Aulas estrategia de producao

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Engenharia da Produção: VIII Semestre 
Disciplina: Estratégia de Produção 
Professor: Alberto Santos 
Aluno: 
Aula 1 
 
Objetivos da aula 
Abordar o seguinte tópico: 
1. Conceituar Administração; 
2. Conceituar estratégia; 
3. Compreender os componentes da estratégia; 
 
“Quando um barco não sabe a que porto se dirige, nenhum vento é vento seguro”. Sêneca 
 
 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO 
"O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir 
objetivos específicos". (HAMPTON, 1983, p. 7) 
"Um conjunto de quatro processos básicos: planejamento, organização, liderança e controle". 
(MINTZBERG, apud HAMPTON, 1983, p. 30) 
"Um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização" 
(KWASNICKA, 1995, p. 17) 
"O processo que tem como finalidade garantir a eficiência (processos adequados) e a eficácia (produtos, 
resultados esperados) de um sistema" (MAXIMIANO, 1995, p. 60) 
 
 
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA 
 
“A guerra é uma questão vital para o Estado. Por ser o campo onde se decidem a vida ou a morte, o caminho 
para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância estudá-la com muito cuidado em todos 
os seus detalhes”. Sun Tzu. A Arte da Guerra 
 
A origem da palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general 
A origem da palavra estratégia 
Stratós/stratia 
Stratéia 
Strategeo 
Strategós 
Strategia 
Exército acampado 
Expedição/campanha 
Liderar como um general 
Comandante de exército 
Qualidade e habilidades do general 
 
A palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a 
capacidade do comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares... freqüentemente a estratégia 
está ligada a dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo. 
 
Estratégia segundo o dicionário 
1. Arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais implicadas na condução de um conflito 
ou na preparação da defesa de uma nação ou comunidade de nações.; 
2. Parte da arte militar que trata das operações e dos movimentos de um exército, até chegar, em condições vantajosas, 
à presença do inimigo; 
3. Por extensão: arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que 
porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. 
Dicionário Houaiss 
2 
Trazendo para o contexto empresarial as definições de estratégia mantêm os princípios básicos do 
âmbito militar: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ainda, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p.45), pode-se entender como estratégia, “os planos da alta 
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização”. 
 
Vantagem competitiva: Resultado necessário do conjunto de recursos e das qualidades para uma 
empresa alcançar um desempenho superior ao de seus concorrentes. Para que um negócio ganhe a 
vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior, para tanto, a organização 
deve estabelecer uma estratégia adequada, que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e 
compreensão do negócio. Bons objetivos não se referem apenas ao retorno financeiro: a dinâmica do 
mercado e as evoluções tecnológica e social constantemente ditam as novas regras de concorrência; é 
fundamental procurar compreender bem a área de negócios na qual a organização está inserida, antes de 
tomar medidas que afetem o seu desempenho interno e a sua imagem perante a sociedade. 
A rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores: a parte que se deve ao setor a qual a empresa se 
dedica, o negócio propriamente dito, e a que resulta do desempenho superior da organização. 
Se uma organização tem um desempenho superior ao das demais do seu setor, é porque a sua estratégia 
competitiva é melhor do que a das concorrentes, e só será conseguido se, em primeiro lugar, ela 
conhecer a estrutura do setor em que está inserida e o seu desempenho em relação a este setor. 
Só após obter esse conhecimento poderá, com segurança, definir ações que possibilitem atingir um 
retorno sobre o investimento superior ao alcançado pelos seus competidores. Para terem vantagem 
competitiva, do modo geral as organizações podem diferenciar-se e cobrar um preço mais alto, ou 
trabalhar com um custo sistematicamente inferior ao dos seus concorrentes. 
 
 
COMPONENTES DA ESTRATÉGIA 
 
Segundo Porter, a estratégia apresenta três componentes que a definem, segundo o posicionamento da 
organização: 
 
 Posicionamento: a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um 
conjunto diferente de atividades. O posicionamento estratégico consiste em desempenhar 
atividades diferentes das exercidas pelos competidores ou fazer as mesmas atividades de maneira 
diferente, ela consiste, neste caso, em escolher deliberadamente um conjunto de atividades para 
posicionar um conjunto único de valores. Entre as alternativas de posições estratégicas, pode-se 
escolher o posicionamento com base na variedade que consiste na produção de um subconjunto 
de produtos ou serviços dentro de um determinado setor de negócios, ou seja, o critério repousa 
na escolha de determinadas variedades de produtos ou serviços e não em segmentos de clientes. 
Assim, atende-se a uma ampla gama de clientes, mas para a maioria deles isso representa apenas 
um subconjunto das suas necessidades. O posicionamento com base nas necessidades, visa a 
atender a maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Neste caso é 
desenvolvido um conjunto de atividades sob medidas, com as quais se atende um grupo de 
clientes com necessidades diferenciadas, melhor satisfazendo ao que eles precisam. O 
“A estratégia pode ser 
definida como a 
determinação das metas e 
dos objetivos básicos a 
longo prazo de uma 
empresa, bem como a 
adoção de cursos de ação e 
alocação dos recursos 
necessários à consecução 
dessas metas”. 
 
Alfred Chandler Jr. 
 
“A estratégia corporativa é o mesmo 
que vantagem competitiva. O único 
objetivo do planejamento estratégico é 
capacitar a empresa a ganhar, da 
maneira mais eficiente possível, uma 
margem sustentável sobre seus 
concorrentes. A estratégia corporativa, 
desse modo, significa uma tentativa de 
alterar o poder de uma empresa em 
relação aos dos seus concorrentes, da 
maneira mais eficaz”. 
Kenichi Ohmae 
 
“Estratégia empresarial é o 
conjunto dos meios que uma 
organização utiliza para 
alcançar seus objetivos. Tal 
processo envolve as decisões 
que definem os produtos e os 
serviços para determinados 
clientes e mercados e a posição 
da empresa em relação aos seus 
concorrentes”. 
Fernando Serra 
 
3 
posicionamento com base no acesso consiste na segmentação dos clientes em razão das 
diferenças nas modalidades de acesso, seja em função de aspectos geográficos o de porte. 
 
 Opções excludentes (trade-off): a estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou 
seja, deve-se escolher o que não deve ser feito. Uma posição de valor atrai a atenção da 
concorrência, que tenderá a copiá-la. Assim, para que determinada posição estratégica seja 
sustentável, é necessário que se faça uma opção excludente, também chamada de trade-off, que é 
o resultado da incompatibilidade das atividades. Trade-off significa decidir entre alternativas 
conflitantes e proteger-se contra as organizações vacilantes em seu posicionamento ou que 
tentem reposicionar-se para competir com as que têm sucesso. Trade-off é o efeito de três causas: 
1. Imagem e reputação consistentes: No caso da GOL Transportes Aéreos, a empresa 
transmite exatamente a seus clientes e colaboradas a imagem de viagens aéreas com preço 
baixo; 
2. Origina-se das próprias atividades: diversas posições exigem diversas configurações de 
produtos, equipamentos, comportamentos, habilidadese sistemas gerenciais. A GOL 
Transportes Aéreos, por exemplo, precisa executar suas atividades para garantir, de modo 
consistente, um custo reduzido e inferior ao da concorrência, assim, pode optar por servir 
uma barra de cereais e um refrigerante, em vez de um lanche completo; 
3. Nasce da boa coordenação e de controles internos adequados: 
 
 Sinergia: Sinergia é o ajuste entre as diversas funções da empresa em torno de um objetivo 
comum. A estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organização. De modo 
geral, as atividades distintas e individuais afetam uma as outras, pela simples ligação consistente 
entre cada atividade ou entre as funções da organização e a estratégia geral. Assim, a ligação 
consistente entre as atividades e a estratégia favorece o acúmulo de vantagens competitivas, em 
vez de não se concretizarem ou se perderem, além disso, facilita a comunicação da estratégia aos 
clientes, aos empregados e aos acionistas. A unicidade de visão e de obstinação por parte de toda 
a organização facilita a implementação dos critérios estratégicos. 
 
