serem iguais para todos os participantes? 17 Segundo Porter, a resposta está no fato que as organizações utilizam diferentes estratégias para lidar com as cinco forças competitivas presentes no mercado – a rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores e dos compradores, as barreiras de entrada no mercado para novos concorrentes e a ameaça representada por produtos ou serviços substitutos. A ação conjugada destas cinco forças, conforme representada na figura 2-1, e a estratégia adotada para tratá-las determina a condição da organização em obter, a longo prazo, rentabilidades compatíveis com os custos de capital e dentro das expectativas dos investidores. Estas cinco forças são determinantes para a rentabilidade da organização desde que elas exercem influência direta nos preços praticados, nos custos incorridos e nos investimentos necessários para a permanência no mercado. A rivalidade entre concorrentes nasce da essência da livre competição no mercado, mas pode ocorrer com maior ou menor intensidade em função de algumas características da indústria, tais como: • Taxa de crescimento– em mercados em rápido crescimento, a rivalidade tende a ser mais amena, já que provavelmente há oportunidades para todos; • Existência de excesso de capacidade – mercados em declínio ou naqueles em que ocorreu excesso de investimentos em infraestrutura durante um período de prosperidade, apresentam maior rivalidade, já que há uma tendência naturalem se aproveitar a capacidade ociosa adotando estratégias agressivas perante o mercado; • A força da marca de um produto específico ou a clara superioridade de um deles frente aos demais acirra os esforços dos concorrentes para diminuir ou eliminar esta vantagem competitiva; • Custos de troca mais elevados de produtos e serviços diminuem as tentativas de convencimento para mudanças, amenizando a rivalidade entre concorrentes; 18 • A existência de barreiras para a saída de mercados em declínio acirra a competição, já que impossibilitados de abandoná-lo, os concorrentes procuram a todo custo manter sua fatia de mercado; As barreiras de entrada em mercados com rentabilidades atraentes trazem conforto a seus atuais participantes, já que dificultam o acesso de novos concorrentes, mantendo o status quo. Usualmente estas barreiras decorrem de diversos fatores: • Necessidade de altos investimentos em equipamentos, conhecimento e sistemas; • Complexidade da logística de distribuição; • Existência de patentes; • Força da marca de algum produto dominante no mercado; • Tecnologia proprietária para projeto ou produção de produtos; • Regulamentação governamental, protegendo o mercado de novos entrantes; • Necessidade de processos e sistemas complexos e proprietários para as operações da empresa; • Existência de economias de escala, já usufruídas em sua plenitude pelos atuais participantes do mercado; O poder de negociação dos fornecedores pode influenciar significativamente suas práticas comerciais, ocorrendo como decorrência de várias situações que aumentam seu poder de pressão sobre os compradores: • Exclusividade no fornecimento; • Custo elevados de troca de fornecedores; • Ausência de suprimentos alternativos; • Alta representatividade das compras na composição do custo do produto ou na contribuição à sua diferenciação; • Pequena importância, para o fornecedor, do volume vendido vis a vis suas vendas totais; • Baixa concentração do mercado de fornecedores; Semelhantes considerações podem ser feitas para o poder de negociação dos compradores que pode ser aumentado na ocorrência de algumas condições: • Existência de produtos alternativos; • Aquisição de grandes volumes; • Baixos custos para troca de empresa fornecedora; • Muitos fornecedores para poucos compradores; • Igualdade de características entre os diversos produtos oferecidos; • Força da marca ou prestígio de algum comprador atuante no mercado; 19 Finalmente, a quinta força considerada no modelo de Porter reside na ameaça decorrente de produtos ou serviços substitutos que podem tornar obsoleta a atual operação da empresa, sendo mais comuns as seguintes ocorrências: • Relação preço desempenho sensivelmente melhor para produtos substitutos; • Baixos custos de substituição; • Uma natural predisposição dos consumidores na substituição do produto; • Surgimento de novas tecnologias que diminuam a utilidade ou o valor dos atuais produtos; O seguinte exemplo procura esclarecer os conceitos aqui introduzidos, considerando a indústria de vídeo locadoras, na qual militaram ou ainda militam a Blockbuster, a Rede 100% Vídeo, e outras organizações com características semelhantes. O exemplo apresenta o perfil dos concorrentes e os principais aspectos das outras quatro forças que completam o modelo para análise estrutural desta indústria. Concorrentes Grandes cadeias nacionais e internacionais Lojas com foco específico – eg. Cinema de arte, filmes adultos, etc. Pequenas lojas de bairro Barreiras de Entrada Baixa atratividade Localização de lojas Acervo – diversidade e giro Poder dos Fornecedores Estúdios e grandes distribuidoras – Time Warner, Fox, Universal, PlayArte Número relativamente baixo Grande poder de negociação propiciando a existência de uma “ditadura” de preços Facilidade de fornecimento para outros setores – cinemas, clubes, TV