Unidade 1

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Unidade 1 – Conceitos Básicos Gerenciamentos de Projetos
WEBAULA 1
 
1.0  INTRODUÇÃO
Palavras-chave: Conceitos, Projetos, Gerenciamento.
 
1.1. O que é um projeto?
 
Você já se perguntou o que é um projeto? Se se trata uma ideia, um fluxo, uma proposta?
A palavra projeto deriva do latim projectum e significa “algo lançado a frente”, ou seja, projeto é algo que você “lança” à frente na linha do tempo.
Portanto, pode-se dizer que projetar é estabelecer um objetivo, elaborar o planejamento e executar o planejamento para conseguir alcançar o resultado. De acordo com o PMBok (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2002, p.3) “projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”
Para uma definição muito simples e fácil, entretanto não é tão fácil separar um projeto de suas rotinas diárias, para tanto enfoque na nas expressões temporário e exclusivo. Um projeto tem início, meio e fim bem definidos e gera resultados únicos.
De modo geral uma demanda específica pode ser considerada ou definida como um projeto a partir da resposta ás seguintes perguntas:
Tem inicio e fim?
Tem escopo limitado?
Tem recursos definidos?
Gera um resultado único?
Pense ou imagine em uma situação ou fato conhecido para aplicar essas perguntas. Caso sua resposta para todas as perguntas for positiva.
 Sim! Você tem um projeto.
Façamos um exercício simples, considere os dois cenários apresentados, a seguir, e reflita qual deles tem potencial para ser um projeto:
Com base nos cenários, qual dele você considera como projeto?
Se você respondeu o cenário dois você conseguiu compreender as funções das perguntas mencionadas anteriormente e o conceito do projeto.
 
Você já se perguntou quais seriam os fatores que determinam o final de um projeto?
Como vimos o projeto é um esforço temporário, para alcançar um resultado; e por esta característica os projetos se distinguem das ações rotineiras (ou operações/operacionais). O término de um projeto pode ser considerado quando:
Os objetivos tiverem sido alcançados;
Conclui-se que os objetivos não serão ou não poderão atingidos;
O projeto não é mais necessário.
Perceba que a temporalidade não se aplica ao produto (serviço ou resultado concreto) do projeto. De modo geral os projetos são realizados para criar um produto duradouro.
1.1.1. De onde surgem os projetos?
 
Os projetos podem surgir de demandas ou necessidades, a Figura 1, a seguir, ilustra alguns fatores que podem estimular a criação de um projeto.
Demanda de mercado
 
As demandas de mercado são capazes de direcionar a necessidade de um projeto.
Por exemplo, uma loja de artigos sustentáveis para artesanato inicia um projeto para oferecer aos clientes a possibilidade de realizar suas compras por meio de redes sociais, dado a constatação de que a maioria de seus clientes e da população em geral utiliza mais da metade do tempo na Internet em redes sociais.
 
Avanço tecnológico
 
Com base nos avanços tecnológicos as organizações reformulam seus serviços e produtos a fim de obter vantagem competitiva. Como exemplo podemos citar, uma organização que cria um projeto para disponibilizar para seus funcionários uma tecnologia mobile para acesso ao sistema de vendas por meio de tablets e smartphones (durante a visita ao cliente), visando diminuir o tempo do processo de vendas.
 
Solicitação do cliente
 
Todas as empresas têm clientes, sejam eles internos ou externos. Os pedidos dos clientes, via de regra, direcionam uma série e novos projetos. Em uma agência de publicidade, ou de arquitetura, por exemplo, cada solicitação de um cliente é encarada como um novo projeto.
 
Requisito legal
 
Organizações, tanto de setor privado como governamental realizam novos projetos como resultado de novas regulamentações. Novas regulamentações ambientais interferem no sistema produtivo ou de comercialização ou ainda de operação.
 
