Apostila 5 Recursos humanos

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC/SP 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
GESTÃO DE PESSOAS II 
 
 
 
 
APOSTILA 5 
 
 
 
 
 
 
 
PROF. DAVID MORETTINI 
 
 
 
 
 
 
 
 
2010
Apostila 5 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
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 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
 
AULA 12 – Comunicação: processo, comunicação interpessoal. 
1 Introdução..................................................................................................................3 
2 Funções da Comunicação.........................................................................................4 
3 O Processo de Comunicação....................................................................................5 
4 Direção da Comunicação..........................................................................................7 
5 Comunicação Interpessoal........................................................................................9 
 
AULA 13 – Comunicação: comunicação organizacional e barreiras à 
comunicação. 
6 Comunicação Organizacional..................................................................................12 
7 Escolha do Canal de Comunicação........................................................................18 
8 Tipos de Barreiras à Comunicação Eficaz..............................................................20 
 
AULA 14 – Conflito e negociação. 
9 Conflito....................................................................................................................23 
10 O Processo do Conflito.........................................................................................26 
11 Negociação...........................................................................................................37 
12 O Processo da Negociação...................................................................................40 
13 Questões da Negociação......................................................................................43 
 
REFERÊNCIAS..........................................................................................................47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AULA 12 – Comunicação: processo, comunicação 
interpessoal. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
De acordo com Robbins (2005), as pesquisas indicam que as falhas de 
comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de conflitos interpessoais. 
Como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas horas de vigília se 
comunicando – escrevendo, lendo, falando, escutando –, parece razoável afirmar 
que uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo 
é a falta de uma comunicação eficaz. 
Nenhum grupo pode existir sem comunicação, ou seja, sem a transferência 
de significados entre seus membros. Apenas através da transferência de 
significados de uma pessoa para outra é que as informações e as ideias podem ser 
transmitidas. (ROBBINS, 2005) 
Conforme Robbins (2005), a comunicação, contudo, é mais do que 
simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser compreendida. Em um grupo 
em que um indivíduo fala apenas alemão e os demais não sabem o idioma, ele não 
conseguirá ser bem-compreendido. Portanto, a comunicação precisa incluir a 
transferência e a compreensão do significado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO 
 
De acordo com W. G. Scott e T. R. Mitchell (1976 apud ROBBINS, 2005), a 
comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma 
organização: controle, motivação, expressão emocional e informação. 
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas 
maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem 
ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são informados de que devem, por 
exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior 
imediato ou seguir à risca suas instruções de trabalho, ou ainda adequar-se às 
políticas da empresa, a comunicação está desempenhando uma função de controle. 
Mas a comunicação informal também controla o comportamento. Quando um 
grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que está produzindo demais 
(e, assim, fazendo com que o resto do grupo pareça preguiçoso), esses indivíduos 
estão se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega. 
A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que 
deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. 
O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas 
e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem 
comunicação. 
Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de 
interação social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo 
fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou sentimentos de 
satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para a expressão emocional 
de sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais. 
A função final desempenhada pela comunicação se relaciona a seu papel 
como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que 
as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que 
se identifiquem e avaliem alternativas. 
 
 
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5 
3 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
 
Conforme D. K. Berlo (1960 apud ROBBINS, 2005), antes que a comunicação 
se realize, é necessário um propósito, expresso na forma de mensagem a ser 
transmitida. Ela vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem 
é codificada (convertida em um formato simbólico) e transmitida através de uma 
mídia (canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo 
emissor. O resultado é a transferência de um significado de uma pessoa para outra. 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1: O Processo de Comunicação 
Fonte: Robbins, 2005, p. 233. 
 
A Figura 1 mostra o processo de comunicação. O modelo é composto de oito 
partes: (1) a fonte da comunicação, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, 
(5) a decodificação, (6) o receptor, (7) o ruído e (8) o feedback. 
• A fonte inicia a mensagem pela codificação de um pensamento. 
• A mensagem é o produto físico codificado pelo emissor. Quando 
falamos, a fala é a mensagem. Quando escrevemos, o texto escrito é a 
mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos de nossos braços e 
as expressões em nosso rosto são a mensagem. 
• O canal é a mídia por onde a mensagem viaja. Ele é selecionado pelo 
emissor, que deve determinar qual canal é formal e qual é informal. Os 
canais formais são estabelecidos pela organização e transmitem 
mensagens que se referem às atividades relacionadas com o trabalho 
 Fonte 
 
Mensagem Codificação 
 a ser da 
 enviada mensagem 
 Receptor 
 
Mensagem Mensagem 
 recebida decodificada 
 
Canal 
Ruído 
Feedback 
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de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de 
autoridade dentro da organização. Outras formas de mensagem, como 
as pessoais ou sociais, seguem os canais informais na organização. 
Estes canais informais são espontâneos e surgem como resposta às 
escolhas individuais. 
•O receptor é o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a 
mensagem seja recebida, seus símbolos precisam ser traduzidos em 
uma forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isto é a 
decodificação da mensagem. 
• O ruído é composto pelas barreiras à comunicação que distorcem a 
clareza da mensagem. Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem 
problemas de percepção, excesso de informações, dificuldades 
semânticas ou diferenças culturais. 
• O elo final do processo de comunicação é o círculo de feedback. O 
feedback faz a verificação do sucesso na transmissão de uma 
mensagem como pretendida inicialmente. Ele determina se a 
compreensão foi ou não obtida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO 
 
De acordo com Robbins (2005), a comunicação pode fluir em sentido vertical 
e horizontal. A dimensão vertical pode ser dividida em direções ascendente e 
descendente. 
 
a) Comunicação Descendente 
 
A comunicação, dentro de um grupo ou organização que flui dos níveis mais 
altos para os mais baixos é descendente. Ela é usada pelos executivos e líderes 
para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar aos subordinados 
sobre políticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de atenção e 
fornecer feedback sobre desempenho. 
A comunicação descendente não precisa ser oral nem face a face. Quando a 
empresa manda uma correspondência para a casa de seus funcionários informando 
sobre a nova política de licença médica, está usando a comunicação descendente. 
 
b) Comunicação Ascendente 
 
A comunicação ascendente é a que se dirige aos escalões mais altos do 
grupo ou da organização. É utilizada para fornecer feedback aos executivos, 
informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que 
estão ocorrendo. Ela mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários 
se sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização em geral. Os 
executivos também contam com este tipo de comunicação para obter ideias sobre 
como as coisas podem ser melhoradas. 
Alguns exemplos organizacionais de comunicação ascendente são os 
relatórios de desempenho, preparados pelas gerências para avaliação pelos 
dirigentes, as caixas de sugestões, as pesquisas sobre atitudes dos funcionários, os 
procedimentos de queixas, as discussões entre funcionários e executivos, e as 
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sessões informais em que os funcionários têm oportunidade de identificar e discutir 
problemas com seus chefes ou com representantes da direção da empresa. 
 
c) Comunicação Lateral 
 
Quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de 
grupos do mesmo nível, entre executivos do mesmo nível ou entre quaisquer 
pessoas que estão em um nível horizontal equivalente dentro da organização, 
dizemos que esta comunicação é lateral. 
A comunicação horizontal geralmente é necessária para economizar tempo e 
facilitar a coordenação. Em alguns casos ela é estabelecida formalmente. Com 
frequência, elas são criadas informalmente para provocar um curtocircuito na 
hierarquia vertical e agilizar a ação. 
Assim, a comunicação lateral pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da 
empresa, uma coisa boa ou ruim. Ela é boa quando ocorre com o conhecimento e o 
apoio dos superiores. Ela é ruim quando cria conflitos disfuncionais, violando os 
canais formais verticais, como por exemplo, quando os membros atropelam ou 
ultrapassam seus superiores hierárquicos para fazer com que as coisas sejam 
realizadas ou quando os chefes descobrem que foram iniciadas ações ou tomadas 
de decisões sem o seu conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 
 