Resumindo os três componentes, para adotar uma estratégia eficaz, é preciso criar uma posição única, 
exclusiva e valiosa que envolva um conjunto de atividades diferentes das do concorrente. Portanto, um 
posicionamento estratégico adequado depende basicamente de escolher atividades diferentes daquelas 
empreendidas pelos concorrentes. É preciso, também, exercer o trade-off na competição – escolher o que 
não fazer – e conseguir sinergia entre as atividades da organização, pois o êxito depende do bom 
desempenho de muitas atividades e da integração entre elas. 
 
 
Exercícios para revisão 
1. Releia as definições sobre estratégia apresentadas nesta aula e analise o que elas têm em comum; 
2. Diga com suas palavras o que significa vantagem competitiva. Você tem o exemplo de alguma empresa 
brasileira que utilize de vantagem competitiva? 
3. Escolha uma empresa brasileira de sucesso e discorra sobre como ela aborda os três componentes da 
estratégia definidos por Porter. 
4. Comente o estudo de caso sobre a GOL Transportes Aéreos, que se encontra no livro (conforme 
bibliografia abaixo) capítulo 1, página 20 a 26. 
 
 
Fontes de Consulta: 
SERRA, Fernando e outros. Administração Estratégica. Reichmann & Affonso Editores. 2003 
WRIGHT, Peter e outros. Administração Estratégica - Conceitos. Editora Atlas. 2000 
4 
TEXTO COMPLEMENTAR 
 
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS ESTRATÉGIAS 
 Devem se basear no resultado da Análise do Ambiente 
Na reportagem "Como enfrentar as tempestades", a revista Exame de 1º de maio de 1991 
perguntou ao consultor Peter Drucker "Se as Estratégias devem ser traçadas baseadas em fatores 
internos ou externos". Drucker assim respondeu: "Ambos, assim como é preciso ter duas mãos. 
Comecemos sempre pelos fatores externos, que dirão o que realmente precisa ser feito. Se você 
começar internamente, acaba iniciando com o que gostaria de fazer, em vez do que precisaria ser 
feito. Quando você entender exatamente as demandas e oportunidades, o mercado, a demografia, 
o desenvolvimento social e assim por diante, então pergunte-se: 'Qual a nossa força, qual a nossa 
real competência e onde e como elas preenchem necessidades, demandas e oportunidades?' " 
 Devem criar vantagem competitiva 
Porter afirma que "As empresas que terão sucesso serão aquelas que descobrirem sua vantagem 
competitiva". O sucesso da Apple com o computador Macintosh só aconteceu porque havia 
vantagem competitiva da facilidade de uso. 
 Devem ser viáveis e compatíveis com os recursos 
Os Objetivos podem ser "sonhos", desde que viáveis para não gerarem frustrações. Deve-se 
entender como recursos, todas as Forças que a empresa pode mobilizar para atingir os Objetivos, e 
não só os recursos financeiros. 
 Devem ser coerentes entre si 
 
 Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas 
 
 Devem ter o grau de risco limitado pela empresa 
As Estratégias formuladas devem envolver um grau de risco dentro dos limites estabelecidos pela 
empresa. Por exemplo, a diretoria de uma empresa do setor têxtil, cuja Estratégia era ingressar no 
mercado externo, fixou em 30% do faturamento o limite da operação externa. 
 Devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa 
O Grupo DOW, que atua em Química, Mineração, Plástico e Medicamentos, para atingir seu 
Objetivo de 1 bilhão de dólares de faturamento em 1989 formulou, segundo o JB de 06/10/89, a 
Estratégia de investir em um propenoduto de 55 Km ligando a refinaria Landulfo Alves ao 
complexo da empresa, eliminando o tráfego intenso de caminhões pesados na região 
metropolitana de Salvador. Esta Estratégia obedeceu a um dos Princípios da empresa, que 
enfatizava a preservação e a proteção do meio ambiente. 
 Devem ser criativas e inovadoras 
"Se você quer ter sucesso, deve lançar-se por novos caminhos, em vez de seguir pelas trilhas 
batidas do sucesso tradicional." John Rockfeller 
 
5 
 
Tipos de Estratégia Corporativa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000) 
Estratégia 
Corporativa 
Tipos Definição/Execução 
Crescimento 
Interno 
Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de 
trabalho. 
Integração horizontal 
Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que 
atuam na mesma unidade de negócios 
Diversificação 
horizontal relacionada 
Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo 
de atuação atual, mas relacionada a suas competências 
essenciais para aproveitar sinergias e criar valor. 
Diversificação 
horizontal não 
relacionada 
Aquisição de outra empresa de um setor externo não 
relacionado, geralmente por motivo de investimento 
financeiro, para aproveitar oportunidades de investimento. 
Integração vertical de 
empresas relacionadas 
Aquisição de empresas por meio da transferência ou partilha 
de competências essenciais semelhantes ou complementares 
no canal de distribuição vertical 
Integração vertical de 
empresas não 
relacionadas 
Aquisição de empresas com diferentes competências 
essenciais, o que limita a sua transferência ou partilha. 
Fusões 
União de duas empresas por meio de uma permuta de ações, 
com o objetivo de partilha ou transferência de recursos e 
ganho em força competitiva. 
Alianças Estratégicas 
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto 
específico ou cooperam em determinada área de negócio. 
Estabilidade 
Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção 
do conjunto atual de empresa. Para uma empresa que atua em 
um único setor: manutenção das mesmas operações em busca 
de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho 
da empresa. 
Redução 
Reviravolta 
(turnround) 
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar 
resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho 
da força de trabalho, cortar custos de distribuição e 
reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da 
empresa. 
Desinvestimento 
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off 
(segregação parcial) de uma de suas unidades de negócio, se 
esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar 
ao perfil estratégico da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Engenharia da Produção: VIII Semestre 
Disciplina: Estratégia de Produção 
Professor: Alberto Santos 
Aluno: 
Aula 2 
 
Objetivos da aula 
Abordar o seguinte tópico: 
1. Abordar a evolução da Administração Estratégica, compreendendo o seu sentido; 
2. Abordar Planejamento e Planejamento Estratégico. 
 
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você 
se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória obtida sofrerá também uma derrota. Se você não 
conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perderá todas as batalhas". Sun Tzu 
 
 
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA (1) 
 
A Administração Estratégica (AE) teve uma constituiçãotardia em relação a outras disciplinas tradicionais do 
conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da sociologia e da 
economia; é, essencialmente, uma evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS, 2001). Somente a 
partir da década de 1950 passou a receber maior atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando então 
alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a preocupação dos 
empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como a melhoria da eficiência dos mecanismos de 
produção, uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito 
diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo. Catalisada pelos esforços de 
guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil 
gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma redefinição do papel 
social e econômico das empresas e uma melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores. É nesse 
cenário que se constituiu a AE. Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequação constante da 
organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos 
seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores). 
 