Necessidade organizacional
 
Os projetos podem surgir a partir de necessidades da própria organização. Por exemplo, o projeto de mitigação dos impactos ambientais da implantação de um novo poço de prospecção de petróleo, advém da necessidade da organização em minimizar os impactos causados pela extração de matéria-prima para seu processo produtivo.
 
Necessidade social
 
Alguns projetos podem surgir a partir de questões de cunho social.  Durante o surte de casos confirmados de Dengue, por exemplo, há a necessidade de mobilizar agentes de saúde, agentes de endemias e voluntários para um projeto com o objetivo de identificar e eliminar potenciais focos da doença.
 
Problema existente
 
Os projetos, em especial, os da área ambiental podem surgir devido a um problema (ou impacto) ambiental existente. Por exemplo, uma indústria química de produção de corantes, realizou um despejo incorreto de efluentes em um córrego próximo de suas instalações que causou a contaminação do córrego levando a morte de inúmeras espécies de peixes. Surge ai, a necessidade de um projeto que promova a descontaminação deste córrego.
Você consegue perceber que para cada projeto é necessário que haja um estímulo?
Por meio do estímulo que são orientados os objetivos, as metas, o planejamento e todos os demais passos do projeto. Lembre-se que o estímulo deve sempre estar alinhado com o objetivo e com o resultado final do projeto.
1.2. O que é um Programa?
 
Um programa pode ser compreendido como um grupo de elementos que são relacionados e coordenados com o objetivo de gerar um resultado esperado. Esta definição serve para a maioria dos programas, sejam os televisivos, os de software ou de edição.
Para o gerenciamento de projetos, um programa é um grupo de projetos relacionados, subprogramas ou atividades do programa, que são gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controles que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (OLIVEIRA; CHIARI, 2014, p.529)
Para ilustrar melhor o que é um programa observe a Figura 2, a seguir:
Para realizar a capacitação da equipe de projetos de uma empresa que necessita implantar um projeto de mitigação dos impactos ambientais gerados em seu processo produtivo, a equipe de gerenciamento de projetos propôs um Programa de Capacitação.
Perceba na imagem que o programa de capacitação abrange diferentes projetos independentes, com escopo, prazos, gerentes e times distintos, entretanto, todos os projetos têm um mesmo objetivo, a capacitação da equipe de projetos.
O uso de programas como modo de coordenar projetos tem como finalidade a obtenção de resultados melhores, que aqueles obtidos quando os projetos são gerenciados e executados individualmente.
De acordo com Kahn (2003, p. 28) é importante trabalharmos com programas que abrangem inúmeros projetos “[...], pois somente assim será possível reduzir riscos, gerenciar melhor as equipes e o orçamento e ainda obtermos mais rapidamente os benefícios decorrentes da implantação do novo projeto.”
1.3. O que é um Portfólio?
 
O portfólio de um projeto é um conjunto de programas, subprogramas, portfólios e operações gerenciadas em grupo, que tem como principal objetivo atingir os objetivos estratégicos da organização (OLIVEIRA; CHIARI, 2014, p.556)
A Figura 3, a seguir, representa o relacionamento entre programas, projetos e o portfólio.
O portfólio se mostra muito importante no gerenciamento de projetos, pois é dele que saem as diretrizes estratégicas, que servem como insumo para a priorização, aprovação, avaliação de impacto, governança, dos programas e projetos.
Os programas, por sua vez, realizam o desdobramento destes elementos em níveis com maior grau de detalhamento, e são materializados nos projetos.
Para saber se as estratégias traças para o objetivo proposto estão sendo cumpridas ou se há necessidade de reavaliá-las, o portfólio recebe dos programas e projetos relatórios de desempenho que tem como função auxiliar nessa tarefa.
 
Você consegue perceber que os projetos, programas e portfólios são importantes e complementares entre si? Percebaque por meio da integração dessas ferramentas é mais fácil de chegar ao objetivo proposto.
 