Poder dos Consumidores Grande número de consumidores Geograficamente dispersos Baixo poder de negociação individual Facilidade de migração para substitutos e concorrentes Produtos Substitutos Novas tecnologias – Internet, IPTV, Peer to peer Novas modalidades de negócio – AppleTV, Netflix, pay per view Outras oportunidades de acesso ao lazer – Cinema, teatro, TV aberta, TV a cabo Pirataria Uma análise mesmo que superficial da estrutura desta indústria indica que duas das forças nela atuantes desempenham papel preponderante – o Poder dos Fornecedores e os Produtos Substitutos. A primeira delas é administrável, já que embora os estúdios e as distribuidoras possam exercer uma “ditadura” de preços, o segmento das locadoras ainda é um de seus canais de distribuição e assim não seria prudente nem estratégico explorá-lo até a exaustão. Já a segunda condena à extinção este segmento – não há como frear a introdução de novas tecnologias nem como combater de forma eficaz a pirataria que corrói a base de consumidores potenciais. 20 Assim a análise estrutural desta indústria indica que experimentaremos seu ocaso ou forte transformação ao longo dos próximos anos, independentemente das ações que seus integrantes possam tomar para revitalizá-la, ocaso este retardado apenas pelas eventuais barreiras de saída ainda existentes na indústria. Conforme Porter aponta, a intensidade das cinco forças difere de indústria para indústria e também pode variar com a evolução de seus integrantes. O resultado é que nem todas as indústrias se assemelham no que diz respeito à sua rentabilidade. Em segmentos em que as cinco forças são favoráveis, muitos participantes conseguem rentabilidades satisfatórias. Ao contrário, em indústrias em que a pressão de uma ou mais forças é intensa, poucas organizações conseguem retornos julgados adequados. Assim, a rentabilidade de um segmento industrial não é só função da qualidade, aparência ou tecnologia de seus produtos, mas depende também da estrutura da indústria, ditada pela atuação das forças nela presentes. A boa notícia é que através de inovações estratégicas e criatividade, em muitos casos os gestores conseguem encontrar novas maneiras de competir em um segmento industrial e dirigir seus esforços para aqueles aspectos que são mais significativos para a rentabilidade de longo prazo, possuindo assim a capacidade de formatar a estrutura de seu segmento. Além de qualificar as forças atuantes na indústria a que pertença a organização para qual se considera o desenvolvimento de um sistema de inteligência de negócios, é importante que seja identificada a estratégia por ela adotada para obter uma vantagem competitiva sustentável. De uma forma geral, são reconhecidas quatro estratégias para atingir este objetivo – liderança em custo, liderança por diferenciação, foco em custos e foco em diferenciação. As estratégias de liderança diferem das de foco pelo alvo que procuram atingir – amplo, compreendendo todo o mercado contra um nicho específico, no caso do foco. Esta classificação está representada na figura 2-2, ao lado. Na liderança em custo, a empresa tem como objetivo ser reconhecida como o fornecedor de menor preço em todo o mercado, e ainda disponibilizando um produto com tecnologia e qualidade compatíveis com os demais. Isto requer que a organização detenha vantagens em seus custos de produção tais como economias de escala, tecnologias proprietárias, acessoprivilegiado a matérias primas e outros fatores de natureza semelhante. São diversos os exemplos de organizações que tem adotado esta estratégia visando adquirir vantagem competitiva sustentável no mercado brasileiro – fabricantes de veículos automotores coreanos, indianos e chineses (KIA, Hyundai, Mahindra, Chery, JAC), cadeias de supermercados (Dia), empresas de transportes aéreos (Azul, Webjet e a Gol, esta última durante o estágio inicial de sua atuação). Deve-se registrar que para manter-se como líder de custo e garantir sustentabilidade em sua vantagem competitiva, a organização necessita alcançar proximidade ou mesmo paridade em termos de diferenciação com os produtos de seus competidores. 21 No caso dos veículos anteriormente mencionados, isto tem sido garantido pela oferta de opcionais incluídos no preço, garantias estendidas a períodos de cinco e seis anos e uma intensa e profissional campanha de marketing. Na liderança por diferenciação a empresa busca ser única em diversas dimensões altamente valorizadas entre os compradores e, atendendo de forma única a estas características, é remunerada por um preço também diferenciado com relação aos demais participantes do mercado. A diferenciação pode ocorrer no próprio produto, na modalidade de venda, na logística de distribuição, na qualidade do pós venda, na durabilidade, no apelo da marca e em um grande número de outros fatores. Por outro lado, uma organização que opte por esta estratégia não pode ignorar o custo de seus produtos, já que seus preços, ainda que elevados, poderiam ser insuficientes para cobrir os custos de produção de produtos tão diferenciados. Por este motivo, elas preocupam-se em buscar proximidade ou mesmo paridade de custos com seus competidores em todos os aspectos que não afetem a diferenciação praticada. Embora esta estratégia prevaleça principalmente em itens