Entrega Final Versao 7 Operações

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Mr. Baker 
FEA USP 
Primeiro semestre - 2016 
Fundamentos de Excelência em Operações 
 Felipe Rodrigues 
Jordan Furlan 
Laura Pucci 
Lucas Rivelle 
Victoria Piffer 
Vinícius Vaz 
Vítor Asano 
 
 
Sumário 
 
 
Descrição da empresa ........................................... 3 
Revisão teórica ...................................................... 3 
Mapeamento do processo produtivo .................... 4 
Ciclo PDCA............................................................ 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Descrição da Empresa - Mr. Baker 
A Padaria Mr. Baker, localizada no bairro do Itaim Bibi, Zona Oeste de São Paulo. É uma 
empresa de pequeno porte, que passou por um processo de expansão no último ano desenvolvendo 
uma pizzaria que opera no período da noite. A maior parte dos clientes se concentra em um raio de 
cerca de 5 quadras de distância. Mr. Baker foi eleita a melhor padaria de São Paulo nos anos de 
2014 e 2015, se tornando uma referência entre as padarias paulistanas, principalmente, na linha de 
produtos orgânicos. Toda essa reputação vem ampliando as fronteiras e a demanda por seus 
produtos. 
Dentre o seu mix de produtos, os destaques são: pães e bolos, cafés, vinhos, cervejas, doces e 
salgados típicos de padaria (farinha integral, branca e mista; todas orgânicas), pizzas (massa 
tradicional ou de tapioca para alérgicos a glúten), Buffet de saladas, sanduíches. Todos feitos com 
ingredientes de qualidade Premium (muitos importados). 
Revisão teórica: PDCA e MASP 
Podemos observar que a sobrevivência das empresas em um mercado globalizado deriva de 
sua capacidade de atender às necessidades dos clientes. Para tanto, é necessário que sejam capazes 
de promover mudanças com rapidez e eficiência. 
Para que as empresas sejam capazes de promover as mudanças no tempo adequado, é 
preciso que tenham um sistema de gestão que as ajude a enfrentar os desafios irão encontrar. 
Nesse contexto, a aplicação do PDCA e do MASP apresenta-se como uma ferramenta altamente 
eficiente para auxiliar nessas mudanças. 
O PDCA pode ser entendido como uma metodologia sistêmica de realizações de ações 
corretivas e preventivas para a eliminação de problemas. O método é baseado em 8 etapas 
sequenciais para identificar, analisar e solucionar problemas de modo a bloquear as causas dos 
problemas e implantar formas para que o as medidas corretivas sejam internalizadas e 
consolidadas. Dentro desta metodologia, insere-se o MASP como uma ferramenta chave para o 
PDCA. 
O MASP constitui-se em um sistema de gestão dirigido para solucionar problemas de forma 
contínua, de forma a determinar uma sequência de procedimentos que visam tornar evidentes os 
problemas, bem como apresentar uma estrutura de solução de problemas que permitam observar o 
contexto macro em que o problema está inserido, utilizando-se para isso diferentes ferramentas, 
como o Diagrama de Ishikawa e o Diagrama de Pareto por exemplo. 
 A integração das ferramentas da qualidade no PDCA será feita para cada utilização 
específica. O ciclo PDCA tem início na etapa de planejamento (Plan), essa etapa busca evidenciar os 
objetivos, os caminhos e os métodos a serem seguidos. Nessa etapa se busca construir um plano de 
ação cronograma para tornar mais claro quais serão os momentos em que cada atitude ocorrerá. 
Também é nessa etapa que se busca identificar o problema de forma mais clara, fazendo uso de 
uma sequência de ferramentas, dentre elas estão: 
 
 Folha de verificação: evidencia aspectos como: onde ocorre o problema; em que turno 
ocorre o problema, em quais maquinas; qual o fenômeno está ocorrendo; e também qual a 
natureza do problema. 
 Diagrama de Pareto: evidencia qual a dimensão do problema, trazendo levantamentos 
importantes acerca das ocorrências de maior relevância. 
 Diagrama de Ishikawa: Apresenta-se como uma forma de encontrar as raízes do problema, 
segmentando as origens do problema em um contexto maior, de forma que essas possíveis 
ocorrências se apresentam de forma convergente para um único problema. 
 
Na etapa seguinte, de execução (Do), o plano de ação é colocado em prática, lembrando de que 
durante a execução do plano de ação, devem-se coletar os dados sobre o desempenho das 
mudanças, permitindo um monitoramento das mudanças. 
Na penúltima etapa, de checagem (Check), deve-se avaliar o que foi feito na etapa anterior, de 
forma a buscar comparações entre a situação anterior à inserção das mudanças e também 
comparando os resultados com as predições feitas anteriormente, analisando se os objetivos foram 
alcançados. Caso o resultado não seja satisfatório, retorna-se para a etapa de planejamento. 
Na última etapa, de ação (Act), busca-se realizar ações corretivas, além de promover a 
padronização das mudanças, isso pode ser feito através do estabelecimento de novos 
procedimentos operacionais. 
De uma forma mais ampla, o PDCA pode ser sintetizado na seguinte sequência: 
 
Mapeamento do processo produtivo 
Para entender melhor a empresa, decidiu-se analisar e mapear o processo produtivo das pizzas. 
Identificamos que os serviços prestados no estabelecimento ocorrem no térreo enquanto a produção se 
dá em um andar superior, onde há um espaço para pizzas e outro para pães e armazenamento 
refrigerado de massas em geral. 
A área financeira e o estoque de frios e legumes ficam em um escritório separado. De manhã, os 
funcionários da padaria fazem uma lista dos itens em falta e então eles são repostos pelo pessoal de 
escritório, responsável pelas compras. 
 Os padeiros e confeiteiros deixam massas prontas para assar no início do dia seguinte (ficam no 
refrigerador) e preparam mais ao longo do dia, em uma bancada que fica no centro da área de pães. 
Além das vendas na própria padaria, também são fornecidos produtos pré-assados congelados para 
outros estabelecimentos. 
 As atividades diárias de produção das pizzas começam com o processo de geração do pedido 
que, digitado no restaurante, vai automaticamente para a cozinha e é impresso por uma pequena 
máquina próxima do pizzaiolo, contendo data/horário, mesa e itens pedidos. 
 
O processo 
produtivo de pizzas 
descreve a seguinte 
trajetória (Figura ao 
lado): 
Os ingredientes 
mais básicos ficam na 
bancada em que a 
pizza é montada, os 
demais ficam na 
geladeira. 
Em momentos 
de maior demanda, o 
pizzaiolo coloca todos 
os ingredientes na 
bancada, que fica 
bastante cheia. 
O pizzaiolo 
possui um ajudante, 
que fora dos 
momentos de pico atua como atendente no restaurante. A proposta é que, com a implementação do 
delivery de pizzas, a equipe cresça para 5 funcionários. 
 