1.4. O que é o Patrocinador (Sponsor)?
 
O patrocinador é aquele que irá viabilizar financeiramente o projeto, mas seu papel vai bem além disto.
O patrocinador é uma das principais partes interessadas de um projeto, pode ser compreendido como o elo entre a equipe de gerenciamento de projetos e a gestão executiva da organização. Tem como responsabilidade, tanto promover o projeto, bem como observar se os benefícios pretendidos estão sendo realizados(OLIVEIRA; CHIARI. 2014).
Oliveira e Chiari (2014, p. 577) apontam que o patrocinador deve facilitar o apoio organizacional para o sucesso do projeto e isto inclui:
Auxiliar a manter o projeto alinhado com as metas de negócios e culturais;
Comunicar-se em nome do projeto, incluindo em seu compromisso pessoal com o sucesso do projeto, e influenciar o amplo comprometimento de outros grupos interessados;
Organizar os recursos necessários para iniciar e sustentar a mudança dentro da organização, garantindo que os benefícios do projeto sejam plenamente realizados;
Facilitar a resolução de problema, garantindo que as questões do projeto sejam resolvidas de forma eficaz, por toda extensão organizacional. Isto inclui decisões sobre mudanças, riscos, objetivos conflitantes e qualquer outro assunto que esteja fora da alçada do gerente de projetos;
Fazer o coaching do gerente de projeto quanto aos assuntos operacionais e de negócios
Garantir que as saídas do projeto sejam sustentáveis, com processos e pessoas disponíveis para mantê-los após a conclusão do projeto.
 1.5. O que é Parte Interessada (Stakeholder)?
 
Os stakeholders ou partes interessadas podem ser definidos como:
 
Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público que estejam ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.  (OLIVEIRA; CHIARI, 2014, p. 602.
 
 As partes interessadas de um projeto não se limitam às pessoas que estão diretamente envolvidas no projeto, com o cliente, a equipe de gerenciamento, a equipe de execução do projeto ou o patrocinador.
Como mostrado no destaque anterior, os stakeholders envolvem grande parcela de agentes que se envolvem indiretamente como o projeto.
Pensemos em uma situação hipotética.
A Prefeitura de um determinado município tem como projeto a construção de uma importante via
Quais seriam as partes interessadas desse projeto?
Algumas partes interessadas mais óbvias seriam Prefeitura, os empreiteiros, o engenheiro de obras, os trabalhadores da obra, a equipe de gerenciamento de projetos e agentes envolvidos diretamente como o projeto.
Contudo, há uma gama outras partes interessadas, menos óbvias, que provavelmente não seriam consideradas.
 A própria sociedade seria uma importante parte interessada. Pois, devido a obra a população residente próximo à região pode ser afetada positivamente, caso a obra trouxesse benefícios como menor tempo de deslocamento para diferentes pontos do município, ou negativamente, se necessária a desapropriação de algumas residências.
Se pensarmos em um sentido mais amplo, a sociedade poderia estar interessada no resultado, já que se trata do uso do dinheiro público.  
Os stakeholders estão envolvidos em todo ciclo de vida do projeto, já que suas necessidades são consideradas no planejamento do projeto, e elas podem, também, auxiliar na identificação dos riscos do projeto. 
Perceba que as partes interessadas exercem influencia em um projeto, portanto é fundamental que elas sejam muito bem identificadas e gerenciadas, e suas expectativas devem ser compreendidas e priorizadas.
 
Na Figura 4, a seguir, é possível visualizar o relacionamento entre as partes interessadas, perceba que as expectativas e necessidades delas perpassam todas as etapas do projeto.
É claro que nem sempre será possível abranger os interesses de todos stakeholders, por este motivo é necessário compreender as expectativas mais importantes de cada parte, equilibrá-las, levando em consideração as restrições do projeto (custo, tempo, qualidade, etc.) e priorizar as necessidades que possam trazer benefícios melhores e mais abrangentes.
De acordo com Oliveira e Chiari (2014, p. 580),
[...] tratar as partes interessadas como membros assistentes da equipe [de projeto] é uma atitude bastante saudável e positiva para o resultado bem sucedido de um projeto. Significa que elas são mantidas informadas e suas opiniões e expectativas são levadas em consideração.
Lembre-se de cada projeto tem um conjunto de diferentes de interessados que dependerá das circunstâncias.
 