de luxo, quais sejam vestuário classe A (grifes italianas e francesas), acessórios (Louis Vuitton, Channel, Montblanc, Rolex), pode também ser encontrada em veículos automotores (Mercedes, BMW, Audi, Porsche) e até em equipamentos para construção e transporte (Caterpillar, Volvo, Scania). As estratégias orientadas ao foco são dirigidas a uma atuação em nichos do mercado onde características especiais destes nichos permitem que uma organização pratique custos ou encontre diferenciais que não estão ao alcance dos demais competidores que procuram atender o mercado como um todo. Assim, a organização que adote uma estratégia de foco escolhe um segmento da indústria e se capacita a atendê-lo de uma forma que não seja viável de ser perseguida ou imitada pelas demais. As estratégias de foco em custos são comuns em indústrias nas quais os principais competidores dispõem de equipamentos voltados à produção de grandes lotes com tempos elevados de preparo entre lotes de produção, no caso de necessidade de troca de ferramental. Nestas condições, uma nova organização que se prepare para produzir lotes menores de forma mais ágil com menores tempos de setup poderá atender a demandas provenientes de nichos de mercado a custos que não podem ser alcançados por seus concorrentes atuando no mercado de grandes lotes de produção. Embora sem o objetivo de formular estratégias, mas sim de se preparar para a conceituação de sistemas de inteligência de negócios que permitam monitorar a aplicação destas estratégias, é importante que os profissionais responsáveis por esta conceituação tenham conhecimento das condições estruturais do mercado em que a empresa atua, através de um exercício de aplicação da análise estrutural nos moldes preconizados por Porter e sumarizados no presente item. O prêmio decorrente deste exercício será a obtenção de um sistema alinhado às necessidades estratégicas de seus usuários, no caso os gestores da organização. 2.2 A análise SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats Sob a perspectiva da rivalidade existente entre os concorrentes de uma determinada indústria, a análise estrutural pode ser complementada pela aplicação de uma técnica introduzida por Albert Humphrey como resultado de suas pesquisas no Stanford Research Institute – a análise SWOT. 22 Esta técnica consiste em fazer uma varredura do cenário em que a empresa atua, procurando identificar os fatores externos e internos que podem influenciar seu desempenho competitivo. Os fatores internos usualmente podem ser classificados como se constituindo em pontos fortes (S – de Strenghts) ou vulnerabilidades (W – de Weakness). Já os fatores ambientais externos constituem-se em oportunidades (O – de Opportunities) ou ameaças (T – de Threats). O racional da aplicação da análise SWOT pode ser representada na figura 2-3. Os pontos fortes da empresa são representados por seus recursos e condições que permitem à mesma adquirir vantagem competitiva perante seus concorrentes. São exemplos destes pontos fortes a existência de patentes, a força da marca, o conceito da empresa no mercado, tecnologias proprietárias, acesso privilegiado a recursos naturais e a logística de distribuição, entre outros. Já as vulnerabilidades são caracterizadas como ausências de recursos e capacidades que possam fazer diferença no mercado de atuação da empresa. O oposto de cada exemplo de pontos fortes acima mencionados caracteriza vulnerabilidades importantes que colocam a organização em desvantagem competitiva em seu mercado. As oportunidades ocorrem no cenário externo consistindo de situações que podem gerar lucro e crescimento, tais como uma nova tecnologia, a eliminação de barreiras regulatórias e a abertura de mercados internacionais. Ameaças decorrem de alterações no ambiente externo que possam reduzir as expectativas de lucro e crescimento da empresa, como por exemplo o surgimento de produtos substitutos, mudança no hábito dos consumidores e introdução de barreiras alfandegárias. A partir da identificação dos fatores internos e ambientais, a metodologia prescreve a construção da matriz SWOT, que representa o cruzamento entre estes quatro fatores conforme representado na figura 2-4. As estratégias S-O (strengths-opportunities) perseguem, de forma agressiva, oportunidades que exploram os pontos fortes da empresa. As estratégias W-O (weakness-opportunities) cuidam em superar ou eliminar vulnerabilidades para usufruir oportunidades do mercado, em uma postura defensiva. As estratégias S-T (strenghts-threats) identificam as formas pelas quais a empresa pode utilizar seus recursos e competências para minimizar o impacto de ameaças provenientes do mercado, promovendo os necessários ajustes. 