Layout do local 
Há um problema de restrição de espaço que impede mudanças bruscas na estrutura do local. 
Além de o espaço ser apertado, não há a possibilidade de expansão devido às restrições do próprio 
terreno onde está construído o estabelecimento. 
 
 
Ciclo PDCA 
Após fazer o mapeamento do processo produtivo, o grupo percebeu que apenas mapeando os 
processos, não seria possível resolver todos esses problemas. Vimos que o mapeamento do processo 
produtivo fornecia apenas a base, sendo assim, surgiu à necessidade de aplicar o PDCA. 
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão muito conhecida na administração geral, voltada à 
melhoria de processos. Ele oferece uma forma sistemática de análise de resolução de problemas. De 
forma mais ampla, ele visa controlar e melhorar os processos de produtos de uma forma contínua, visto 
que atua como um processo que não possuí intervalos, nem interrupções. O ciclo se divide em 
planejamento (Plan), execução (Do), verificação (Check) e ação (Action). Iremos passar por cada uma 
dessas etapas maisadiante. 
Planejamento (Plan) 
 O planejamento foi à parte mais longa do projeto, dividimos em (1) Identificação do problema; 
(2) Análise das hipóteses; (3) Levantamento e priorização das causas; (4) Plano de ação para o bloqueio 
das causas; (4) Avaliação do impacto das ações para bloqueio das causas; (5) Orçamento e retorno do 
investimento; (6) e Plano de implementação. 
 
Identificação do problema 
Em nossas duas visitas identificamos alguns dos principais problemas enfrentados pela Mr. 
Baker. Podemos destacar a alta sazonalidade da demanda por pizzas, a temperatura demasiado elevada 
do local, erros no sistema de comandas, tempo de produção da pizza muito grande, restrição de espaço 
e baixa capacidade produtiva. Os problemas foram então detalhados: 
De acordo com o pizzaiolo, a demanda cai sensivelmente na segunda metade do mês. Durante 
a semana, ela é baixa e sobe muito aos finais de semana e vésperas de feriados, de 12 para 50, enquanto 
que em dias de jogo de futebol, ela cai muito. Isso impacta em problemas de gestão de alimentos, pois 
alguns acabam estragando quando a demanda cai bruscamente. Entretanto, o pizzaiolo tem muita 
experiência nesse setor e consegue prever boa parte dessas variações e adequar à quantidade de pedidos 
de matérias primas encomendados com a demanda do mercado, diminuindo consideravelmente as 
perdas de matérias primas. Sendo assim, decidimos não focar nesse problema. 
 Outro problema identificado foi à elevada temperatura do local, o qual mesmo contendo 3 
exaustores, expõe os funcionários a um calor excessivo, e devido à necessidade de retirada de 
ingredientes da geladeira, que fica muito próxima ao forno, à saúde dos funcionários fica comprometida 
por sofrerem choques térmicos constantes, e a vida útil da geladeira também é encurtada. Porém, 
conversando com o pizzaiolo, ele afirmou já ter tomado uma medida com relação a isso. 
 
 
 
 
 
 
 
No caso, dependendo da demanda, ele retira mais ingredientes do que o necessário e coloca em 
cima da bancada, diminuindo a necessidade de abrir a geladeira excessivamente e, segundo o próprio 
pizzaiolo, a quantidade a mais que fica fora da geladeira é usada em pouco tempo. Com isso, os 
ingredientes não estragam e também não lotam a bancada. Sendo assim, vimos que esse problema 
também está, em boa parte, resolvido. 
Outro problema que identificamos foi o erro das comandas que chegam até o pizzaiolo. Isso 
resulta na preparação de pizzas com sabores incorretos. No entanto, isso acontece poucas vezes durante 
a semana, no máximo 5 vezes, e quando isso acontece, a pizza fica pré-assada esperando que outro 
pedido semelhante seja feito, ou é usada para refeição dos funcionários ao final do dia, o que minimiza 
as perdas provenientes desse problema. 
Vimos também ocorrem muitos problemas com relação à capacidade produtiva, na medida 
em que a empresa tem enfrentado dificuldades para atender as demandas nos dias de pico, sendo que, 
segundo o dono, ela tende a aumentar consideravelmente após a melhoria do processo de comunicação 
do serviço de delivery. Atualmente, têm ocorrido muitos atrasos na produção devido à limitação na 
capacidade produtiva, o que eleva tempo total de espera dos consumidores pela entrega dos seus 
pedidos de pizza. Além disso, devido à natureza do negócio, o grupo levantou a hipótese de que a 
velocidade é um dos atributos mais importantes para o desempenho operacional desse serviço. Isso 
indica que esse é um problema que devemos analisar com maior profundidade. 
Por fim, a restrição de espaço também é um problema, porém como não há a possibilidade 
de expandir o espaço da cozinha devido às limitações do terreno, seria muito difícil ou até impossível 
trabalhar em cima desse problema. Entretanto, acreditamos que resolvendo o problema da capacidade 
produtiva, esse problema seria atenuado. 
De posse dessas poucas informações iniciais, analisamos qualitativamente os problemas e 
estabelecemos como hipótese de que o principal deles seria o problema da capacidade produtiva, 
tomamos essa decisão com base nos seguintes fatores: (1) a empresa já apresenta grandes dificuldade 
para lidar com esse problema; (2) Já ocorreram muitas reclamações acerca do elevado tempo de espera 
dos clientes; (3) Segundo o dono, esse problema tende a se agravar rapidamente assim que o novo 
processo de comunicação do sistema de delivery for implementado. Esses três fatores estão diretamente 
relacionados à velocidade, um dos 5 atributos de desempenho operacional da empresa. 
Análise do problema da Capacidade produtiva 
O grupo decidiu ir mais afundo na hipótese de que a limitada capacidade produtiva é a principal 
responsável pelo baixo desempenho operacional da empresa nos atributos velocidade e confiabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para fazer essa análise a dividimos em 3 frentes de trabalho: (1) Investigação do histórico da 
capacidade produtiva, com o objetivo de mensurar o impacto que ele tem causado ao longo do tempo e 
sua tendência para o futuro; (2) Análise das preferências dos consumidores, para saber se eles 
valorizam a rápida entrega; (3) Comparação dos atributos do desempenho operacional da Mr. Baker 
com os da concorrência. Através das análises por meio dessas três frentes foi possível validar a hipótese 
como é possível acompanhar a seguir. 
Histórico da capacidade produtiva 
A partir de 2015, a padaria Mr. Baker passou a oferecer pizzas, no período noturno, sendo a 
iniciativa bem-sucedida, pois aproveitou uma capacidade ociosa presente na empresa. No início, isso foi 
feito em escala reduzida, com uma média de 8 pizzas no total em dias da semana e 30 pizzas nos finais 
de semana. Após muitos pedidos de clientes e vislumbre de uma oportunidade de mercado, o gerente 
responsável percebeu que poderia oferecer as pizzas também em sistema delivery. 
Apesar de não ter ocorrido nenhum esforço de divulgação desse novo sistema, além de um 
pequeno lembrete no cardápio e um aviso no website, o sistema foi extremamente bem recebido. No 
período da nossa primeira visita, eram vendidas em média 10 pizzas, nos dias de semana e cerca de 50 
pizzas nos fins de semana, no delivery. Quando fizemos nossa segunda visita, pudemos perceber um 
grande aumento nessa demanda do delivery, com cerca de 12 pizzas vendidas em média nos dias da 
semana e cerca de 70 pizzas nos dias de final de semana pelo novo sistema de entregas. A expectativa do 
dono é de que logo será necessário entregar 100 pizzas nos dias de pico, o que, segundo o pizzaiolo, a 
produção não teria a capacidade para fazer. 
Animados com esse crescimento orgânico, os sócios da pizzaria decidiram investir no sistema de 
delivery e estão nesse momento desenvolvendo estratégias de marketing e distribuição para aumentar o 
alcance do público. Dessa forma, temos atualmente uma projeção estimada de cerca de 100 pizzas 
entregues no total dos dias de semana (20 por dia) e 200 pizzas entregues em fim de semana (100 
pizzas por dia de pico). Dessa forma, nesse momento temos o desafio da melhoria da eficiência 
operacional, principalmente no quesito velocidade, de forma a suprir essa nova demanda de forma 
adequada. 
Atualmente, a atual capacidade produtiva não consegue suprir a demanda, devido a atrasos na 
produção das pizzas de forma bem recorrente por conta da limitação da capacidade produtiva, porém 
isso ainda não é crítico. No entanto, dadas às projeções de aumento da demanda que estão sendo feitas, 
a configuração atual não se sustentará, ou seja, a empresa não conseguirá atender a demanda adicional 
que está por vir. Atualmente, sempre que a demanda se eleva de súbito e os atrasos começam a 
comprometer as entregas, o pizzaiolo ganha à ajuda interina dealguns auxiliares, que juntos conseguem 
atender a demanda incorrendo nestes atrasos que geram insatisfação dos clientes. Isso indica que esse 
problema tem uma forte tendência de agravamento. 
 