Os membros do grupo trocam mensagens através de três métodos básicos: a 
comunicação oral, a escrita e a não-verbal. 
 
a) Comunicação oral 
 
De acordo com Robbins (2005), o principal meio de transmitir mensagens é a 
comunicação oral. As palestras, os debates formais entre duas pessoas ou em grupo 
e a rede informal de rumores são algumas formas comuns de comunicação oral. 
As vantagens da comunicação oral são a rapidez e o feedback. A principal 
desvantagem da comunicação oral surge nas organizações, ou sempre que uma 
mensagem tiver de ser transmitida para várias pessoas. Quanto maior o número de 
receptores, maior a probabilidade de distorções potenciais. Quando o conteúdo 
chega ao destinatário, está muito modificado em relação ao original. 
Dentro de uma organização, onde as decisões e outros comunicados são 
transmitidos verbalmente ao longo da hierarquia, tanto no sentido descendente 
como ascendente, existem muitas chances de ocorrer distorção nas mensagens. 
 
b) Comunicação escrita 
 
A comunicação escrita engloba memorandos, cartas, e-mails, transmissões 
de fax, jornais internos, informativos em murais e qualquer outro meio que use a 
linguagem escrita ou simbólica para comunicar as informações. 
Normalmente, a comunicação escrita é escolhida pelo emissor porque ela é 
tangível e verificável. Geralmente, tanto o emissor quanto o receptor mantêm 
registro das mensagens. Elas podem ficar armazenadas por muito tempo. Se houver 
dúvidas quanto a seu conteúdo, elas podem ser facilmente verificadas nos registros. 
Evidentemente, as mensagens escritas têm suas desvantagens. Elas 
consomem mais tempo. Há a ausência de feedback. A comunicação oral permite 
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que o receptor se manifeste imediatamente em relação à mensagem. A 
comunicação escrita não possui este mecanismo de feedback embutido em si. 
Consequentemente, o envio de um e-mail não é garantia de que ele seja recebido, 
nem de que, caso recebido, seja compreendido pelo receptor da forma que o 
emissor pretendia. 
 
c) Comunicação não-verbal 
 
De acordo com L. R. Rashotte (2002 apud ROBBINS, 2005), todas as vezes 
que transmitimos uma mensagem verbal, também enviamos junto uma mensagem 
não-verbal. Em alguns casos o componente não-verbal pode estar sozinho. Em uma 
boate ou barzinho de paquera, por exemplo, enviam-se mensagens por um olhar 
rápido, um olhar mais demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um 
movimento provocante do corpo. 
Portanto, a comunicação não-verbal inclui os movimentos do corpo, a 
entonação ou ênfase dada às palavras e o distanciamento físico entre o emissor e o 
receptor. 
Conforme J. Fast (1970 apud ROBBINS, 2005), demonstramos o nosso 
estado de espírito através da linguagem não-verbal do corpo, o que implica que 
raramente enviamos estas mensagens de forma consciente. Erguemos uma 
sobrancelha em sinal de descrédito. Coçamos a cabeça quando ficamos confusos. 
Cruzamos os braços para nos isolarmos ou nos protegermos. Levantamos os 
ombros com indiferença, piscamos um olho com intimidade, tamborilamos os dedos 
com impaciência ou batemos na testa quando nos damos conta de nosso 
esquecimento. 
De acordo com A. Mehrabian (1972 apud ROBBINS, 2005), as duas 
mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corporal são (1) quanto uma 
pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada em seus pontos de vista, e 
(2) o status relativo percebido entre emissor e receptor. Por exemplo, temos maior 
probabilidade de nos colocarmos perto das pessoas de quem gostamos e de tocá-
las mais frequentemente. Da mesma forma, quando você percebe que tem um 
status maior que o de seu interlocutor, isto é demonstrado em seus gestos – como o 
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de cruzar as pernas ou o de se sentar de maneiramais relaxada –, indicando sua 
posição de modo descontraído ou casual. 
Conforme Robbins (2005), a linguagem corporal se soma à comunicação 
verbal, geralmente complicando-a. Uma posição ou movimento do corpo por si só 
não tem um significado preciso ou universal, mas, quando somado à linguagem 
falada, completa a mensagem do emissor. 
Se você ler a ata de uma reunião, não sentirá impacto sobre o que foi dito da 
mesma forma que sentiria se participasse dela ou se a assistisse em vídeo, porque 
faltam a entonação e a ênfase dada às palavras que foram ditas. 
As expressões faciais também carregam uma mensagem. Uma expressão 
ríspida diz algo diferente de uma expressão risonha. As expressões faciais, ao lado 
das entonações de voz, podem mostrar arrogância, agressividade, medo, timidez e 
outras características que nunca seriam comunicadas se você apenas lesse uma 
transcrição do que foi dito. 
A maneira como as pessoas se colocam no espaço em termos de distância 
física entre elas também traz uma mensagem. O que é considerado uma distância 
adequada entre duas pessoas que conversam depende muito das normas culturais. 
Por exemplo, uma distância considerada formal em alguns países da Europa, nos 
Estados Unidos seria considerado como intimidade. Se alguém se aproxima 
fisicamente de você além do que é considerado adequado, isso pode significar 
agressividade ou interesse sexual. Se a distância permanece maior do que a 
esperada, pode significar desinteresse ou insatisfação com o que está sendo dito. 
Conforme Robbins (2005), é importante que o receptor esteja atento para 
esses aspectos da comunicação. Você deve buscar indícios não-verbais tanto 
quanto o entendimento do significado literal daquilo que é transmitido por um 
emissor. Você precisar estar particularmente consciente das possíveis contradições 
entre essas mensagens. O seu chefe pode lhe dizer que não há problema em 
conversar sobre o aumento de salário que você está querendo, mas você percebe 
sinais não-verbais de que não é o momento para discutir o assunto. 
Independentemente do que está sendo dito, uma pessoa que frequentemente olha 
para o relógio está enviando uma mensagem de que gostaria de encerrar a 
conversa. 
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AULA 13 – Comunicação: comunicação organizacional 
e barreiras à comunicação. 
 
6 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
A comunicação organizacional foca, principalmente, as redes formais, as 
redes de rumores e os meios eletrônicos utilizados para facilitar a comunicação. 
 
a) Redes formais 
 
As redes formais podem ser em cadeia, em roda e em todos os canais. 
O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Esta rede é do 
tipo encontrado em uma organização de três níveis rígidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 2: Rede Formal de Comunicação Organizacional em Cadeia. 
Fonte: Robbins, 2005, p. 238. 
 
 
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O tipo roda depende do líder para agir como conduto central de toda a 
comunicação do grupo. Esta rede de comunicação pode ser encontrada em uma 
equipe com um líder forte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 2: Rede Formal de Comunicação Organizacional em Roda. 
Fonte: Robbins, 2005, p. 238. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O tipo de todos os canais permite que todos os membros do grupo se 
comuniquem ativamente uns cm os outros. Esse tipo de rede geralmente é 
encontrado na prática em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do 
grupo têm liberdade para contribuir e ninguém assume o papel de líder. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 4: Rede Formal de Comunicação Organizacional em Todos os Canais. 
Fonte: Robbins, 2005, p. 238. 
 
Conforme Robbins (2005), a eficácia de cada rede depende da variável 
dependente com a qual estamos preocupados. Por exemplo, a estrutura tipo roda 
facilita a emergência de um líder, a rede tipo todos os canais é a melhor para a 
satisfação dos membros e o tipo cadeia é o indicado quando o mais importante é a 
precisão. Nenhuma delas, isoladamente, é a melhor para todas as ocasiões. 
 
b) Rede de Rumores 
 
A rede de rumores é um sistema informal de comunicação. De acordo com 
Robbins (2005), embora seja informal, isto não significa que não seja um importante 
 
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fonte de informações. Por exemplo, uma pesquisa recente revelou que 75 por cento 
dos funcionários sabem primeiro das notícias através da rede de rumores. 
A rede de rumores tem três principais características: 
• Primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa. 
• Segundo, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e 
fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da 
organização. 
• Terceiro, ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais 
dos que a integram. 
 