23 Finalmente as estratégias W-T (weakness-threats) procuram estabelecer um plano defensivo para prevenir que vulnerabilidades atuais deixem a organização demasiadamente suscetível a ameaças provenientes do mercado. Algumas regras simples devem ser obedecidas para conseguir sucesso em uma análise SWOT. • Ser realista na avaliação dos pontos fortes e vulnerabilidades da empresa. • Estabelecer uma clara distinção entre o que a empresa é hoje e o que ela pode vir a ser no futuro. • Ser específico – evitar “áreas cinzentas”. • Usar seus competidores como benchmark e pesquisar aqueles pontos em que sua empresa é melhor ou pior do que a deles. • Manter a análise tão simples quanto a situação permitir, evitando desnecessáriascomplexidades. • Não apontar oportunidades que também estão disponíveis para seus concorrentes. • Não apontar pontos fortes que sejam comuns a seus concorrentes. A seguinte tabela, conhecida como framework PRIMO-F, sugere onde pesquisar pontos fortes e vulnerabilidades de uma organização. • Pessoas � Governança � Profissionais com capacitações diferenciadas � Desenvolvimento gerencial � Esquemas especiais de remuneração � Liderança e motivação • Recursos � Localização no mercado � Equipamentos diferenciados � Escalabilidade • Ideias e inovação � Propriedade intelectual � Ampliação do portfólio de produtos e serviços � Criatividade em novos processos � Nível de inovação na indústria • Mercado � Força da marca � Técnicas de venda � Diferenciação de produtos � Patentes � Comunicação � Imagem no mercado � Base de clientes • Operações – produtos e serviços � Conhecimento diferenciado da indústria � Vantagens de custo � Uso de tecnologia superior • Finanças � Recursos Financeiros 24 No que diz respeito a oportunidades e ameaças a análise é feita examinando os fatores externos nos mercados doméstico e internacional. Estes fatores são usualmente subdivididos em fatores ambientais e de competição, conforme sugerido na seguinte tabela. FATORES AMBIENTAIS FATORES DE COMPETIÇÃO • Aspectos demográficos • Situação da economia • Ambiente político e institucional • Fatores sociológicos • Considerações quanto ao meio ambiente • Novas tecnologias • Aspectos culturais • Recursos disponíveis • Novos entrantes no mercado • Segmentação do mercado • Produtos do concorrente • Promoções do concorrente • Distribuição • Produtos Substitutos • Ciclo de vida do produto Ao finalizar este tópico, cabe mencionar que esta técnica não tem conseguido sucesso e apoio acadêmico na literatura do planejamento estratégico. Autores como Hill & Westbrook classificam a análise SWOT como “uma significativa perda de tempo” dentro das metodologias voltadas a este planejamento. Outros (Menon e al) chegam a afirmar que a aplicação deste framework poderia inclusive resultar em danos à estratégia corporativa de uma organização. Para ser efetiva, uma análise SWOT apenas deve ser realizada no contexto da organização, de seus objetivos e de seu mercado e complementando outros frameworks mais robustos para o planejamento estratégico. Por esta razão é importante ressaltar que para a inteligência de negócios ela pode contribuir significativamente no entendimento da organização, quando aplicada complementarmente à análise estrutural da indústria e sem a preocupação de formular planos estratégicos, mas sim de colocar foco em aspectos do negócio que mereçam acompanhamento próximo por parte da administração. 2.3 A Cadeia de Valor O real entendimento de uma organização, necessário para a construção de sistemas de inteligência de negócios de utilidade para seus gestores, não é alcançado apenas observando-a como um todo ou através da análise de sua posição na indústria e de suas estratégias negociais e competitivas. Ele nasce do conhecimento das diversas atividades discretas que a organização executa, no projeto de seus serviços e produtos, em seus processos produtivos, nas tarefas de comercialização, nas atividades de pós venda e em toda infraestrutura necessária para o suporte destas atividades. Como decorrência, é necessária a existência de uma forma sistemática de examinar todas as atividades que a organização deve executar para garantir a sustentabilidade de sua atuação no mercado. Esta forma sistemática é fornecida pelo uso da cadeia de valor, conceito também introduzido por Porter em seu já mencionado livro Competitive Advantage. A cadeia de valor é definida como sendo uma metáfora que representa a forma pela qual uma organização adiciona valor ao mercado em que atua, pela oferta de seus produtos e serviços. 25 Ela analisa a organização em suas atividades relevantes, fornecendo uma radiografia da forma pela qual a atuação da empresa resulta na criação de valor para seus clientes em particular e para o mercado em geral. Em se tratando de uma metáfora, a cadeia de valor independe das características estruturais e organizacionais da empresa a que se refira, e por este motivo é adotada como o meio mais adequado de se obter uma visão estratégica desta organização. Conforme ilustrado na figura 2-5, ela tem sido utilizada como subsídio para formular de sua estrutura organizacional, para a modelagem de processos, para conceituação de arquitetura de aplicações e para a formalização dos requisitos de informações que refletem suas necessidades operacionais e gerenciais. O foco deste livro para a cadeia de valor reside no entendimento orgânico da empresa e da indústria e na determinação dos requisitos de informação para os sistemas de inteligência de negócios. Algumas vezes, uma vulnerabilidade na atuação de uma determinada empresa resulta da inexistência de atividades que deveriam existir para aumentar o valor adicionado ao mercado mas que, por razões diversas, não estão presentes na organização, embora previstas em sua cadeia de valor. Por este motivo ao formular-se a cadeia de valor de uma empresa devem ser consideradas