 
 
 
 
 
 
Portanto, verifica-se que com um salto definitivo da demanda por pizzas, que ocorrerá conforme 
se concretiza o projeto de expansão do delivery e a concretização das novas estratégias de marketing e 
distribuição, um conjunto de medidas de adequação da capacidade produtiva e redução dos tempos das 
diversas etapas de produção deverão ser tomadas para que os atrasos na produção das pizzas sejam 
sanados e para que a pizzaria seja capaz de atender a nova demanda com excelência operacional. 
Análise das preferências dos consumidores 
Para analisar a importância da velocidade no atendimento aos pedidos para os consumidores, 
fizemos 2 pesquisas de mercado: a primeira se tratou de uma pesquisa para entender as necessidades 
do mercado, feita através de entrevistas, principalmente com consumidores da região em que se localiza 
a empresa. 
A pesquisa com consumidores foi realizada via internet, a partir da participação voluntária dos 
respondentes. Buscamos que os dados da nossa pesquisa refletissem as necessidades dos clientes nas 
regiões de delivery e também cobrisse o público alvo da Mr. Baker. 
A divulgação ocorreu principalmente em grupos que contemplassem moradores dos bairros de 
alcance do sistema de delivery, conforme 
conversamos com o responsável na empresa, dessa 
forma, conseguimos que 75% de um total de 50 
respondentes estivessem nessa região, com idades 
de vão de 17 a 75 anos de idade. E cerca de metade 
dos respondentes reside no Itaim, bairro onde se 
localiza a pizzaria. Além disso, segundo os garçons 
da MR. Baker, o público que mais compra as pizzas 
da empresa está na faixa de 20 a 30 anos, cerca de 
40% da amostra. Por isso, acreditamos que nossa 
pesquisa cobriu satisfatoriamente o público alvo da 
empresa. 
Os consumidores avaliaram os 5 objetivos de desempenho operacional: Qualidade, 
Confiabilidade, Velocidade, Custo e Variedade. Os valores foram normalizados e estão na tabela abaixo: 
Qualidade Confiabilidade Velocidade Custo Variedade 
9 6,4 4,5 3,8 1 
 