A seguir, dois resultados importantes obtidos com algumas pesquisas 
(DAVIS, 1953; SUTTON e PORTER, 1968 apud ROBBINS, 2005) sobre a rede de 
rumores: 
• Embora a rede de rumores seja uma importante fonte de informações, 
apenas 10 por cento dos executivos agem como elemento de ligação, 
ou seja, passam a informação para mais de uma pessoa. 
• As evidências indicam que cerca de 75 por cento das informações que 
fluem pela rede de rumores são exatas. 
 
De acordo com Robbins (2005), raramente os rumores começam porque eles 
alimentam fofocas. Os rumores emergem como reação a situações importantes para 
as pessoas, quando há ambiguidade, e sob condições que despertam ansiedade. 
Os segredos e a competitividade que fazem parte da vida na organização – 
em torno de temas como a nomeação de novos chefes, a redistribuição das salas ou 
o realinhamento das atribuições de tarefas – criam as condições que estimulam e 
sustentam a rede de rumores. 
Conforme Robbins (2005), a rede de rumores é uma parte importante do 
sistema de comunicação de qualquer grupo ou organização e merece ser bem 
compreendida. 
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Para os executivos, ela fornece um sentimento sobre o moral de sua 
organização, identifica os temas confusos que os funcionários consideram 
importantes e ajuda a canalizar a ansiedade dos funcionários. Funciona, portanto, 
como um mecanismo ao mesmo tempo de filtragem e de feedback, identificando os 
tópicos que os funcionários consideram relevantes. Para os executivos, a rede de 
rumores é particularmente importante por traduzir comunicações formais para a 
linguagem do próprio grupo 
 
c) Comunicação eletrônica 
 
Conforme Robbins (2005), a comunicação nas organizações atuais vem 
sendo aprimorada e enriquecida pela tecnologia da computação. Isso inclui o correio 
eletrônico (ou e-mail), redes intranet e extranet e a videoconferência. 
A utilização do correio eletrônico (e-mail), por exemplo, reduziu 
significativamente o número de memorandos, cartas e telefonemas que os 
funcionários tradicionalmente usavam para se comunicar entre si ou com 
fornecedores, clientes e outros grupos externos de interesse. 
Como ferramenta de comunicação, o e-mail apresenta diversos benefícios. 
Suas mensagens podem ser escritas, editadas e armazenadas rapidamente. Elas 
podem ser transmitidas, para um receptor apenas ou para milhares, com um simples 
toque do mouse. Elas podem ser lidas, por inteiro, de acordo com a conveniênciado 
receptor. E o custo de transmissão de um e-mail para diversos funcionários é 
apenas uma fração do necessário para imprimir, reproduzir e distribuir uma carta ou 
material impresso. 
Como desvantagens, temos o fato do e-mail ser utilizado para assuntos 
pessoais em demasia e pela falta de conteúdo emocional (não existência da 
comunicação não-verbal). Por esses motivos não é o canal ideal para transmitir 
notícias como demissões e fechamento de unidades. 
As intranets são redes privadas, internas, que funcionam da mesma forma 
que a Internet, mas cujo acesso é limitado às pessoas da organização. Utilizando a 
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intranet, os funcionários da organização são capazes de trocar ideias sobre qualquer 
assunto. 
A rede extranet permite à empresa se conectar com fornecedores, clientes e 
parceiros estratégicos. Por exemplo, uma transportadora de cargas pode utilizar o 
sistema Electronic Data Interchange – EDI para trocar informações sobre pedidos e 
para emissão da documentação para manuseio da carga a ser transportada. Da 
mesma forma, os responsáveis pelas compras da rede Wal-Mart estão conectados 
com seus fornecedores via extranet, o que lhes permite trocar informações e fazer o 
controle dos estoques nas lojas. 
A videoconferência é uma extensão dos sistemas de intranet e extranet. Ela 
permite que os funcionários de uma empresa realizem reuniões com pessoas em 
lugares diferentes. 
Com as comunicações eletrônicas, não é mais necessário que você esteja à 
sua mesa ou diante de um estação de trabalho para estar “disponível”. O telefone 
celular, o pager e os palmtops permitem que você seja alcançado em qualquer lugar 
durante uma reunião, no horário de almoço, em visita a um cliente do outro lado da 
cidade ou descansando no clube aos sábados pela manhã. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7 ESCOLHA DO CANAL DE COMUNICAÇÃO 
 
De acordo com Robbins (2005), as pesquisas mais recentes indicam que os 
canais diferem em relação à sua capacidade de transmitir informações. Alguns são 
valiosos por sua capacidade de (1) manejar diferentes sinais ao mesmo tempo, (2) 
facilitar um rápido feedback e (3) ser extremamente pessoal. Outros canais são 
pobres por serem fracos nestes três fatores. 
 
CANAL MUITO RICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CANAL POUCO RICO 
 
FIGURA 5: Riqueza de Informações dos Canais de Comunicação. 
Fonte: Robbins, 2005, p. 244. 
 
Como ilustra a Figura 5, a conversa face a face tem a mais alta pontuação em 
riqueza de canal, pois oferece o máximo de informações transmitidas durante um 
episódio de comunicação. Ou seja, ela oferece múltiplos sinais de informação 
(palavras, posturas, expressão facial, gestos, entonações), feedback imediato (tanto 
Conversas face a face 
Videoconferências 
Conversas telefônicas 
Discursos ao vivo 
Voice-mails 
Grupos de discussão on-
line, softwares 
colaborativos 
(groupware) 
E-mails 
Discursos gravados 
Memorandos, cartas. 
Relatórios e boletins 
formais. 
 
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verbal como não-verbal) e o toque pessoal de “estar ali”. As mídias escritas 
impessoais, como boletins e relatórios em geral, são os canais menos ricos. 
Conforme Robbins (2005), a escolha do canal depende de a mensagem ser 
rotineira ou não-rotineira. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e 
apresentar um mínimo de ambiguidade. As não-rotineiras tendem a ser mais 
complicadas e podem levar a um erro de entendimento. 
Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente através 
de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicação de mensagens não-
rotineiras só será eficaz através de canais ricos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8 TIPOS DE BARREIRAS PARA A COMUNICAÇÃO EFICAZ 
 
Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicação eficaz. A 
seguir serão ressaltadas as mais importantes: 
 
a) Filtragem 
 
De acordo com Robbins (2005), a filtragem se refere à manipulação da 
informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo 
receptor. Por exemplo, quando um executivo diz ao seu superior exatamente aquilo 
que acredita que o chefe quer ouvir, ele está filtrando a informação. 
Quanto maior o número de níveis verticais, mais oportunidades para a 
ocorrência da filtragem. Mas pode-se esperar que a filtragem ocorra sempre que 
houver diferenças de status. Fatores como o medo de dar más noticias ou o desejo 
de sempre agradar ao chefe levam os funcionários a dizer a seus superiores 
exatamente aquilo que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo, 
assim, a comunicação ascendente. 
 
b) Percepção seletiva 
 
O receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base 
em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras 
características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e 
expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que 
as mulheres sempre colocam a família antes do trabalho, ao selecionar novos 
funcionários verá essa tendência em todas as candidatas, quer elas pensem dessa 
forma ou não. Normalmente, não vemos a realidade; interpretamos o que vemos e 
chamamos isso de realidade. 
 
 
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c) Sobrecarga de informação 
 
As pessoas têm uma capacidade finita de processar informações. Quando as 
informações com que temos de trabalhar excedem nossa capacidade de 
processamento, o resultado é a sobrecarga de informação. Atualmente, as 
demandas para atender a e-mails, telefones, faxes, reuniões e leituras profissionais 
aumentam o potencial da sobrecarga de informações entre executivos e 
profissionais de alta qualificação. (ROBBINS, 2005) 
Quando as pessoas têm mais informações do que conseguem organizar, elas 
tendem a selecionar, ignorar ou esquecer informações. O resultado é a perda de 
informações e comunicação menos eficaz. 
 
d) Emoções 
 
De acordo com Robbins (2005), a maneira como o receptor se sente no 
momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la. 
Uma mesma mensagem pode ser interpretada por você de uma forma caso você se 
sinta aborrecido ou distraído, e de outra forma caso esteja feliz. Os estados 
emocionais mais extremos, como euforia ou depressão, têm mais probabilidade de 
impedir a comunicação eficaz. Nessas situações, tendemos a deixar de lado nossa 
racionalidade e objetividade para dar lugar apenas às nossas emoções. 
 
e) Linguagem 
 
Conforme Robbins (2005), as palavras têm significados diferentes para 
pessoas diferentes. A idade, a educação e o histórico cultural são as três variáveis 
mais óbvias que influenciam a linguagem usada por uma pessoa e as definições que 
ela dá às palavras. 
Nas organizações, os funcionários geralmente provêm de origens diferentes 
e, portanto, possuem padrões diversos de linguagem. Além disso, o agrupamento de 
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22 
funcionários em departamentos cria especialistas que desenvolvem seu próprio 
jargão ou linguagem técnica. Nas grandes organizações, os funcionários costumam 
ficar geograficamente dispersos – às vezes, até em diferentes países – e utilizam 
termos e frases específicos do local onde se encontram. A existência de níveis 
verticais também pode trazer problemas de linguagem. Por exemplo, foram 
encontradasdiferenças de sentido para palavras como incentivos e cotas em 
diferentes níveis hierárquicos. Os altos executivos sempre falam da necessidade de 
incentivos e cotas, embora tais termos sejam entendidos como manipulação e 
causem ressentimentos entre os executivos de escalão mais baixo. 
 
f) Medo da comunicação 
 
Conforme Robbins (2005), entre 5 e 20 por cento da população sofre em 
relação ao medo da comunicação, ou ansiedade. Embora a maioria deteste falar em 
público, o medo da comunicação é um problema bem mais sério porque afeta toda 
uma categoria de técnicas de comunicação. 
As pessoas que sofrem desse problema sentem tensão ou ansiedade, sem 
motivo aparente, em relação à comunicação oral ou escrita. Por exemplo, o medo da 
comunicação oral pode tornar extremamente difícil uma conversa com outra pessoa 
ou provocar uma grande ansiedade apenas por falar ao telefone. 
Consequentemente, essas pessoas preferirão lançar mão de faxes ou memorandos 
para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais 
rápido e adequado. 
 
 
 
 
 
 
 
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23 
AULA 14 – Conflito e negociação. 
 
9 CONFLITO 
 
De acordo com Robbins (2005), o conflito pode ser negativo, capaz de gerar 
condições caóticas que tornam praticamente impossível que os funcionários 
trabalhem em conjunto, mas, ele pode ser também positivo. 
Conforme L. L. Putnam e M. S. Poole (1987 apud ROBBINS, 2005), o conflito 
precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não do conflito é uma 
questão de percepção. Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há um 
acordo geral de que ele não existe. Outros aspectos comuns no conflito são a 
oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores 
estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito. 
De acordo com K. W. Thomas, in M. D. Kunnette e L. M. Hough (1992 apud 
ROBBINS, 2005), o conflito é um processo que tem início quando uma das partes 
percebe que a outra afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a 
primeira considera importante. 
Essa proposição descreve aquele ponto em qualquer atividade quando a 
interação “passa dos limites” e se torna um conflito entre as partes envolvidas. 
Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas 
organizações – incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, 
desacordos baseados em expectativas de comportamento e assim por diante. Ela 
inclui todos os níveis de conflitos – dos atos explícitos e violentos até as formas mais 
sutis de desacordo. 
A seguir três visões sobre o conflito nas organizações: 
a) A visão tradicional sobre o conflito argumenta que o conflito deve ser 
evitado – ele seria a indicação de que alguma coisa não está funcionando 
direito dentro do grupo. 
Todo o conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como 
sinônimo de violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu 
aspecto negativo. 
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24 
A visão tradicional é consistente com as atitudes sobre comportamento de 
grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940. O conflito era visto 
nesse contexto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, 
falta de abertura e de confiança entre as pessoas e fracasso dos 
executivos em atender às necessidades e aspirações de seus 
funcionários. 
Como, por esta visão, todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas 
prestar atenção às suas causas e corrigir o mau funcionamento para 
melhorar o desempenho do grupo e da organização. 
b) A visão de relações humanas (final dos anos 40 até a metade da 
década de 1970) argumenta que o conflito é uma consequência natural e 
inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo 
mesmo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do 
desempenho do grupo. Segundo essa visão o conflito não pode ser 
eliminado. Ela aceita o conflito. 
c) A visão interacionista propõe não apenas que o conflito pode ser uma 
força positiva, como defende a tese de que um mínimo de conflito é 
absolutamente necessário para o desempenho eficaz do grupo. Ela 
encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e 
cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à 
necessidade de mudança e inovação. Segundo esta visão, o que torna o 
conflito bom ou ruim é a sua natureza. 
A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na 
verdade, alguns conflitos apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu 
desempenho; estes são os conflitos funcionais, formas construtivas de 
conflito. Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho 
do grupo; são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito. 
Existem três tipos de conflitos que diferenciam um conflito funcional de um 
disfuncional: de tarefa, de relacionamento e de processo. 
O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do 
trabalho. 
O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. 
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25 
O conflito de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é 
realizado. 
De acordo com Robbins (2005), os estudos demonstram que os conflitos 
de relacionamento são quase sempre disfuncionais, porque, 
aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos 
conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidades e 
reduzem a compreensão mútua, o que impede a realização das tarefas 
organizacionais. 
Por outro lado, níveis reduzidos de conflito de processo e níveis baixos a 
moderados de conflito de tarefa são funcionais. 
Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo. 
A discussão intensa sobre quem deve fazer o quê torna-se disfuncional 
quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de 
realização das tarefas e leva os membros a trabalhar com propósitos 
difusos. Um nível baixo a moderado de conflito de tarefa demonstra 
consistentemente um efeito positivo no desempenho do grupo por 
estimular a discussão de ideias que ajudam o trabalho em equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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26 
10 O PROCESSO DO CONFLITO 
 
De acordo com Robbins (2005), o processo do conflito pode ser visto como 
um processo de cinco estágios: 
• Oposição potencial ou incompatibilidade. 
• Cognição e personalização 
• Intenções. 
• Comportamento. 
• Consequências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGRAMA 1: O Processo do Conflito 
Fonte: Robbins, 2005, p. 328. 
 
 
 
Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade. 
 
Condições antecedentes: 
• Comunicação 
• Estrutura 
• Variáveis Pessoais 
 
Estágio II: Cognição e personalização. 
 
 Conflito Percebido Conflito Sentido 
 
Estágio III: Intenções. 
 
Intenções para a administração do conflito: 
• Competição 
• Colaboração 
• Compromisso 
• Não-enfrentamento 
• Acomodação 
Estágio IV: Comportamento. 
 
Conflito aberto: 
• Comportamento das partes 
• Reação dos outros 
 
Estágio V: Consequências. 
 
 Melhora do Piora do 
desempenho do grupo desempenho do grupo 
 
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28 
a) Estágio I: oposição potencialou incompatibilidade 
 
O primeiro passo do processo do conflito é a presença de condições que 
criam oportunidades para o seu surgimento. Elas não precisam levar diretamente ao 
conflito, mas uma delas deve existir para que ele apareça. Essas condições (que 
também podem ser consideradas como fontes ou causas dos conflitos) foram 
condensadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis 
pessoais. 
Na comunicação, as pesquisas sugerem que as diferentes conotações das 
palavras, os jargões, a troca insuficiente de informações e os ruídos no canal de 
comunicação são obstáculos para a comunicação e potenciais condições 
antecedentes para os conflitos. 
As evidências demonstram que as dificuldades semânticas são resultado de 
diferenças de treinamento, de percepção seletiva e de informações inadequadas 
sobre os outros. 
As pesquisas encontraram outro dado surpreendente: o potencial de conflito 
aumenta quando há escassez ou excesso de comunicação. 
A estrutura está relacionada com as variáveis: tamanho do grupo, grau de 
especialização nas tarefas delegadas aos membros do grupo, clareza de jurisdição, 
compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderança, sistemas de 
recompensas e o grau de dependência entre os grupos. 
Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a 
probabilidade de conflitos. O tempo de casa e os conflitos parecem estar 
inversamente relacionados. O potencial de conflito parece maior quando os 
membros do grupo são mais jovens e quando a rotatividade é grande. 
Quanto maior a ambiguidade na definição das responsabilidades pelas ações, 
maior o potencial de conflito. Essas ambigüidades de jurisdição aumentam a luta 
interna no grupo pelo controle de recursos e de território. 
Os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Por exemplo, 
a área de compras está preocupada com a aquisição de insumos em tempo hábil e a 
preços baixos; a área de marketing está preocupada com a colocação dos produtos 
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29 
no mercado e com o aumento de receita; a área de controle de qualidade está 
preocupada em melhorar a qualidade e em assegurar que os produtos da empresa 
atinjam os padrões; e a área de produção busca a eficiência das operações 
mantendo constante o fluxo da produção. 
Essa diversidade de objetivos entre os grupos é uma grande fonte de 
conflitos. Um exemplo muito comum é haver conflitos entre a área de vendas e a 
área de crédito de uma organização. Quando a área de crédito rejeita um cliente por 
haver a possibilidade de inadimplência, a área de vendas costuma questionar o 
descredenciamento do cliente. 
Um modelo excessivamente participativo estimula o conflito. As pesquisas 
tendem a confirmar que a participação e o conflito estão altamente correlacionados, 
talvez porque a participação encoraje a promoção das diferenças. 
Os sistemas de recompensas também podem gerar conflitos quando o ganho 
de um se dá com a perda de outro. 
As variáveis pessoais incluem o sistema de valores de cada pessoa e as 
características de personalidade, responsáveis pelas diferenças entre os indivíduos. 
Você já conheceu alguém de quem não gostou logo de cara? Você discordou da 
maioria das opiniões dessa pessoa. Tudo nela o desagradou, até características 
como o som da voz, o jeito de sorrir e a personalidade. Quando temos de trabalhar 
com alguém assim, geralmente isso é uma fonte potencial de conflitos. 
As evidências indicam que determinados tipos de personalidade – por 
exemplo, indivíduos muito autoritários ou aqueles com autoestima baixa – tendem a 
causar conflitos. 
As diferenças de valores são a melhor explicação para diversas questões, 
como preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o grupo e a 
recompensa merecida, ou a avaliação da qualidade de um determinado livro. Há 
julgamento de valores quando João não gosta de negros e Diana considera essa 
posição fruto da ignorância dele, ou quando um funcionário acha que deveria ganhar 
55 mil reais por ano e seu chefe considera que ele merece 50 mil no máximo, ou 
quando Ana acha um livro maravilhoso enquanto Maria pensa que é um lixo. As 
diferenças em sistemas de valores são uma fonte importante de conflitos potenciais. 
 
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30 
b) Estágio II: cognição e personalização 
 
Se as condições citadas no Estágio I afetam negativamente o interesse de 
uma das partes, o potencial de oposição ou de incompatibilidade se realiza neste 
segundo estágio. As condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais 
partes envolvidas forem afetadas por ele e estiverem conscientes disso. Isto é, uma 
ou todas as partes percebem as condições antecedentes como um conflito. 
Contudo, o fato de um conflito ser percebido não significa que será 
personalizado. Em outras palavras, “A pode estar consciente que A e B estão 
seriamente em desacordo... mas isso pode não deixar A tenso nem ansioso, e pode 
não ter nenhum impacto sobre a afeição de A por B”. É no nível do sentimento, 
quando as pessoas se envolvem emocionalmente, que as partes experimentam 
ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. 
Tenha em mente dois pontos. Primeiro, o Estágio II é importante por ser onde 
as questões do conflito costumam ser definidas. E a parte do processo em que os 
envolvidos decidem sobre o que é o conflito. Essa “definição de sentido” é crítica 
porque a maneira como o conflito é definido acabará determinando as 
consequências que ele pode acarretar. Por exemplo, se eu definir nosso desacordo 
salarial como uma situação de soma-zero (ou seja, se você conseguir o aumento 
que deseja, a quantia não estará disponível para mim), estarei muito menos disposto 
a colaborar do que se eu entender o conflito como uma situação potencial de ganha-
ganha (ou seja, o total de recursos para os salários pode ser ampliado para que 
ambos possamos receber nossos aumentos). Assim, a definição de um conflito é 
importante porque delineia o conjunto das possíveis consequências. 
O segundo ponto é que as emoções têm um papel preponderante na 
configuração das percepções. Por exemplo, descobriu-se que emoções negativas 
produzem um excesso de simplificação das questões, diminuição da confiança e 
interpretações negativas do comportamento do outro. Em vez disso, os sentimentos 
positivos aumentam a tendência a enxergar o potencial de relações entre os 
elementos de um problema, a ter uma visão mais ampla da situação e a desenvolver 
soluções mais inovadoras. 
 
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31 
c) Estágio III: Intenções 
 
De acordo com Robbins (2005), as intenções ficam entre as percepções e 
emoções e o comportamento explícito das pessoas. Elas são decisões de agir de 
uma determinada maneira. 
As intenções foram separadas em um estágio próprio, porque precisamos 
inferir as intenções dos outros para sabermos como responder ao seu 
comportamento. Muitos conflitos são provocados simplesmente porque uma das 
partes infere erroneamente as intenções da outra. Além disso, costuma haver um 
certo lapso entre intenções e comportamento, de maneira que o comportamento 
nem sempre reflete fielmente as intenções de uma pessoa. 
Com o uso de duas dimensões – cooperação (o grau em que uma das partes 
tenta satisfazer os interesses da outra) e afirmação (o grau em que uma das partes 
tenta satisfazer os seus próprios interesses) – podem-se identificar cinco intenções 
para a administração de conflitos: 
• competir (afirmativa e não cooperativa) – quando uma pessoa busca a 
satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto 
que isso terá sobre as outras partes em conflito. Exemplos incluem a 
tentativa de atingir suas metas em detrimento das metas dosoutros, a 
tentativa de convencer o outro de que você está certo e ele errado, e a 
tentativa de imputar a culpa de um problema a outra pessoa. 
• colaborar (afirmativa e cooperativa) – quando as partes conflitantes 
tentam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de 
cooperação e busca de resultados mutuamente benéficos. As partes 
preferem solucionar o problema esclarecendo as diferenças em vez de 
tentar acomodar diversos pontos de vista. Exemplos desse tipo de 
intenção são a busca de uma solução ganha-ganha, que permita que 
ambas as partes alcancem suas metas, e a busca de uma conclusão 
que incorpore as perspectivas de ambas as partes. 
• evitar (não afirmativa e não cooperativa) – a pessoa reconhece que o 
conflito existe e tenta suprimi-lo ou livrar-se dele. Exemplos dessa 
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32 
intenção incluem a tentativa de simplesmente ignorar um conflito e a de 
evitar pessoas com quem se tem discordâncias. 
• acomodar-se (não afirmativa e cooperativa) – quando uma das partes 
procura apaziguar a outra, pode se dispor a colocar os interesses dela 
antes dos seus. Em outras palavras, uma das partes pode se sacrificar 
para que o relacionamento se mantenha. Exemplos disso são a 
disposição de sacrificar o seu objetivo par que a outra parte possa 
atingir o dela, o apoio para a opinião de alguém sem concordar 
totalmente com ela, e o perdão dado a alguém por um infração, 
permitindo assim que outras ocorram subsequentemente. 
• conceder ( entre as duas dimensões) – quando cada parte do conflito 
abre mão de algo, acontece um compartilhamento, que desemboca em 
um resultado de compromisso. Nessa intenção de conceder, não há 
exatamente vencedores e vencidos. O que há é uma disposição de 
fracionar o objeto do conflito, e aceitar uma solução que satisfaça 
parcialmente os interesses de ambas as partes. Exemplos disso 
podem ser a disposição de aceitar um aumento de 100 reais por mês 
em vez dos 200 reivindicados, uma concordância parcial com 
determinado ponto de vista e o reconhecimento de parte da culpa por 
uma infração. 
 
Conforme Robbins (2005), as pesquisas indicam que as pessoas têm uma 
disposição básica para administrar conflitos de uma determinada maneira. Mais 
especificamente, elas têm preferências entre os cinco tipos de intenções para 
administração de conflitos aqui descritos. 
É, portanto, mais adequado encarar as cinco intenções para a administração 
de conflitos como razoavelmente fixas, e não como um conjunto de alternativas que 
as pessoas escolhem para atender a situações especificas. Isso quer dizer que, 
quando confrontadas com uma situação de conflito, algumas pessoas sempre 
querem ganhar a qualquer preço, outras procuram uma solução ótima, algumas 
tentam fugir do conflito, outras tentam se acomodar e há as que procuram “repartir a 
diferença”. 
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33 
d) Estágio IV: comportamento 
 
Conforme Robbins (2005), é neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. 
O estágio do comportamento inclui as declarações, as ações e as reações das 
partes envolvidas no conflito. 
Pode-se pensar neste estágio como um processo dinâmico de interação. Por 
exemplo, você me faz uma exigência; eu respondo discutindo; você me faz uma 
ameaça; eu ameaço você de volta; e assim por diante. A seguir, no Diagrama 2, uma 
visualização do comportamento conflitante. 
 
Conflito Esforços explícitos para destruir a outra parte 
Aniquilador 
 Agressão física 
 
 Ameaças e ultimatos 
 
 Ataques verbais 
 
 Questionamento explícito ou desafio 
 
 Desacordos ou malentendidos leves 
 
Nenhum conflito 
 
 
Figura 2: Continuum de intensidade dos Conflitos 
Fonte: Robbins, 2005, p. 332. 
 
Todos os conflitos existem em algum ponto deste continuum. Na parte 
inferior, temos conflitos caracterizados por formas de tensão sutis, indiretas e muito 
controladas. Um exemplo seria o de um aluno que questionar em aula um 
comentário que o professor acabou de fazer. A intensidade dos conflitos vai 
crescendo à medida que subimos no continuum até chegar às formas altamente 
destrutivas. As greves, as revoltas e as guerras estão claramente nesse patamar. 
De maneira geral, pode-se dizer que os conflitos que atingem o patamar mais 
alto quase sempre são disfuncionais. Os conflitos funcionais geralmente estão 
confinados nos patamares mais baixos. (ROBBINS, 2005) 
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34 
Para diminuir a intensidade de um conflito disfuncional ou aumentar a 
intensidade de um conflito muito fraco, pode-se usar as técnicas de administração de 
conflitos conforme os Quadros 1 (Técnicas de Resolução de Conflitos) e 2 (Técnicas 
de Estimulação de Conflitos), a seguir. 
 
 
Resolução de problemas 
 
Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de 
identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma 
discussão aberta. 
 
Metas superordenadas 
 
Criação de uma meta compartilhada que não possa ser 
atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes. 
 
Expansão de recursos 
 
Criar uma solução ganha-ganha para as partes 
conflitantes, através da expansão de recursos escassos. 
 
Não-enfrentamento 
 
Suprimir o conflito ou evadir-se dele. 
 
Suavização 
 
Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao 
enfatizar seus interesses comuns. 
 
Concessão 
 
Cada uma das partes abre mão de algo valioso. 
 
Comando autoritário 
 
A administração usa sua autoridade formal para resolver o 
conflito e depois comunica seu desejo às partes 
envolvidas. 
 
Alteração de variáveis humanas 
 
Utilização de técnicas de mudança comportamental como 
treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e 
comportamentos que causam conflitos. 
 
Alteração de variáveis estruturais 
 
Mudanças na estrutura formal da organização e nos 
padrões de interação entre as partes conflitantes, através 
de redesenho de atribuições, transferências, criação de 
posições coordenadas etc. 
QUADRO 1: Técnicas de Resolução de Conflitos 
Fonte: Robbins, 2005, p. 333. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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35 
 
Comunicação 
 
Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para 
aumentar os níveis de conflito. 
 
Inclusão de estranhos 
 
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos, 
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles 
dos seus membros. 
 
Reestruturação da organização 
 
Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de 
regras e regulamentos, aumento da interdependência e 
outras mudanças estruturais similares que rompam o 
status quo. 
 
Nomeação de um advogado do 
diabo. 
 
Designação de um crítico que discuta, propositalmente, as 
posição defendidas pela maioria do grupo. 
QUADRO 2: Técnicas de Estimulação de Conflitos 
Fonte: Robbins, 2005, p. 333. 
 
 
e) Estágio V: consequências 
 
As consequências relacionadas ao jogo de ação e reação entre as partes de 
um conflito podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do 
grupo; ou disfuncionais, quando atrapalham o seu desempenho. (ROBBINS, 2005) 
Consequências funcionais – situações em que níveis baixos ou moderados 
de conflito, relacionadoà tarefa ou processo, podem melhorar a eficácia do grupo. 
Os conflitos são construtivos quando aumentam a qualidade das decisões, 
estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos 
membros do grupo, oferecem um canal para o arejar dos problemas e liberar as 
tensões, e fomentam um ambiente de autoavaliação e de mudança. 
O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que 
todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles 
que não são usuais ou que são defendidos por minorias. O conflito é um antídoto 
para o pensamento grupal. Ele evita que o grupo passivamente “assine embaixo” de 
decisões que podem estar baseadas em premissas fracas. 
O conflito desafia o status quo e, por isso, estimula a criação de novas ideias, 
promove a reavaliação das metas e das atividades do grupo e aumenta a 
probabilidade de que este responda às mudanças. 
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36 
Consequências Disfuncionais – as consequências mais indesejáveis são o 
descompasso na comunicação, a redução da coesão do grupo e a subordinação das 
metas do grupo às prioridades das lutas entre seus componentes. Em situações 
extremas, o conflito pode paralisar o grupo e até ameaçar potencialmente sua 
sobrevivência. 
A seguir, alguns exemplos de organizações que estimulam o conflito 
funcional: (ROBBINS, 2005) 
• A Walt Disney Company estimula grandes reuniões espontâneas e 
destituídas de regras com o propósito de criar atritos que levem a 
novas ideias criativas. 
• A Hewlett-Packard recompensa os divergentes reconhecendo os 
indivíduos “quixotescos”, aqueles que sustentam suas ideias mesmo 
quando elas são rejeitadas pela direção da empresa. 
• A Herman Miller, fabricante de móveis para escritório, possui um 
sistema formal pelo qual os funcionários avaliam e criticam seus 
chefes. 
• A IBM também tem um sistema formal que encoraja a dissensão 
(divergência). Os funcionários podem questionar seus chefes 
impunemente. Se o desacordo for passível de resolução, o sistema 
oferece um mediador para o conflito. 
• O grupo Shell e a General Electric utilizam a figura do “advogado do 
diabo” em seus processos decisórios. Quando o comitê de política, por 
exemplo, estuda uma mudança importante – como entrar ou sair de um 
setor de negócios, ou realizar um grande investimento de capital – , 
geralmente é criado um grupo para desenvolver argumentações pró e 
contra a decisão. Esse processo frequentemente resulta em decisões e 
alternativas que ainda não haviam sido consideradas. 
 
 
 
 
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37 
11 NEGOCIAÇÃO 
 
De acordo com Robbins (2005), a negociação permeia as interações de 
praticamente todo o mundo em grupos e em organizações. Hoje, nas organizações 
baseadas no trabalho em equipe, em que os membros precisam trabalhar com 
colegas sobre os quais não têm nenhuma autoridade e com quem não podem 
sequer compartilhar a chefia, as habilidades de negociação tornam-se críticas. 
Negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou 
serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas. (WALL JR, 
1965 apud ROBBINS, 2005) Esta definição, conforme Robbins (2005) negociação e 
barganha tem a mesma conotação. 
Conforme R. E. Walton e R. B. McKersie (1965 apud ROBBINS, 2005), 
existem duas abordagens gerais para a negociação – a barganha distributiva e a 
barganha integrativa. 
A principal característica da barganha distributiva é que ela opera em 
condições de soma-zero: tudo o que eu conseguir ganhar será à sua custa e vice-
versa. Por exemplo, você vê, em um jornal, o anúncio de um carro usado. Parece 
ser exatamente o que você procura. Você vai ver o carro. Ele está em ótimo estado 
e você quer ficar com ele. O proprietário diz o preço. Você não quer pagar tanto 
assim. Vocês dois, então, negociam o preço. Essa estratégia de negociação é 
chamada de barganha distributiva. Cada centavo que o vendedor tirar do preço será 
um centavo que o comprador poupará. Por outro lado, cada centavo a mais no preço 
será um centavo de prejuízo para o comprador. 
Na barganha distributiva, cada uma das partes possui um ponto-alvo que 
define o que ele quer conseguir. Cada uma delas tem também um ponto de 
resistência, que marca o pior resultado aceitável – o ponto mínimo abaixo do qual é 
melhor sair da negociação do que aceitar um acordo. 
Na barganha distributiva, a tática usada é tentar fazer com que o oponente 
concorde com seu ponto-alvo, ou chegue o mais perto possível dele. Exemplos 
dessa tática são as tentativas de convencer seu oponente de que o alvo dele não 
pode ser atingido e a melhor solução é um acordo próximo do seu alvo; de 
convencê-lo de que o seu alvo é justo e o dele, injusto; e de persuadir o oponente a 
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38 
sentir-se emocionalmente generoso e, assim, aceitar um resultado próximo do seu 
alvo. 
Ao contrário da barganha distributiva, a resolução de problemas de maneira 
integrativa opera sob a premissa de que há um ou mais acordos que podem gerar 
uma solução ganha-ganha. 
Por exemplo, um representante de vendas de uma confecção de roupas 
esportivas femininas fecha um contrato de venda de 15 mil reais com um pequeno 
varejista. O representante envia o pedido para o departamento de crédito de sua 
empresa. É informado, então, de que a empresa não aprovaria o crédito por causa 
do histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente 
de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o 
negócio. O gerente de crédito também não quer, mas tem medo de trabalhar com 
um cliente inadimplente. Eles examinam suas posições abertamente. Depois de 
muita discussão, chegam a uma solução que favorece ambos: o gerente de crédito 
aprova a venda, mas o dono da loja terá de oferecer uma garantia bancária que 
assegure o pagamento caso o débito não seja saldado em 60 dias. 
Em termos do comportamento intra-organizacional, se tudo se mantiver 
estável, a barganha integrativa é preferível à barganha distributiva. A barganha 
integrativa constrói relacionamentos de longo prazo e facilita o trabalho conjunto no 
futuro. Ela une os negociadores e todos saem da mesa de barganha sentindo-se 
vitoriosos. 
A barganha distributiva, por seu lado, deixa uma das partes sentindo-se como 
a perdedora. Acaba gerando animosidades e aprofunda as divisões entre pessoas 
que precisam trabalhar juntas constantemente. 
Para que haja mais barganhas integrativas nas organizações, precisa-se 
desenvolver as condições necessárias para este tipo de negociação, tais como: as 
partes envolvidas precisam ser francas em suas informações e preocupações, ter 
sensibilidade em relação às necessidades mútuas, ter a capacidade de confiar umas 
nas outras e mostrar disposição de manter uma certa flexibilidade. Como essas 
condições raramente são encontradas nas organizações, não é surpreendente que 
as negociações tenham geralmente uma dinâmica do tipo ganhar-a-qualquer-custo. 
 
Apostila 5 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
39 
Característica da Barganha Característica Distributiva Característica Integrativa 
 
Recursos disponíveis 
 
 
 
Motivações primárias 
 
 
Interesses primários 
 
 
 
Foco do relacionamento 
 
 
Quantidade fixa dos recursos a 
serem divididos. 
 
 
Eu ganho, você perde. 
 
 
Oposição de um ao outro. 
 
 
 
Curto prazo. 
 
 
 
 
Quantidade variável dos 
recursos a serem divididos. 
 
 
Eu ganho, você ganha. 
 
 
Convergência ou congruência 
com o outro. 
 
 
Longo prazo. 
Quadro 3: Barganha distributivaX Barganha integrativa. 
Fonte: Baseado em R. J. Lewicki e J. A. Litterer. Negotiation, Homewood: Irwin, 1985, p. 280 apud 
Robbins, 2005, p. 337. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apostila 5 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
40 
12 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 
De acordo com R. J. Lewicki (1981apud ROBBINS, 2005), a negociação 
compreende cinco passos: 
• Preparação e planejamento. 
• Definição das regras básicas. 
• Esclarecimentos e justificativas. 
• Barganha e solução de problemas. 
• Conclusão e implementação. 
 
a) Preparação e planejamento 
 
Antes de começar a negociação é preciso responder as seguintes questões: 
Qual é a natureza do conflito? 
Qual o histórico dessa negociação? 
Quem está envolvido e quais são suas percepções sobre o conflito? 
O que você pretende com essa negociação? Quais são as suas metas? – Se 
você fosse um gerente de suprimentos da Dell Computer, por exemplo, e sua meta 
fosse conseguir um desconto significativo de seu fornecedor de teclados, você 
deveria certificar-se de que esse objetivo fosse a coisa mais importante na sua 
discussão, não permitindo que outros assuntos tomassem importância maior. Ajuda 
muito colocar no papel as metas seguidas por um conjunto de resultados possíveis – 
do “mais desejável” até o “mínimo aceitável” – para manter sua atenção focada. 
Você também pode preparar uma avaliação daquilo que acredita serem as 
metas da outra parte. O que provavelmente ela irá querer? Qual a firmeza das 
posições assumidas por ela? Quais seriam os acordos aceitáveis por ela? 
Quando você consegue antecipar a posição do seu oponente, está mais 
preparado para contra-argumentar com fatos ou números que embasem sua 
posição. 
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41 
Após reunir as informações necessárias, você as utiliza para elaborar uma 
estratégia. Precisa antecipar a resposta para qualquer situação que aparecer. Como 
parte da estratégia, você precisa determinar a melhor alternativa para um acordo 
negociado e o menor valor aceitável para negociar um acordo. Qualquer oferta 
acima do menor nível aceitável é melhor do que o impasse. Por outro lado, você não 
deve esperar sucesso na negociação se não for capaz de oferecer à outra parte uma 
proposta mais atraente do que o mínimo dela. Se partir para a negociação tendo 
uma ideia sobre o mínimo do oponente, mesmo que não seja capaz de satisfazê-lo, 
você poderá conseguir que ele o modifique. 
 
b) Definição das Regras Básicas 
 
Conforme Robbins (2005), depois de ter feito seu planejamento e elaborado 
sua estratégia, você estará pronto para definir, com seu oponente, as regras e 
procedimentos que guiarão a negociação. 
Quem serão os negociadores? 
Onde a negociação será realizada? 
Quais as limitações de tempo existentes? 
Quais serão os itens que estarão em negociação? 
Haverá algum procedimento a ser seguido caso se chegue a um impasse? 
 
Durante essa fase, as partes também exporão suas propostas ou demandas. 
 
c) Esclarecimento e justificativa 
 
Depois que as posições iniciais forem estabelecidas, ambas as partes 
começarão a explicar, ampliar, esclarecer, reforçar e justificar suas demandas 
originais. Não é preciso haver confronto. Na verdade, esta é mais uma oportunidade 
de explicar e informar a outra parte sobre as questões envolvidas, por que elas são 
Apostila 5 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
42 
importantes e como cada um chegou às demandas iniciais. Neste momento, pode 
ser interessante oferecer à outra parte algum material informativo que ajude você a 
fundamentar a sua posição. 
 
d) Barganha e solução de problemas 
 
A essência do processo de negociação é o verdadeiro toma-lá-dá-cá na 
tentativa de se chegar a um acordo. Ambas as partes terão, inevitavelmente de fazer 
algumas concessões. 
 
e) Conclusão e implementação 
 
O passo final do processo de negociação é a formalização do acordo 
alcançado e o desenvolvimento de quaisquer procedimentos necessários para sua 
implementação e monitoramento. Em grandes negociações – que podem incluir 
acordos trabalhistas, barganhas sobre aluguéis, compras de imóveis ou a discussão 
dos termos de uma oferta de trabalho em uma empresa –, o acordo deve ser 
fechado com todas as especificidades expressas em um contrato formal. Em muitos 
casos, entretanto, o fechamento da negociação nada mais é do que um aperto de 
mãos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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43 
13 QUESTÕES DA NEGOCIAÇÃO 
 
De acordo com Robbins (2005), existem quatro questões atuais sobre a 
negociação: 
• O papel dos traços de personalidade 
• As diferenças quanto ao gênero na negociação 
• Os efeitos das diferenças culturais nos estilos de negociação 
• A utilização de terceiros para ajudar a resolver as diferenças 
 
a) O papel dos traços de personalidade na negociação 
 
Conforme Robbins (2005), diversos estudos sobre a relação entre 
personalidade e negociação indicam que não há efeitos diretos significativos dos 
traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da 
negociação. Essa conclusão é importante porque sugere que devemos nos 
concentrar nos assuntos e fatores situacionais de cada barganha, e não na 
personalidade do oponente. 
 
b) Diferenças quanto ao gênero na negociação 
 
De acordo com Robbins (2005), homens e mulheres negociam de maneira 
semelhante, mas o gênero influencia o resultado da negociação. 
O fato de existir um estereótipo, não comprovado, definindo as mulheres 
como mais cooperativas, agradáveis e voltadas para o relacionamento nas 
negociações, quando comparadas aos homens, implica que os homens tendem a 
conseguir melhores resultados nas negociações, ainda que a diferença seja 
pequena. Já se postulou que essa diferença se deve ao fato de que os homens e 
mulheres atribuem valores diferentes aos resultados. “Pode ser que um aumento 
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44 
salarial ou uma sala mais ampla sejam menos importantes para as mulheres do que 
a construção e manutenção de uma boa relação interpessoal.” 
Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, não há 
diferenças significativas em seus estilos de negociação. 
 
c) Diferenças culturais nas negociações 
 
De acordo com Robbins (2005), os estilos de negociação variam claramente 
de acordo com a cultura do país. 
Os franceses gostam do conflito. Eles frequentemente conquistam 
reconhecimento e constroem sua reputação pensando e agindo contra os outros. 
Em consequência, levam muito tempo para negociar seus acordos e não se 
mostram muito preocupados com o fato de seus oponentes gostarem ou não deles. 
Os chineses também alongam as negociações, mas porque acreditam que 
elas são um processo interminável. No momento em que você pensa que discutiu 
todos os detalhes e chegou a uma solução com um executivo chinês, ele pode exibir 
um sorriso e simplesmente iniciar todo o processo novamente. Como os japoneses, 
os chineses usam a negociação, mais do que para ajustar pontas soltas em um 
acordo, para construir um relacionamento e um comprometimento visando ao 
trabalho conjunto. 
Os norte-americanos são internacionalmente conhecidos por sua impaciência 
e pelo desejo de ser apreciado. Os negociadores mais astutos de outros países 
costumam usar essas características para levar vantagens, alongando as 
negociações e criando condicionantes de amizade no acordo final. 
 
 
 
 
 
 
Apostila 5 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 
 
 
45 
 
• Italianos, alemães e franceses não elogiam os executivosantes de criticá-los. 
• Os norte-americanos têm o hábito de fazer primeiramente os elogios, o que é 
visto pelos europeus como manipulação. 
• Os israelenses, acostumados a reuniões muito rápidas, não têm paciência 
com conversas sem relevância. 
• Os executivos ingleses costumam se queixar de conversas demasiadas em 
uma negociação. 
• Os executivos indianos têm o costume de interromper o que o outro está 
falando. Quando um interlocutor ouve tudo, sem interromper nem fazer 
perguntas, os indianos acham que eles não estão prestando atenção. 
• Os norte-americanos costumam misturar sua vida profissional com a pessoal. 
Para eles, é absolutamente normal perguntar a um colega, por exemplo, 
como foi seu fim de semana. Em algumas culturas, essa pergunta pode 
parecer intrusiva pois existe uma separação total entre o lado profissional e o 
privado. 
• Os brasileiros utilizam a palavra “Não” com muita frequência. Em um estudo 
de negociações de meia-hora, os brasileiros usaram a palavra não, em 
média, 83 vezes, enquanto os japoneses cinco e os norte-americanos nove. 
• Os brasileiros não costumam impor períodos de silêncio durante uma 
negociação. Os japoneses e os norte-americanos já usam esta comunicação 
não verbal com mais frequência. 
• Os brasileiros costumam interromper seus oponentes com mais frequência 
do que os norte-americanos e japoneses. 
• Os brasileiros costumam ter mais contatos físicos com seus oponentes do 
que os norte-americanos e japoneses. 
QUADRO 4: Características culturais de alguns países em uma negociação. 
Fonte: Robbins, 2005, p. 340. 
 
 
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46 
d) Negociações por meio de uma terceira parte 
 
Conforme Robbins (2005), em situações de impasse, isto é, na falta da 
capacidade de resolver suas diferenças por meio da negociação direta, as partes 
podem optar pela utilização de uma terceira parte capaz de ajudar a encontrar uma 
solução. Existem dois papéis básicos da terceira parte: 
• Mediador – é um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por 
meio do emprego da razão e da persuasão, da sugestão de 
alternativas e assim por diante. Os mediadores são muito utilizados em 
negociações trabalhistas e em disputas jurídicas cíveis. Para a eficácia 
do mediador, ele precisa ser visto como neutro e não coercitivo pelas 
partes. 
• Árbitro – é um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A 
arbitragem pode ser voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória 
(imposta por lei ou contrato). A autoridade do árbitro varia de acordo 
com as regras estabelecidas pelos negociadores. Por exemplo, ele 
pode estar limitado a escolher uma das últimas ofertas de um dos 
negociadores ou sugerir um ponto de acordo que não seja 
comprometedor, ou pode ser livre para fazer qualquer julgamento que 
considerar correto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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47 
REFERÊNCIAS 
ROBBINS, Stephen Paul; tradução técnica Reynaldo Marcondes. 
Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.