não somente as atividades em execução, mas também aquelas que apesar de não estarem presentes no contexto atual poderiam adicionar valor à sua atuação perante os concorrentes. As atividades contempladas na cadeia de valor e inexistentes na realidade da empresa constituem lacunas que devem ser objeto de consideração pela administração, visando sua possível eliminação. Exemplificando, uma organização que não pratica a gestão estratégica através de ferramentas de avaliação crítica de desempenho pode ter esta gestão incluída em sua cadeia de valor como um objetivo a ser perseguido para melhorar sua posição competitiva. Em sua constituição básica, a cadeia de valor é integrada por elos e áreas funcionais. Os elos representam os macro processos da organização que, por exemplo, podem ser os da figura 2-6. 26 Já as áreas funcionais são decomposições dos elos da cadeia representando agrupamentos lógicos das funções de negócio, não correspondendo necessariamente à estrutura organizacional, conforme exemplificado na figura 2-7 referente ao elo “Gerir Finanças” de uma multinacional operando no setor de commodities agrícolas. A construção da cadeia de valor de uma empresa, independentemente da indústria em que ela atue, começa com o reconhecimento do fato que as atividades de uma organização possuem uma taxonomia natural, podendo ser agregadas em três grandes categorias: • Atividades estratégicas, através das quais a organização define seu partido estratégico, promove o desenvolvimento dos negócios, estabelece seus diversos relacionamentos com instituições, com seus stakeholders e com seus clientes, e efetiva a gestão estratégica de suas atividades; • Atividades fim ou primárias, nas quais organização executa atividades da logística de abastecimento e distribuição, das operações produtivas, de comercialização e presta serviços de pós venda destinados a manter ou aumentar o valor de seus produtos como percebido pelos consumidores; • Atividades infraestruturais, através das quais é exercido o suporte necessário parao funcionamento da organização, tais como compras, facilities, recursos humanos e tecnologia da informação. Embora variando de indústria para indústria, de uma maneira geral pode-se associar esta taxonomia com o elenco de perguntas para as quais a função de produção da econometria busca responder no ciclo pelo qual a empresa transforma suas entradas – matérias primas e suprimentos, em saídas – produtos e serviços, conforme representado na seguinte tabela. TAXONOMIA PERGUNTAS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO Atividades Estratégicas • Como planejar as atividades? • Como governar a organização? • Como relacionar-se? Atividades Fim ou Primárias • O que produzir? • Para quem produzir? • Como produzir? • Quanto fazer? • Quando fazer? Atividades Infraestruturais • Com que produzir? • Como suportar as atividades? • Que recursos utilizar? • Como controlar a execução? • Como manter a sustentabilidade? 27 Em cada caso específico, a resposta a estas perguntas conduz à identificação dos elos que devem estar presentes na constituição da cadeia de valor para a indústria ou organização em estudo. Uma vez estabelecidos os elos principais da cadeia e com o claro entendimento do significado de cada um deles, o próximo passo consiste em agrupar as funções que devem ser executadas para atingir os objetivos implícitos em cada elo em áreas funcionais. O agrupamento pode variar segundo diferentes perspectivas, mas o critério básico a ser adotado é a coesão, complementaridade e afinidade entre as funções de uma mesma área funcional. Considerando como exemplo a cadeia de valor de uma indústria que apresente o elo “Gerir Recursos Humanos”, poderia ser o seguinte o elenco de áreas funcionais pertencentes a este elo. ELO DA CADEIA – GERIR RECURSOS HUMANOS ÁREAS FUNCIONAIS MACRO FUNCÕES Provisão de Pessoal • Planejamento de pessoal • Controle da Lotação • Recrutamento de Pessoal • Seleção de Pessoal Administração de Pessoal • Registro de Pessoal • Controle de Frequência • Controle de dados pessoais • Remuneração • Controle de Férias • Informações Fiscais • Informações sociais • Informações aos funcionários • Desligamentos Desenvolvimento e Treinamento • Desenvolvimento de pessoal • Educação continuada • Administração de treinamento Medicina e Segurança • Medicina ocupacional • Higiene e Riscos ambientais • Meio ambiente • Segurança do trabalho Serviço Social • Serviço social • Administração de benefícios • Plano de Saúde Remuneração • Análise de cargos • Pesquisas salariais • Plano salarial Sindicatos e Contencioso • Relações trabalhistas • Processos trabalhistas • Contencioso 28 O exercício de se construir uma cadeia de valor, embora baseado em conceitos simples, requer uma dose de experiência e maturidade da parte de quem a constrói. Além disto, em se tratando de uma metáfora, cadeias de valor formuladas por diferentes pessoas podem apresentar diferenças entre si. É claro, entretanto, que representando uma mesma realidade da indústria, estas diferenças não podem ser significativas, consistindo na maioria das vezes no posicionamento de elos e agrupamentos de áreas funcionais. O importante, entretanto, é que as principais macrofunções que podem agregar valor ao negócio estejam presentes na cadeia. Para completar