Com esses dados, concluímos que a qualidade é o atributo do desempenho operacional mais 
importante para os consumidores daquela região. E vimos que isso está de acordo com o 
posicionamento mais premium da Mr. Baker, pois ela já é conhecida por oferecer pizzas de elevada 
qualidade aos seus consumidores. Isso indica que a empresa está muito bem posicionada no mercado. 
Por outro lado, o tempo de produção e os possíveis atrasos afetam diretamente o segundo e 
terceiro atributos do desempenho operacional da ordem daqueles que são mais valorizados pelos 
consumidores, a confiabilidade e a velocidade. Com o atual sistema de produção, a expansão do 
mercado se traduziria em mais atrasos e, consequentemente, na crescente insatisfação dos clientes. Isso 
reforça o fato de que temos que tratar do problema do tempo de produção da empresa. 
Análise da Concorrência 
Foi desenvolvida uma segunda pesquisa por meio de benchmarking com outras pizzarias para 
entender como a pizzaria está em relação aos concorrentes e similares. Analisamos as empresas 
Sparrama e Pururucas. Buscamos empresas que produzem pizza e refeições, para que se assemelhassem 
à Mr.Baker no ponto de vista operacional. 
0 
5 
10 
15 
20 
Até 20 
anos 
De 20 a 30 
anos 
De 30 a 40 
anos 
De 40 a 50 
anos 
60 anos e 
Acima 
IDADE DOS RESPONDENTES 
Analisamos primeiramente a demanda que cada uma 
atende o gráfico ao lado mostra que a Mr. Baker atende a uma 
parcela da demanda consideravelmente menor que as outras. 
Isso é justifica o fato de a empresa estar buscando uma 
expansão. 
Como o serviço de delivery está no seu estágio inicial, 
sendo que não houveram esforços de divulgação do mesmo, 
acreditamos que isso demonstra um alto potencial de 
crescimento do delivery e deixa mais evidente a necessidade de 
melhoria nos processos de preparação da pizza visando melhorar o tempo de produção. 
O grupo analisou os 5 atributos de desempenho operacional das outras 2 empresas e comparou 
com a Mr. Baker. A variedade e o custo foram classificados de acordo com a quantidade de pizzas no 
cardápio e com a média dos preços: o Preço médio da Mr. Baker é 55 reais e a quantidade de sabores é 
18. A qualidade foi classificada de acordo com o posicionamento de cada uma das empresas. A 
velocidade foi classificada de acordo com o tempo de produção: Sparrama 4 minutos; Pururuca 5 
minutos e Mr. Baker 11 minutos. A Confiabilidade foi classificada de acordo com a incidência de atrasos 
de cada uma das empresas e a quantidade de erros de especificação das empresas, a classificação foi 
feita com base nos relatos das empresas. A 
classificação foi feita de 1 a 9 sendo 9 o 
melhor e 1 o pior. Com isso, chegamos à 
tabela ao lado com os valores padronizados: 
Com base nessa tabela, usamos um gráfico 
de radar para comparar a Mr. Baker com os 
concorrentes (Figura ao lado): 
Nos fatores variedade, confiabilidade, e custo, 
a empresa está bem próxima de seus concorrentes. Já 
no atributo qualidade ela apresenta um desempenho 
superior, e como vimos isso é muito valorizado pelo 
mercado, constituindo então uma vantagem 
competitiva para a empresa. Porém, no atributo 
velocidade identificamos uma grande Gap 
competitivo. O que reforça a nossa hipótese de que 
a empresa precisa aumentar a sua capacidade 
produtiva para poder atender o mercado com maior velocidade e, com isso, fazer frente aos seus 
concorrentes. 
 
 
 
 
 
 
Conclusão sobre a hipótese 
Com base nas duas análises, consumidores e 
concorrência, elaboramos uma matriz Importância x 
Desempenho, para melhor classificar os 5 atributos de 
desempenho operacional. 
Através da matriz, pudemos constatar que as 
dimensões qualidade, variedade e custo estão de acordo 
com o encontrado no mercado e exigido pelos clientes, a 
dimensão confiabilidade necessita de melhoria e a 
dimensão velocidade requer uma ação urgente. 
Portanto, a nossa hipótese de que a capacidade produtiva da Mr. Baker é um problema está 
validada, corroboradas pelas nossas três análises: (1) Através do histórico da capacidade produtiva, 
vimos que, dado o aumento da demanda, e empresa não terá capacidade produtiva para atender o 
mercado com a velocidade necessária, e os atrasos na produção também pioram esse problema, e 
acredita-se que em níveis mais elevados de produção, os atrasos na produção tem uma tendência a 
piorar a aumentar consideravelmente; (2) A empresa possui um GAP competitivo no mercado, pois ela 
está muito abaixo no atributo velocidade, isso aumenta a gravidade da situação; e (3) Através da Matriz 
Importância x Desempenho, vimos que a melhoria na velocidade da empresa necessita de uma ação 
urgente. Por fim, ao fazermos uma análise GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), que é uma 
metodologia voltada à priorização de problemas, vimos que esse problema está com a pontuação muito 
alta nas três dimensões, o que confirma que capacidade produtiva é um problema com elevada 
prioridade. 
Levantamento das causas do problema 
Uma vez que foi identificado que capacidade produtiva da Mr. Baker é o problema que 
precisamos tratar, o grupo decidiu investigar as suas causas. Para isso, utilizamos o diagrama de 
Ishikawa, dividimos as causas em 5 dimensões: (1) Mão de obra; (2) matéria prima; (3) maquinário; (4) 
método; e (4) programação. Levantamos todas as causas que levam a limitação da capacidade produtiva 
da empresa e elaboramos uma folha de verificaçãopara registrar a frequência de ocorrência das causas, 
para assim identificarmos quais são as que mais impactam na limitação da capacidade produtiva. 
Abaixo o diagrama de Ishikawa com todas as possíveis causas: 
 