VASCONCELOS (2001) assinala que entre os possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia 
da AE, dois merecem destaque: o ambiente acadêmico fortemente influenciado pela Economia Neoclássica, no 
qual a idéia de mercado como um sistema auto-regulado implicava transitoriedade e, em última análise, 
irrelevância das estratégias das organizações; e a baixa profissionalização na gestão de grandes organizações, que 
até a segunda metade do século XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administração 
exclusivamente familiar. O crescimento da AE pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento 
empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes empresas, de administração 
mais complexa, configurando um cenário de mercado mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada 
vez mais conhecimentos específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a 
desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial (GHEMAWAT, 2000). 
 
Para MEIRELLES e GONÇALVES (2001), a AE emergiu como uma parte do planejamento estratégico, que 
atualmente é considerado um dos seus principais instrumentos. A AE surgiu assim, como uma das etapas do 
planejamento – a de seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da 
organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação. 
 
Segundo MEIRELLES e GONÇALVES (2001), como uma evolução do planejamento estratégico, a gestão 
estratégica surgiu com um corpo teórico mais amplo, com a “comunicação de uma visão estratégica global da 
empresa para os diversos níveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com 
a diretriz geral”. 
 
Inicialmente, o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, 
passando depois a se preocupar também com o planejamento e a administração de eventuais mudanças no 
ambiente organizacional. Entrou em crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios, 
que exigia uma postura mais dinâmica e integrada ao ambiente. Foi nesse contexto que a Administração 
7 
Estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia (BERTERO, 
1995). 
 
Cronologicamente, a AE evoluiu do planejamento financeiro, materializado no orçamento, para o planejamento de 
longo prazo, passando desse para o planejamento estratégico. Este último foi incorporado pela Administração 
Estratégica, que uniu, em um mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes a preocupação 
com sua implementação e com o planejamento de potencialidades (MEIRELLES, 1995). 
 
Para BERTERO (1995), a estratégia empresarial passou por várias fases e nomes: diretrizes de negócios, 
planejamento estratégico, diretrizes administrativas, gestão ou administração estratégica, até atingir a forma atual 
de um aspecto da Administração ou de uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa. 
 
Para CERTO e PETER (1993), a AE teve sua forma definida pela primeira vez nos cursos de política de negócios 
dos anos 50, patrocinados pela Ford Fundation e pela Cornegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir 
em seus currículos uma disciplina mais ampla, chamada de política de negócios. Paralelamente a isso, são muitas 
as classificações e visões sobre as origens, influências, constituição e evolução da AE, defendidas por vários 
autores. 
 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA?(2) 
“Processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de 
seus pontos fortes e fracos internos, formulação de estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e 
execuções do controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance 
dos objetivos” (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.45). 
COMPREENDENDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O QUE É O PLANEJAMENTO? (CONCEITO GENÉRICO) (3) 
 
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o 
que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível. O planejamento está voltado para a continuidade da 
empresa e focaliza o futuro. Sem planejamento a empresa fica perdida no caos. Partindo da fixação dos objetivos a 
serem alcançados, o planejamento determina o que deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira 
(como fazer). 
 
 
 
 
 
 
 
PRINCÍPIOS QUE REGEM O PLANEJAMENTO (3): 
a. Princípio da definição do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o 
planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo que se pretende atingir. A 
finalidade do planejamento é determinar como o objetivo deverá ser alcançado. Dessa forma, se o objetivo 
não for claramente definido, o planejamento será muito vago e dispersivo. No fundo, o planejamento 
constitui o meio para se alcançar o objetivo definido. 
b. Princípios da flexibilidade do planejamento: o planejamento deve ser flexível e elástico a fim de poder 
se adaptar a situações imprevistas. Em outras palavras, como o planejamento se refere ao futuro, a sua 
execução deve permitir certa flexibilidade e adaptação a situações que podem sofrer alterações 
imprevistas. 
 
Objetivos a alcançar 
PLANEJAMENTO 
 O que se deve fazer 
 Quando fazer 
 Quem deve fazer 
 Como fazer 
8 
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
É o processo pelo qual procura-se determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se 
os objetivos e as estratégias para alcançá-los. Planejamento estratégico é o instrumento que organiza e ordena o 
que se pretende que aconteça em determinado momento, e o plano estratégico é o documento que formaliza essa 
sistematização. Na sua essência a estratégia correlaciona-se com a síntese das tendências do ramo em que a 
empresa atua, com suas próprias competências e contingências e com a procura de m modo de obter vantagem 
competitiva. O planejamento, por outro lado, depende da análise: a partir de objetivos pré-determinados será 
necessário implementar ações e alocar recursos. A fonte da estratégia é a criatividade, podendo ser de autoria de 
qualquer um (um executivo ou uma equipe). Já o planejamento deve ser feito com método, precisa seguir um 
roteiro, podendo ser comum para várias empresas, sendo executado com determinada freqüência. O resultado da 
estratégiaé a visão e/ou objetivo, de longo prazo e a estratégia usada para alcança-los. A formalização escrita do 
planejamento é o plano estratégico. Abaixo, um quadro que mostra as diferenças entre estratégia e planejamento. 
 
 
Diferenças entre estratégia e planejamento 
 Estratégia Planejamento 
Essência 
Fonte 
Autoria 
Tempo 
resultado 
Síntese 
Criatividade 
Qualquer 
Qualquer 
Visão 
Análise 
Método 
Determinado 
Determinado 
Plano 
 
Buscando uma metodologia específica para elaborar o planejamento estratégico, a figura abaixo apresenta uma 
seqüência para o seu desenvolvimento. Mais adiante será utilizado o roteiro para elaboração do planejamento 
estratégico, que consta no capítulo 9 do livro adotado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise do 
ambiente 
externo 
Avaliação por 
indicadores de 
desempenho 
Análise do 
setor de 
negócios 
 
Ação 
Análise interna 
e fatores 
críticos de 
sucesso 
Estratégias 
para conseguir 
vantagem 
competitiva Determinação 
de objetivos e 
de metas 
 
Visão e missão 
Fig. 1 Metodologia para o planejamento estratégico 
 
feedback 
 
9 
Exercícios para revisão 
1. Como podemos conceituar a Administração Estratégica; 
2. Conceitue (conceito genérico) planejamento e controle; 
3. Quais os princípios que regem o planejamento e o controle? 
4. O que se entende por Planejamento Estratégico? 
5. Comente a figura 1. 
 
Fontes de Consulta: 
 (1) CAMARGO, Marco Antônio de; DIAS, Alexandre Teixeira. Estratégia, Administração Estratégica, estratégia 
corporativa: Uma síntese teórica . Ensaio. 2003 
(2) WRIGHT, Peter e outros. Administração Estratégica - Conceitos. Editora Atlas. 2000 
(3) CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção. Ed. McGraw Hill. 1989 
SERRA, Fernando e outros. Administração Estratégica. Reichmann & Affonso Editores. 2003 
 
 
 
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Engenharia da Produção: VIII Semestre 
Disciplina: Estratégia de Produção 
Professor: Alberto Santos 
Aluno: 
Aula 3 
 
Objetivos da aula 
Abordar o seguinte tópico: 
1. Abordar a importância da visão, missão e valores da organização; 
2. Abordar visão corporativa e seus componentes; 
3. Comprender a ideologia central; 
4. Abordar o conceito de visão. 
 