esta discussão dos conceitos da cadeia de valor aplicados ao entendimento das organizações visando o desenvolvimento de sistemas de inteligência de negócios serão apresentados exemplos de cadeias para alguns segmentos da indústria com o duplo objetivo de demonstrar o largo espectro de aplicação desta ferramenta e familiarizar os leitores com alguns casos práticos. BANCO DE MARCA • Indústria – Serviços Financeiros • Características – Financiamento de equipamentos e veículos de um determinado fabricante com recursos próprios ou repasse do BNDES • Em alguns casos administram consórcios e atuam como corretores de seguros para os bens comercializados (não contemplado na cadeia de valor do exemplo) • Principal acionista, normalmente o fabricante do equipamento financiado • Consumidores – Pessoas físicas ou jurídicas interessadas na aquisição de veículos ou equipamentos deste fabricante • Principal canal de venda – Rede de Concessionárias do fabricante • Alguns Bancos ativos no Brasil – Ford, GE Capital, GMAC, Honda, John Deere, Mercedes Benz, Random, Volkswagen, VFS, CNH Capital, Caterpillar Financial, FIDIS, Scania BANCO DE MARCA – ÁREAS FUNCIONAIS 29 BANCO DE MARCA – ÁREAS FUNCIONAIS INSTITUIÇÃO HOSPITALAR • Indústria – Serviços de Saúde • Características – Hospital particular com mais de 250 leitos, dedicado a atendimento de Convênios e particulares, com recursos para Pronto Atendimento, Centro Cirúrgico, UTIs, Diagnóstico por Imagem, Centro Hemoterápico, Laboratório e atividades de pesquisa médica e educação • Principais acionistas – Associações Beneficentes e Planos de Saúde • Clientes – Particulares, Conveniados e participantes do Sistema Único de Saúde – SUS • Principal canal de Venda – Planos de Saúde ou SUS • Alguns representantes em São Paulo – Hospital São Luiz, Hospital Samaritano, Hospital Sírio Libanês, Hospital Israelita Albert Einstein, Hospital Santa Catarina, Hospital 9 de julho, Hospital Alemão Oswaldo Cruz 30 INSTITUIÇÃO HOSPITALAR – ÁREAS FUNCIONAIS 31 EMPRESA RETRANSMISSORA DE SINAL DE TV ABERTA • Indústria – Mídia • Características – Retransmissão de sinal das grandes redes para outros estados • Em alguns casos possuem operações autônomas de rádio e jornais locais • Principal acionista – Grupo do estado em que se localiza a retransmissão • Clientes – Anúncios de empresas locais e distribuição de anúncios da cedente do sinal; Tele espectadores locais • Alguns representantes – RBS, SC-TV, TV Morena, TV Itapoan EMPRESA RETRANSMISSORA DE SINAL DE TV ABERTA – ÁREAS FUNCIONAIS 32 SAÚDE PÚBLICA • Indústria – Serviços de Saúde • Características – Serviços prestados por Prefeituras Municipais, implementando as diretrizes estabelecidas pelo Ministério da Saúde no que diz respeito ao Sistema Público de Saúde através da Rede Pública de Saúde. Abrange a Atenção Primária (conjunto de ações que abrangem a promoção da saúde, prevenção de agravos, diagnóstico, tratamentos e manutenção da saúde dentro do Programa de Saúde da Família e operando as Unidades de Saúde da Família), a Atenção Secundária (procedimentos de média complexidade) e o Atendimento Terciário (procedimentosde alta complexidade). • O atendimento pelas Prefeituras nos três níveis acima descritos é feita por um conjunto de unidades definidas pelo Ministério da Saúde: � UBS’s – Unidade Básica de Saúde, � USAFA’s – Unidade de Saúde da Família, � UPA’s – Unidade de Pronto Atendimento � Hospitais Regionais de Médio Porte. • As Prefeituras são também responsáveis pela vigilância sanitária e epidemiológica e pelo controle de vetores e zoonoses • Governança – Secretarias Municipais de Saúde • Recursos – Repasses do Ministério da Saúde e rubricas do orçamento municipal • Clientes – População de baixa renda, filiada ou não ao Sistema Único de Saúde - SUS • Abrangência – Municípios em todo o território nacional 33 SAÚDE PÚBLICA – ÄREAS FUNCIONAIS 34 INDÚSTRIA METALÚRGICA • Indústria – Produtos da Linha Branca e eletrodomésticos • Características – Produção e montagem de bens de consumo durável da linha branca – geladeiras, máquinas de lavar; produção de complementos – cabos e motores elétricos; produção de eletrodomésticos • Principais acionistas – Grupos privados nacionais e multinacionais • Clientes – Consumidores finais na linha branca e eletrodomésticos; outras empresas na linha de complementos • Principal canal de Venda – Redes de varejo – Casas Bahia, Extra, Magazine Luiza, Ponto Frio e outras, em suas lojas ou por comércio eletrônico; • Alguns representantes – Brastemp, Britânia, Electrolux, MABE, Mueller Eletrodomésticos INDÚSTRIA METALÚRGICA – ÁREAS FUNCIONAIS 35 INDÚSTRIA METALÚRGICA – ÁREAS FUNCIONAIS SECRETARIA MUNICIPAL DE ESPORTES • Setor – Poder Público Municipal • Características – Integrante, junto com as demais Secretarias Municipais de uma cidade, da estrutura de governo da Prefeitura, sendo responsável pelo fomento e coordenação das atividades esportivas, atividades físicas, recreação e de lazer no âmbito do município em que atua • Governança – Prefeitura Municipal • Clientes – Habitantes da cidade • Divulgação – Atividades institucionais de fomento aos esportes, atividades físicas, recreação e lazer a nível municipal; • Alguns representantes – Secretarias Municipais de Esportes de cidades acima de um certo porte e cuja