Analisamos a produção das pizzas em nossa segunda visita e para cada pizza produzida, nós 
preenchíamos a folha de verificação. 
Com relação à mão de obra, nas horas de pico, o atraso e a interferência dos garçons gera 
atrasos na produção e limita a capacidade produtiva. Alguns demoram para buscar as pizzas, que 
ocupam a bancada onde é feito o acabamento e começam a faltar bandejas. Com isso, um dos ajudantes 
tem que descer para levar as pizzas, o que atrasa a produção. Além disso, alguns garçons, por pressão 
dos clientes, acabam subindo para perguntar em que fase da produção a pizza está, isso demanda um 
tempo do pizzaiolo verificando a comanda e procurando a pizza, gerando atrasos. 
Além disso, a pouca mão de obra capacitada, gera atrasos, principalmente nos horários de pico, 
quando são produzidas 70 pizzas, o pizzaiolo fica abrindo a massa e o ajudante montando pizzas, até 
que tenham pizzas suficientes para encher o forno. Então o ajudante passa a monitorar o forno 
enquanto o pizzaiolo abre massas e monta pizzas. Com mais de 70 pizzas por noite, o pizzaiolo fica 
sobrecarregado e precisa de mais um ajudante, portanto 3 pessoas: uma para preparar e repor 
ingredientes, enquanto o pizzaiolo abre massas e monta pizzas e o terceiro monitora o forno. A falta de 
habilidade do ajudante para executar algumas partes do processo, também limita a divisão do trabalho. 
Outro ponto, a retirada de ingredientes sem aviso por parte dos funcionários da padaria, leva a 
falta de ingredientes, como molho, legumes cozidos, embutidos temperados, etc. Isso resulta no gasto 
de tempo de preparação de ingredientes em horários de pico. Isso acaba afetando também a outra 
dimensão, a matéria prima e, de acordo com o pizzaiolo, isso ocorre no máximo 2 vezes na semana e 
o impacto dependo muito dos dias em que isso acontece, que no caso, são bem variados. Com esse 
comportamento inadequado dos funcionários, algumas matérias primas faltam, gerando atrasos. Além 
disso, a localização de algumas matérias primas (depósito e geladeira) gera uma necessidade maior de 
tempo para buscá-las. 
Com relação ao maquinário, verificamos que as formas são muito maiores do que o 
necessário, ocupando espaço a mais no forno, o que gera capacidade ociosa, atrasando a produção e 
limitando a capacidade produtiva. Além disso, devido ao espaço limitado do forno, no qual cabem 
apenas 4 pizzas, muitas pizzas têm que ficar esperando na “fila” para ir ao forno, chegando a acumular 
até outras 4 montadas esperando espaço nele. Isso também aumenta a frequência de abertura do forno, 
que perde temperatura e aumenta o tempo necessário para assar as pizzas, gerando mais atrasos. Outro 
ponto é que o forno tem pouca automatização e necessita de monitoramento da pizza durante o tempo 
em que ela está no forno, o que consome mais mão de obra, tendo que haver um encarregado por essa 
atividade específica. 
Com relação à programação dos pedidos, ocorrem alguns problemas com as comandas: 
funcionários novos ou substitutos erram ao preencher as comandas ou o pizzaiolo/ajudante erra na 
leitura, acumulando muitas pizzas para fazer ao mesmo tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
Existem vezes que a pizza errada acaba sendo produzida; esse tipo de erro faz com que a pizza 
errada tenha que ser terminada, para que os ingredientes nela utilizados não sejam descartados, 
podendo o pedido errado aguardar um pedido semelhante ou servir de alimento para os funcionários ao 
fim do expediente. No entanto, a produção da pizza errada ocupa o espaço de um pedido correto, o que 
prejudica o aproveitamento da capacidade do forno. 
Por fim, com relação ao método, identificamos uma centralização das tarefas e de partes do 
processo com o pizzaiolo, que nem sempre divide o trabalho adequadamente. Outro ponto é a pouca 
padronização das quantidades de ingredientes usados na preparação da pizza. 
Priorização das causas 
Diante de tantas causas, o grupo decidiu utilizar os insumos da folha de verificação, mas vale 
ressaltar que tivemos dificuldade no acesso aos dias de pico, pois poderíamos atrapalhar a produção 
num dia bem crítico, então aplicamos a folha de verificação num dia de demanda normal. 
Como eram poucos dados e acreditamos que as maiores partes das causas se manifestam nos 
dias de pico, concluímos que o modelo do Gráfico de Pareto não seria representativo no problema 
analisado. Assim, perguntamos ao pizzaiolo quais causas ele consideraria mais importante, também 
levamos em consideração as observações feitas pelo grupo durante as visitas. 
Sabemos que dessa forma poderiam ocorrer algumas distorções na análise, porém, dada a vasta 
experiência do pizzaiolo na profissão, exercida há 16 anos, o grupo acredita que os seus relatos são 
representativos sobre a realidade e, por isso, as distorções seriam pequenas. Com base nessas 
informações e premissas, priorizamos os problemas da seguinte forma: 
Das 14 causas levantadas, as que mais contribuem para a limitação da capacidade produtiva, 
são: forno com baixa capacidade; tamanho inadequado das formas; pouca divisão do 
trabalho; interferência e atraso dos garçons e pouca mão de obra. 
Plano de ação para o bloqueio das causas 
Após a priorização das causas, o grupo decidiu elaborar 4 planos de ação para bloquear essas 
causas. Utilizamos a ferramenta 5W1H: What (O que), Where (Onde), Who (Quem), When (Quando), 
Why (Porque), How (Como). As causas podem ser agrupadas em três grupos: (1) maquinário (Novo 
forno e formas), que tem como objetivo aumentar a capacidade produtiva, (2) mão de obra 
(Contratação de novo funcionário e divisão do trabalho), que tem como objetivo melhorar a utilização e 
expandir a capacidade produtiva; e (3) Interferência e atraso dos garçons (Implantação de um sistema 
de pagers), que tem como objetivo diminuir a incidência de atrasos que limitam a capacidade produtiva 
da empresa. Todas serão detalhadas a seguir: 
Causa: Pouca mão de obra e pouca divisão do trabalho 
What: Aumento da equipe e divisão do trabalho, atualmente são 2 e sugerimos que se aumente para 3. 
Where: Cozinha. 
Who: Gerente. 
When: Fins de semana, quando o pico atingir mais de 70 pizzas. A partir de 15 dias após o início do 
projeto, conforme cronograma. 
Why: No pico, os funcionários interrompem suas atividades para realizar outras, o que atrasa o 
processo. 
How: Contratar funcionário adicional em fins de semana, estabelecendo linha de produção: pizzaiolo 
abre massas e monta pizzas, um ajudante prepara e repõe ingredientes, e outro monitora o forno e faz o 
acabamento. 
 
 
Causa: Tamanho inadequado das formas 
What: Alteração do tamanho das formas 
Where: Forno 
Who: Gerente. 
When: Até 20 dias após o início do projeto de melhoria, conforme o cronograma definido. 
Why: As formas atuais são maiores do que as pizzas, ocupando mais espaço no forno do que necessário. 
Com o tamanho atual, cabem apenas 4 formas, com o novo tamanho, passaria a caber 6, aumentando a 
capacidade do forno em 50%. 
How: Substituindo as formas atuais por outras menores. 
 
Causa: Forno com baixa capacidade 
What: Implantação de um forno maior de dois andares em substituição ao atual. 
Where: Cozinha. 
Who: Gerente. 
When: Até 40 dias após o início do projeto de melhoria, conforme o cronograma definido. 
Why: Acumulam-se pizzas montadas aguardando espaço no forno, atrasando a produção, isso faz do 
forno um gargalo. E como o tamanho reduzido da cozinha inviabiliza a inserção de um forno adicional, 
e o tipo de massausada não suporta altas temperaturas. A mudança de um forno com maior 
temperatura iria diminuir a qualidade da pizza. Portanto, a solução é a busca por maior capacidade. 
How: Substituindo o forno atual por outro com maior dimensão vertical, passa a haver dois "andares", 
aumentando a capacidade do gargalo em 100%. 
 
Causa: Interferência e atraso dos garçons 
What: Implantação de um sistema de Pagers para chamar garçons. 
Where: Cozinha e salão 
Who: O gerente, para adquirir o equipamento, e os garçons e cozinheiros para operacionalizá-lo. 
When: Até 11 dias após o início do projeto de melhoria, conforme o cronograma definido. 
Why: No pico, os garçons não dão conta de retirar todas as pizzas prontas e devolver bandejas usadas. 
As pizzas, mesmo prontas, demoram a ser entregues, e ocupam o espaço usado para acabamento das 
pizzas. 
How: Implatar um sistema de pagers que inclui um teclado, a ser instalado na cozinha, no qual o 
pizzaiolo ou assistente digita o número atribuído ao garçom cujo pedido ficou pronto. Com isso, o Pager 
do garçom emite alertas sonoros e luminosos, indicando que ele deve subir à cozinha para buscar a 
pizza. 
 A contratação de funcionários para trabalhar apenas aos finais de semana está de acordo com a 
legislação trabalhista. Isso pode ser encontrado no site: www.economia.ig.com.br. O horário deve ser 
acordado entre empregador e empregado, que receberá o mesmo salário que os trabalhadores de tempo 
integral, porém proporcional ao número de horas trabalhadas. 
 