“Há cinco elementos importantes nas regras militares: o primeiro é a análise do terreno; o segundo é o 
cálculo de força de trabalho e dos recursos de material; o terceiro é o cálculo da capacidade logística; o 
quarto é uma comparação da sua própria força militar com a do inimigo; o quinto é uma previsão de vitória 
ou derrota". Sun Tzu 
 
 
IMPORTÂNCIA DA VISÃO, DA MISSÃO E DOS VALORES DA EMPRESA 
 
Um dos aspectos mais importantes, senão o mais diretivo e o que mais orienta, para o pleno 
exercício da liderança compartilhada é o estabelecimento de missão, visão e valores da sua 
empresa. O Conjunto formado pela missão, visão e valores representam a identidade 
organizacional. Todos devem saber claramente o propósito, a razão da existência da organização. 
 
É uma forma do empresário de motivar sua equipe, praticando os princípios que levaram a 
empresa ao sucesso inicial. Uma declaração de missão bem elaborada é imprescindível para que 
o mercado escolha a organização como sua fornecedora e ainda é um importante meio de 
direcionamento dos colaboradores. Além disso deve responder o que a empresa ou a organização 
se propõe a fazer, e para quem. 
 
 
O QUE É VISÃO? (1) 
“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar 
a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite 
administrar a continuidade e a mudança simultaneamente”. James Collins e Jerry Porras 
 
A Visão, segundo James Collins e Jerry Porras, pode ser definida também como a “percepção das 
necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las”, a visão ajuda a 
empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de 
uma oportunidade, com vantagem competitiva. É a visão que indica que princípios básicos devem ser 
preservados e para qual futuro se deve progredir. 
Quem queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim desejado. As metas, os planos e os 
objetivos mensuráveis são os meios para chegar lá: um mapa do caminho, claramente definido. 
A visão deve incluir todos os integrantes da organização. Para ser estabelecida, a eficácia da visão 
depende, em última análise, da participação total dos membros da organização: eles precisam ser donos 
da visão para que esta possa ser implantada. 
Como você imagina que será sua empresa nos próximos dez ou vinte anos? Estas perguntas podem ser 
respondidas se analisarmos o termo visão. 
 
A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado 
pelos esforços individuais, da equipe e pela alocação de recursos. A visão deve conter tanto a aspiração, 
como a inspiração. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" deve merecer e 
valer a pena ser concretizado. Deve ser uma frase prática, realista e visível, pois não passará de uma 
mera alucinação, se ela sugerir ou propor resultados inatingíveis. Uma simples frase pode sintetizar essa 
11 
ideia sendo, ao mesmo tempo, ambiciosa e inspiradora. Deve facilitar as respostas para as seguintes 
perguntas: No que a empresa quer se tornar? Onde nós estaremos? O que a empresa será? Em que 
direção deve-se apontar os esforços dos dirigentes e colaboradores? 
 
Exemplos de visões: 
FAINOR- Ser referência na educação superior e na transformação da sociedade na região Sudoeste do 
Estado da Bahia. 
CACAUSHOW - Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos seus clientes 
e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade 
socioambiental. 
AMBEV- Unir as pessoas por um mundo melhor. 
 
O QUE É MISSÃO? 
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua 
missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna 
possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker 
A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus 
clientes: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? A organização deverá seguir uma 
linha da qual não abre mão, como por exemplo: honestidade, respeito, qualidade, integridade, etc. 
 
Missão é, basicamente, definir e detalhar qual a razão de ser de uma empresa. Ou seja, a missão explica 
por que a sua empresa existe. Assim, ao escrever a missão da empresa é importante definir o segmento 
em que o seu negócio está, como espera que a sua empresa seja vista pelos seus clientes e fornecedores. 
É um direcionamento sobre o que é o negócio e o que se pretende com esse trabalho. 
Missão é o propósito, é o motivo da existência de uma Organização. Trata-se de um propósito genérico, mas 
duradouro, que pretende vigorar por bastante tempo, ainda que possa ser mudado com o passar dos anos. 
Definir a missão e outros elementos da Identidade Organizacional é importante especialmente porque uma 
Organização tem diversos stakeholders (partes interessadas), que precisam conhecer e estar alinhados com o 
propósito da Organização, para saberem o que dela podem esperar. 
Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão: 
 
O que a empresa deve fazer? 
Para quem deve fazer? 
Para que deve fazer? 
Como deve fazer? 
Onde deve fazer? 
Qual responsabilidade social 
deve ter? 
 
Exemplo de missões: 
FAINOR: Promover educação superior de qualidade com conhecimento crítico e socialmente 
comprometido. 
CACAUSHOW- Proporcionar ao maior número de pessoas uma experiência memorável e excelência 
em produtos e serviços, sendo referência em gestãodo negócio de chocolate. 
 AMBEV - Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as 
melhores marcas, produtos e serviços. 
12 
O QUE SÃO VALORES? 
 
Quando falamos em valores, estamos falando sobre princípios, ou crenças, que servem de guia, ou 
critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das 
suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da 
visão. 
 
Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que definem e 
facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, visão e dos próprios valores. Os 
valores ainda facilitam no comprometimento entre os colaboradores e dos colaboradores com os clientes, 
comunidade e com a sociedade. 
 
Resumidamente, os valores definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes dos 
colaboradores. São regras para que, executando a missão, se alcance a visão. Os valores dão o suporte, é 
o foco da moral e ética da empresa. 
 
Exemplos de Valores: 
 
FAINOR: Respeito à diversidade; Ética e transparência; Diálogo de saberes; Compromisso social; 
Valorização das pessoas. 
 
CACAUSHOW- Ética, Respeito e Honestidade; Compromisso com o crescimento e resultados; 
Incentivo e Reconhecimento ao desenvolvimento individual; Prática da inovação; Cuidado consigo 
mesmo, com o outro e com os detalhes. 
 
AMBEV- 1.Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos, unindo as pessoas por um mundo melhor; 
2.Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades compatíveis ao seu talento e 
recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa Companhia; 3.Selecionamos, 
desenvolvemos e retemos pessoas que podem ser melhores do que nós mesmos- Avaliamos nossos 
líderes pela qualidade de suas equipes; 4.Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos 
resultados, que são o combustível da nossa Companhia. Foco e tolerância zero garantem uma vantagem 
competitiva duradoura; 5.O consumidor é o patrão. Nos conectamos com nossos consumidores 
oferecendo experiências que têm um impacto significativo em suas vidas, sempre de forma 
responsável; 6.Somos uma Companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente; 
7.Acreditamos que o bom senso e a simplicidade orientam melhor do que sofisticação e complexidade 
desnecessárias; 8.Gerenciamos nossos custos rigorosamente, a fim de liberar mais recursos para 
suportar nosso crescimento no mercado de maneira sustentável e rentável; 9.Liderança pelo exemplo 
pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que falamos; 10.Nunca pegamos atalhos. 
Integridade, trabalho duro, consistência e responsabilidade são essenciais para construirmos nossa 
Companhia. 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/missao-visao-e-valores/28883/ 
http://ri.ambev.com.br/conteudo_pt.asp?idioma=0&tipo=43217&conta=28 
http://www.cacaushow.com.br/sobreacacaushow 
http://www.fainor.com.br/ 
 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/missao-visao-e-valores/28883/
http://ri.ambev.com.br/conteudo_pt.asp?idioma=0&tipo=43217&conta=28
http://www.cacaushow.com.br/sobreacacaushow
http://www.fainor.com.br/
13 
Texto complementar da aula 3 da disciplina Estratégia de Produção 
“Há cinco qualidades negativas em um general. Se é ousado, pode ser abatido; se é covarde, pode ser 
capturado; se é exaltado, pode fazer figura de louco; se tem um sentido de honra demasiado delicado, pode 
ser caluniado; se e de natureza misericordiosa, é fácil de perturbar. Estas cinco características são falhas 
graves num general, e sempre calamitosas em operações militares". Sun Tzu 
 
"Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. Porém, não confunda meios-
termos com meios princípios. Meios princípios não existem" Ilie Gilbert 
PRINCÍPIOS, VALORES, POLÍTICA, FILOSOFIA, CREDO...(1) 
 
Princípios são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento 
de sua Missão. Apesar de ser esse o termo mais utilizado, algumas empresas usam outros títulos tais como: Credo, 
Valores, Política, Filosofia, etc. 
Para fundamentar a importância da empresa explicitar seus Princípios, transcrevemos a síntese da pesquisa 
realizada por A. T. Kearney entre as empresas classificadas, desde 1990, dentre as 500 maiores pela revista 
Fortune, e divulgada pela publicação Boardroom Reports, em 1989. 
A pergunta formulada aos principais executivos das empresas foi: "A que fatores você atribui o sucesso de 
sua empresa ?". A síntese das respostas de empresas como a Coca-Cola, IBM, GE, Johnson & Johnson e 3M, foi: 
 Contato permanente com clientes 
 Estrutura com poucos níveis 
 Executivos inovadores e empreendedores 
Thomas Watson Jr., filho do fundador da IBM, então presidente da instituição, falando sobre a importância 
dos princípios para a IBM disse: “Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar 
sucesso, deve ter um sólido conjunto de Princípios sobre o qual fundamente todos os seus planos e ações. Acredito 
que o mais importante fator isolado de sucesso empresarial é a observância fiel desses Princípios. Atribuo nosso 
sucesso principalmente à força dos Princípios da IBM”. A IBM mantém em todos os seus escritórios, sempre em 
local visível a funcionários e visitantes, um quadro com os Princípios que, explicitados no início do século 
passado, continuam a orientar o comportamento de milhares de pessoas de diferentes culturas e países, que 
seguem o Credo da IBM: a)Respeito pelo indivíduo; b)O melhor atendimento do mundo ao cliente; c)Busca da 
excelência. 
Obter a adesão dos funcionários aos Princípios, crenças e valores é um desafio para o administrador e uma 
garantia de bom desempenho para a empresa. 
Alguns temas devem ser considerados ao desenvolver os princípios da empresa, que são: clientes, ética, 
qualidade, parceria, ecologia, transparência, recursos humanos, imagem, participação comunitária, tecnologia, 
sigilo, etc. Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas em função do setor no qual atuam. Por 
exemplo, empresas dos setores siderúrgico, químico, de cimento e celulose precisam explicitar Princípios 
relacionados com o tema "ecologia". Por sua vez, bancos, empresas de informática e de consultoria precisam 
enfatizar Princípios relacionados com o tema "sigilo". Entretanto, temas como "ética", "qualidade" e "clientes" são 
importantes para todas as empresas, independente do setor onde atuam. Para facilitar a assimilação dos princípios 
é importante que eles tenham as seguintes características: redação de forma clara e concisa, abrangência e número 
reduzido de princípios. 
A McDonnell Douglas, que disputa com a Boeing o milionário mercado de aeronaves de grande porte, utilizou a 
revista Fortune, para divulgar seus cinco Princípios: a) Pensamento estratégico; b)Gerência participativa; 
c)Produtividade; d)Espírito de equipe; e)Comportamento ético. 
A Johnson & Johnson, há mais de três décadas presente na relação das 500 maiores da revista Fortune, agiu 
conforme seu Credo, no episódio do analgésico Tylenol, acontecido na década de 90. Chantageada com a 
colocação de cianureto de potássio em seus comprimidos, causando várias mortes nos EUA, a empresa recolheu e 
destruiu todo o estoque existente no mercado americano, suspendeu a produção e desenvolveu uma embalagem 
inviolável para o Tylenol. A postura ética prevaleceu sobre o milionário prejuízo. Hoje, o Tylenol é o líder do 
segmento de analgésicos e a imagem da empresa ficou mais forte ainda.A Johnson & Johnson em "Nosso Credo" 
explicita, pela ordem, suas responsabilidades junto aos seus públicos relevantes, conforme abaixo: 
1ª Responsabilidade: Junto aos Clientes, representados pelas mães, médicos, enfermeiras, hospitais e todos os que 
usam os produtos Johnson & Johnson. 
2ª Responsabilidade:Junto aos Funcionários. 
3ª Responsabilidade: Junto aos Dirigentes. 
4ª Responsabilidade: Junto à Comunidade. 
5ª Responsabilidade: Junto aos Acionistas. 
 
Fontes de Consulta: 
 (1) www.strategia.com.br 
14 
Engenharia da Produção: VIII Semestre 
Disciplina: Estratégia de Produção 
Professor: Alberto Santos 
Aluno: 
Aula 4 
 
Objetivos da aula 
Abordar o seguinte tópico: 
1. Os ambientes externo e interno; 
2. Os ambientes externo e interno e seus componentes; 
 
“Deve-se avaliar a guerra nos termos dos cinco fatores fundamentais, o primeiro é a influência moral, que é 
a harmonia entre o povo e os seus dirigentes, fazendo as pessoas caminhar para a vida ou a morte, porém 
sem medo algum; o segundo é clima, que significa a correlação das forças naturais; o terceiro é o terreno, 
que compreende as distâncias, se o espaço pode ser fácil ou dificilmente vencido, se é aberto ou apertado, 
quais as hipóteses de vida ou de morte; o quarto é comando, que demonstra os atributos do general quanto à 
sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e exigência; o quinto é a doutrina, que resume a organização, 
o controle, a distribuição correta dos postos de comando, a ordenação das vias de abastecimento e o 
fornecimento do necessário às suas tropas" Sun Tzu 
 
A ESTRUTURA AMBIENTAL 
Para executar uma análise ambiental de forma eficiente e efetiva, um administrador deve entender bem a 
forma como ambientes organizacionais estão estruturados. O ambiente de uma organização é geralmente dividido 
em três níveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. A figura abaixo expressa 
este entendimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE 
GERAL 
Componente 
econômico 
Componente 
social 
Componente 
tecnológico 
Componente 
político 
Componente 
legal 
AMBIENTE 
OPERACIONAL 
Componente 
Fornecedor 
Componente 
internacional 
Componente 
concorrência 
Componente 
mão-de-obra 
Componente 
cliente 
Aspectos organizacionais 
Aspectos de marketing 
Aspectos financeiros 
Aspectos pessoais 
Aspectos de produção 
AMBIENTE 
INTERNO 
A ORGANIZAÇÃO 
15 
O AMBIENTE GERAL 
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização, composto de componentes que 
normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para a administrar uma organização, que 
são: 
1. Componente econômico. Indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente. 
Exemplos de fatores inerentes ao componente econômico são o Produto Nacional Bruto, Lucros 
da corporação, taxa de inflação, produtividade, taxas de emprego, balanço de pagamentos, taxas 
de juros, tributos e receita de consumidores, etc. 
2. Componente social. Descreve as características da sociedade na qual a organização existe. Níveis 
educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e a mobilidade de 
uma população fazem parte do componente social do ambiente geral. 
3. Componente político. Compreende os elementos que estão relacionados à obrigação 
governamental. Exemplos são o tipo de governo, a atitude do governo face às várias indústrias, 
esforços para tentar obter aprovação de projetos por grupos interessados, progressos na 
aprovação de leis, plataformas de partidos políticos, etc. 
4. Componente legal. Consiste da legislação aprovada. Descreve regras ou leis que todos os 
membros da sociedade devem seguir. Exemplos são questões referente a qualidade, questões 
ambientais, saúde e segurança ocupacional, proteção do produto ao consumidor, etc. 
5. Componente tecnológico. Inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços, 
novos procedimentos e equipamentos. Exemplos, o uso de robôs para melhorar a produtividade. 
 