Prefeitura possua esta unidade em sua estrutura organizacional – São Paulo, Rio de Janeiro SECRETARIA MUNICIPAL DE ESPORTES – ÁREAS FUNCIONAIS 36 SECRETARIA MUNICIPAL DE ESPORTES – ÁREAS FUNCIONAIS Os quadros anteriores apresentaram as cadeias de valor para diferentes segmentos da indústria – serviços financeiros, serviços de saúde, mídia, saúde pública, indústria metalurgica e poder público. Em todos casos foi respeitada a mesma taxonomia para os elos – atividades estratégicas, atividades fim e atividades infra estruturais. As áreas funcionais evidenciaram as diferenças entre estas indústrias, fornecendo subsídios para a identificação daquelas atividades que podem ser geradoras de vantagens competitivas, sempre em função das estratégias adotadas em cada organização participante do mercado. A partir destas áreas funcionais podem ser derivados os requerimentos funcionais e de informação para a organização, ponto de partida para modelagem de processos e formulação da arquitetura de aplicações adequada à mesma e bem como para a identificação de focos de interesse para a utilização de sistemas de inteligência de negócios. Estas características tornam esta técnica de Porter uma ferramenta de valor inestimável para aqueles que querem adquirir uma visão holística de uma indústria ou de uma organização que dela participe. 2.4 Os Fatores Críticos de Sucesso Conforme discutido no inicio deste capítulo, toda organização tem uma missão que explica porquê ela existe, uma visão que aponta para onde ela pretende ir e valores que estabelecem limites para sua atuação ética. 37 Para que a visão seja alcançada, é necessário o empenho de todos os integrantes da organização e para isto, seus objetivos e metas devem estar alinhados com a missão e a correpondente visão. Entretanto, alcançar objetivos e cumprir metas não é sufuciente. A organização deve ter um desempenho superior e consistente em aspectos críticos para que sua visão de longo prazo seja atingida. Estes aspectos críticos – únicos para o organização e para a indústria em que ela atua – constituem os fatores críticos de sucesso organizacionais. Neste contexto, os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como aqueles aspectos chave onde a obtenção de resultados contribui preponderantemente para o exito da organização como um todo. Ou em palavras mais simples, “são aquelas poucas áreas em que as coisas tem que dar certo para que os objetivos estabelecidos sejam atingidos”. Qualquer atividade ou iniciativa nestas áreas deve apresentar consistentemente um alto desempenho, pois caso contrário a organização não conseguirá atingir seus objetivos e estará fadada ao fracasso a longo prazo. Após sua divulgação por Rockart, a aplicação do método dos fatores críticos de sucesso generalizou-se nas organizações, passando a ter ampla utilização com diferentes objetivos, dentre as quais podem ser citados: • Auxiliar o desenvolvimento de planos estratégicos; • Identificar áreas críticas em cada fase do ciclo de execução de projetos e fornecer instrumentos para a gestão de riscos; • Identificar ameaças e oportunidades para o negócio, priorizando as ações para mitigação das ameaças e exploração das oportunidades; • Determinar as informações mais relevantes que devem ser disponibilizadas aos executivos para permitir a gestão estratégica da organização; • Priorizar o desenvolvimento e implantação de sistemas na empresa; . Embora esta não seja uma lista exaustiva, ela sugere a ampla aplicabilidade do método. Os fatores críticos de sucesso diferem dos objetivos e metas da organização e assim é importante conhecer as definições precisas para estes três termos, conforme utilizadas pelo Center of Information Systems Research (CISR), do MIT. • Objetivos são afirmações gerais da direção que uma organização pretende seguir, sem estabelecer resultados específicos ao longo do tempo; • Metas são alvos específicos a serem alcançados em um dado período de tempo; • Fatores Críticos de Sucesso são aquelas áreas nas quais a obtenção de resultados satisfatórios assegura um desempenho competitivo para o indivíduo, administrador, departamento ou para a organização. As metas e os fatores críticos de sucesso guardam estreita relação, já que a administração da empresa é a origem de ambos. A seguinte figura procura esclarecer as diferenças e correlações entre estes dois conceitos, através de um exemplo. 38 Diferentes indústrias possuem diferentes elencos de fatores críticos de sucesso. A seguinte tabela exemplifica, em um contexto macro, fatores críticos que usualmenteestão presentes em alguns segmentos industriais do mercado. • Indústria automobilistica � Imagem – qualidade e economia � Rede de Concessionárias � Rígido controle de custos � Atendimento a normas ambientais • Software Houses – sistemas aplicativos � Eficácia da equipe de pré venda � Qualificação do fornecedor � Cobertura funcional � Tecnologia empregada • Indústria Alimentícia � Efetividade da propaganda � Rede de distribuição � Inovação dos produtos � Força da marca • Agência Reguladora do Mercado de Ações � Autonomia de atuação � Transparência � Eficácia na fiscalização � Disponibilidade de informações � Recursos de tecnologia da informação • Empresa de Seminários � Qualidade dos palestrantes � Temas e assuntos oferecidos � Disponilidade de mailing lists • Indústria de micro eletrônica � Qualidade dos profissionais de projeto � Inovação � Identificação de novas necessidades • Indústria de Seguros � Qualidade do backoffice � Divulgação � Custo das apólices • Indústria gráfica de Bíblias � Relacionamento com Igrejas, livrarias e mercados seculares � Qualidade da tradução � Portfólio de Produtos � Rede de Distribuição • Supermercados � Mix de Produtos � Disponibilidade de estoques � Promoções e campanhas � Preços 39 Os fatores críticos de sucesso podem ser vistos como apresentando uma hierarquia – alguns são próprios da indústria como um todo, outros particulares para a organização que nela atua; alguns dizem respeito às unidades organizacionais e outros ainda aos gerentes individuais, conforme representado na figura 2-9. A diferença entre fatores críticos em diferentes níveis desta hierarquia fica mais clara analizando-se os fatores da indústria de lojas de departamento de uma empresa específica e de algumas de suas unidades organizacionais, conforme apresentado na figura 2-10. Em seu livro A primer on critical sucess fators, Rockart identifica cinco fontes principais originárias de fatores críticos de sucesso. • Fontes estruturais – a estrutura particular da indústria em que a empresa atua determina um elenco de fatores aos quais a organização deve estar atenta, já que os mesmos estarão presentes, em maior ou menor escala, para todos os participantes da indústria. • Fontes estratégicas – a estratégia competitiva, a posição relativa da empresa na indústria e sua localização geográfica – muitas vezes o acompanhamento a estratégias adotadas por líderes em uma indústria se tornam fatores críticos de sucesso para organizações de menor porte; estas empresas menores usualmente estão preocupadas em manter seu nicho na indústria e também diferentes localizações geográficas podem gerar fatores críticos diferenciados entre as diversas empresas do segmento. 40 • Fontes exógenas gerando fatores críticos sobre os quais a empresa não detém controle, tais como taxas de juros na economia, marcos regulatórios, crises no abastecimento de materias primas e energia. • Fontes temporais de curto prazo, decorrentes de eventos internos à organização, tais como um sério acidente, erro em campanha publicitária, a perda de um executivo chave, gerando fatores críticos de sucesso que, embora muitas vêzes de curta duração, podem influir na posição competitiva da organização. • Fontes organizacionais decorrentes de posições na estrutura organizacional, já que cada posição traz implicitas responsabilidades que podem implicar em fatores críticos de sucesso para o ocupante do cargo. Assim, por exemplo, um gerente de produção estará usualmente preocupado com qualidade, disponibilidade de materiais e manutenção de equipamentos, aspectos que podem gerar fatores críticos para o desempenho da unidade sob seu comando. O emprego da metodologia dos fatores críticos de sucesso nas organizações, sobre a perspectiva de Rockart, tinha como principal apelo melhorar a comunicação entre os integrantes da administração. Entretanto, com o desenvolvimento de novas aplicações para esta metodologia, o elenco de vantagens tornou-se extenso, devido a novas características dos fatores que surgiram nestas aplicações, a saber: • Ajudam a reduzir as ambiguidades normalmente existentes nas organizações, já que o desenvolvimento e a comunicação destes fatores minimiza a dependência da percepção, muitas vezes equivocada, dos objetivos da empresa. • Dão consistência à perseguição ao atendimento das metas estabelecidas, já que refletem os paradígmas que os administradores devem obedecer para alcançar os objetivos estratégicos da organização. • São coerentes com o cenário operacional da empresa, orientando as ações adequadas para otimizá-lo. • Fornecem uma excelente perpectiva para gestão de riscos na organização. • Orientam as ações para o realinhamento de atividades fundamentais para a empresa, expondo claramente aos administradores aquilo que é importante para alcançar os objetivos estabelecidos. • São extensivamente usados em diversos processos de priorização, nos quais os impactos de ações sobre cada fator são mensurados e, atribuindo diferentes pesos aos fatores, é possível calcular-se um score para efetividade de cada ação e, em consequencia, determinar sua prioridade. Sob a perspectiva da inteligência de negócios, a metodologia dos fatores críticos de sucesso é de inestimável valor. Ela permite identificar quais realmente são as informações que os administradores necessitam ter a sua disposição para monitorar até que ponto as ações por eles empreendidas estão alavancando o desempenho competitivo e operacional da organização. Finalizando cabe observar que a apresentação das quatro metodologias aqui introduzidas não visou discutí-las no contexto do planejamento estratégico, mas sim trazer ao leitor o conhecimento necessário para sua aplicação prática no ambiente analítico. 41 Em capítulos posteriores deste livro estes conceitos serão aplicados para garantir a conceituação e o desenvolvimento de sistemas de apoio à decisão alinhados com as necessidades e prioridades dos executivos e sob esta perspectiva estas metodologias certamente poderão ser de grande utilidade prática.
Compartilhar