O sistema de pagers mencionado é utilizado no setor de restaurantes como uma forma prática 
simples e prática de comunicar à distância a disponibilidade de mesas (como feito pela rede Outback) 
ou de pedidos para retirada (feito pela pizzaria Domino’s, de modo similar ao que se propõe para a Mr. 
Baker). 
 
Avaliação do impacto das ações para o bloqueio das causas e metas de 
melhoria 
Para justificar a implementação das nossas ações propostas, o grupo analisou o impacto de cada 
uma delas, elaborou um orçamento e fez alguns cálculos financeiros para encontrar o retorno sobre o 
investimento que deverá ser realizado. 
 O dono apontou que a demanda em dias comuns irá aumentar para 20 pizzas, sendo que nos 
dias de pico irá gradativamente se aproximar de 100 pizzas. Assim a meta estabelecida e esperada com 
o maior desenvolvimento do delivery será de uma capacidade de produção de 100 pizzas, o que traria 
uma margem que garantiria os dias de baixa demanda com bastante “folga”. 
Com a meta estabelecida e cumprida, a pizzaria poderia decidir investir no aumento da 
demanda, se tornando mais competitiva ao possibilitar uma capacidade de atendimento maior. Sendo 
assim, a meta inicial do dono seria aumentar a capacidade produtiva de 70 para 100 pizzas, ou seja, um 
aumento de 42%. 
 Contudo, vimos que, na configuração atual, apurada através da folha de verificação, são 
produzidas 4 pizzas simultaneamente, com um tempo médio de produção total de 11 minutos, durante 
as 4 horas de funcionamento. Sendo assim, a capacidade máxima seria 22 fornadas, produzindo 88 
pizzas. Portanto, é impossível atender a demanda de 100 pizzas com a capacidade produtiva atual, 
tendo em vista que ainda existem outras causas que levam a atrasos e impedem que a capacidade 
produtiva seja usada em sua totalidade. 
 Com a mudança no tamanho das formas, caberiam 6 pizzas por fornada e mudando o forno para 
um de “dois andares”, o aumento seria de 100%, portanto 12 pizzas. Com isso, seria possível produzir, 
com o mesmo tempo de produção, 11 minutos, um total de 264 pizzas (12 pizzas x 22 fornadas). 
Aumentando a capacidade produtiva em quase 300% só com essas duas mudanças, considerando 100 
% do tempo do forno sendo usado. 
Entretanto, o modelo de produção atual não suporta esse aumento considerável na capacidade 
produtiva, pois ainda ocorrem muitos atrasos gerados pelas demais causas que identificamos, 
impedindo que a capacidade total do forno seja usada da forma como foi descrito. Sendo assim, vamos 
analisar o impacto das nossas outras duas propostas de ação, para o bloqueio das causas relacionadas a 
pouca mão de obra, pouca divisão do trabalho e interferência e atraso dos garçons, que levam ao não 
uso de 100% da capacidade do forno, para verificar se seria aproveitar ao máximo a capacidade 
produtiva no novo modelo proposto. 
Com a contratação de mais um funcionário e a divisão do trabalho proposta pelo grupo, haveria 
menos sobrecarga de trabalho e incidência de atrasos diminuiria consideravelmente. De acordo com o 
pizzaiolo, três funcionários seria o ideal para rodar no modelo proposto, mais do que isso iria atrapalhar 
a circulação dentro da cozinha devido à limitação de espaço. 
Além disso, de acordo com a folha de verificação, os atrasos e interferências dos garçons 
ocorrem por volta de 30 vezes nos dias de pico, e cada ocorrência gera, em média, 1 minuto de atraso, 
totalizando 30 minutos de atrasos. A implementação do “pagers” bloquearia essa causa, as pizzas não 
ficariam mais acumuladas na bancada onde é feito o acabamento, diminuindo a ocorrência de 
deslocamento dos ajudantes para levar a pizza. Isso também evitaria que os garçons tenham que subir 
para perguntar se a pizza já está pronta, pois ela chegaria através do “Elevador”, diminuindo assim a 
incidência de interrupções do pizzaiolo. 
Portanto, temos um teto de 300% de aumento, sendo que a meta do dono é de apenas 42%. 
Sendo assim, mesmo considerando o uso de apenas 80% do tempo do forno, que é razoável devido as 
nossas propostas de bloqueios de boa parte das causas que levam aos atrasos na produção (88 x 0,8 = 
70), o número de pizzas produzidas seria de: 240*0,8= 192 minutos de uso do forno, dividido por 11 
minutos de produção, daria 192/11= 17 fornadas, vezes 12 pizzas por fornada, 17x12=204 pizzas, um 
aumento de 186% na capacidade produtiva. Isso seria suficiente para bater a meta do dono e 
coloca a Mr. Baker em outro patamar. 
Orçamento e retorno sobre o investimento 
Sabe-se que a demanda diária da pizzaria é, em média, de 10 a 12 (média 11) pizzas em dias úteis 
e 50 nos fins de semana. Se o preço da pizza varia de R$49 a R$64 (média R$56,50), então a receita 
semanal média aproximada é de R$8757,50. Se um mês tiver cerca de 4 semanas, então a receita média 
mensal é de aproximadamente R$ 35.030,00. 
De acordo com Analista de Atendimento Individual do SEBRAE, uma pizzaria pode ter uma 
margem de lucro de 25% a 65% do faturamento (média 45%). Portanto, o lucro mensal médio 
aproximado é de (35.030)*(0,45) = R$ 15.763,50 (www.eshoje.jor.br) 
Se o preço médio de um forno, de acordo com o pizzaiolo é de R$ 15000 , para forno de 1 andar, 
e de R$25000, para forno de 2 andares; e o preço médio, averiguado por meio de pesquisa, de uma 
assadeira de pizza individual é R$ 75,00. O investimento inicial com a compra de um forno novo de 2 
andares e 12 assadeiras novas para fazer 6 pizzas em cada andar do forno é de [25.000 + 75*12] = 
 R$25.900 
Segundo o dono do estabelecimento, se a empresa aumentasse sua capacidade de produzir, a 
demanda por pizzas aumentaria de 50 para 100 pizzas nos fins de semana e de 11 (média) para 20 
pizzas nos dias úteis. Assim, a nova receita mensal seria de (16.950 * 4) = R$67800,00 e o novo lucro 
mensal, considerando margem de 45% do faturamento e a contratação de um ajudante adicional pelo 
salário mínimo proporcional ao tempo de trabalho, que seria, em média, de 4 fins de semana (8 dias) 
[R$880*(8/30)], seria de (30.510,00 - 234,67) = R$30.275,33. 
Dessa forma, o lucro adicional mensal (variação de lucro) seria de R$14.511,83. 
Sabe-se também que a pizzaria do Mr. Baker existe há aproximadamente 1 ano e que o tempo de 
vida útil de um forno semelhante, de acordo com o técnico da ITW FEG (empresafabricante de 
equipamentos para preparação de alimentos) é de aproximadamente 7 anos. Portanto, a depreciação do 
forno, supondo que ele tenha sido comprado quando a pizzaria surgiu, foi de aproximadamente 
(15000/7) = R$2.142,86 
Admitindo-se que haja a venda do forno antigo para a compra do novo pelo preço original 
menos a depreciação e desconsiderando impostos sobre a venda e o custo de instalação do forno, o 
investimento líquido seria de [25900 - (12.857,14)] = R$13.042,86 
Um sistema de pagers para alerta de garçons é vendido no mercado por R$5990, incluindo o 
teclado de chamada e 15 pagers, como visto no site da empresa Michelangelo Painéis Eletrônicos 
(http://www.paineis.com.br/pagers-para-filas-de-espera/pagers/pagers-para-fila-de-espera). A soma 
do custo do forno, das assadeiras e do sistema de pagers totaliza um investimento inicial de R$ 
19752,86. 
Calculando o payback 
descontado a uma taxa Selic de 14,25% 
ao ano (1,1163% ao mês), temos que: 
O payback descontado seria de 
1 mês e aproximadamente 18 dias. Isso 
mostra que as nossas propostas, se 
implementadas, terão um retorno bem 
rápido. 
Dado um retorno rápido desse e o elevado faturamento das pizzas, acreditamos que a empresa 
teria capacidade financeira de implementar o projeto. A análise de viabilidade física será feita mais 
adiante. 
Plano de implementação 
Uma vez que o nosso projeto se mostrou rentável, elaboramos um cronograma para a 
implementação das melhorias: 
Supondo que o projeto de melhoria comece em 15/06/2016, então: 
 Início da busca por funcionário novo: 15/06/2016 (duração de aproximadamente 15 dias) 
 Início da busca por equipamentos novos: 15/06/2016 (duração de aproximadamente 15 dias) 
 Previsão de tempo para contratação de um funcionário novo na empresa: 01/07/2016 
(funcionário começa a trabalhar no dia seguinte a 30/06) 
 Previsão de início da utilização das assadeiras novas: 05/07/2016 (30/06 + aproximadamente 5 
dias de espera pelas assadeiras) 
 Previsão de início da utilização do forno novo: 25/07/2016 (01/07 + aproximadamente 24 dias 
de espera pelo forno) 
 Previsão de início da utilização do sistema de pagers: 11/07/2016 (01/07 + aproximadamente 5 
dias de espera pelo equipamento + 5 dias de instalação e treinamento) 
Execução (DO) 
Para a fase de execução do projeto são feitas algumas análises das nossas propostas de ações 
para saber se elas irão solucionar, ou apenas atenuar o problema, para saber os possíveis efeitos 
colaterais da implementação das mudanças e, por fim, as vantagens de desvantagens delas. 
Aumento da equipe e divisão do trabalho 
De acordo com o pizzaiolo, uma equipe de três pessoas atuando conforme proposto conseguiria 
lidar tranquilamente com a demanda que se almeja atingir após a implementação do delivery. Dessa 
forma, o problema de interrupção do trabalho para troca de atividades e da perda de foco que disso 
decorre seria eliminado. Isso atenuaria consideravelmente o problema do tempo de produção, 
melhorando a capacidade produtiva. 
No entanto, isso demanda um período de adaptação do novo funcionário, no qual o pizzaiolo 
teria que dedicar tempo e atenção a treiná-lo e supervisioná-lo. Para que isso não atrapalhe o processo 
nos momentos de pico, pode-se realizar o treinamento durante a semana, e atribuir parte dele ao 
ajudante, que já está capacitado nos processos. Esse aumento da equipe, segundo o pizzaiolo, é viável 
mesmo diante das restrições de espaço no local. 
Aquisição de um forno maior e assadeiras menores 
As duas ações em conjunto aumentariam a capacidade do forno de 4 para 12 pizzas ao mesmo 
tempo. Segundo o pizzaiolo, o acúmulo de pizzas prontas aguardando disponibilidade de espaço no 
forno atinge um número máximo de 4 unidades. 
 