O AMBIENTE OPERACIONAL 
O ambiente operacional é o nível de um ambiente externo à organização, composto de setores que 
normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da 
organização. Conforme a figura anterior, os principais componentes do ambiente operacional são: os 
clientes, a concorrência, a mão-de-obra, os fornecedores e as questões internacionais. 
1. Componente cliente. Reflete as características e o comportamento daqueles que compram 
mercadorias e serviços fornecidos pela organização. Descrever em detalhes os que compram 
produtos da empresa é uma prática comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis 
ajuda a administração a gerar idéias sobre como melhorar a aceitação das mercadorias e serviços 
da organização pelos clientes. 
2. Componente concorrência. Consiste naqueles que a organização tem de “combater” para 
conseguir recursos. Entender os competidores é um fator-chave no desenvolvimento estratégico 
efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo é um desfio fundamental para a administração. 
Basicamente, o propósito da análise da concorrência e ajudar a administração a avaliar os pontos 
fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias 
eles provavelmente adotarão. Em qualquer indústria, muitos de seus concorrentes abordam a 
rivalidade entre empresas existentes, o poder de barganha dos consumidores e fornecedores, 
produtos substitutos que estão sendo desenvolvidos e novos concorrentes de mercado. A figura 
abaixo mostra estes fatores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Componente mão-de-obra. É composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-
obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Questões tais como nível de 
conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários, idade média dos trabalhadores em 
potencial são importantes para a operação da organização. Outra questão importante, é o desejo 
de se trabalhar para uma empresa em especial, conforme percebido pelos trabalhadores em 
potencial. 
4. Componente fornecedor. Inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a 
organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em 
mercadorias e serviços finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados 
para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos vendedores, a credibilidade nas 
entregas dos vendedores e os termos de crédito oferecido pelos vendedores, todas estas questões 
são importantes de se considerar para se administrar uma organização de forma eficaz e eficiente. 
5. Componente internacional. Compreende todas as implicações internacionais das operações 
organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o 
número das que o fazem está aumentando dramaticamente. Os aspectos significativos do 
componente internacional incluem as leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico 
prevalecem nos países estrangeiros com o qual a empresa faz negócios. A tabela abaixo mostra as 
variáveis importantes neste componente. 
Aspectos importantes do componente internacional do ambiente operacional de uma organizacional 
Ambiente Legal Ambiente Cultural Ambiente econômico Sistema político 
 Tradição legal 
 Eficácia do sistema legal 
 Tratados com nações 
estrangeiras 
 Leis de marcas e 
patentes 
 Leis que afetam 
empresas comerciais 
 Costumes, normas, 
valores, crenças 
 Língua 
 Atitudes 
 Motivações 
 Instituições sociais 
 Símbolos de posições 
 Crenças religiosas 
 Nível de desenvolvi-
mento econômico 
 População 
 Produto Nacional Bruto 
 Renda per capita 
 Nível de educação 
 Recursos naturais 
 Clima 
 Forma de governo 
 Ideologia política 
 Estabilidade de governo 
 Força dos partidos e 
grupos de oposição 
 Agitação social 
 Disputas políticas e 
revoluções 
 Atitude governamental 
CONCORRENTES 
INDUSTRIAIS 
RIVALIDADE ENTRE 
EMPRESAS EXISTENTES 
Compradores 
Novos concorrentesem potencial 
Substitutos 
Fornecedores 
Poder de 
barganha dos 
fornecedores 
Poder de 
barganha dos 
compradores 
Riscos de 
produtos ou 
serviços 
substitutos 
Riscos de 
novos 
concorrentes 
17 
 Política monetária e 
fiscal 
 Natureza da 
concorrência 
 Convertibilidade da 
moeda 
 Inflação 
 Sistemas de tributos 
 Taxas de juros 
 Níveis salariais 
favorável a empresas 
estrangeiras 
 Política externa 
 
O AMBIENTE INTERNO 
O ambiente interno é o nível do ambiente da organização que está dentro da organização e 
normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. Ao contrário dos 
componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da organização, os componentes do 
ambiente interno estão dentro dela. A tabela abaixo mostra os diversos aspectos importantes do ambiente 
interno de uma organização. 
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS Rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; 
hierarquia de objetivos; política, procedimentos e regras; habilidade da 
equipe administrativa. 
ASPECTOS DO PESSOAL Relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; 
sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e 
absenteísmo. 
ASPECTOS DE MARKETING Segmentação de mercado; estratégia do produto; estratégia de preço; 
estratégia de promoção; estratégia de distribuição. 
ASPECTOS DE PRODUÇÃO Layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de 
tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de 
subcontratação. 
ASPECTOS FINANCEIROS Liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimentos. 
 
Exercícios para revisão 
 
1. Fale sobre os componentes do ambiente geral; 
2. Fale sobre os componentes do ambiente operacional; 
3. Fale sobre os componentes do ambiente interno; 
 
Fontes de Consulta: 
(1) CERTO, S. C. PETER J. P. Administração Estratégica. MAKRON Books. 1993 
(2) www.strategia.com.br 
18 
19 
Engenharia da Produção: VIII Semestre 
Disciplina: Estratégia de Produção 
Professor: Alberto Santos 
Aluno: 
Aula 5 
 
Objetivos da aula 
Abordar o seguinte tópico: 
A análise setorial externa. 
 
ANÁLISE SETORIAL E FATORES DE SUCESSO 
 
Uma parte da lucratividade das empresas deve-se aos seus desempenhos particulares diante da concorrência e a 
outra a aspectos próprios do setor de negócios em que ela está inserida. Por este motivo, é preciso que, ao traçar 
suas estratégias, as empresas analisem cuidadosamente o peso dessa parte de sua lucratividade, que depende do 
desempenho do ramo de atividade a que ela pertence. 
 
A análise setorial pode ser realizada por meio do modelo das cinco forças da concorrência desenvolvida por 
Michael Porter. Por este sistema é possível fazer a relação qualitativa entre o potencial de lucratividade das 
organizações que participam de um determinado setor e as chamadas cinco forças competitivas. O modelo das 
cinco forças possibilita realizar uma análise do grau de atratividade do setor. Este modelo identifica cinco 
conjuntos de forças competitivas que afetam a concorrência, dos quais um (rivalidade entre os concorrentes) está 
dentro do próprio setor e os demais são externos. A força ou o poder conjunto de tais forças determinará o 
potencial do lucro do setor. 
 