1.6. Equipe de Projeto versus Equipe de Gerenciamento de Projeto
 
A equipe de projeto é composta além do gerente de projetos, pelo grupo que executa o trabalho do projeto, como especialistas das áreas operacionais e administrativas, representantes do cliente, fornecedores, parceiros de negócios, funcionários.
 O gerente de projetos é o responsável, mas não o único, pela escolha de equipe de projetos que melhor irá executar o projeto. Ele também tem como encargo garantir que a equipe esteja ciente de suas tarefas e compromissos com as entregas no prazo, custo, escopo e critérios de qualidade esperados.
A equipe de gerenciamento de projeto, que é parte integrante da equipe de projetos, é responsável pelas atividades de gestão do projeto, como a atualização do cronograma, elaboração de status report (relatório de andamento do projeto), plano de risco.
1.7. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
 
O PMO (Sigla em inglês para Project Management Office) pode ser definido como
 
[...] o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. É o local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto. Além disso, é a casa do time do projeto, onde todo suporte está disponível. Dessa forma, os gerentes de projetos podem liberar maior parte do seu tempo para análise de dados e tomada de decisão. (VARGAS, 2002 apud Germano; Solheiro, [2013?]).
 
 
O PMO apresenta diferentes funções de acordo com o nível de controle e influência que eles tenham sobre os projetos da organização, a saber, Função de Apoio, Função de Controle e Função de Gerenciamento, como podemos observar na Figura 5, a seguir.
As principais responsabilidades do PMO estão baseadas em três pilares:
Pessoas – o PMO pode ser responsável pela capacitação de pessoal, controle de carga de trabalho e disponibilização de recursos, como a alocação de gerentes de projetos em projetos específicos.
Processos – o PMO pode ser responsável pelo estabelecimento da metodologia para o gerenciamento de projetos, como modelos que devem ser utilizados e políticas que devem ser seguidas;
Tecnologia – o PMO pode ser responsável pela implantação e administração de plataforma de gerenciamento de projetos, como a Microsoft EPM, Sharepoint. (OLIVEIRA, CHIARI, 2014).
 
1.8. Tipos de Organização
 
Os projetos são influenciados e influenciam a cultura, política e procedimentos das organizações da qual fazem parte.
As organizações possuem estruturas organizacionais que podem se mostram vantajosas ou inconvenientes com relação ao nível de autoridade do gerente de projetos, bem como no gerenciamento de projetos.
Os tipos mais comuns de estruturas organizacionais são: Estrutura Funcional, Estrutura Projetizada e Estrutura Matricial.
Na estrutura funcional a empresa é organizada por funções e cada colaborador tem um chefe imediato, seja ele um coordenador, supervisor, gerente, dependendo do nível hierárquico. Esse é o tipo de estrutura ainda mais comum no mercado e a mais antiga também estabelecida.
Na estrutura projetizada a empresa é organizada por projetos, muito comum em empresas como consultorias, empresas de engenharia que tem como o negócio principal, os projetos. Nesse tipode organização, cada colaborador está alocado em um ou mais projetos e respondem ao próprio gerente do projeto.
Na estrutura matricial a empresa é organizada tanto por funções quanto por projetos, e onde cada colaborador pode responder tanto para um chefe funcional, quanto para um ou mais gerentes de projetos. Apesar de ser um tipo de estrutura mais recente, várias organizações funcionais tem migrado para esse tipo de estrutura. 
A estrutura matricial pode ser classificada em fraca, moderada ou forte. Esta classificação deriva da autoridade do gerente de projetos (GP), como podemos observar no Quadro 1, a seguir