Como o aumento de capacidade devido a essas ações equivalem a três vezes esse valor, pode-se ter o 
problema como resolvido caso a demanda mantenha o patamar atual. Além disso, de acordo com os 
nossos cálculos, a capacidade produtiva só voltaria a ser um problema se a demanda atual aumentasse 
em quase três vezes. 
Cabe uma ressalva a essa premissa, uma vez que a expectativa é aumentar a demanda atual. No 
entanto, há uma severa restrição de espaço na cozinha, que inviabiliza a inserção de um forno adicional. 
Dessa forma, aumentar o tamanho do forno e o número de assadeiras dentro dele é a melhor solução 
possível, eliminando o problema no curto prazo e o atenuando no longo prazo. Vale ressalta que a 
substituição do atual forno por um com a temperatura mais elevada e que baixasse consideravelmente o 
tempo que a pizza levar para assar, seria um problema, pois devido ao tipo de massa usada, haveria 
perda de qualidade e, segundo o pizzaiolo, fornos com a temperatura muito elevada queimariam a 
massa antes mesmo de ela terminar de assar, isso geraria muitas perdas de matérias primas e causaria 
mais retrabalho, piorando ainda mais o problema da capacidade produtiva. Por isso, o grupo optou por 
sugerir um forno tenha o mesmo tempo atual para assar, mas com maior capacidade. 
Outro ponto é que a temperatura do forno impacta diretamente a qualidade da pizza, e é 
influenciada pelo forno, número de pizzas dentro dele e número de vezes em que o forno é aberto (para 
inserir ou retirar pizzas). Por isso é importante estudar previamente a temperatura que o novo forno 
atingiria em momentos de menor e maior demanda, garantindo que se assemelhe à do forno atual. E 
devido a maior quantidade de pizzas, o forno poderia demorar mais para assar, até porque a 
necessidade de abertura do mesmo será mais, devido aos diferentes momentos em que as pizzas são 
colocadas. Sendo assim, seria necessário recalcular o tempo de produção, que logicamente tempo a 
aumentar devido a esse fator, porém como as outras ações propostas pelo grupo levam a diminuição do 
tempo de produção, esse aumento iria se equilibrar. 
Por fim, como o novo forno substituiria o forno atual, ocupando maior espaço somente 
verticalmente, essa ação também possui total viabilidade física. 
Implantação de um sistema de pagers para chamar os garçons 
Os alertas emitidos pelos pagers contribuem para que os garçons não se descuidem de buscar na 
cozinha as pizzas que ficam prontas. Com isso, deve-se eliminar o problema de acúmulo de pizzas na 
bancada da cozinha, que aumenta o tempo de espera percebido pelos clientes e inutiliza o espaço de 
acabamento e também atrasa a etapa de acabamento da pizza, atrasando a produção. O funcionário 
responsável, na linha de produção proposta, pelo monitoramento do forno e acabamento das pizzas, 
digitaria o número do pager do garçom responsável por cada pedido concluído. 
 Pode-se considerar que a causa seria dessa forma atenuada, mas não solucionada de forma 
completa e definitiva, pois os garçons poderiam não responder aos alertas emitidos pelos pagers. A 
operacionalização desse sistema envolveria um processo de adaptação e treinamento dos funcionários, 
que, se desempenhado adequadamente, pode potencializar a eficácia da solução. 
 
Verificação (Check) 
Para que fosse possível avaliar os resultados da implantação das melhorias sugeridas e se de fato 
as causas deixaram de ocorrer, foi gerada uma nova folha de verificação na qual deverão ser colhidos 
novos dados a partir do início da operação com as melhorias. 
As melhorias relacionadas à contratação de pessoal devem aumentar a capacidade produtiva. 
Isso será verificado apenas com o aumento da demanda provocado pelo desenvolvimento do delivery. 
No entanto, será possível ver uma mudança no tempo médio total de preparação da massa, dado que a 
divisão das atividades do processo entre mais pessoas tende a aumentar a especialização e permite a 
aceleração do processo cujo gargalo viria a serapenas o forno, e não mais a capacidade do pizzaiolo em 
preparar as pizzas. Portanto, os indicadores coletados seriam o tempo médio de preparação da massa e 
a alteração na capacidade produtiva da empresa. 
Serão também coletados os tempos de espera de espaço no forno das pizzas, que é o tempo 
crítico que representa o sucesso desse investimento. Além disso, a redução do tempo médio de assar as 
pizzas é esperada, dado que a perda de calor do forno seria reduzida com a ampliação da capacidade. A 
aquisição de formas menores para as pizzas incidirá sob esses mesmo índices, levando a um aumento de 
capacidade que será medido pelo aumento da quantidade de pizzas produzidas. 
A implementação de um elevador deve reduzir o tempo que vai da pizza sair do forno até ela ser 
entregue ao cliente no restaurante. Esse também é um indicador que seria necessário coletar. 
Ação (Action) 
Esta última e etapa será implementada se for verificado, na etapa de verificação, que as nossas 
propostas foram realmente efetivas e apresentaram resultados satisfatórios, bloqueando as cinco causas 
que foram o foco do projeto, nesses casos, a ação será padronizada. 
Treinamentos deverão ser realizados, principalmente para o novo funcionário, afim de 
familiarizá-lo com o processo produtivo, além disso, caso seja implementado o sistema de pagers, será 
necessário um treinamento para o funcionários que terão que operá-lo, no caso, um dos auxiliares, o 
que monitora o forno, terá que operar o teclado de chamada e os garçons precisarão também ser 
treinados para operá-lo e para não mais interferir no trabalho do pizzaiolo perguntando sobre a etapa 
da produção a pizza está. 
Alguns problemas foram identificados, mas não foram tratados no projeto, porém poderiam ser 
alvo de projetos posteriores ou de tentativas de melhorias contínuas ou revolucionárias de processos. 
São eles: (1) Oscilações excessivas na demanda, que podem ser minimizadas melhorando o processo de 
previsão de demanda; (2) elevadas temperaturas do local, que pode ser resolvido ou minimizado com 
uma reforma no local de trabalho ou a inclusão de mais exaustores; e (3) erros nas comandas, que pode 
ser minimizado através de melhoria do processo de coleta de pedidos ou através da mudança no 
sistema, que seria uma melhoria revolucionária. 
Lições aprendidas no projeto 
 O grupo aprendeu a importância, a adaptabilidade e simplicidade do ciclo PDCA para a análise e 
resolução sistemática de problemas, o seu uso permitiu ao grupo fazer uma análise mais estruturada e 
analítica através de passos bem definidos. Além disso, o aprendizado mais importante com a aplicação 
do PDCA, foi à melhora da nossa capacidade de trabalhar mais com dados e a buscar sempre quantificar 
as nossas análises, buscando fazer afirmações sempre baseadas em dados e/ou fatos observados ou 
coletados. 
 
Além disso, vimos na prática que trabalhando com hipóteses, a análise fica muito mais 
estruturada e focada e, mesmo tendo errado a hipótese inicial, achando que o problema seria o tempo 
de produção, ao fazermos as análises, identificamos o problema de fato, sem que fossem necessárias 
outras análises tão extensas quanto as que foram feitas partindo da primeira hipótese, pois a análise em 
si já nos levou a hipótese que seria a mais correta e conseguimos adaptar a análise a hipótese mais 
correta, sem grandes dificuldades. Esse ponto também desenvolveu a capacidade analítica do grupo, 
nos forçando a quebrar a análise dos problemas em partes que fossem mutualmente excludentes e que 
ao mesmo tempo cobrissem todo o problema, evitando retrabalho e garantido uma análise mais 
completa. 
Aprendemos também que, não basta apenas fazer recomendações, precisamos analisar a 
viabilidade física e financeira de cada uma, suas possíveis consequências, e quantificar os resultados 
que elas trarão para a empresa. 
Mas vimos também que as ferramentas do MASP, em especial, o diagrama de Pareto, apesar de 
importante para uma análise fundamentada das causas, não pode ser aplicado devido às limitações de 
acesso ao processo produtivo nos dias de pico, onde se concentrava o problema. 
Por fim, durante todo o projeto, vimos à importância de ter um contato mais próximo com a 
empresa e seus funcionários, assim como os clientes, dando atenção especial ao relacionamento com 
eles. Muitas das informações usadas foram obtidas através dos relatos dos próprios funcionários da 
empresa e também de informações coletadas no mercado, tanto vinda dos clientes, quanto de 
benchmarkings com a concorrência.