A figura abaixo expressa a análise setorial e a tabela a seguir mostra resumidamente os fatores que afetam cada 
uma das forças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCORRENTES 
INDUSTRIAIS 
RIVALIDADE ENTRE 
EMPRESAS EXISTENTES 
Compradores 
Novos concorrentes 
em potencial 
Substitutos 
Fornecedores 
Poder de 
barganha dos 
fornecedores 
Poder de 
barganha dos 
compradores 
Riscos de 
produtos ou 
serviços 
substitutos 
Riscos de 
novos 
concorrentes 
20 
DETERMINANTES DOS FATORES QUE AFETAM AS CINCO FORÇAS 
Rivalidade entre 
concorrentes 
Barreiras à entrada 
de novos 
concorrentes 
Poder dos 
fornecedores 
Poder dos 
compradores 
Ameaças dos 
substitutos 
Crescimento do setor Economia de escala 
Diferenciação de 
entradas 
Concentração de 
compradores x 
concentração das 
firmas 
Preços relativos ao 
desempenho dos 
substitutos x 
concentração das 
empresas 
Custos fixos/valor 
agregado 
Diferenças de 
exclusividade de 
propriedade 
Custos da troca de 
fornecedores e firma 
do setor 
Volume de compras 
Custos da troca de 
fornecedores 
Capacidade 
excessiva 
intermitente 
Identificação de 
marca 
Presença de entradas 
substitutas 
Custo da troca de 
fornecedores 
Propensão do 
comprador em 
substituir 
Diferenças entre 
produtos 
Custo da troca de 
fornecedores 
Concentração de 
fornecedores 
Informação dos 
compradores 
Propensão de 
comprador em 
substituir 
Identidade de marca Exigências de capital 
Custo relativo das 
compras 
Preço/compras totais 
Custos das trocas de 
fornecedores 
Acesso à distribuição 
Impacto das entradas 
sobre o custo ou a 
diferenciação 
Produtos substitutos 
Concentração e 
equilíbrio 
Vantagens de custo 
Ameaça de 
integração futura 
relativa à ameaça de 
integração retroativa 
por firmas do setor 
Diferenças entre 
produtos 
 
Diversificação de 
concorrentes 
Política 
governamental 
 Identidade de marca 
Contingências 
empresariais 
Retaliação esperada 
Impacto sobre 
qualidade/desempenho 
incentivos para 
tomadores de decisão 
 
Barreiras a saída 
 
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES. A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa 
das cinco forças. Aqui, os aspectos mais importantes são a atividade, a agressividade dos concorrentes e as 
ferramentas de competição para conseguir mais mercados ou os melhores pedidos vindos de clientes. Abaixo são 
detalhados alguns fatores determinantes. 
 Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados. A intensa rivalidade é comum nos setores que 
abrigam muitas empresas. No caso de muitos concorrentes, é comum que uma empresa acredite que possa 
adotar medidas sem provocar reação alguma. No entanto, a evidência sugere que as outras empresas 
geralmente estão cientes das ações do concorrente e freqüentemente optam por reagir a elas. No outro 
extremo, os setores que possuem apenas algumas empresas de porte e poder equivalentes inclinam-se a 
desenvolver um alto grau de rivalidade. As bases de recursos geralmente grandes e de dimensões 
semelhantes dessas empresas possibilitam ações e reações vigorosas. Exemplo no Brasil é a guerra entre 
as empresas de celulares. 
 Crescimento Lento do Setor. Quando um mercado encontra-se no processo de crescimento, as empresas 
tentam usar os seus recursos de fora a emprega-los na ampliação de sua base de clientes. Os mercados em 
crescimento reduzem as pressões competitivas sobre as empresas no sentido de que uma delas “roube” os 
clientes da concorrente. Entretanto, a rivalidade nos mercados que não crescem ou nos mercados de 
21 
crescimento moroso intensifica-se à medida que se trava a batalha do aumento da participação de 
mercado, através dos clientes do concorrente. 
 Custos fixos elevados ou custos de Armazenagem elevados. Quando os custos fixos respondem por 
uma parcela significativa do total de custos, a empresa tenta maximizar a utilização de sua capacidade de 
produção. Essa medida permite que a empresa distribua os custos através de um maior volume de 
produção. Todavia quando muitas delas tentam maximizar a capacidade de produção, gera-se um excesso 
de capacidade em todo o setor. Então, para reduzir os estoques, a empresa reduz o preço de seus produtos 
e oferece descontos especiais a seus clientes. Só que essas práticas comumente acirram a concorrência. O 
padrão de excesso de capacidade no âmbito do setor, seguido por uma intensa rivalidade no âmbito da 
empresa, é sempre observado nas indústrias de custos de armazenagem elevados. Os produtos perecíveis, 
porexemplo, perdem o seu valor rapidamente com passar do tempo. À medida eu seus estoque aumentam, 
o produtor de artigos perecíveis geralmente emprega estratégias de preço para vender os seus produtos 
rapidamente. 
 Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança Reduzidos. Quando o comprador encontra um 
produto diferenciado que satisfaça às suas necessidades, ele passa a comprá-lo amiudamente. Os setores 
que possuem muitas empresas que conseguiram diferenciar os seus produtos apresentam um menor grau 
de rivalidade que gera uma concorrência menos acirrada para cada empresa. No entanto, quando o 
comprador vê os produtos como commodities a rivalidade intensifica-se. Nesses casos, as decisões de 
compra do comprador baseiam-se principalmente no preço e, em menor grau, no serviço. Quanto menores 
os custos de mudança para o comprador tanto mais fácil será para o concorrente atraí-lo (pelo preço e 
ofertas de serviço). Contudo, custos de mudança elevados, pelo menos parcialmente, protegem a empresa 
contra os esforços da concorrência para atrair concorrentes. 
 Barreiras à saída. Às vezes, uma empresa continua a concorrer em um setor, mesmo que os retornos do 
capital investido sejam reduzidos ou negativos. Aquela que faz essa opção enfrenta elevadas barreiras à 
saída, entre elas, fatores econômicos, estratégicos e emocionais, que a forçam a permanecer em um dado 
setor mesmo que a lucratividade em fazê-lo seja duvidosa. As barreiras mais comuns são: custos fixos 
elevados (por exemplo, acordos trabalhistas); inter-relacionamentos estratégicos (relacionamentos de 
dependência recíproca entre um negócio e outras partes das operações de uma empresa, como instalações 
compartilhadas e acesso aos mercados financeiros; barreiras emocionais (aversão a decisões 
economicamente justificáveis devido ao receio de prejudicar a própria carreira, lealdade aos empregados, 
e assim por diante); limitações sociais e governamentais (essas restrições baseiam-se nas preocupações do 
governo em relação a demissões e efeitos econômicos). 
 
BARREIRAS Á ENTRADA DE CONCORRENTES. A ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras 
existentes contra a sua entrada e do poder de reação dos participantes do setor. Se forem de fato difíceis de 
superar, as barreiras vão intimidar aqueles que pretendam entrar em determinada área de negócios; se forem 
fracas, as barreiras não desestimularão os possíveis candidatos. As seis principais fontes de barreiras à entrada de 
novos concorrentes são: 
a) Economia de escala. Atrapalham a entrada de um novo concorrente, pois forçam os candidatos a 
participar com um grande volume de produção, caso contrário terá que aceitar entrar no setor com 
desvantagem de custos. 
b) Diferenciação do produto. Uma marca forte é uma barreira forte, pois os candidatos que participam do 
setor terão que desprender grandes somas para quebrar a hegemonia da marca dominante. 
c) Capital necessário. Se para entrar em um setor é preciso aplicar muitos recursos financeiros, 
independentemente do item em que o dinheiro será aplicado, isso dificulta e afasta muitos dos possíveis 
candidatos. 
d) Desvantagem de custo independentemente do tamanho. As empresas participantes de um setor 
empresarial podem ter vantagens de custo, independentemente do tamanho de quem pretenda entrar no 
ramo. Tais vantagens podem ser causadas pelos efeitos da curva de aprendizado, pela tecnologia 
exclusiva, pelo acesso às fontes de materiais, pelos ativos comprados a preços competitivos, pelos 
subsídios governamentais ou pela localização favorável. 
e) Acesso aos canais de distribuição. Se os canais de distribuição e venda forem limitados, quanto mais as 
empresas participantes estiverem ligadas a eles, mais difícil será manter um mercado. 
22 
f) Política governamental. Os governos podem impor diversas restrições que dificultam a entrada de novos 
competidores, como dificuldades para licenciamento, acesso a matérias-primas, regulamentação, padrões 
de meio ambiente e taxação. 
 
PODER DOS FORNECEDORES. O aumento do preço e a redução da qualidade dos produtos vendidos são meios em 
potencial através do qual o fornecedor pode exercer o seu poder sobre as empresas que concorrem em uma dada 
indústria. Caso ela se mostre incapaz de superar os aumentos de custos através de sua estrutura de preços, o seu 
lucro será reduzido pela ação do fornecedor. Os fornecedores têm poder se: 
a) O setor for dominado por poucas empresas fornecedoras; 
b) Não há produtos substitutos satisfatórios para as empresas do setor. 
c) Os produtos forem exclusivos ou diferenciados, e se for custosos trocar de fornecedor; 
d) Se o setor de negócios não for um cliente importante para os fornecedores. 
e) Os fornecedores representam uma clara ameaça de integrar-se para a frente no setor dos compradores 
(exemplo, um fabricante de vestuário poderá optar por operar os seus próprios canais de varejo) 
Exemplo. Em decorrência de seu êxito, a Wal Mart é um exemplo de empresa sobre a qual poucos fornecedores 
têm algum poder. O simples tamanho de suas compras e os custos de mudança relativamente baixos com os quais 
a empresa se depara ao selecionar seus fornecedores freqüentemente combinam-se para gerar elevado poder para 
essa empresa. 
 
PODER DOS COMPRADORES. As empresas tentam maximizar o retorno do capital investido. Os compradores 
(clientes de uma indústria ou empresa) desejam adquirir produtos ao menor preço possível pelo qual a indústria 
aufere a menor taxa aceitável de retorno sobre o capital investido.a fim de reduzir os custos os compradores 
tentam negociar a obtenção de melhor qualidade, melhores níveis de serviço e preços reduzidos esses resultados 
são alcançados incentivando-se a realização a batalhas competitivas entre as empresas do setor. Os compradores 
têm poder quando: 
a) Concentram a compra de grandes volumes; 
b) Os produtos a serem comprados são padronizados e não-diferenciados; 
c) Os lucros do setor forem reduzidos; 
d) O insumo não for fundamental para a existência, a produtividade ou a qualidade dos produtos ou serviços 
do comprador; 
e) Não houver benefício econômico para o comprador; 
f) Os próprios compradores podem passar a fabricar ou a executar o que compram. 
Exemplo. Iceland, uma empresa varejista de alimentos congelados que opera no Reino Unido, realizou uma 
pesquisa de opinião pública naquele país e revelou que 40% da população não confiava no que os cientistas 
afirmavam quanto à segurança de alimentos modificados e que para 56%, estes alimentos não eram seguros para 
consumo, a resposta era mais do que o dobro da porcentagem que os achava seguros. Com estas informações, 
concluindo que os consumidores estavam exigindo que os produtos fossem preparados com ingredientes 
alimentares não-modificados, a empresa anunciou que estava banindo o emprego de ingredientes geneticamente 
modificados na fabricação de seus produtos de marca própria. No começo, os concorrentes viram com descrédito, 
por achar impossível separar as colheitas modificadas das não modificadas. Contudo, treze meses após a Iceland 
adotar a medida, alguns gigantes do setor, como a Unilever e Nestlé, deram inicio ao processo de remoção gradual 
dos alimentos ingredientes geneticamente modificados de seus alimentos, certamente influenciados pelo tamanho 
do grupo de consumidores que se preocupava com a segurança dos alimentos fabricados com ingredientes de 
colheitas geneticamente modificadas. 
 
PRODUTOS SUBSTITUTOS. Os produtos substitutos são diferentes bens ou serviços que se originam fora de um 
determinado setor e que desempenham as mesmas funções ou funções semelhantes às de um produto fabricado 
nesse setor, um exemplo observa-se com o açúcar e os adoçantes, o sapato e o tênis, o café, o chá e a cevada 
torrada. O poder dos produtos ou insumos substitutos será maior quando: 
a) Oferece vantagem de preço em relação aos existentes; 
b) Proporciona vantagensde desempenho (custo/benefício) evidentes. 
23 
 
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
Podem ser definidos como as variáveis ou atividade de uma empresa que são decisivas para o sucesso 
competitivo em determinado segmento dos negócios. Por exemplo, estratégias específicas, atributos do 
produto, recursos exclusivos, competências e capacidades competitivas. 
Os fatores críticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a três questões: 
 Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos produtos? 
 Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso? 
 O que é necessário para obter vantagem competitiva? 
 
Fontes de Consulta: 
SERRA, Fernando e outros. Administração Estratégica. Reichmann & Affonso Editores. 2003 
HITT, Michael A. e outros. Administração Estratégica. THOMSON. 2003 
 
COMPLEMENTO 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO 
"O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O nosso interesse deve 
ser, pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e prováveis" Alvin Toffler 
Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a 
empresa no cumprimento da sua Missão. 
Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela 
empresa, podem influencia-la positivamente. 
Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que podem afetar a empresa negativamente, devendo 
ser eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa. 
Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu 
desempenho. 
Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar 
influência negativa sobre seu desempenho. 
 
Sun Tzu, em seu livro “A Arte da Guerra”, sintetiza estes conceitos quando diz que se conhecemos o 
inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma 
centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. 
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. 
De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o sucesso da empresa 
dependem da sua sintonia com o ambiente. 
A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de 
monitoramento dos ambientes externo e interno. 
 
Peter Drucker, em seu livro "A administração em Tempos Turbulentos", faz as seguintes afirmações: "Em 
épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo 
contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças. Uma era de 
turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreenderem, aceitarem e 
explorarem as novas realidades. Os tomadores de decisões devem e enfrentar face-a-face a realidade e resistirem 
àquilo que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do passado - certezas que estão prestes a se tomar as 
superstições do futuro". 
Os que se acomodam e se desculpam dizendo que não temos certeza de coisa alguma devem se lembrar da 
famosa afirmação de Toffler: "As mudanças são a única certeza que temos". Para os que temem mudanças, 
Drucker adverte: "Mudanças são oportunidades, podem ser vistas como ameaças por muitos executivos - mas 
todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de 
tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo".