Mediacao e Resolução de Conflitos

Prévia do material em texto

<p>Sumário</p><p>Prefácio 5</p><p>1. Conceitos Básicos de Negociação 7</p><p>1.1 Perspectiva Histórica da Negociação 9</p><p>1.1.1 Necessidades das partes em uma negociação 11</p><p>1.2 Tipos de Negociação 13</p><p>1.3 Variáveis Básicas da Negociação 16</p><p>1.3.1 Tempo 16</p><p>1.3.2 Informação 17</p><p>1.3.3 Poder 19</p><p>1.4 O Poder no Contexto da Negociação 19</p><p>2. A Negociação e o Ambiente Empresarial 27</p><p>2.1 As Habilidades do Negociador 29</p><p>2.1.1 Perfil do negociador 31</p><p>2.2 A Importância da Comunicação nas Negociações 33</p><p>2.2.1 A habilidade de saber ouvir 36</p><p>2.3 Etapas da Negociação: do Planejamento ao Acordo 37</p><p>2.4 Negociação e Ética 41</p><p>3. O Conflito e O Processo de Negociação 49</p><p>3.1 O Conflito e o Processo de Negociação 51</p><p>3.1.1 Origens do conflito 53</p><p>3.1.2 Visões sobre conflito 57</p><p>3.2 Gestão de Conflitos 58</p><p>3.2.1 Estilos de gestão de conflito 60</p><p>3.2.2 Comportamentos a serem evitados na solução de conflitos 62</p><p>4. O Conflito nas Organizações 69</p><p>4.1 Tipos de Conflito 71</p><p>4.2 Natureza dos Conflitos 76</p><p>4.2.1 Classificação dos conflitos quanto aos comportamentos 77</p><p>4.2.2 Classificação dos conflitos quanto aos contrários 77</p><p>4.2.3 Classificação dos conflitos quanto aos momentos da ação 79</p><p>4.3 Táticas de Negociação para Lidar com Conflitos 82</p><p>4.4 O Contrato como Fonte de Obrigação das Partes 83</p><p>5. Mediação de Conflitos 89</p><p>5.1 Mediação 91</p><p>5.1.1 Quem pode ser mediador? 94</p><p>5.1.2 Princípios básicos de um processo de mediação 95</p><p>5.1.3 Como funciona a instauração da mediação? 96</p><p>5.2 O que acontece quando uma das partes</p><p>discorda da solução obtida pelo processo de mediação? 98</p><p>5.3 Arbitragem 98</p><p>5.3.1 O que regulamenta a Arbitragem? 100</p><p>5.3.2 Quem pode ser árbitro? 101</p><p>5.3.3 Qual a validade da arbitragem em termos legais? 104</p><p>5.4 Vantagens e limitações da arbitragem 105</p><p>5</p><p>Prefácio</p><p>Prezados(as) alunos(as),</p><p>Negociação, mediação e resolução de conflitos são temas que correspon-</p><p>dem a padrões de comportamentos. Embora todos nós negociemos todos os</p><p>dias e, eventualmente, exerçamos papel de conciliador, apenas uma pequena</p><p>parte faz isso de forma planejada e consciente. Por essa razão, há uma tendên-</p><p>cia de não obtermos os resultados desejados simplesmente porque nem pa-</p><p>ramos para pensar, com antecedência, o que de fato gostaríamos de obter em</p><p>uma determinada negociação. Ou ainda, por impulso, tomamos decisões das</p><p>quais podemos nos arrepender no futuro.</p><p>O estudo e o conhecimento desses comportamentos tornam-se necessá-</p><p>rios na medida em que o processo de negociação é realizado por indivíduos. A</p><p>interação entre indivíduos, por sua natureza, é fonte de tensões e geradora de</p><p>conflitos. Afinal de contas, a negociação serve para que as partes caminhem de</p><p>um ponto divergente para um ponto comum. Os conflitos são característicos</p><p>das relações humanas, já que os indivíduos têm diferentes valores, percepções,</p><p>históricos etc. Logo, é natural que no decorrer dessas interações os conflitos</p><p>apareçam. O que, entretanto, torna um conflito bom ou ruim é a sua capacida-</p><p>de construtiva ou destrutiva.</p><p>Posto isso, o objetivo deste livro é discutir quais comportamentos são reco-</p><p>mendáveis para que as partes envolvidas em uma negociação atinjam resulta-</p><p>dos igualmente satisfatórios e tenham suas necessidades atendidas. Quando</p><p>os negociadores imprimem comportamentos favoráveis e planejam a negocia-</p><p>ção, existe uma probabilidade muito maior de alcançarem o que se denomina</p><p>de negociação ganha-ganha. Ou seja, todos os envolvidos concluem a nego-</p><p>ciação satisfeitos. Em contrapartida, quando isso não acontece, a negociação</p><p>pode caminhar para uma solução ganha-perde ou mesmo perde-perde. Assim,</p><p>os aspectos discutidos neste livro foram organizados para promover negocia-</p><p>ções efetivas, reforçar relacionamentos de longo prazo e promover a solução de</p><p>conflitos de forma construtiva. Desejamos a vocês uma ótima leitura!</p><p>Bons estudos!</p><p>Conceitos Básicos</p><p>de Negociação</p><p>1</p><p>8 • capítulo 1</p><p>Para Gil (2001, p. 247), “a palavra negociação frequentemente evoca imagens</p><p>negativas”. De um lado, pode trazer à memória transações comerciais que se</p><p>caracterizam pelo paradigma “eu ganho, você perde”; E de outro, evoca o con-</p><p>fronto entre nações ou organizações sociais. Ainda segundo o autor, nem sem-</p><p>pre a imagem que se tem de um negociador é das melhores. Tal mito inicial foi</p><p>reforçado pela grande circulação de leituras “didáticas” na área, que sugeriam,</p><p>entre outras táticas, “vencer pelo cansaço” o oponente ou fazê-lo investir mais</p><p>recursos do que a outra parte, com o intuito de não deixar um “caminho de vol-</p><p>ta” (COHEN, 1980; COHEN, 2005).</p><p>A visão academicamente compartilhada sobre negociação, nos dias atuais,</p><p>é a de compartilhamento de ganhos ou perdas, sem atitudes oportunistas que</p><p>possam prejudicar, a longo prazo, o relacionamento entre as partes envolvidas</p><p>na negociação. Neste capítulo, abordaremos como essas visões foram construí-</p><p>das ao longo do tempo e que tipos de comportamentos devem ser estimula-</p><p>dos para que seja construídos relacionamentos duradouros, que levem a no-</p><p>vas negociações e que mantenham (ou melhorem) o contato entre as partes</p><p>envolvidas.</p><p>OBJETIVOS</p><p>Este capítulo pode ser dividido em dois grandes blocos: o primeiro tem como objetivo apre-</p><p>sentar alguns conceitos básicos sobre negociação, estabelecendo uma perspectiva histórica</p><p>pela qual a definição passou. Além disso, você deverá ser capaz de explicar os principais</p><p>modelos de negociação, diferenciando a negociação distributiva da negociação integrativa.</p><p>A segunda parte contempla as variáveis básicas envolvidas no processo de negociação e,</p><p>dessa forma, busca contextualizar e explicar como o tempo, a informação e o poder podem</p><p>influenciar os resultados da negociação.</p><p>capítulo 1 • 9</p><p>1.1 Perspectiva Histórica da Negociação</p><p>De acordo com Matos (2003), a negociação é uma constante dentro da ativida-</p><p>de gerencial. Ao considerar as funções administrativas, a negociação deve estar</p><p>presente desde a elaboração da estratégia até a implementação das práticas</p><p>operacionais para que a participação, a cooperação, a iniciativa e a criatividade</p><p>surjam (MARTINELLI, 2002).</p><p>Até a década de 1980, a negociação era vista como uma habilidade inata do ser</p><p>humano (KOZICKI, 1999) ou derivada da experiência prática, despertando pouco</p><p>interesse do meio acadêmico (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). No entanto, com</p><p>as mudanças ocorridas no ambiente competitivo a partir da década de 1980, a ne-</p><p>gociação passou a receber especial atenção, sendo amplamente discutida tanto</p><p>no contexto empresarial como no acadêmico (MARTINELLI, 2002).</p><p>PERGUNTA</p><p>Mas para que se deve essa mudança de foco em relação ao tema negociação?</p><p>Com a intensificação da globalização, houve um aumento substancial das</p><p>transações comerciais entre os países, exigindo que as empresas passassem a</p><p>desenvolver a sua capacidade de negociação, a fim de sobreviver em um merca-</p><p>do caracterizado pela concorrência mundial (PRAHALAD; HAMEL, 1994). Além</p><p>disso, o excesso de oferta de muitos produtos e serviços contribuiu para que</p><p>os clientes se tornassem mais exigentes, levando as empresas a desenvolverem</p><p>novas técnicas de negociação em vendas e de fidelização dos clientes (KEEGAN,</p><p>2005).</p><p>Diante desse contexto de acirrada competição, as organizações intensifica-</p><p>ram o investimento em qualidade e inovação como fatores de diferenciação,</p><p>exigindo uma mudança de postura em relação à negociação com os fornece-</p><p>dores, que passaram a ser vistos como parceiros do negócio, garantindo não</p><p>só insumos adequados às especificações técnicas para produção dos produtos</p><p>e prestação dos serviços, como também o abastecimento contínuo da linha de</p><p>produção (HOGARTH-SCOTT, 1999).</p><p>As definições para a negociação seguiram um processo de desenvolvimento</p><p>conceitual, levando em conta como as partes se comportam para alcançar seus</p><p>objetivos. A seguir é apresentada uma retrospectiva histórica dessas definições:</p><p>10 • capítulo 1</p><p>•  COHEN (1980): define a negociação como o uso da</p><p>crítica sobre os fundamentos de um siste-</p><p>ma moral de um grupo ou uma sociedade (MATTAR, 2004). A essência da ética</p><p>é a prática da virtude, que implica em fazer escolhas pautadas em valores que</p><p>merecem ser preservados em qualquer circunstância (NASH, 2001). Dentro deste</p><p>contexto, a ética empresarial pode ser entendida como o conjunto de valores e</p><p>normas compartilhados pela organização, que orientam o comportamento dos</p><p>dirigentes e dos colaboradores, bem como fundamentam as relações da empre-</p><p>sa com clientes, fornecedores, parceiros de negócio e sociedade (PINEDO, 2003).</p><p>Observa-se uma tendência de as empresas incluírem a preocupação com a</p><p>ética formalmente em sua estrutura organizacional, por meio da definição de</p><p>políticas de conduta para as áreas organizacionais e pelo desenvolvimento de</p><p>códigos de ética voltados a seus stakeholders (ASHLEY, 2005).</p><p>CONCEITO</p><p>Os stakeholders correspondem a todos os públicos que estão, de alguma forma, envolvidos</p><p>ou são impactados pela atividade da empresa. Eles incluem empregados, acionistas, clientes,</p><p>fornecedores, governo, sociedade etc.</p><p>CONEXÃO</p><p>Acesse e leia o código de conduta da Natura, uma das empresas mais respeitadas do Brasil,</p><p>e veja quais dimensões do comportamento são abordadas no manual. O link é: http://natu.</p><p>infoinvest.com.br/ptb/104/CdigodeConduta.pdf</p><p>capítulo 2 • 43</p><p>Embora esses aspectos sejam de fundamental importância, o líder é o prin-</p><p>cipal responsável para instaurar a ética empresarial (ARRUDA; WHITAKER;</p><p>RAMOS, 2005). Afinal, ele é o personagem central na tomada de decisões da</p><p>empresa. Muitas vezes o líder é obrigado a tomar as decisões exigidas pela</p><p>empresa eticamente censuráveis pela sua consciência. Em outros momentos,</p><p>para tomar uma decisão ética coloca em risco o seu cargo e o próprio emprego.</p><p>Assim, pode-se dizer que o líder desempenha papel decisivo para que a empre-</p><p>sa converta-se em um verdadeiro espaço ético que decorre de um processo de</p><p>aprofundamento, esclarecimento e determinação das responsabilidades dos</p><p>membros que a compõem (PINEDO, 2003).</p><p>O líder ético tem de encarnar verdadeiramente os propósitos e valores que</p><p>assumidos pela organização, não pode simplesmente representar um papel.</p><p>Ele deve praticar a virtude, personificando a coragem, a bondade, a nobreza, a</p><p>dignidade, a sabedoria, a cordialidade, a autenticidade, a justiça, a presença de</p><p>espírito e o autocontrole (MORRIS, 2006). Não é apenas um educador profissio-</p><p>nal, ele orienta seus colaboradores com instruções para a vida, encorajando-os</p><p>a melhorar continuamente (PINEDO, 2003). A tabela 2.2 resume os elementos</p><p>que representam a capacidade ética.</p><p>• coragem: compromisso de fazer o que é correto, apesar do perigo</p><p>• bondade: dar a outros o que lhes pode ser de ajuda.</p><p>• nobreza: capacidade de agir em grande em benefício de muitos</p><p>• dignidade: senso de honra e de dignidade.</p><p>• sabedoria: inteligência e firme capacidade de discernimento</p><p>• cordialidade: tratar os outros jovialmente e de maneira sociável.</p><p>• autenticidade: disposição para a honestidade em todas as coisas.</p><p>• justiça: disposição de tratar com respeito e imparcialidade.</p><p>• presença de espírito: bom humor</p><p>• autocontrole: equilíbrio entre razão e emoção</p><p>Tabela 2.2 – Elementos da capacidade ética . Fonte: ATTADIA (2007, p.108).</p><p>Entretanto, Martinelli e Ghisi (2006) discutem que não se espera que haja</p><p>honestidade completa das partes em uma mesa de negociação. Se for comple-</p><p>tamente honesto, o negociador pode perder espaço na negociação; se for com-</p><p>pletamente desonesto, não há base para uma negociação eficaz. Assim, é preci-</p><p>so equacionar essa relação e encontrar um equilíbrio para ela.</p><p>44 • capítulo 2</p><p>PERGUNTA</p><p>Mas, então, que tipos de comportamento são considerados éticos e quais são</p><p>antiéticos?</p><p>A tabela 2.3 apresenta alguns exemplos de comportamentos considerados</p><p>éticos e antiéticos no processo de negociação.</p><p>COMPORTAMENTOS ÉTICOS COMPORTAMENTOS ANTIÉTICOS</p><p>• Preservar valores e princípios éticos in-</p><p>dependente da intenção da outra parte,</p><p>que pode ou não estar imbuída do mesmo</p><p>espírito.</p><p>• Respeitar os interesses da outra parte.</p><p>• Utilizar manuais internos de procedimen-</p><p>tos éticos, apresentando as responsabilida-</p><p>des dos funcionários da organização como</p><p>forma de sustentar o comportamento ético.</p><p>• Tomar decisões e implementar ações que</p><p>realcem o bem-estar e os interesses tanto</p><p>da sociedade quanto da organização.</p><p>• Utilizar informações confidenciais, subor-</p><p>no, falsificação de documentos, publicidade</p><p>enganosa e produtos defeituosos.</p><p>• Tentar enganar fazendo exigências iniciais</p><p>que excedem muito as suas necessida-</p><p>des reais.</p><p>• Utilizar poderosa forma de persuasão, che-</p><p>gando a modelar atitudes e comportamentos.</p><p>• Fazer promessas para proteger suas ven-</p><p>das em contingências certas, insistindo até</p><p>que o interessado compre o produto.</p><p>Tabela 2.3 – Fonte: Martinelli e Guisi (2006, p. 175).</p><p>Deve-se destacar que a análise e o julgamento dos valores morais, que cer-</p><p>ceiam os princípios da ética, podem assumir diferentes significados de acordo</p><p>com o indivíduo e o grupo, o que os torna de complexa avaliação. Por exemplo,</p><p>na Índia a vaca é sagrada e em algumas regiões da China é perfeitamente aceitá-</p><p>vel comer carne de cachorro. O que, para nós, é algo complemente impensável.</p><p>E entretanto, devemos nos ater, na prática do comportamento ético empresa-</p><p>rialm, realizar escolhas pautadas em valores que merecem ser preservados em</p><p>qualquer circunstância. Segundo Burbridge et al. (2007), isso significa respon-</p><p>der às seguintes questões:</p><p>capítulo 2 • 45</p><p>•  Reciprocidade: como eu reagirei se a outra parte se comportar da mes-</p><p>ma forma?</p><p>•  Publicidade: irei me sentir confortável se as minhas ações vierem</p><p>a público?</p><p>•  Confiança: eu terei a facilidade para revelar minhas ações ao meu melhor</p><p>amigo e aos meus familiares?</p><p>•  Universidade: aconselharia qualquer pessoa em minha situação a fazer a</p><p>mesma coisa?</p><p>•  Reputação: que impacto meu comportamento terá em como serei conhe-</p><p>cido e lembrado no futuro?</p><p>ATIVIDADES</p><p>01. Quais habilidades e características você acha que um negociador bem-sucedido deve</p><p>ter para conseguir o sucesso em negociação?</p><p>02. Reflita sobre a importância da comunicação não verbal no processo de negociação.</p><p>03. O que é mais importante no processo de negociação: saber falar ou saber ouvir?</p><p>04. Explique de que forma a postura ética influenciaria nas negociações do tipo ganha-ganha.</p><p>REFLEXÃO</p><p>Dependendo do ponto de vista um comportamento pode ser considerado legal, porém imoral,</p><p>portanto, sob as lentes da ética poderia ser interpretado como inadequado (BURBRIDGE</p><p>et al., 2007). Da mesma forma, não necessariamente aquilo que é moralmente aceito está</p><p>baseado nos princípios da legalidade. Pense sobre alguns exemplos de moralidade versus</p><p>legalidade e reflita: você concorda ou discorda?</p><p>Legal, mas imoral</p><p>• Vender um produto ou serviço por um preço injusto.</p><p>• Fazer o uso, em excesso, de drogas lícitas (por exemplo: bebida, cigarro, medicamentos).</p><p>46 • capítulo 2</p><p>Moral, mas ilegal</p><p>• Demitir uma colaboradora com baixo rendimento em período gestante.</p><p>• Remunerar voluntários para participar de testes clínicos (no Brasil as empresas farmacêu-</p><p>ticas são proibidas de pagar para que indivíduos participem de testes para a verificação de</p><p>eficácia de novos medicamentos em processo de desenvolvimento).</p><p>Imoral e ilegal</p><p>• Apresentar comportamento discriminatório.</p><p>• Contratar, no âmbito da esfera pública, parentes de até 3º grau para cargos de confiança.</p><p>LEITURA</p><p>Como recomendação de leitura para aqueles que gostariam de se aprofundar nesse</p><p>assunto, fica a sugestão do artigo:</p><p>CALDANA, A. C. F.; PAULA, V. A. F.; PRADO, L. C.; ALMEIDA, A. P.; MARTINELLI, D. P.</p><p>Negociação estratégica: uma abordagem sistêmica das competências e dos relacionamen-</p><p>tos envolvidos no processo. Revist de Administração, Contabilidade e Economia da</p><p>FUNDACE, v. 5, p. 1-13, 2012. Disponível em:</p><p>. Acesso em 13 jul. 2015.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around the world. New York:</p><p>American Management Association, 1993.</p><p>ARRUDA, M. C. C; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de ética empresarial e</p><p>econômica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.</p><p>ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas</p><p>empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277</p><p>p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA).</p><p>Universidade de São Paulo (USP)</p><p>BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>BURBRIDGE, R. M.; COSTA, S. F.; LIMA, J. G. H.; MOURÃO, A. N. S. F.; MANFREDI, D. Gestão de</p><p>negociação: como conseguir o que se quer sem ceder o que não se deve. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.</p><p>CASSE, P. The one hour negociator. London: Buterworth-Heinemann, 1995.</p><p>capítulo 2 • 47</p><p>CORRADO, F.M. A força da comunicação: como utilizar e conduzir as comunicações internas e</p><p>externas para criar valores e alcançar os objetivos nas empresas. São Paulo: Makron Books, 1994.</p><p>DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.</p><p>DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.</p><p>São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype: redescovering the essence of</p><p>management. Boston: Harvard Business School Press, 1992.</p><p>FISCHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de</p><p>Janeiro: Imago, 1985.</p><p>GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1994.</p><p>LEWICKI, R. L.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J.W. Fundamentos da negociação. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2002.</p><p>KOZICKI, S. Negociação criativa. São Paulo: Futura, 1999.</p><p>MALINA, M; SELTO, F. Communincating and controlling strategy: an empirical study of the</p><p>effectiveness of the Balanced Scorecard. University of Colorado at Boulder and University of</p><p>Melbourne, september 2000.</p><p>MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São</p><p>Paulo: Atlas, 1997.</p><p>MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-</p><p>ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole,</p><p>2002.</p><p>MARTINELLI, D. P.; GUISI, F. A. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>MATTAR, J. Filosofia e ética na administração. São Paulo: Saraiva, 2004.</p><p>MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio de Janeiro: Reichmann &</p><p>Affonso Editores, 2003.</p><p>MAXIMIANO, A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas 2007.</p><p>MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>MORRIS, T. E se Harry Potter dirigisse a General Electric? São Paulo: Planeta, 2006.</p><p>NASH, L. L. Ética nas empresas. São Paulo: Makron Books, 2001.</p><p>PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10,</p><p>outubro de 2003. Disponível em . Acesso em: 30 ago. 2006.</p><p>POLLAN, S.; LEVINE, M. The total negociator. New York: Avon Books, 1994.</p><p>ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>O Conflito e</p><p>O Processo de</p><p>Negociação</p><p>3</p><p>50 • capítulo 3</p><p>A capacidade de administrar conflitos é um dos aspectos que permeiam o am-</p><p>biente organizacional, e a solução do conflito, necessariamente, passa por um</p><p>processo de negociação que pode ser curto ou ter uma longa duração, depen-</p><p>dendo de cada caso. Neste capítulo serão abordados as origens do conflito, os</p><p>aspectos positivos e negativos decorrentes do surgimento do conflito e as for-</p><p>mas pelas quais ele pode ser gerenciado.</p><p>OBJETIVOS</p><p>Após estudar a relação entre negociação e conflito, espera-se que você seja capaz de com-</p><p>preender o processo de formação do conflito, entender as potenciais vantagens da existên-</p><p>cia de conflitos e dominar os estilos de gestão aplicados na solução de conflitos.</p><p>capítulo 3 • 51</p><p>3.1 O Conflito e o Processo de Negociação</p><p>A palavra conflito vem do latim conflitu, que significa choque, embate, pele-</p><p>ja ou, ainda, do verbo confligere, que significa lutar (MARTINELLI; ALMEIDA,</p><p>1998). De acordo com Ferreira (2000), a palavra conflito pode assumir vários</p><p>significados, porém sempre estão associados a desavenças: (1) embate dos que</p><p>lutam; (2) discussão acompanhada de injúrias e ameaça; (3) guerra; (4) luta,</p><p>combate; (5) colisão, choque: as opiniões entram sempre em conflito.</p><p>O conflito, conforme citado por Thomas (1976 apud BATAGLIA, 2006), pode</p><p>ser entendido como a percepção da existência de incompatibilidades ou pon-</p><p>tos de oposição entre as partes envolvidas em um processo de decisão. Segundo</p><p>Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 5), o conflito “significa divergência percebida en-</p><p>tre as partes, ou crença de que as aspirações correntes não podem ser atingidas</p><p>simultaneamente”. Como interesses, entendem-se os sentimentos das pes-</p><p>soas sobre aquilo que é desejável. É importante observar que, nos processos</p><p>de conflito, os interesses são expressos por aspirações, ou seja, representações</p><p>comportamentais de coisas que as partes envolvidas lutam por conseguir ou</p><p>devem superar.</p><p>O conflito existe quando uma das partes – seja um indivíduo ou um grupo</p><p>– tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte,</p><p>que interfere no alcance e atingimento de seus objetivos. A origem do conflito</p><p>se manifesta a partir de diferenças de percepções, necessidades, valores, poder,</p><p>desejos, objetivos e opiniões entre indivíduos e seus pares, equipes de trabalho,</p><p>dirigentes, sociedade, organização e seus colaboradores.</p><p>A princípio, poderíamos imaginar que a existência do conflito é ruim e de-</p><p>veria, portanto, ser evitada. Mas, segundo Weeks (1992), os conflitos podem ter</p><p>viés positivo ou negativo, dependendo da maneira com a qual se lida com as</p><p>características dos conflitos. Mais especificamente: é muito natural que exis-</p><p>tam diferenças nos vários componentes das interações humanas. Dependendo</p><p>da maneira como lidamos com tais diferenças e desacordos, o conflito pode</p><p>ser positivo ou negativo. O que de fato torna um conflito bom ou ruim é a sua</p><p>natureza construtiva ou destrutiva (DAFT, 2005).</p><p>Para Martinelli e Almeida (1998), é importante que se mude a maneira de</p><p>interpretar um conflito no sentido de deixar de entendê-lo como uma quebra</p><p>da ordem, uma experiência negativa, um erro ou uma falha no relacionamento.</p><p>Ao contrário, o conflito deve ser interpretado como resultado da diversidade,</p><p>52 • capítulo 3</p><p>que pode e deve ser utilizado para esclarecer pontos, propor formas diferentes</p><p>de pensar, criar novas alternativas de ação e abrir possibilidades de melhorar</p><p>o relacionamento das partes. Assim, ao lidar com o conflito dessa forma, seria</p><p>possível estimular um comportamento construtivo e explorar resultados até</p><p>então não experimentados. Por outro lado, ao enxergar o conflito como uma</p><p>experiência negativa, o indivíduo estaria predisposto a evitar lidar com ele ou</p><p>travar uma luta com aquele que se acredita ser seu adversário.</p><p>É lógico que, quando alternativas disponíveis são compatíveis com as aspi-</p><p>rações das partes, nenhum conflito é experimentado ou, se houver, tende a ser</p><p>solucionado rapidamente. Mas, quanto mais distante é o alinhamento percebi-</p><p>do entre as alternativas disponíveis, mais severo tende a ser o conflito (RUBIN;</p><p>PRUITT; KIM, 1994). Da mesma forma, quanto maior a rigidez das partes em re-</p><p>lação às suas aspirações, maior é a dificuldade de</p><p>resolver o conflito e, portan-</p><p>to, ele pode ser considerado mais profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).</p><p>EXEMPLO</p><p>Uma situação em que o conflito parece ser insolúvel é comum nos casos de divórcio litigioso</p><p>em que se verifica grave infração aos deveres matrimoniais cometida por um dos cônjuges.</p><p>Quando o casal não consegue chegar a um acordo amigável, ou ainda quando um dos côn-</p><p>juges é o responsável pela dissolução do casamento, recorre-se ao processo judicial para</p><p>reconhecer o fim do casamento celebrado entre os indivíduos.</p><p>Alternativas de solução que atendam às aspirações de todas as partes envol-</p><p>vidas no conflito são chamadas de integrativas e rementem ao modelo de ne-</p><p>gociação ganha-ganha. Dessa maneira, Weeks (1992) recomenda que ao lidar</p><p>com conflitos, a preocupação principal não deve ser excluir as diferenças entre</p><p>as partes, mas sim:</p><p>•  Compreender o conflito como uma oportunidade de aprimoramento</p><p>das relações;</p><p>•  Deixar de perceber o conflito como uma batalha de interesses;</p><p>•  Analisar os aspectos que podem ser melhorados para o aprimoramento</p><p>geral do relacionamento;</p><p>•  Aumentar a compreensão sobre a outra parte e sobre a relação de ambos;</p><p>•  Considerar que ideias e possibilidades desconsideradas previamente po-</p><p>dem ser válidas;</p><p>capítulo 3 • 53</p><p>•  Não definir todo o relacionamento a partir do conflito que se instaurou.</p><p>Muitas vezes, o conflito se torna tão forte que se esquece de todo o histórico de</p><p>relacionamento que existe antes de seu surgimento;</p><p>•  Em geral, um conflito envolve um empenho entre valores absolutos, como</p><p>certo ou errado e bem ou mal. Uma recomendação é deixar de estabelecer esses</p><p>rótulos e explorar a possibilidade de que uma solução requer estar acima de</p><p>preferências subjetivas e valores individuais.</p><p>MULTIMÍDIA</p><p>O processo de solução de conflitos envolve um exercício de muita tolerância. As sugestões</p><p>de Weeks (1992) são uma demonstração de como se deve agir para evitar o prejuízo para</p><p>o relacionamento das partes oriundo da insolubilidade dos conflitos. Muitas vezes, a falta</p><p>de tolerância pode levar à deterioração de resultados que já vinham sendo, ou que já foram</p><p>conquistados ao longo do tempo. Clique no link https://www.youtube.com/watch?v=ecsH-</p><p>NhTkYiY e assista à animação. Em termos práticos, a intolerância para que se alcance a</p><p>solução de um conflito pode trazer muitas perdas para todos os envolvidos no processo</p><p>de disputa.</p><p>O objetivo principal desses três focos de reflexão é, basicamente, não deixar</p><p>que a mera existência de pontos de vista diferentes entre as pessoas defina todo</p><p>o relacionamento entre elas. Posto isso, a seguir são apresentadas diferentes</p><p>abordagens sobre o conflito com o intuito básico de se caracterizar o contexto</p><p>no qual surgem os conflitos nas organizações.</p><p>3.1.1 Origens do conflito</p><p>O processo de conflito tem início quando uma das partes percebe que a outra</p><p>parte afeta, ou pode afetar, alguma coisa que a primeira considera importante</p><p>(ROBBINS, 2005). O conflito em uma organização pode ter início em função de</p><p>diversas causas; dentre elas, Lacombe e Heilborn (2003) destacam:</p><p>•  Falhas de comunicação;</p><p>•  Diferenças de expectativa;</p><p>•  Incompatibilidade de objetivos;</p><p>•  Interpretação diferente dos fatos.</p><p>54 • capítulo 3</p><p>COMENTÁRIO</p><p>A origem do conflito pode estar muito relacionada com a forma como o indivíduo interpreta</p><p>os fatos a partir de seus valores e de seus traços de personalidade. De acordo com um texto</p><p>publicado no Journal of Occupational and Organization Psychology, quanto mais materialista</p><p>é o profissional maior é a percepção de que a família lhe causa conflitos relacionados ao tra-</p><p>balho. Essa constatação faz muito sentido na medida em que a ascensão na carreira tende a</p><p>exigir mais dedicação e, portanto, uma carga de trabalho mais intensa, o que acaba privando</p><p>o indivíduo de maior convivência familiar.</p><p>Para Robbins (2005), o surgimento do conflito no ambiente organizacional</p><p>ainda pode ser decorrente de questões relacionadas aos seguintes aspectos:</p><p>•  Da tarefa: relacionada ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.</p><p>•  Do relacionamento: tem como origem o desgaste das relações interpes-</p><p>soais entre superior e subordinado e entre colegas de trabalho.</p><p>•  Do processo: relacionado à forma como o trabalho é realizado.</p><p>ESTUDO DE CASO*</p><p>A Plastec era uma empresa nacional do ramo de peças plásticas com técnicas de alta pre-</p><p>cisão para grandes clientes industriais. Operava há mais de 30 anos na produção de peças</p><p>injetadas de alta tecnologia e tinha excelente situação econômico-financeira. Entretanto, a</p><p>concorrência crescente representava uma séria ameaça à continuidade de suas atividades.</p><p>A diretoria vinha insistindo para que todos os setores da Plastec buscassem alternativas que</p><p>reduzissem essa ameaça. O departamento de vendas, em particular, vinha desenvolvendo</p><p>intensos esforços na procura de novos clientes e produtos. Uma alternativa encontrada foi</p><p>a oportunidade que surgiu de produzir peças de geometria complexa e de alta precisão</p><p>dimensional, acima da que é comum em processos de injeção. Essas peças vinham sendo</p><p>produzidas por uma concorrente da Plastec pela filial brasileira de uma multinacional ameri-</p><p>cana, mas com um índice elevado de refugo (25%). Anteriormente, esse cliente recebia as</p><p>peças diretamente de sua matriz nos EUA, dentro dos padrões de qualidade estabelecidos,</p><p>mas, mesmo assim, com um refugo relativamente alto (cerca de 10%).</p><p>O departamento de vendas, tendo sabido da insatisfação do cliente com esse outro for-</p><p>necedor e de sua disposição de procurar uma alternativa, prometera-lhe atender, em curto</p><p>prazo, a suas exigências de qualidade com o objetivo de trazer essa encomenda para a</p><p>*Fonte: Adaptado de Maximiano, A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>capítulo 3 • 55</p><p>Plastec. Essa promessa foi feita sem um exame mais aprofundado dos desenhos e das espe-</p><p>cificações técnicas da peça. Algumas informações gerais foram dadas ao departamento de</p><p>engenharia e desenvolvimento, responsável pela produção das amostras e pela orientação</p><p>técnica da produção. O departamento de engenharia e desenvolvimento e o departamento</p><p>de controle da qualidade, ansiosos por aproveitarem a oportunidade de colaborar com o</p><p>departamento de vendas, prontificaram-se a atender esse novo cliente, certos de que as</p><p>análises feitas pelo departamento de vendas eram suficientes para viabilizar o negócio.</p><p>Depois disso, a Plastec recebeu a visita da diretoria do novo cliente, quando se decidiu</p><p>que o gerente de seu controle da qualidade seria enviado para aprovar as amostras durante a</p><p>produção, ajudando a resolver eventuais dificuldades e permanecer à disposição pelo tempo</p><p>que fosse necessário. Entre a sede da Plastec e a sede desse cliente havia uma distância de</p><p>aproximadamente 400 quilômetros.</p><p>Os diretores do cliente informaram que tinham grande urgência em receber as peças, já</p><p>que o estoque era pequeno e o ferramental havia sido retirado do fornecedor anterior. Esse</p><p>ferramental seria transferido para a Plastec e os visitantes disseram que seria normal, no iní-</p><p>cio, que o refugo da peça fosse alto, em função de sua complexidade geométrica e estreitas</p><p>tolerâncias dimensionais.</p><p>Assim que o ferramental e os desenhos chegaram ao departamento de engenharia e</p><p>desenvolvimento, seu pessoal concluiu que a missão era muito complexa. O ferramental tinha</p><p>deficiências que precisavam ser corrigidas, o que foi feito sem uma consulta ao cliente, já que</p><p>este tinha pressa e havia se mostrado muito cordato na primeira visita. Em seguida, foram</p><p>produzidas algumas amostras, que, de acordo com o controle da qualidade da Plastec, não</p><p>atendiam perfeitamente a especificação do cliente, que estabelecera tolerâncias de 0,05</p><p>mm. Essas primeiras amostras apresentavam tolerâncias de 0,08 mm, com cerca de 50%</p><p>das peças acima de 0,05 mm. Entretanto, o departamento de engenharia e desenvolvimento</p><p>considerou-as aceitáveis, já</p><p>que essa era a tolerância exigida por outros compradores de</p><p>peças similares. A essa altura, o representante do cliente estava sendo insistentemente con-</p><p>vidado para visitar a Plastec e encaminhar as primeiras amostras.</p><p>Chegando à Plastec, o representante do controle da qualidade do cliente não aceitou</p><p>a argumentação do departamento de engenharia e desenvolvimento de que as peças não</p><p>poderiam ser produzidas com tolerâncias de 0,05 mm, e também não aceitou ampliar esse</p><p>limite. Além disso, reclamou de que haviam sido feitas alterações no ferramental sem uma</p><p>consulta a sua empresa. Alegou que essa medida influenciara negativamente a qualidade,</p><p>já que o ferramental estava correto e que a dificuldade que a Plastec encontrara para obter</p><p>a tolerância exigida estava ligada a controles incorretos do processo de produção da peça.</p><p>56 • capítulo 3</p><p>Se o departamento de engenharia e desenvolvimento tivesse tomado os cuidados ade-</p><p>quados, a tolerância exigida poderia ter sido obtida. Portanto, não posso aprovar as amostras,</p><p>concluiu. Essa posição chocou o departamento de engenharia e desenvolvimento da Plastec,</p><p>pois seu pessoal achava que havia feito um esforço todo especial para obter o mais rapida-</p><p>mente e com a melhor qualidade possível as amostras. Tolerâncias menores do que 0,08 mm</p><p>não serão obtidas em produção seriada e, portanto, não haverá vantagem de obtê-las nas</p><p>amostras, diziam os técnicos de engenharia e desenvolvimento.</p><p>Essas posições foram discutidas numa reunião na qual participaram os gerentes de ven-</p><p>das, de controle da qualidade, do departamento de engenharia e desenvolvimento e o repre-</p><p>sentante do cliente, quando a situação evoluiu para um impasse entre esses dois últimos.</p><p>- Escute, você deve atender aos desejos do cliente – dizia o gerente de vendas, receoso</p><p>de perder o negócio.</p><p>O gerente de engenharia e desenvolvimento contra argumentou:</p><p>- Se nós imaginássemos previamente essa fixação do cliente em não aceitar nenhuma</p><p>peça mesmo dentro da faixa usual de 0,08 mm, nem teríamos iniciado todo esse esforço,</p><p>envolvendo trabalho em horas extras, inclusive em dois fins de semana.</p><p>As discussões continuaram nesse período até que já ao final da reunião, o gerente de</p><p>controle da qualidade da Plastec apresentou uma sugestão:</p><p>- Por que não fazemos um esquema especial de produção seriada para tirar as dúvidas</p><p>sobre a faixa real de tolerância da peça? O número de peças produzidas até agora é peque-</p><p>no, e o ideal é produzir uma série maior, que controlaremos com todo o rigor a fim de verificar,</p><p>por meio de testes estatísticos, que porcentagem de peças irá provavelmente deixar de aten-</p><p>der à especificação. Assim, podemos estimar o índice de refugo real de produção.</p><p>Decidiu-se então que, devido à urgência do cliente, seriam programadas 500 peças, visto</p><p>que, quando as primeiras amostras foram produzidas, 50% delas haviam atendido à especifi-</p><p>cação do cliente. Decidiu-se também que, dessas 500 peças, 50% do eventual refugo seriam</p><p>pagos pela Plastec e 50% pelo cliente. Ao terminar a reunião, o gerente de engenharia e</p><p>desenvolvimento reuniu-se com seus técnicos. Informou-os dos entendimentos acertados e</p><p>solicitou que se iniciasse imediatamente a produção das peças em horário extraordinário de</p><p>modo que tivesse, o mais cedo possível, no dia seguinte, os novos resultados.</p><p>Questões sobre o caso</p><p>1. Na sua avaliação, quais conflitos e entre quais partes foram desencadeados a partir do</p><p>cenário que se desenhou?</p><p>2. Explique como as tarefas, o relacionamento dos envolvidos e o processo foram importan-</p><p>tes para desencadear tais conflitos.</p><p>capítulo 3 • 57</p><p>3.1.2 Visões sobre conflito</p><p>Na verdade o conflito está tão incorporado ao dia a dia das empresas, que a</p><p>maior parte das pessoas lida com ele de forma quase inconsciente. Porém,</p><p>quanto maior é a consciência sobre ele e o domínio das habilidades para en-</p><p>frentá-lo, mais preparado o indivíduo se torna para alcançar o que se denomina</p><p>de alto nível de resolução de conflitos. Na literatura há três visões diferentes</p><p>sobre o conceito de conflito (ROBBINS, 2005), sintetizadas no tabela 3.1.</p><p>VISÃO CARACTERÍSTICAS</p><p>Tradicional</p><p>• Visão negativa.</p><p>• Conflito é visto como algo ruim e danoso.</p><p>• Causa possíveis: erro, disfunção, mau funcionamento.</p><p>Relações humanas</p><p>• Visão positiva.</p><p>• O conflito é algo natural nos grupos organizações, não po-</p><p>dendo ser eliminado.</p><p>• pode ser benéfico para o desempenho do grupo.</p><p>Interacionista</p><p>• O conflito é algo essencial para que o desempenho do gru-</p><p>po seja eficaz.</p><p>• O conflito possibilita a autocrítica.</p><p>• O conflito leva à mudança e inovação.</p><p>• O conflito possibilita a criação de soluções criativas.</p><p>Tabela 3.1 – Visões do conflito. Fonte: Elaborado a partir de Robbins (2005).</p><p>Muitas vezes o conflito dentro das organizações está associado a significa-</p><p>dos como atrito, choque, confusão, problema, discórdia, controvérsia e antago-</p><p>nismo. Também tem sido o causador de desacordos, rupturas, cisões, desmem-</p><p>bramentos, inércia e falências.</p><p>Entretanto, na atualidade, administrá-lo positivamente, aproveitando as</p><p>tensões para solidificar o desenvolvimento e soluções construtivas, tem re-</p><p>presentado um fator vital para a continuidade das empresas. De acordo com</p><p>Moscovici (1998, p. 153), “as pessoas diferem na maneira de perceber, pensar,</p><p>sentir e agir. (...) A partir de divergências de percepção e ideias, as pessoas se</p><p>colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.</p><p>Dentre as mais leves até a mais profunda, as situações de conflito são compo-</p><p>nentes inevitáveis e necessários da vida grupal”.</p><p>58 • capítulo 3</p><p>Há, basicamente, três visões a respeito do papel do conflito nas organiza-</p><p>ções. A primeira se refere à visão tradicional, que trata o conflito como algo ne-</p><p>cessariamente ruim e prejudicial à organização. Nessa abordagem, o conflito é</p><p>entendido como decorrente da comunicação deficiente e da falta de abertura</p><p>entre os membros da organização (MAYO, 1933 apud BATAGLIA 2006, p. 49).</p><p>O segundo ponto de vista é o das relações humanas, que considera o confli-</p><p>to natural e inevitável, com potencial para ser uma força positiva para o desem-</p><p>penho do grupo (ETZIONI, 1967 apud BATAGLIA 2006, p. 49).</p><p>Por fim, na visão interacionista, “o conflito previne o enrijecimento do siste-</p><p>ma social pelo exercício da pressão pela inovação e criatividade” (COSER, 1956</p><p>apud BATAGLIA 2006, p. 49). Dessa forma, ambientes totalmente harmoniosos</p><p>e grupos tranquilos tendem a se tornar estáticos e, em situações de mudan-</p><p>ça, estariam predispostos a permanecer em inércia. O conflito, nesse sentido,</p><p>“chacoalha” a organização e a deixa permanentemente em estado de alerta</p><p>para enfrentar as situações de mudança.</p><p>3.2 Gestão de Conflitos</p><p>Weeks (1992) afirma que o alto nível de solução de conflitos é obtido quan-</p><p>do as partes envolvidas chegam a uma solução que atenda a algumas necessida-</p><p>des individuais e compartilhadas, de modo que resulte em benefícios mútuos e</p><p>estreite o relacionamento entre as partes. O nível médio de solução de conflitos</p><p>é alcançado quando as partes chegam a acordos aceitáveis mutuamente, po-</p><p>rém fazem muito pouco para melhorar o relacionamento, além de buscarem o</p><p>atendimento de interesses imediatos. Já o baixo nível de solução de conflitos é</p><p>alcançado quando uma das partes se submete às exigências da outra, ou quan-</p><p>do o relacionamento é desfeito com prejuízos mútuos.</p><p>PERGUNTA</p><p>Você sabia que o gestor tem papel fundamental na gestão do conflito? Se o gestor tem a</p><p>postura de ignorar o problema ou supervalorizá-lo, a tendência é que os colaboradores sigam</p><p>esse padrão. Por isso, é fundamental que o líder esteja preparado para lidar com situações</p><p>de conflito, sem mascará-los.</p><p>capítulo 3 • 59</p><p>O processo de gestão de conflitos pode, portanto, basear-se em diferentes</p><p>abordagens que envolvem desde as mais indiretas, como a manutenção dos</p><p>conflitos em nível baixo (ROBBINS, 2005), até abordagens mais</p><p>diretas e que</p><p>demandam algum tipo de intervenção, como, por exemplo, o uso da negocia-</p><p>ção na solução de conflitos. Há casos em que o conflito evolui e se intensifica,</p><p>requerendo o uso de terceiros na negociação por meio do sistema judicial vi-</p><p>gente ou de métodos alternativos de solução de conflitos, como a arbitragem e</p><p>a mediação (apresentados mais adiante).</p><p>De acordo com Robbins (2005), o processo de administração de conflitos</p><p>pode, inclusive, buscar estimulá-lo. Considerando os benefícios e as vantagens</p><p>dos conflitos defendidos no início deste capítulo, é de se esperar que algumas</p><p>situações podem requerer mudanças que certamente levarão ao surgimento de</p><p>conflitos. Para o autor, o estímulo do conflito pode se dar de diversas formas,</p><p>como: a) por meio de comunicação de mensagens ambíguas; b) inclusão de</p><p>estranhos na equipe, com comportamentos e valores diferentes; c) reestrutu-</p><p>ração da organização, alteração de regras e equipes e d) nomeação de um advo-</p><p>gado do diabo.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Advogado do diabo é uma expressão popular para designar uma pessoa que discute a favor</p><p>de um ponto de vista no qual não, necessariamente, acredita, apenas para defender um argu-</p><p>mento e provocar uma situação de conflito.</p><p>Mas como esses mecanismos de estímulo ao conflito poderiam ser consi-</p><p>derados benéficos para a organização? Um novo colaborador poderia ingressar</p><p>em uma equipe inerte, por exemplo, com o objetivo de oxigenar as ideias e dar</p><p>um dinamismo maior para as atividades do grupo. Ou ainda, um advogado do</p><p>diabo poderia ser utilizado para aumentar o grau de reflexão em uma reunião</p><p>que envolve a tomada de uma decisão importante.</p><p>60 • capítulo 3</p><p>EXEMPLO</p><p>Em maio de 2006, a América Latina Logística (ALL) comprou a Brasil Ferrovias, dona de</p><p>uma das maiores malhas ferroviárias do país. Essa empresa havia decretado falência, mas</p><p>apesar disso, o corpo diretivo ainda gozava de muitas regalias, tais como carros e celulares</p><p>mantidos pela organização. Com a aquisição foi implementada uma profunda reestruturação,</p><p>cujas mudanças iniciaram-se no alto escalão. O que foi muito positivo, demonstrando o ver-</p><p>dadeiro comprometimento com o futuro da organização. Porém, certamente muitos conflitos</p><p>foram estimulados pelo processo de reestruturação, que em casos como esse tende a afetar</p><p>diretamente o status quo dos indivíduos.</p><p>A forma de enxergar um conflito está muito relacionada ao perfil psicoló-</p><p>gico do líder (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de negociação utili-</p><p>zado por ele para solucioná-lo (MARTINELLI, 2002). Como negociador eficaz,</p><p>o líder precisa concentrar-se nas razões do conflito, ter objetividade no equa-</p><p>cionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pessoas</p><p>(MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Outro ponto importante é que ao exercer o pa-</p><p>pel de negociador, o líder deve facilitar as relações e o diálogo entre as partes</p><p>envolvidas no conflito, incentivando a reflexão e mostrando que muitas vezes</p><p>as posições assumidas entre as partes não são opostas, e sim, complementares</p><p>(MELLO, 2003).</p><p>3.2.1 Estilos de gestão de conflito</p><p>Em relação ao estilo de administração e solução de conflitos, uma pessoa pode</p><p>agir com base em quatro impulsos em uma situação de conflito: controle, des-</p><p>consideração, deferência e confiança (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). A com-</p><p>binação entre esses impulsos dá origem a quatro estilos para solução de confli-</p><p>tos, conforme mostra a tabela 3.2.</p><p>capítulo 3 • 61</p><p>ESTILOS CARACTERÍSTICAS</p><p>Restritivo</p><p>• Impulsos para o controle e desconsideração.</p><p>• Dominador, agressivo e pronto para o combate.</p><p>• Inflexível.</p><p>• Ansioso por ser ouvido.</p><p>• Desinteresse pelo que os outros pensam.</p><p>• Obtenção de ganhos, sem se preocupar com a outra parte.</p><p>• Não cooperativo.</p><p>Ardiloso</p><p>• Impulso para a desconsideração e deferência.</p><p>• Objetiva-se chegar a qualquer resultado.</p><p>• Conservador, reservado, metódico.</p><p>• Examina minuciosamente todos os itens.</p><p>• Fala pouco.</p><p>• É solitário e trabalha segundo as regras.</p><p>• Falsa impressão de concessões, levando o negociador a superestimar</p><p>a confiança.</p><p>• Representa fonte de aborrecimento, pois são falsos.</p><p>Amigável</p><p>• Impulso para a deferência e confiança.</p><p>• Cooperativos e até simpáticos.</p><p>• Objetiva-se manter o relacionamento, independente do fato de alguma</p><p>conquista substancial ser atingida ou não.</p><p>• Fala muito e ouve pouco.</p><p>• Procura proteger-se com a ajuda de terceiros.</p><p>• Julga-se simpático a todos.</p><p>• Tendência de desvio da questão central.</p><p>• Permite que os outros assumam o controle.</p><p>Confrontador</p><p>• Impulso para a confiança e controle.</p><p>• Inclui os outros como parceiros.</p><p>• Contesta as questões e trabalha mutuamente para chegar a um acordo</p><p>ganha-ganha.</p><p>• Persistente e persuasivo.</p><p>• Apresenta posições claras e ouve com atenção.</p><p>• Encoraja os outros.</p><p>• Interessa-se por negociações mais arriscadas (desafio à criatividade).</p><p>Estilos para a solução de conflitos. Fonte: Elaborado a partir de Martinelli e Almeida (1998).</p><p>62 • capítulo 3</p><p>PERGUNTA</p><p>Você pode estar se perguntando agora: qual destes estilos para a solução de conflitos seria</p><p>o melhor?</p><p>Na realidade não há um estilo melhor que outro. O líder deve utilizá-los de</p><p>acordo com a situação. Cabe também ressaltar que na literatura existe uma</p><p>série de outros modelos que tratam dos estilos de negociação para solução de</p><p>conflitos. De modo geral, alguns comportamentos são recorrentes nestes mo-</p><p>delos. Deve-se chamar a atenção, entretanto, para aqueles comportamentos</p><p>que não são eficazes para o processo de solução do conflito, pois são considera-</p><p>dos contraproducentes para um resultado mutuamente satisfatório. A seguir,</p><p>são ilustradas algumas posturas que devem ser evitadas no processo de nego-</p><p>ciação e solução de conflitos.</p><p>3.2.2 Comportamentos a serem evitados na solução de conflitos</p><p>Muitas negociações não são bem-sucedidas porque os negociadores, por</p><p>inexperiência ou por excesso de confiança, não se preparam adequadamente</p><p>para cada uma das etapas do processo de negociação e a solução de conflitos.</p><p>A negociação é um instrumento educacional a serviço da gerência: por seu in-</p><p>termédio firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe e fortalecem-</p><p>se as inter-relações (MATOS, 2003). A falta de habilidade para a resolução de</p><p>conflitos identificada por meio de comportamentos evasivos ou agressivos não</p><p>é incomum. Weeks (1992 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 65-67) classi-</p><p>fica cinco tipos de enfoques para a resolução de conflitos que são considerados</p><p>ineficazes e devem, portanto, ser evitados:</p><p>Enfoque da conquista</p><p>Nesse enfoque, o conflito se torna uma batalha a ser vencida e há todo um</p><p>esforço para levar vantagem ou ter domínio sobre o que a parte considera como</p><p>seu oponente. Este tipo de abordagem apresenta uma série de desvantagens,</p><p>tais como:</p><p>•  O poder é compreendido e usado de maneira destrutiva;</p><p>•  Sempre resulta em um perdedor;</p><p>capítulo 3 • 63</p><p>•  Polariza posições e restringe opções para a solução do conflito;</p><p>•  Não contribui em nada para melhorar o relacionamento.</p><p>Enfoque de se esquivar</p><p>Trata-se de uma abordagem na qual o indivíduo tende a evitar relaciona-</p><p>mentos em que há diferenças de valores, ideias, estilos de vida etc. Ou ainda,</p><p>podem se esquivar do conflito simplesmente ignorando-o por não se sentirem</p><p>seguros para enfrentá-lo: Algumas desvantagens deste tipo de enfoque são:</p><p>•  Tolhe importantes oportunidades de crescimento pessoal;</p><p>•  Os problemas não são enfrentados;</p><p>•  Tendência de permanência de frustações e de percepções equivocadas;</p><p>•  Elimina a possibilidade de o indivíduo abrir sua mente para oportunida-</p><p>des de melhoria no relacionamento.</p><p>Enfoque da barganha</p><p>Considera o processo de resolução de conflito como um jogo no qual o</p><p>sucesso depende de quanto cada parte concede, ou seja, de quanto cada uma</p><p>abre mão de seus interesses e necessidades. Tome, por exemplo, o caso de</p><p>uma criança que só obedece aos seus pais na promessa de ganhar um presente</p><p>ou qualquer outro tipo de benefício como a permissão para brincar ou jogar</p><p>vídeo game. Neste exemplo, “as partes” estariam intrinsecamente barganhan-</p><p>do o que cada uma abriria mão para que um “acordo” seja fechado ou um con-</p><p>flito seja resolvido. Quando uma das partes, eventualmente, não quiser ou não</p><p>puder fazer concessões, a sensação de frustração certamente acometeria a ou-</p><p>tra. Este enfoque apresenta como desvantagens:</p><p>•  Predisposição a ater-se apenas às demandas da outra parte;</p><p>•  O poder é usado como instrumento de coerção para fazer a outra par-</p><p>te desistir;</p><p>•  Possibilidade de intensificar o conflito já que cada parte pode continuar</p><p>a fazer pedidos absurdos.</p><p>Enfoque bandaid (ou solução rápida)</p><p>Na pressa de tentar resolver o conflito, muitas vezes pode-se buscar aceitar</p><p>qualquer solução, o que raramente tende a se mostrar efetivo no longo prazo.</p><p>Como pontos negativos desse enfoque, destacam-se:</p><p>64 • capítulo 3</p><p>•  Cria a sensação de que o conflito foi solucionado, quando na verdade foi</p><p>mascarado ou protelado;</p><p>•  Não enriquece o relacionamento das partes, já que efetivamente o confli-</p><p>to não foi resolvido;</p><p>•  Tende a valorizar o indivíduo que propôs uma solução rápida, ainda que</p><p>pouco efetiva.</p><p>Enfoque do role-player</p><p>Os indivíduos geralmente representam papéis de acordo com sua posição</p><p>social ou na hierarquia organizacional. Ao lidar com o conflito assumindo um</p><p>papel, os indivíduos que possuem papéis de menor poder ou status tendem a</p><p>ficar em desvantagem. Embora existam muitas situações em que os indivíduos</p><p>devem tomar decisões e lidar com questões que demandam responsabilidades</p><p>do papel que possuem, não é recomendável que o utilizem para lidar com con-</p><p>flitos. Como desvantagens dessa abordagem, destacam-se:</p><p>•  Limita o processo de resolução de conflito, ao ignorar as contribuições de</p><p>pessoas com menor poder social;</p><p>•  Restringe as opções para resolução do conflito;</p><p>•  Tende a criar um ambiente de inimizade que poderia vir a prejudicar as</p><p>possibilidades de relacionamento no futuro.</p><p>Na verdade o que o gerente faz é negociar o tempo todo (MELLO, 2003). Ele</p><p>é, também, responsável pela formulação e aceitação dos valores organizacio-</p><p>nais, objetivos, políticas, estratégias e táticas de ação, obtenção da participa-</p><p>ção e comprometimento de seus colaboradores, a expansão das unidades de</p><p>negócio, a satisfação do cliente e a preservação da imagem da empresa peran-</p><p>te a sociedade. De acordo com Matos (2003), os gestores ainda devem evitar</p><p>os seguintes comportamentos durante o processo de negociação e resolução</p><p>de conflitos:</p><p>•  Enfatizar os erros, e não os acertos: mostrar às pessoas que elas estão er-</p><p>radas pode significar uma vitória momentânea e uma inimizade duradoura. É</p><p>preferível procurar demonstrar a validade de suas convicções e propostas sem</p><p>subestimar ou derrotar os pontos de vista alheios. Afinal, a discussão é para afi-</p><p>nar divergências, encontrar uma solução que harmonize posturas diferentes.</p><p>capítulo 3 • 65</p><p>•  Prender-se a colocações casuísticas: assim como discutir pessoas é, em</p><p>geral, contraproducente, centrar a discussão em casos e situações meramente</p><p>episódicas pode contaminar o debate com visões particularíssimas e precon-</p><p>ceituosas ligadas a fatos irrelevantes e mesmo superados.</p><p>•  Realizar reuniões pobres: é aquela em que todos estão discutindo pessoas</p><p>e casos, e não ideias propostas. Infelizmente é o que mais ocorre.</p><p>•  Não deixar espaço para uma saída honrosa: o acordo deve ser sempre o</p><p>objetivo, não a disputa em si. Não se deve encurralar o adversário, como quem</p><p>quer destruí-lo.</p><p>•  Não equacionar problemas com objetividade, utilizando-se de evasivas:</p><p>não se concentra no assunto em discussão. Querer de repente resolver todos os</p><p>problemas acaba por confundir e não se resolve nenhum.</p><p>•  Muita agitação, pouca reflexão: é a radiografia de grande número de reu-</p><p>niões que se realizam diariamente dentro das organizações.</p><p>•  Discutir sem propostas e sem alternativas de acordo: não fazer como</p><p>aquele grande número dos que muito discutem e nada concluem, ou os que</p><p>imaginam que as conclusões são tão óbvias que não precisam ser explicitadas.</p><p>•  Não se preparar para falar e não saber ouvir: não proceder como aqueles</p><p>que reúnem sua equipe, falam o tempo todo e, ao encerrar a reunião, se dizem</p><p>satisfeitos e eufóricos. Além da real necessidade de colher fatos, opiniões e sen-</p><p>timentos, saber ouvir é a maneira concreta de valorizar as ideias do próximo,</p><p>motivá-lo a cooperar e dar-lhe, sinceramente, sensação de prestígio.</p><p>•  Não se colocar no lugar do outro para melhor compreendê-lo: mesmo que</p><p>se trate de um visível oponente, é essencial conhecê-lo para não se surpreender</p><p>com argumentos que, por despreparo e surpresa, fiquem sem resposta.</p><p>ATIVIDADES</p><p>01. Com base nas visões de conflito, explique se o conflito é bom ou ruim.</p><p>02. Caracterize os estilos de gestão de conflito a partir dos impulsos individuais em situa-</p><p>ções de conflito.</p><p>03. Na sua opinião, que tipos de comportamentos seriam importantes ao tentar obter a</p><p>solução de um conflito?</p><p>66 • capítulo 3</p><p>REFLEXÃO</p><p>Segundo Maemura (2009), o crescimento exponencial do sistema de franquias no Brasil</p><p>nas últimas décadas evidencia que o movimento empreendedor brasileiro tem um compo-</p><p>nente significativo de pequenos empresários que têm buscado o suporte de franqueadoras</p><p>renomadas, visando maior segurança para investir. Para se ter uma ideia da importância que</p><p>esse tipo de negócio tem, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas</p><p>(SEBRAE) afirma que as franquias são o tipo de investimento mais procurado nos balcões</p><p>de negócios de todo o país.</p><p>Hoje, as franquias representam formas confiáveis de investimento por suas caracte-</p><p>rísticas de repasse de know-how, formatação de processos e suporte legal. Espe-</p><p>cialmente após a promulgação da Lei 8.955/1994, os investidores passaram a ter</p><p>maior segurança pelo seu caráter protecionista, que garante alguns direitos básicos</p><p>do franqueado e obrigações ao franqueador, tais como formalização de treinamentos</p><p>e suporte oferecidos, relatórios financeiros, entre outros. Todas essas medidas visam</p><p>combater atitudes oportunistas que até então não eram passíveis de punição e que</p><p>davam margem ao surgimento de diversas formas de conflitos por não estarem pre-</p><p>vistas em nenhum instrumento legal (MAEMURA, 2009, p. 16).</p><p>Nessa relação complexa entre as partes (franqueado e franqueador), Prado (2008) iden-</p><p>tificou as causas de conflitos mais comuns: falta ou falha na comunicação entre os agentes</p><p>da rede de franquias, distanciamento das partes, falta de comprometimento do franquea-</p><p>do, suporte insuficiente oferecido pelo franqueador, análise incorreta do mercado, escolha</p><p>inadequada do ponto comercial da unidade franqueada, perfil de franqueados mal delinea-</p><p>do, processo seletivo de franqueados falho, ausência de inovação das redes e despreparo</p><p>do franqueador.</p><p>Conforme evidenciado por diversos autores (MARICATO, 2006; PLÁ, 2001; PRADO,</p><p>2008; MAURO, 2007), são recomendados diversos métodos de prevenção de conflitos en-</p><p>tre franqueadores e franqueados. A partir dos conflitos acima apresentados, você pode ima-</p><p>ginar como seria possível minimizá-los? As sugestões são:</p><p>• Processos seletivos eficientes;</p><p>• Contratos flexíveis;</p><p>• Maior participação do franqueado nas decisões da rede;</p><p>• Treinamento eficaz;</p><p>capítulo 3 • 67</p><p>• Entrega e explicação de manuais de manuais;</p><p>• Instrumentos contratuais bem elaborados e compreendidos pelos franqueados;</p><p>• Supervisão realizada por profissionais competentes;</p><p>• Adequação de expectativas das partes;</p><p>• Inovação da rede.</p><p>Prado (2008) propõe que a melhor estratégia de prevenção de conflitos reside na comu-</p><p>nicação eficaz entre o franqueador e seus franqueados. E ainda, que em situações de conflito</p><p>é necessário, inicialmente, que as partes tentem identificar a origem do problema e entender</p><p>qual a natureza do conflito. Por fim,</p><p>é sugerido que as partes tentem escutar umas às outras,</p><p>buscando-se analisar qual necessidade do outro não foi compreendida e, portanto, não supri-</p><p>da. Após estas etapas, as partes podem buscar a construção de uma solução.</p><p>No entanto, em muitas situações, mesmo com todas as medidas possíveis de prevenção</p><p>adotadas, o conflito irrompe. Maricato (2006) constata que, quando o relacionamento em</p><p>uma rede de franquias se na conflituoso, franqueadores e franqueados devem se esforçar</p><p>para negociar um acordo integrativo, discutindo a solução dos problemas com paciência e</p><p>tolerância, e fazendo concessões um ao outro.</p><p>Na realidade, todas as causas de conflitos identificadas anteriormente podem ser evita-</p><p>das, ou minimizadas, se os elementos contratuais são respeitados desde o início da relação</p><p>franqueador-franqueado. Infelizmente, o que é constatado é que há um relativo descuido por</p><p>parte dos franqueadores em diversos aspectos importantes para a continuidade harmoniosa</p><p>de operações da rede. Tanto na fase pré-operacional quanto na fase de funcionamento da</p><p>unidade franqueada, muitos dos detalhes que sabidamente devem ser bem controlados aca-</p><p>bam sendo negligenciados. São várias razões, que vão desde o sentimento de urgência de</p><p>expansão da rede nas franquias jovens até a confiança excessiva na experiência acumulada</p><p>em franquias consagradas.</p><p>LEITURA</p><p>Se você se interessou por esse assunto, não deixe de ler o livro Resolvendo Conflitos, de</p><p>Alan Fowler, publicado pela editora Nobel. Nele, o autor traz algumas dicas que auxiliam o</p><p>leitor a ter uma visão ampliada de problemas e conflitos típicos no ambiente de trabalho. O</p><p>livro dá exemplos reais e práticos, mostrando os vários pontos de vista dos problemas e quais</p><p>são as ações admissíveis e cabíveis nos diferentes contextos.</p><p>68 • capítulo 3</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor à negociação: processos de negociações</p><p>inovadores, equilibrados e bem-sucedido. São Paulo: Maron Books, 1995.</p><p>BATAGLIA, W. As competências organizacionais na resolução de conflitos e o consenso no</p><p>processo decisório estratégico em ambientes organizacionais instáveis, complexos e não</p><p>munificientes: um estudo no setor da telefonia fixa. 2006. 259 f. Tese (Doutorado em Administração)</p><p>– Faculdade de Economia e Administração. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.</p><p>DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.</p><p>LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.</p><p>MAEMURA, M. M. Análise de conflitos e soluções adotadas por franquias do setor alimentício:</p><p>um estudo multicaso. 2009. 217 f. Dissertação de mestrado – Faculdade de Economia, Administração</p><p>e Contabilidade de Ribeirão Preto. Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2009.</p><p>MARICATO, P. Franquias: bares, restaurantes, lanchonetes, fast-foods e similares. São Paulo: SENAC,</p><p>2006.</p><p>MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-</p><p>ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole,</p><p>2002.</p><p>MAURO, P. C. Guia do franqueado. São Paulo: Ed. Nobel, 2007.</p><p>MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC,</p><p>1998.</p><p>PLÁ, D. Tudo sobre franchising. Rio de Janeiro: SENAC, 2001.</p><p>PRADO, M. N. Franchising na alegria e na tristeza. São Paulo: Lamônica, 2008.</p><p>ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>RUBIN, J. K.; PRUITT, D. G.; KIM, S. H. Social Conflict: Escalation, settlement and settlement. 2. ed.</p><p>New York: Mc Graw-Hill, 1994.</p><p>WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in</p><p>community. Los Angeles: J. P. Tarcher, 1992.</p><p>O Conflito nas</p><p>Organizações</p><p>4</p><p>70 • capítulo 4</p><p>O campo de estudos que engloba a negociação e a gestão de conflitos é uma</p><p>ciência fortemente baseada em comportamentos. De acordo com Martinelli e</p><p>Guisi (2006, p. 217),</p><p>tornou-se indispensável a busca por técnicas para transformar o profissional em um</p><p>especialista capaz de prever como as pessoas podem reagir em determinadas situa-</p><p>ções e identificar a melhor maneira de lidar com cada tipo de negociador. No ambien-</p><p>te turbulento em que se encontram as empresas neste início de século, desenvolver</p><p>habilidades para enfrentar situações de conflito torrou-se um diferencial representati-</p><p>vo para os (...) que buscam o melhor acordo, visando à obtenção de um relacionamen-</p><p>to duradouro, capaz de satisfazer o interesse de todos os envolvidos.</p><p>Nas organizações, o conflito tende a decorrer das necessidades altamente</p><p>divergentes e geralmente envolve muitas partes com diferentes interesses em</p><p>jogo. Dessa forma, é natural que os conflitos surjam e muitas vezes lidamos</p><p>com eles de forma inconsciente. Em linhas gerais, este capítulo busca dar su-</p><p>porte para que os tomadores de decisão possam exercer suas habilidades de</p><p>negociação e resolução de conflitos com maior consciência e melhor nível de</p><p>interpretação dos fatos originadores de tensões.</p><p>OBJETIVOS</p><p>Este capítulo explora os diferentes tipos de conflitos e as possíveis táticas para lidar com</p><p>situações conflituosas. Portanto, ao final do capítulo você deverá ser capaz de diferenciar os</p><p>principais tipos de conflitos quanto ao seu grau de solubilidade e intensidade e quanto aos</p><p>comportamentos praticados pelas partes, à posição das partes e aos momentos da ação.</p><p>Além disso, você deverá ser capaz de discutir as diversas táticas para lidar com os conflitos,</p><p>identificando as vantagens e desvantagens de cada uma.</p><p>capítulo 4 • 71</p><p>4.1 Tipos de Conflito</p><p>Até agora, pudemos compreender a origem do conflito e discutir comporta-</p><p>mentos que devem ser reforçados (e também evitados) no processo de gestão e</p><p>resolução de conflitos. Esta seção busca aprofundar o assunto ao apresentar os</p><p>diferentes tipos de conflitos, focando naqueles que habitualmente estão pre-</p><p>sentes na realidade das organizações. Para Sparks (1992), os conflitos podem</p><p>ser previsíveis ou não e surgem, comumente, durante o processo de negocia-</p><p>ção. Assim, de acordo com pesquisas efetuadas pelo autor em psicologia de in-</p><p>terações grupais, a classificação dos tipos de conflitos pode ser estruturada em</p><p>dois eixos: a) quanto ao seu potencial de solubilidade e b) quanto ao seu grau</p><p>de intensidade.</p><p>Os critérios de solubilidade dizem respeito à possibilidade de solução do</p><p>conflito. Consideram possibilidades de soluções (integrativas ou não) e ponde-</p><p>ram a probabilidade do atingimento ou não de um acordo. Podem ser divididos</p><p>em três categorias:</p><p>•  Conflito terminal: parece não ter solução por meio de um simples acor-</p><p>do entre as partes. Por suas características, está mais suscetível a apresentar</p><p>soluções que venham a caracterizar um modelo de negociação ganha-perde.</p><p>Segundo Martinelli e Almeida (1998), levam os indivíduos a:</p><p>Abraçar a própria posição como a correta. Isso é ainda mais forte quando o indivíduo</p><p>acredita que sua posição é a única possível. Nesse caso, perde-se a objetividade;</p><p>Atacar ou contra-atacar a outra parte, depreciando sua posição e lançando dúvidas</p><p>sobre sua validade. Aumenta-se a sensação de suspeita e subjetividade.</p><p>Conceber um estereótipo negativo da outra parte, o que o leva a provocá-la ainda</p><p>mais. Geralmente, essa postura destrói ainda mais o respeito e a confiança entre as</p><p>partes.</p><p>EXEMPLO</p><p>Em uma negociação internacional envolvendo uma empresa brasileira e um fornecedor chi-</p><p>nês, ficou acertado que os produtos seriam exportados com garantia de qualidade o que, na</p><p>prática, não tem sido verificado pela compradora. Em vários lotes, os índices de produtos de-</p><p>72 • capítulo 4</p><p>feituosos têm-se mostrado maiores do que aquilo acordado em contrato. Obviamente, essa</p><p>constatação levou ao surgimento de um conflito</p><p>entre as partes. Contudo, a cultura empre-</p><p>sarial chinesa é diferente da brasileira. Os chineses, por exemplo, não enxergam um contrato</p><p>como um instrumento fixo e imutável, mas como um mecanismo que permite flexibilidade e</p><p>alterações. Dessa forma, a empresa chinesa propôs a flexibilização dos índices de refugo.</p><p>Para a empresa brasileira, entretanto, isso era inadmissível, pois levaria à deterioração do</p><p>nível de qualidade de sua produção. Como não chegaram a um acordo, a empresa brasileira</p><p>rompeu o contrato de fornecimento e acionou os órgãos judiciais competentes.</p><p>•  Conflito paradoxal: parece obscuro e tem solução questionável. Não apre-</p><p>senta uma definição precisa sobre o resultado, ou seja, se resultará em um mo-</p><p>delo de negociação com características ganha-ganha ou ganha-perde.</p><p>EXEMPLO</p><p>Suponha que um empregado altamente qualificado e competente esteja pleiteando um au-</p><p>mento salarial. Para isso, tem tentado agendar reuniões com seu chefe insistentemente. Depois</p><p>de alguns meses de espera até conseguir realizar a reunião, seu chefe não acredita que o</p><p>aumento possa ser superior a 10% o que, na visão do empregado, fica muito aquém do valor</p><p>que seria justo pelas responsabilidades que vem assumindo. Nesses termos e no longo prazo, o</p><p>empregado não vê perspectivas de continuidade do contrato de trabalho, mas aceita o aumento</p><p>de 10% com a promessa de se sentarem para negociar um novo aumento daqui a seis meses.</p><p>•  Conflito litigioso: parece ter solução, que é nítida às partes. Por suas ca-</p><p>racterísticas, tende a levar às partes ao alcance de um acordo do tipo ganha-ga-</p><p>nha. Dessa forma, o indivíduo é induzido a:</p><p>Sentir-se otimista em relação a si próprio e à outra parte, criando um clima de colabo-</p><p>ração. É favorecido o espírito de compreensão e respeito.</p><p>Esclarecer a questão com base nos méritos e argumentos de cada parte. Evita-se,</p><p>assim, a acomodação e a falta de consideração dos diferentes pontos de vista.</p><p>Explorar os fatos que dão origem ao conflito e desenvolver um conjunto de possíveis</p><p>acordos.</p><p>capítulo 4 • 73</p><p>EXEMPLO</p><p>Um proprietário e um inquilino negociavam a venda do imóvel, já que o inquilino teria prefe-</p><p>rência na aquisição. Embora o imóvel estivesse em boas condições, algumas manutenções e</p><p>reparos precisavam ser realizados. A proposta inicial de preço sugerida pelo proprietário não</p><p>correspondia às expectativas do inquilino, que até então demonstrava interesse em adquirir o</p><p>imóvel. O proprietário, por outro lado, se mostrou flexível para que pudessem fechar um acor-</p><p>do justo para ambos tendo em vista a relação de longo prazo e de confiança que mantinha</p><p>com o inquilino, que jamais atrasou o pagamento do aluguel. Assim, chegou-se um consenso</p><p>de que ou o proprietário assumiria a responsabilidade de realizar os reparos ou concederia</p><p>um desconto na venda do imóvel.</p><p>Já os critérios de intensidade consideram o grau de intensidade dos con-</p><p>flitos, categorizando o nível de importância dos interesses em questão e quão</p><p>divergentes eles são entre as partes. Eles são classificados em:</p><p>•  Conflitos intensos: existem quando os interesses em questão têm muita</p><p>importância, tanto para o negociador quanto para seu oponente. Nesses casos,</p><p>ambos poderão adotar posturas posicionais, agindo de maneira enérgica.</p><p>•  Conflitos menos intensos: são existentes quando as questões envolvidas</p><p>têm menor importância para ambas as partes. Concessões podem ser feitas.</p><p>Os negociadores envolvidos nessa situação tendem a ser menos enérgicos e po-</p><p>dem assumir postura colaborativa, com intuito de fortalecer relações futuras.</p><p>Uma variação é observada quando a questão tem muita importância para</p><p>um negociador, e não para o outro. Assim, duas atitudes podem ser observadas:</p><p>a) O oponente se aproveita da situação para obter vantagens imediatas em</p><p>função da necessidade do par;</p><p>b) O oponente pode assumir uma postura colaborativa, concedendo o</p><p>bem em questão com objetivos de recompensa futura.</p><p>Analisando-se os dois critérios acima, o negociador poderá estar apto a</p><p>encontrar a solução de seu conflito. Apenas uma ressalva é feita por Sparks</p><p>(1992, p. 100), que salienta que “o conflito terminal deturpa a capacidade do</p><p>negociador de pensar com clareza sobre o conflito e de compreendê-lo. Fica</p><p>difícil manter a perspectiva. As ações tornam-se incompreensíveis, enquanto o</p><p>74 • capítulo 4</p><p>motivo do ganho domina a lógica e a razão. É minimizado o que há de comum</p><p>nas duas posições das partes. São realçadas suas diferenças”. Nessa situação,</p><p>quando houver intensificação do conflito e as partes adotarem posturas posi-</p><p>cionais, em geral será necessária a intervenção de uma terceira parte, que po-</p><p>derá ser útil como mediadora das partes, uma vez que estas já não conseguem</p><p>abandonar suas posturas originais.</p><p>EXEMPLO*</p><p>No fim dos anos 1950, a catarinense Adelina Hess de Souza decidiu trilhar um caminho</p><p>pouquíssimo usual. Aos 31 anos, abriu a própria empresa, uma confecção de camisas que ela</p><p>costurava em casa. Na hora de batizá-la, uniu seu nome ao do marido, Rodolfo Francisco de</p><p>Souza Filho, o Duda. Nascia, ali, a Dudalina. Em paralelo, Adelina traçou uma meta ambiciosa</p><p>para dentro de casa: ter 20 filhos. Ela chegou perto. Teve 16, todos com nomes compostos</p><p>(como Renê Murilo, Rui Leopoldo e Denise Verônica). Quando Adelina morreu, em 2008, a</p><p>Dudalina já era a maior camisaria do país — e a mãe fez tudo que podia para manter o instável</p><p>equilíbrio entre casa e trabalho típico das empresas familiares.</p><p>Deu emprego para quase todos os filhos, comprou uma casa na cidade e outra na praia</p><p>para cada herdeiro e, nos almoços de domingo em Blumenau, resolvia as diferenças de casa</p><p>ou do trabalho obrigando seus filhos a dar longos abraços “afetivos”. Mas, por baixo dessa ca-</p><p>mada de prosperidade, nem tudo ia assim tão bem. Os 16 herdeiros de Adelina se dividiram</p><p>em grupos e, há décadas, discordam de quase tudo. O maior deles, composto de 11 irmãos,</p><p>inclui as cinco mulheres e é liderado por Sônia Regina, presidente da empresa desde 2003.</p><p>Do outro lado estão os cinco irmãos dissidentes — entre eles o primogênito, Anselmo José,</p><p>que presidiu a Dudalina de 1979 a 1989, e Vilson Luiz, que chefiou o conselho de adminis-</p><p>tração por quase duas décadas.</p><p>Assim como em milhares de empresas familiares, a principal fonte de problemas é uma</p><p>disputa pelo poder entre os herdeiros, que começou quando Adelina deixou de ter o coman-</p><p>do absoluto. Em 1979, ela passou a presidência para o filho mais velho. Logo os irmãos se</p><p>ressentiram. Segundo eles, Anselmo José manteve a postura centralizadora da mãe, e não</p><p>dividiu o poder. Dez anos e alguma pressão dos filhos depois, a mãe promoveu uma troca no</p><p>comando — assumiu Armando César, o sétimo mais velho. Anselmo, o preterido, passou as</p><p>décadas seguintes na oposição.</p><p>*Extraído da Revista Exame. Disponível em: . Acesso em 28 jul. 2015.</p><p>capítulo 4 • 75</p><p>Em seus primórdios, a Dudalina fabricava camisas masculinas, costuradas a máquina por</p><p>Adelina e vendidas a dezenas de varejistas da região de Blumenau. Aos poucos, conquistou</p><p>clientes em outros estados, até chegar à liderança de mercado. Também fabricava camisas</p><p>para marcas como Brooksfield e Zara. Tudo ia bem até o início dos anos 90, momento que</p><p>coincide com a chegada de Armando à presidência. Naquela época, malharias e camisarias</p><p>brasileiras começaram a enfrentar uma concorrência crescente dos importados da China e</p><p>consideraram que a saída era abrir lojas próprias.</p><p>O maior exemplo era a malharia Hering, que abriu a própria rede de lojas em 1996 e</p><p>começou a ganhar muito dinheiro na empreitada. O varejo virou tema recorrente dos almoços</p><p>de domingo na família Hess. E motivo de briga entre os irmãos. A família deveria arriscar seu</p><p>capital numa aposta ousada no varejo? Ou manter-se fazendo aquilo que sabia?</p><p>Em 1995, Armando César montou um projeto</p><p>de franquias para a Dudalina e levou o caso</p><p>para aprovação dos 15 irmãos. Era um plano que consumiria todo o caixa da empresa, e que</p><p>obrigaria a Dudalina a adiar a abertura de uma nova fábrica, que seria instalada em Maracanaú,</p><p>no Ceará. “Foi a maior derrota de minha vida”, diz Armando. A fábrica foi aberta em 1998 e</p><p>fechou quatro anos depois porque só perdia dinheiro. A tensão entre os irmãos que queriam</p><p>apostar no varejo e os mais conservadores, que ficaram com a indústria, só fez crescer.</p><p>Aquele foi um dos momentos mais difíceis da história da Dudalina. Em crise com a con-</p><p>corrência chinesa e com o prejuízo da fábrica no Ceará, empresa e família estavam em con-</p><p>vulsão. Armando deixou a presidência em 2003 e teve início uma intensa disputa por poder.</p><p>Anselmo José e Vilson Luiz defendiam a contratação de um presidente profissional. Mas</p><p>Adelina optou por Sônia.</p><p>Segunda irmã mais velha, ela saiu de casa aos 17 anos para estudar na Espanha. Na</p><p>volta ao Brasil, ficou em São Paulo, onde cuidava da área de marketing da Dudalina. Era vista</p><p>por alguns irmãos como uma jovem esforçada, mas que não seria capaz de dar o salto de que</p><p>a empresa precisava. Mas, com a bênção da mãe, foi eleita por unanimidade — unanimidade</p><p>fictícia, que acabaria em 2008, ano da morte de Adelina.</p><p>Assim que Adelina morreu, a panela de pressão foi destampada. Em 2009, Sônia de-</p><p>mitiu o irmão Renê Murilo, diretor industrial, alegando que ele comandava um feudo pouco</p><p>transparente. Os dissidentes Anselmo e Vilson ganharam mais três aliados e organizaram um</p><p>roteiro para derrubar Sônia. Apresentaram ao conselho de família um plano de tornar Renê (o</p><p>demitido) presidente e Anselmo chefe do conselho. Na votação, dez apoiaram Sônia e cinco</p><p>votaram contra — a família estava oficialmente dividida.</p><p>Sônia aproveitou sua base de apoio para tirar da gaveta uma série de projetos que vinha</p><p>costurando há anos com seus aliados, notadamente o ex-presidente Armando e o irmão Rui</p><p>Leopoldo, promovido a diretor de varejo. Primeiro, lançou uma rede de lojas em endereços</p><p>76 • capítulo 4</p><p>sofisticados das grandes cidades e investiu num desenho mais moderno para as camisas —</p><p>que passaram a custar cerca de 300 reais. A grande tacada viria em seguida. Sônia lançou</p><p>a linha feminina, de olho no enorme contingente de mulheres que ascendiam no mercado</p><p>de trabalho.</p><p>Desde 2008, o faturamento triplicou e o lucro foi multiplicado por 10. A Dudalina já tem</p><p>100 lojas no país e é dona de outras duas marcas — Base e Individual. “Foi a partir de 2010</p><p>que eu virei presidente de verdade e consegui fazer tudo que tinha planejado”, diz Sônia, que</p><p>não fala sobre os impasses.</p><p>Com a empresa em ordem, ela achou que era hora de cumprir uma promessa feita à</p><p>mãe — garantir um futuro tranquilo para a família e a união dos irmãos. A solução seria ven-</p><p>der a empresa, mesmo que isso tivesse de ser feito à revelia dos cinco irmãos insatisfeitos.</p><p>Sônia reuniu seu grupo de aliados e, numa votação, conseguiu oito votos favoráveis à venda.</p><p>Somados ao seu, conseguiu maioria. Em dezembro de 2013, os fundos americanos Advent</p><p>e Warburg Pincus anunciaram a compra da Dudalina, avaliada em cerca de 1 bilhão de reais.</p><p>Pelo menos dois dos cinco oposicionistas souberam do negócio pelos jornais. Os gê-</p><p>meos Renê Murilo e Renato Maurício questionam na Justiça a autoridade de Sônia e de</p><p>seu grupo para decidir pela venda e não venderam suas ações. Sônia ainda é acionista por</p><p>exigência dos compradores, que a mantiveram na presidência.</p><p>Para os novos donos, a situação é complexa: compraram uma empresa que ainda tem</p><p>como acionistas dois ferrenhos opositores de sua presidente. “Eles só não saem por birra”,</p><p>diz um irmão. Segundo um representante de Renê e Renato, eles concluíram que ganharão</p><p>mais dinheiro no futuro, quando os fundos decidirem revender ou abrir o capital da Dudalina.</p><p>Em paralelo, Renê Murilo se tornou concorrente da Dudalina ao relançar a marca Happy</p><p>Man (agora só como Happy), com camisas e até logomarca parecidas com as da empresa</p><p>fundada pela mãe. A fábrica fica em Blumenau e as peças são vendidas em lojas multimar-</p><p>cas. “Agora, os gêmeos são um problema para os fundos, não para a gente”, diz um dos ir-</p><p>mãos que vendeu as ações. Em Blumenau, os almoços de domingo continuam acontecendo,</p><p>mas com 11 irmãos à mesa.</p><p>4.2 Natureza dos Conflitos</p><p>De acordo com Lebel (1984 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 60), a ca-</p><p>racterização do conflito não é uma tarefa fácil, pois não se pode defini-lo por</p><p>meio de uma única dimensão. Segundo o autor, a natureza dos conflitos deve</p><p>ser classificada quanto aos seguintes aspectos:</p><p>capítulo 4 • 77</p><p>•  Aos comportamentos;</p><p>•  Aos contrários, ou seja, às partes;</p><p>•  Aos momentos da ação.</p><p>4.2.1 Classificação dos conflitos quanto aos comportamentos</p><p>A. Falhas conflitantes</p><p>São falhas superficiais e aparentes, já que na prática não se verifica um de-</p><p>sacordo latente entre as partes.</p><p>B. Falhas de opinião</p><p>Elas decorrem de diferenças de opinião ou de julgamento sobre o objeto do</p><p>desacordo. Apoiam-se em diferentes visões sobre educação, cultura, personali-</p><p>dade ou referenciais. Desacordos dessa natureza são os mais difíceis de se che-</p><p>gar a uma solução, já que a mudança de opinião recai sobre a personalidade,</p><p>sobre a qual não é fácil gerar impulso de mudança.</p><p>C. Conflitos de interesse</p><p>São situações de conflito em que as duas partes concordam sobre a opinião,</p><p>mas desacordam em relação à distribuição dos resultados. Os conflitos de in-</p><p>teresse não recaem apenas sobre a distribuição de recursos financeiros, mas</p><p>também sobre aspectos intelectuais, estéticos e morais.</p><p>4.2.2 Classificação dos conflitos quanto aos contrários</p><p>A. Conflitos individuais</p><p>Seja no nível individual ou coletivo, tem como pressuposto a oposição entre</p><p>quaisquer pessoas ou entre pessoas de quaisquer pequenos grupos.</p><p>B. Conflitos de igual para igual</p><p>São conflitos entre indivíduos que se encontram na mesma posição dentro</p><p>de um grupo social. Por exemplo: conflitos entre vizinhos, irmãos, colegas etc.</p><p>78 • capítulo 4</p><p>C. Conflitos hierárquicos</p><p>São situações de conflito que envolvem partes que se encontram em posi-</p><p>ções hierarquicamente diferentes, tais como desacordos entre pais e filhos,</p><p>chefe e subordinado etc.</p><p>D. Conflitos raciais</p><p>Correspondem aos desacordos entre diferentes raças as quais as par-</p><p>tes representam.</p><p>E. Conflitos entre as instituições e organizações da sociedade</p><p>Correspondem às disputas entre diferentes organizações da sociedade o</p><p>que, geralmente, resulta de questões relacionadas ao poder ou de mercado.</p><p>EXEMPLO</p><p>Um exemplo de conflito entre instituições da sociedade pode ser demonstrado pela dis-</p><p>puta entre taxistas e operadores do aplicativo Uber no Brasil. O aplicativo, que permite às</p><p>pessoas oferecer um serviço de carona remunerada, tem despertado a ira dos taxistas, que</p><p>enxergam a novidade como concorrência desleal. Conheça mais sobre o polêmico aplicativo</p><p>em: https://www.youtube.com/watch?v=XXynKdJ7ODQ</p><p>F. Conflitos neutros ideologicamente</p><p>São situações de conflitos nas quais os oponentes não estão presos a po-</p><p>sições ideológicas, mas, sim, divergem quanto a uma contestação de ordem</p><p>técnica.</p><p>G. Conflitos espontâneos e conflitos voluntários</p><p>Resultam da ação intencional ou não de originar o conflito.</p><p>H. Conflitos de posse</p><p>São caracterizados pelas disputas que envolvem a partilha de recursos.</p><p>capítulo 4 • 79</p><p>4.2.3 Classificação dos conflitos quanto aos momentos da ação</p><p>A. Sobre os fatos</p><p>Decorre da diferença sobre como as partes percebem os fatos. Naturalmente,</p><p>indivíduos diferentes podem interpretar os fatos de forma diferente.</p><p>B. Sobre as causas</p><p>São conflitos que se originam a partir de diferentes interpretações sobre as</p><p>causas que os desencadearam. Da mesma forma que os indivíduos podem en-</p><p>xergar os fatos de forma diferente, também podem atribuir diferentes causas</p><p>ao surgimento do conflito.</p><p>C. Sobre os obstáculos</p><p>Dependendo</p><p>do momento da ação são, conflitos de difícil identificação por</p><p>conterem partes ocultas das intenções das partes.</p><p>D. Sobre os objetivos</p><p>Com o passar o tempo, os objetivos das partes tendem a mudar, o que pode</p><p>disparar uma situação de conflito. Além disso, eventualmente pode haver a</p><p>participação de diferentes pessoas no processo, dificultando que se encontrem</p><p>objetivos comuns.</p><p>E. Sobre os meios</p><p>Eventualmente, as partes podem entrar em desacordo por não compartilha-</p><p>rem da estratégia e dos métodos de atingimento de resultados.</p><p>F. Sobre os valores</p><p>Têm-se diferentes interpretações sobre o plano moral, prático ou político</p><p>que levam ao surgimento de desacordos.</p><p>ESTUDO DE CASO*</p><p>Uma grande empresa fornecedora de sistemas de computação (TEC), uma distribuidora da</p><p>TEC (Intersis) e uma empresa de projetos de engenharia (Cope) estão em meio a um proces-</p><p>so de negociação que envolve hardware e software necessários para atender demandas da</p><p>*Adaptado de CARVALHAL, E. et al. Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.</p><p>80 • capítulo 4</p><p>Cope. A TEC vendeu à Cope, através da Intersis, uma solução de tecnologia de informação.</p><p>A Cope está insatisfeita em relação a aspectos importantes do sistema e reluta em informar</p><p>sobre a forma de pagamento da parcela principal. A TEC cobra uma definição sobre esta</p><p>informação. O cronograma de implantação está atrasado. A negociação a ser realizada entre</p><p>representantes da TEC, Intersis e Cope poderá ter impacto no fluxo de caixa e nos cronogra-</p><p>mas de trabalho das partes envolvidas.</p><p>O cenário</p><p>A TEC é uma grande empresa de solução na área de TI, muito conhecida, com ampla linha</p><p>de produtos e serviços na área de informática e uma história de sucesso. A TEC preza muito</p><p>sua imagem e comercializa suas soluções através de distribuidores regionais. A forma de rea-</p><p>lizar negócios praticada pela TEC nesse mercado segue o modelo apresentado na figura 4.1:</p><p>Cope</p><p>TEC (Rede de distribuidores</p><p>Intersis)</p><p>hw</p><p>sw hw</p><p>Figura 4.1 – Modelo de negócio praticado pela TEC, Fonte: Adaptado de Carvalhal et al. (2006).</p><p>A Companhia de Projetos Especiais (Cope) é uma empresa de porte médio na área</p><p>de projetos de engenharia, de alta produtividade, extremamente enxuta e ágil, que tem se</p><p>destacado regionalmente por realizar projetos especiais com elevado padrão de qualidade.</p><p>A Intersis é um distribuidor regional da TEC e um de seus agentes comerciais. Conta com</p><p>32 funcionários, mais capacitados do que a média, em especial os especialistas em hardwa-</p><p>re. Como toda empresa pequena, tem problemas de caixa e luta para manter o seu pessoal.</p><p>Em novembro do ano passado, a TEC e a Cope, com a interveniência da Intersis, firmaram</p><p>um contrato. O sistema SCP-2000 representa uma solução de negócios abrangente e aten-</p><p>derá a demanda de 92 usuários, podendo atingir 150 até o final do processo de implantação.</p><p>capítulo 4 • 81</p><p>A aquisição do sistema, feita pela Cope, foi baseada em critérios que definiam o objeto</p><p>do negócio e a seleção: confiabilidade do sistema, produtividade, capacidade de ampliação,</p><p>acesso a suporte e treinamento, solução coordenada por um integrador.</p><p>A Cope concordou pagar o equivalente a US$180 mil à TEC referentes: ao sistema, aos</p><p>92 desktops e à instalação da rede, incluindo todo o hardware, o software básico e os apli-</p><p>cativos, com prazo para tornar o sistema totalmente operante até o final do ano subsequente</p><p>à assinatura do contrato.</p><p>Pelo acordo, a Cope tem um crédito de US$72 mil, fornecido pela TEC, para ser utilizado</p><p>em compras na sua rede de distribuidores. A Cope optou por adquirir os 92 desktops da</p><p>Intersis, em reconhecimento à parceria que haviam estabelecido.</p><p>A disputa</p><p>Os desktops seriam instalados em quatro etapas, em grupos de 23 e integrados ao</p><p>sistema, mês a mês, a partir do início do ano. Essa seria a maneira de compatibilizar o flu-</p><p>xo físico, técnico e de capacitação dos usuários para atender um grande cliente da Cope,</p><p>o SuperShopping.</p><p>Logo após a assinatura do contrato, a Cope pagou à TEC US$36 mil e concordou em</p><p>pagar o restante após a instalação e operacionalização da primeira etapa, ou seja, o sistema</p><p>SCP-2000 e 23 desktop em rede e o correspondente treinamento. O pagamento da parcela</p><p>principal de US$144 mil seria definido entre duas alternativas (opção da Cope), dependendo</p><p>das análises financeiras e vantagens tributárias: pagar em quatro parcelas mensais, iguais e</p><p>sucessivas ou efetuar um leasing com uma financeira.</p><p>Contudo, a entrega do segundo grupo de 23 desktops já havia sido feita e a Cope ainda</p><p>não tinha definido a sua opção de pagamento. A empresa alega que o sistema instalado tem</p><p>apresentado problemas de rede, que o treinamento dos usuários está incompleto e, em fun-</p><p>ção disso, vários engenheiros têm encontrado dificuldades em se adaptar ao novo sistema.</p><p>Para piorar a situação, a Intersis, equivocadamente, faturou o segundo lote de computadores</p><p>emitindo uma duplicata contra a Cope em vez de considerar o crédito que havia disponível.</p><p>O conflito foi instaurado.</p><p>Questões sobre o caso</p><p>1. Identifique um exemplo de cada tipo de conflito que caracterize: a) falha conflitante e b)</p><p>sobre os fatos.</p><p>2. Que propostas você recomendaria para resolver o impasse?</p><p>82 • capítulo 4</p><p>4.3 Táticas de Negociação para Lidar com</p><p>Conflitos</p><p>Uma negociação busca, basicamente, o atingimento de demandas das partes</p><p>envolvidas no processo. Contudo, quando os conflitos surgem nem sempre se</p><p>consegue alcançar a satisfação mútua dos interesses. Pruitt e Carnevale (1993)</p><p>propõem diferentes táticas para lidar com demandas conflituosas:</p><p>•  Concessão / acomodação: trata-se da postura de ceder às proposições da</p><p>outra parte. Muitas vezes, nós cedemos à pressão da outra parte por não dese-</p><p>jar intensificar uma situação de disputa. É como se quiséssemos, em termos</p><p>práticos, nos livrar o mais rápido possível de um problema. Dessa forma, fica-</p><p>mos predispostos a nos tornar omissos ou, simplesmente, concordamos com</p><p>a situação para não gerar discórdia. Geralmente, isso pode significar uma ten-</p><p>dência de anulação do indivíduo e respectiva sensação de frustração por não</p><p>encarar o problema e ter suas necessidades atendidas. Temos de convir que si-</p><p>tuações específicas podem até requerer uma tática de concessão, mas na maior</p><p>parte das vezes esta não é uma estratégia de autovalorização, já que pode levar a</p><p>muitas perdas (de natureza emocional, inclusive) no longo prazo.</p><p>•  Competição: envolve buscar a persuasão da outra parte a partir de argu-</p><p>mentos apresentados pela primeira parte. A persuasão é uma técnica impor-</p><p>tante e necessária para o processo de negociação. Mas não deve ser confundida</p><p>com insistência e desconsideração. A solução de conflitos envolve a compreen-</p><p>são e análise dos argumentos de todas as partes.</p><p>•  Solução de problemas: busca o atingimento de soluções ganha-ganha ao</p><p>satisfazer os interesses de todas as partes envolvidas. Nem sempre é possível,</p><p>mas os negociadores devem buscar maximizar o atendimento das necessida-</p><p>des de todos. Essa tática parte do pressuposto, que há um esforço dos envolvi-</p><p>dos para identificar e tentar resolver os conflitos em vez de se esquivarem ou</p><p>vencer o oponente pelo cansaço.</p><p>•  Inação: esperar que o problema se resolva por si só, fazendo o mínimo</p><p>esforço possível. A inação também pode ser considerada um tipo de omissão.</p><p>Geralmente, o resultado de uma tática de inação resulta em: a) intensificação</p><p>do conflito, já que dificilmente ele se resolverá por si só ou apenas pelo esforço</p><p>da outra parte e b) perdas decorrentes da inexistência de esforço de se resolver</p><p>a disputa.</p><p>capítulo 4 • 83</p><p>•  Retirada: quando as partes não chegam a um consenso e o conflito não</p><p>é solucionado, eventualmente, o indivíduo pode abandonar a negociação.</p><p>Algumas disputas, obrigatoriamente, são levadas para as instâncias do orde-</p><p>namento jurídico para que lhes seja dado um desfecho. São os exemplos de</p><p>disputas de separação</p><p>informação e do poder,</p><p>com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”;</p><p>•  FISHER e URY (1985): enxergam a negociação como um processo de co-</p><p>municação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta;</p><p>•  ACUFF (1993): negociação é o processo de comunicação com o objetivo</p><p>de atingir um acordo satisfatório sobre diferentes ideias e necessidades;</p><p>•  STEELE, MURPHY e RUSSILL (1995): definem a negociação como o pro-</p><p>cesso em que as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um</p><p>ponto no qual o acordo pode ser obtido; e</p><p>•  BAZERMAN e NEALE (1998): negociação é tomar as melhores decisões de</p><p>forma racional, com a finalidade de maximizar os interesses de ambas as partes.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Perceba como os conceitos apresentados por Cohen (1980) e Barzeman e Neale (1998)</p><p>são opostos. Eles refletem, a seu tempo, como a negociação era interpretada na década de</p><p>1980 e no final da década de 1990. Essas visões orientaram os modelos de negociação que</p><p>serão apresentados mais à frente.</p><p>No início da década de 1980, a negociação tinha uma conotação “ganha</p><p>-perde” (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era compreendida</p><p>como um processo de influência do comportamento da outra parte por meio</p><p>do uso do poder e da informação (COHEN, 1980). A ideia de negociação estava</p><p>vinculada à capacidade do negociador de conseguir “tirar vantagem” e maximi-</p><p>zar os interesses individuais. De certa forma, existia uma postura competitiva</p><p>entre os negociadores, fundamentada pelo objetivo de “vencer” a negociação</p><p>(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Consequentemente, as relações negociais ti-</p><p>nham como foco o curto prazo e os resultados imediatos, já que uma das partes</p><p>sairia prejudicada ao final do processo e dificilmente estaria disposta a partici-</p><p>par de novas negociações com a parte que a lesou (MARTINELLI, 2002).</p><p>capítulo 1 • 11</p><p>CURIOSIDADE</p><p>No Brasil, essa visão “ganha-perde” de negociação pode ser expressa pelo “jeitinho brasilei-</p><p>ro”, que é uma característica cultural formadora da capacidade de flexibilidade e adaptação</p><p>do povo brasileiro, sendo muito positiva a princípio. No entanto, existe uma tendência de</p><p>viés de comportamento, pois ao se tornar recorrente o uso “jeitinho” acaba causando certa</p><p>aversão às regras e às minúcias, gerando indisciplina mental e um comportamento excessi-</p><p>vamente persuasivo para alcançar os interesses pessoais (COHEN, 2000).</p><p>Em um segundo momento, a negociação é reconhecida como um processo</p><p>de comunicação bilateral (FISCHER; URY, 1985) e satisfatório para ambas as</p><p>partes (ACUFF, 1993; BAZERMAN; NEALE; 1998). Isso significa que a negocia-</p><p>ção passa a ser vista como um processo “ganha-ganha”, pautado pelo enten-</p><p>dimento recíproco das necessidades de cada uma das partes e por um esforço</p><p>conjunto para o fechamento de um acordo satisfatório (STEELE; MURPHY;</p><p>RUSSILL, 1995). Observa-se, dessa forma, uma mudança de foco na negocia-</p><p>ção, enfatizando o longo prazo, a obtenção de resultados compartilhados e a</p><p>manutenção do relacionamento duradouro entre as partes (MARTINELLI;</p><p>ALMEIDA, 1997).</p><p>Atualmente, verifica-se a existência de múltiplas teorias sobre negociação,</p><p>buscando não só relacioná-la aos vários aspectos inerentes à atividade huma-</p><p>na, como também permeando as diversas áreas da administração (KOZICKI,</p><p>1999). Ao longo deste livro, exploraremos com mais detalhes as principais con-</p><p>tribuições desses trabalhos.</p><p>1.1.1 Necessidades das partes em uma negociação</p><p>Segundo a definição de Martinelli e Almeida (1997, p. 165), a necessidade pode</p><p>ser definida como “o mínimo que o negociador aceitaria numa negociação,</p><p>abaixo do que não seria aceitável e não poderia se dar por satisfeito em hipóte-</p><p>se alguma”. Partindo desse princípio, o negociador deve, segundo orientação</p><p>dos autores, não se fixar apenas na satisfação delas. Para que isso ocorra, o</p><p>negociador deve ter pleno conhecimento de suas necessidades , assim como</p><p>deve buscar identificar as necessidades reais da outra parte. Em última aná-</p><p>lise, é esse o fator decisivo de sucesso em uma negociação. A figura 1.1 ilustra</p><p>12 • capítulo 1</p><p>como os envolvidos no processo de negociação interpretam as necessidades e a</p><p>satisfação delas. Em um cenário ideal as duas partes teriam as suas necessida-</p><p>des atendidas e suas expectativas superadas.</p><p>O que eu cumpro O que eu espero</p><p>O que eu prometo</p><p>Figura 1.1 – Interpretação das necessidades das partes. Fonte: Elaboração própria.</p><p>Weeks (1992) observa que existem diferentes maneiras de se avaliar as ne-</p><p>cessidades da outra parte. Especificamente, é necessário desenvolver percep-</p><p>ções não apenas sobre necessidades e desejos da outra parte, mas também</p><p>de necessidades e desejos próprios. Além disso, o negociador deve desenvolver</p><p>percepções exatas sobre as possíveis causas de conflitos: como ele é percebido e</p><p>quais as causas identificadas. Para tanto, o autor propõe que as partes tentem, na</p><p>medida do possível, comunicar suas necessidades (que podem ser identificadas</p><p>a partir dos objetivos de uma negociação). Assim, busca-se evitar mal-entendidos</p><p>por falta de conhecimento das necessidades básicas da outra parte.</p><p>Outra recomendação de Weeks (1992) é que cada negociador busque dar</p><p>tanta atenção às necessidades da outra parte quanto às suas, para que a comu-</p><p>nicação entre as partes seja facilitada pela busca de objetivos conjuntos. Tal</p><p>atitude poderia ser considerada uma estratégia organizacional à medida em</p><p>que os conflitos causados por necessidades não identificadas ou mal inter-</p><p>pretadas seriam evitados, excluindo-se o risco de se ter operações comerciais</p><p>dificultadas ou impedidas.</p><p>capítulo 1 • 13</p><p>1.2 Tipos de Negociação</p><p>Para Martinelli e Almeida (1998), existem dois tipos de negociação: a ganha-ga-</p><p>nha e a ganha-perde. A negociação ganha-ganha reflete a busca por um acordo</p><p>que seja integrativo, ou seja, que ambas as partes da negociação tenham suas</p><p>necessidades básicas atingidas. Para Fisher e Ury (1985), isso inclui o reconhe-</p><p>cimento prévio das percepções e necessidades da outra parte envolvida em uma</p><p>negociação.</p><p>Já a negociação ganha-perde consiste em considerar os interesses de ambas</p><p>as partes como opostos. Isso faz com que a solução dos conflitos pareça inviá-</p><p>vel, incentivando a adoção de comportamentos em que um lado ganha e outro</p><p>perde. Podem, inclusive, evoluir para um estágio em que ambas as partes não</p><p>têm suas necessidades básicas atendidas (o perde-perde).</p><p>Em alguns manuais, como no da Harvard Business Essentials Series (2003),</p><p>os tipos de negociação são classificados em:</p><p>•  Distributivo: uma negociação em que as partes competem pela distribui-</p><p>ção de uma soma fixa de valores. Neste caso, o cerne da negociação pressupõe</p><p>que uma das partes reivindica a maior parte do bônus, portanto o ganho de um</p><p>lado é alcançado à custa do outro.</p><p>•  Integrativo: as partes cooperam para alcançar o máximo de benefícios ao</p><p>integrar seus interesses em um acordo. Assim, esses acordos visam criação de</p><p>valor para ambas as partes.</p><p>Perceba que, em termos práticos, a negociação integrativa é regida pelos</p><p>mesmos princípios que a negociação ganha-ganha, assim como o modelo dis-</p><p>tributivo espelha as características da negociação ganha-perde.</p><p>PERGUNTA</p><p>A questão é, obviamente, fomentar um processo de negociação que reflita o alcance de</p><p>resultados e, ao mesmo tempo, preze pelo relacionamento das partes. Posto de outra forma:</p><p>como é possível estabelecer uma negociação integrativa?</p><p>14 • capítulo 1</p><p>Segundo Martinelli (2002), a solução integrativa envolve o exercício de três</p><p>comportamentos essenciais:</p><p>1. Identificar as necessidades básicas das partes envolvidas;</p><p>2. Procurar alternativas e identificar suas consequências para ambas as</p><p>partes;</p><p>3. Identificar a alternativa mais favorável.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>Aparentemente pode ser óbvio realizar esses passos, mas a prática pode nos</p><p>de bens, não cumprimentos de cláusulas contratuais</p><p>etc., para as quais as partes podem acionar a justiça. Em contrapartida, outras</p><p>acabam sendo abortadas. Um conflito decorrente da negociação de preços en-</p><p>tre comprador e vendedor pode, simplesmente, terminar com a não realização</p><p>da operação.</p><p>4.4 O Contrato como Fonte de Obrigação</p><p>das Partes</p><p>É comum que se formalize um acordo por meio de um contrato, que correspon-</p><p>de ao vínculo obrigacional existente entre duas partes, em que uma deve pres-</p><p>tação à outra, e esta deve à primeira uma contraprestação, ou seja, o contrato é</p><p>um acordo de vontades que tem por fim criar, modificar ou extinguir direitos.</p><p>O contrato é fonte de obrigação. Esta obrigação pode ser legal, quando está</p><p>na lei, ou voluntária, por cláusulas criadas pelos contratantes. Se a obrigação</p><p>não está em nenhum aspecto, amparada pela lei, tendo sido formada apenas</p><p>pela vontade das partes, esse vínculo terá caráter moral entre os pactuantes, não</p><p>tendo amparo jurídico. É o que ocorre, por exemplo, com uma dívida de jogo.</p><p>Os contratos constituem-se a partir de sete pilares ou princí-</p><p>pios fundamentais:</p><p>•  A autonomia da vontade;</p><p>•  O consensualismo;</p><p>•  A relatividade;</p><p>•  A obrigatoriedade;</p><p>•  A revisão;</p><p>•  A boa-fé;</p><p>•  A supremacia da ordem pública.</p><p>84 • capítulo 4</p><p>A autonomia da vontade nada mais é do que a liberdade das partes para</p><p>negociar, celebrando contratos, nominados ou inominados, sem qualquer in-</p><p>tervenção governamental. Essa autonomia, porém, não é absoluta, esbarrando</p><p>nos limites da ordem pública, uma vez que não se pode conferir às partes liber-</p><p>dade para confrontarem o Estado de Direito. Além disso, é necessário que se</p><p>respeitem a moral e os bons costumes.</p><p>O contrato depende, em regra, do acordo de vontade das partes, ou seja, do</p><p>consenso que elas atingem na criação de uma relação jurídica que as envolve.</p><p>Essa é a essência do consensualismo. Se uma das partes não compactua com o</p><p>objeto dessa relação, não há razões para firmar o contrato.</p><p>A relatividade, por sua vez, significa que o contrato produzirá efeitos apenas</p><p>entre as partes contratantes e, consequentemente, os seus sucessores, com ex-</p><p>ceção das obrigações personalíssimas, que só vinculam o próprio contratante.</p><p>A força obrigatória do contrato está implícita em todos eles. Implicitamente,</p><p>há nos contratos uma cláusula de irretratabilidade e intangibilidade, salvo dis-</p><p>posição em contrário. Em outras palavras, o contrato faz lei entre as partes, não</p><p>podendo ser alterado sequer pelo juiz. Não fosse esse princípio, não existiria</p><p>segurança jurídica no ordenamento, uma vez que as pessoas poderiam cumprir</p><p>ou não um contrato da maneira que lhes aprouvesse. Assim, qualquer alteração</p><p>tem de ser feita bilateralmente, mediante acordo mútuo de vontades.</p><p>A irretratabilidade diz respeito à impossibilidade de uma das partes, unila-</p><p>teralmente, liberar-se dos encargos contratuais assumidos e encerrar o contra-</p><p>to sem a anuência da outra.</p><p>A intangibilidade corresponde à impossibilidade de uma das partes, unila-</p><p>teralmente, alterar o conteúdo das prestações assumidas. Também está implí-</p><p>cito que as obrigações contratualmente assumidas podem ser revistas se fatos</p><p>posteriores imprevisíveis alterarem a situação econômica de uma das partes,</p><p>tornando o cumprimento do contrato excessivamente oneroso para ela e inde-</p><p>vidamente vantajoso para a outra.</p><p>A boa-fé, por sua vez, foi muito considerada pelo novo Código Civil, que</p><p>no art. 422 esclareceu que “os contratantes são obrigados a guardar, assim na</p><p>conclusão do contrato, como em sua execução, os princípios de probidade e</p><p>boa-fé”. O contrato será nulo ou anulável se celebrado, respectivamente, por</p><p>pessoa absoluta ou relativamente incapaz, sem a necessária representação</p><p>ou assistência.</p><p>capítulo 4 • 85</p><p>O objeto do contrato, além de lícito, deverá ser determinado ou determiná-</p><p>vel. É nulo o negócio jurídico quando for ilícito, impossível ou indeterminável</p><p>o seu objeto.</p><p>No que tange à forma, os contratos, em regra, são livres, fixando-se de acor-</p><p>do com a vontade das partes. Todavia, há alguns contratos em que a lei prescre-</p><p>ve forma certa a ser observada, como, por exemplo, o instrumento público ou</p><p>particular ou, ainda, o registro em cartório.</p><p>Por fim, como último requisito, o acordo de vontades entre as partes con-</p><p>tratantes deve ser livre e voluntário, desvinculado de qualquer vício que cause</p><p>a anulabilidade do negócio, como o erro, dolo, coação, estado de perigo, lesão</p><p>e fraude.</p><p>ATIVIDADES</p><p>01. Dê um exemplo de conflito terminal, paradoxal e litigioso.</p><p>02. Explique em que situações seria recomendável adotar uma tática de negociação como</p><p>a acomodação.</p><p>03. Explique de que forma um contrato pode salvaguardar os direitos das partes.</p><p>REFLEXÃO</p><p>A cultura de uma organização é influenciada pela cultura da sociedade e do país onde ela</p><p>está inserida. As pesquisas realizadas por vários autores indicam que a cultura do país tem</p><p>um impacto maior sobre os colaboradores do que a cultura organizacional, por mais forte</p><p>que ela seja na modelagem do comportamento dos funcionários (ROBBINS, 2005). Com o</p><p>advento da globalização e o aumento dos intercâmbios comerciais entre organizações de di-</p><p>ferentes países, a influência das culturas locais representa uma fonte potencial de conflitos.</p><p>Ou seja, se o conflito é natural entre indivíduos da mesma organização ou entre organizações</p><p>pertencentes à mesma localidade ou país, imagine ao se relacionar com uma parte com cul-</p><p>tura, valores e percepções completamente diferentes.</p><p>86 • capítulo 4</p><p>Segundo Costa (2006, p. 55),</p><p>à medida que se tornam cada vez mais complexos e potencialmente divergentes os</p><p>interesses envolvidos nos negócios internacionais, crescem os riscos e as possibili-</p><p>dades de conflito nas relações entre empresas pertencentes a diferentes países, com</p><p>diferentes culturas, regimes jurídicos e rotinas de negociação.</p><p>Assim, ao considerar que há uma tendência cada vez maior de as empresas se articu-</p><p>larem com organizações de outros países, torna-se especialmente importante analisar as</p><p>principais características das negociações internacionais e identificar os contornos do que</p><p>seria o estilo brasileiro de negociar internacionalmente (COSTA, 2006).</p><p>Uma das pesquisas mais reconhecidas no sentido de definir critérios para caracterizar</p><p>a cultura de um país e/ou sociedade e traçar como suas características impactam a organi-</p><p>zação e o desempenho dos colaboradores é a de Hofstede (1984 apud ROBBINS, 2005).</p><p>Foram identificados cinco parâmetros para caracterizar cultura de um país/sociedade. Nesta</p><p>pesquisa, foram entrevistados mais de 116 mil funcionários da IBM em 40 países a respeito</p><p>de seus valores relativos ao trabalho e constatou-se que estas cinco principais dimensões</p><p>podem caracterizar uma cultura nacional. A tabela 4.1 descreve essas dimensões:</p><p>DIMENSÕES DESCRIÇÃO</p><p>Distância do poder Até que ponto é aceita a ideia de desigualdade de distribuição de</p><p>poder como melhor tipo de organização social.</p><p>Controle das incertezas Esta dimensão diz respeito ao grau de necessidade de controlar</p><p>incertezas, ou seja, o quanto as pessoas de um país preferem situa-</p><p>ções estruturadas às desestruturadas.</p><p>Coletivismo/Individualismo</p><p>Orientação para metas comuns (coletivismo) ou priorização de</p><p>objetivos pessoais (individualismo).</p><p>Masculinidade/Feminilidade</p><p>Atribuição de papéis específicos a cada um dos sexos. As culturas</p><p>masculinas são duras, firmes, mais competitivas e acreditam que</p><p>as pessoas desejam reconhecimento e oportunidades de cresci-</p><p>mento profissional. As culturas femininas são voltadas à educação</p><p>e desenvolvimento das pessoas, bem como uma preocupação com</p><p>o estabelecimento de boas relações e a qualidade de vida das</p><p>pessoas.</p><p>capítulo 4 • 87</p><p>DIMENSÕES DESCRIÇÃO</p><p>Temporalidade</p><p>Importância dada ao fator “tempo”. A orientação para o longo prazo</p><p>se revela pelo foco em recompensas futuras, garantia de empre-</p><p>go e pelo comportamento</p><p>austero e perseverante. A orientação</p><p>para o curto prazo tem seu foco no presente imediato, revelando</p><p>comportamentos voltados para o respeito à tradição, cumprimento</p><p>das obrigações sociais, preservação da dignidade, autorrespeito e</p><p>prestígio.</p><p>Tabela 4.1 – Dimensões de uma cultura nacional. Fonte: Elaborada a partir de Robbins (2005).</p><p>PERGUNTA</p><p>Você saberia definir algumas características da cultura brasileira e como ela pode afetar as</p><p>negociações e o surgimento de conflitos?</p><p>No caso do Brasil, observa-se que a cultura é caracterizada pelos seguintes aspectos:</p><p>grande concentração de poder, aversão ao risco; equilíbrio entre aspectos masculinos e fe-</p><p>mininos na gestão e visão imediatista (ROBBINS, 2005).</p><p>Essas características da cultura brasileira impactam a cultura organizacional das empre-</p><p>sas brasileiras de forma positiva e negativa da seguinte forma (tabela 4.2):</p><p>ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS</p><p>• Flexibilidade e capacidade de adaptação.</p><p>• Relações dirigidas pela emoção.</p><p>• O ambiente profissional é um lugar para</p><p>fazer amigos.</p><p>• Maior disposição de colaborar, principal-</p><p>mente em momentos de crise.</p><p>• Criatividade.</p><p>• Capacidade de perceber diferenças indivi-</p><p>duais e de grupos, e de atuar de acordo com</p><p>essas diferenças.</p><p>• O “jeitinho brasileiro” como mecanis-</p><p>mo para quebrar regras e conseguir algo</p><p>de interesse.</p><p>• Excesso de autoconfiança.</p><p>• Tendência a acreditar que crises vão sem-</p><p>pre passar.</p><p>• Dificuldade de lidar com conflitos diretos.</p><p>• A lealdade é construída em torno das pes-</p><p>soas e não da empresa.</p><p>• Tendência ao paternalismo.</p><p>• Maior tolerância ao funcionário que não</p><p>faz a sua parte.</p><p>• Os heróis são os apagadores de incêndio.</p><p>Tabela 4.2 – Fonte: Elaborado a partir de Cohen (2000).</p><p>88 • capítulo 4</p><p>LEITURA</p><p>Não deixe de ler a dissertação de mestrado intitulada “Gerenciamento de conflitos, preven-</p><p>ção e solução de disputas em empreendimentos de construção civil”, de autoria de Mauricio</p><p>Brun Bucker. O trabalho discute a existência de conflitos nos empreendimentos imobiliários,</p><p>o que decorre da singularidade de cada empreendimento, do tamanho e duração das obras,</p><p>da complexidade dos documentos contratuais, das mudanças das condições, da restrição dos</p><p>recursos, de projetos inadequados, questões trabalhistas e do despreparo dos gestores. A</p><p>dissertação pode ser acessada no link http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3146/</p><p>tde-20082010-161521/publico/Dissertacao_Mauricio_Brun_Bucker.pdf</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>COHEN, D. Gestão à brasileira. Revista Exame, p. 200-207, 19.05. 2000.</p><p>COSTA, L. M. Negociação à brasileira. Revista de Administração de Empresas, v. 5, p. 54-58, 2006.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 28 jul. 2015.</p><p>MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-</p><p>ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>MARTINELLI, D. P.; GUISI, F. A. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>PRUITT, D, G.; CARNEVALE, P. J. Negociation and social conflict. Buckingham: Open University</p><p>Press, 1993.</p><p>ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem sucedido através de uma</p><p>abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992.</p><p>Mediação de</p><p>Conflitos</p><p>5</p><p>90 • capítulo 5</p><p>Como visto anteriormente, conflitos podem acontecer quando existem interes-</p><p>ses distintos entre as partes envolvidas em uma negociação. O conflito é carac-</p><p>terístico de interações entre duas partes e, por isso, pode (e deve!) ser encarado</p><p>como um processo natural, a ser trabalhado de forma positiva pelas partes en-</p><p>volvidas em uma negociação.</p><p>Martinelli e Almeida (1998) destacam a importância do viés positivo pelo</p><p>qual o conflito deve ser encarado. Segundo os autores, “quando se teme o con-</p><p>flito, ou ele é visto como uma experiência negativa, reduzem-se as chances de se</p><p>lidar com ele efetivamente”. Ainda segundo os autores, essencialmente, confli-</p><p>tos não são positivos nem negativos, podendo servir como grandes oportunida-</p><p>des de crescimento mútuo.</p><p>Weeks (1992) propõe níveis baixos, médios e altos de solução de conflitos.</p><p>Para o autor, o alto nível de solução de conflitos é atingido quando as partes en-</p><p>volvidas encontram uma solução que abranja necessidades individuais e com-</p><p>partilhadas das partes envolvidas.</p><p>Para o atingimento de um nível alto de solução de conflitos, propõe-se, en-</p><p>tão, o estabelecimento de relações positivas entre as partes, na qual a facilidade</p><p>de comunicação seja um denominador comum.</p><p>Durante o processo negocial é possível, entretanto, que a relação entre as partes</p><p>envolvidas tenha sofrido algum grau de deterioração. Nestes casos, pode ser neces-</p><p>sária a intervenção de uma terceira parte na solução do problema de comunicação</p><p>observado. Por isso, como destaca Maemura (2009), surge cada vez mais no con-</p><p>texto nacional a utilização de métodos alternativos de solução de conflitos. Vistos</p><p>como “método estratégico” na solução de conflitos, possibilitam o alcance da solu-</p><p>ção ótima dos impasses apresentados, seja pela facilitação de comunicação entre</p><p>as partes, seja pela intervenção não judicial de terceiros (mediadores ou árbitros).</p><p>Vamos entender melhor o que é e como são estabelecidas estas formas de solu-</p><p>ção de conflitos?</p><p>OBJETIVOS</p><p>O objetivo deste capítulo é apresentar alguns mecanismos envolvendo uma outra parte no</p><p>processo de solução de conflitos. Neste sentido, espera-se que você consiga identificar as</p><p>características dos processos de mediação e arbitragem quanto: aos princípios que regem a</p><p>essas duas formas de resolução de conflitos, ao perfil do mediador e do árbitro e aos resul-</p><p>tados decorrentes do uso desses instrumentos.</p><p>capítulo 5 • 91</p><p>5.1 Mediação</p><p>Em muitas situações de conflito, é útil contar com a participação de uma tercei-</p><p>ra pessoa para auxiliar no encaminhamento da solução.</p><p>O processo de mediação pode ser conceituado como a intervenção pacífica</p><p>de uma terceira parte/pessoa para a solução de um determinado conflito, pro-</p><p>duzindo um acordo satisfatório, em que a solução é sugerida e não imposta às</p><p>partes interessadas (MATOS, 2003). Essa terceira parte que vem participar da</p><p>negociação deve ser alguém que não esteja diretamente envolvido na situação,</p><p>mas que possa ser útil para resolvê-la (MELLO, 2003).</p><p>Em países como os Estados Unidos, é mais comum contar-se com pessoas</p><p>que exercem esse tipo de atividade profissionalmente, sendo até mesmo cre-</p><p>denciada para esse fim (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).</p><p>O mediador deve ser alguém imparcial, podendo ser um amigo comum,</p><p>nos casos de negociações mais simples, ou uma pessoa absolutamente neutra,</p><p>que ambas as partes conheçam, que venha a auxiliar no processo, ou pode ser</p><p>ainda um profissional, habilitado para exercer esse tipo de atividade, habitua-</p><p>do a lidar com essas situações e que as tenha como sua atividade profissional</p><p>(MARTINELLI, 2002).</p><p>Além dos fatores anteriormente citados, deve-se levar em conta os seguintes</p><p>aspectos em uma mediação para que ela seja bem-sucedida (LEWICKI; HIAM;</p><p>OLANDER, 1996):</p><p>•  O mediador deve ser um especialista no assunto que está sendo negociado.</p><p>•  Os envolvidos devem saber que o fator tempo é fundamental para</p><p>uma mediação.</p><p>•  Disposição das partes envolvidas em fazer concessões.</p><p>•  O mediador deve encontrar uma solução e exigir o compromisso de am-</p><p>bas partes no fechamento do acordo.</p><p>A mediação é baseada em regras e procedimentos preestabelecidos. O obje-</p><p>tivo do mediador é ajudar as partes a negociar de maneira mais efetiva. O me-</p><p>diador não resolve o problema, deve conduzir as partes a chegar até a solução.</p><p>A sua função é a de ajudá-las a buscar o melhor caminho e fazer que estejam</p><p>de acordo, depois de encontrada a solução. Assim, o mediador tem controle do</p><p>processo, porém não dos resultados (MARTINELLI, 2002).</p><p>92 • capítulo 5</p><p>O mediador tem um papel muito importante nas questões relacionadas à</p><p>comunicação entre as partes. O objetivo é maximizar a utilização das habilida-</p><p>des interpessoais das partes, de forma a capacitá-las a negociar cada vez melhor</p><p>(ROBBINS, 2005).</p><p>Embora possam existir diversas variações em um processo de mediação,</p><p>basicamente o esquema geral de funcionamento é o mesmo. Normalmente ele</p><p>o inicia fazendo uma reunião com as partes envolvidas, visando a estabelecer</p><p>regras gerais segundo as quais o processo de mediação irá ocorrer.</p><p>O mediador procura, durante a sua atividade, ouvir as duas partes, isolada-</p><p>mente ou em conjunto, tentando entender as questões que são colocadas por</p><p>ambas e identificar interesses, prioridades e desejos, de forma a tentar levar o</p><p>conflito para uma solução colaborativa ou de compromisso. O mediador pro-</p><p>cura, então, juntar as partes, tentando levá-las a explorar as soluções possíveis</p><p>(MARTINELLI, 2002).</p><p>A fase final do processo de mediação é o acordo, que pode ser tornado pú-</p><p>blico, por meio de uma declaração ou contrato. É importante que, no acordo,</p><p>as funções e responsabilidades de cada parte fiquem muito claras e bem defini-</p><p>das para que se obtenha um comprometimento efetivo e que tudo seja cumpri-</p><p>do (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996):</p><p>Nas mediações bem-sucedidas, os negociadores tendem a estar comprome-</p><p>tidos com o acordo que é gerado. Dessa forma, a taxa de implementação efetiva</p><p>dos acordos gerados é bastante alta. Em algumas situações, porém, a mediação</p><p>apresenta desvantagens ou tem menos chance de ser bem-sucedida. Assim, po-</p><p>de-se dizer que a mediação é menos efetiva ou apresenta mais dificuldade para</p><p>ser usada nas seguintes situações (MARTINELLI, 2002):</p><p>•  Os negociadores são inexperientes e julgam que, se eles utilizarem uma</p><p>linha de ação dura, a outra parte pode simplesmente se entregar.</p><p>•  Há muitas questões em jogo, e as partes não conseguem entrar num acor-</p><p>do quanto às prioridades.</p><p>•  As partes estão fortemente comprometidas com as suas posições.</p><p>•  Há muita emoção, paixão e intensidade nos conflitos.</p><p>•  Uma das partes possui um conflito interno e não está muito segura do</p><p>que fazer.</p><p>•  As partes diferem quanto aos seus principais valores sociais.</p><p>•  As partes diferem substancialmente quanto às suas expectativas daquilo</p><p>que é uma declaração razoável e justa.</p><p>capítulo 5 • 93</p><p>•  Os pontos de resistência das partes são incompatíveis (o máximo que</p><p>uma parte pode dar ainda é muito menos do que o mínimo aceitável pela ou-</p><p>tra parte).</p><p>A duração de um processo de mediação é muito variável, por causa da na-</p><p>tureza e do grau de dificuldade associado ao conflito. Durante o processo, o</p><p>mediador, além de facilitar a própria negociação em si, pode auxiliar as partes</p><p>envolvidas nas suas concessões, nos acordos e desacordos que surgem no pro-</p><p>cesso e assim por diante. Dessa forma, é difícil estabelecer um período para</p><p>a mediação, que pode estender-se muito além daquilo que seria previsível ou</p><p>encerrar-se muito antes do que se poderia esperar (MARTINELLI, 2002).</p><p>A mediação pode ser útil em várias situações de conflito, como, por exem-</p><p>plo, em relações de trabalho, em negociações contratuais, em pequenas exi-</p><p>gências, em divórcios, em disputas civis ou comunitárias, dentre outras. A sua</p><p>utilização tem sido cada vez mais intensa em disputas comunitárias por terras,</p><p>entre vendedores e clientes, em alocações de moradias estudantis e entre dife-</p><p>rentes grupos de estudantes que disputem determinado espaço nas escolas ou</p><p>nas comunidades (MARTINELLI; GHISI, 2006).</p><p>As principais vantagens de contar com um mediador na solução de um con-</p><p>flito (MARTINELLI, 2002):</p><p>•  As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interromperem o</p><p>conflito e o descrevem para uma terceira parte.</p><p>•  A comunicação pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na</p><p>comunicação, ajuda as pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os</p><p>envolvidos ouçam melhor a outra parte.</p><p>•  Frequentemente, as partes têm de determinar quais questões real-</p><p>mente são importantes, porque a terceira parte pode pedir para priorizar al-</p><p>guns aspectos.</p><p>•  O clima organizacional pode ser melhorado, pois as partes podem des-</p><p>carregar a raiva e hostilidade, retomando a um nível de civilidade e confiança.</p><p>•  As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se</p><p>essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa;</p><p>•  A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida</p><p>e revista.</p><p>•  Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados,</p><p>principalmente se continuar na disputa estiver custando às pessoas dinheiro</p><p>ou oportunidades.</p><p>94 • capítulo 5</p><p>•  Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender</p><p>como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver as</p><p>suas disputas sem auxílio.</p><p>•  As resoluções efetivas paira a disputa e para o desfecho podem</p><p>ser atingidas.</p><p>Como desvantagens, pode-se citar (MARTINELLI, 2002):</p><p>•  As partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pes-</p><p>soa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito.</p><p>•  Há também uma inevitável perda de controle do processo ou dos resul-</p><p>tados (ou de ambos), dependendo de que tipo de pessoa é chamada para ser a</p><p>terceira parte (se um mediador ou um árbitro).</p><p>5.1.1 Quem pode ser mediador?</p><p>Um importante pressuposto do processo de mediação é que as partes envolvi-</p><p>das na negociação precisam estar de acordo quanto à participação de um ter-</p><p>ceiro membro na negociação.</p><p>A função primordial de um mediador é facilitar a comunicação entre as par-</p><p>tes envolvidas em um conflito. Por isso mesmo, o mediador não estabelece so-</p><p>luções, mas medeia e organiza o fluxo de informações.</p><p>Mediadores podem ser buscados pelas partes envolvidas em um conflito,</p><p>com vistas a melhorar a comunicação. Atualmente, muitos juízes e advogados</p><p>demandam a intervenção de mediadores, especialmente em casos em que as</p><p>partes não conseguem atingir denominadores comuns. Isso acontece nas cha-</p><p>madas “primeiras instâncias”, quando um determinado conflito ainda não foi</p><p>judicializado (TRT – RJ 1).</p><p>Assuntos passíveis de intervenção por parte de mediadores são assuntos</p><p>considerados “não criminais” e trabalhistas.</p><p>Segundo o CONIMA (Conselho Nacional das Instituições de Mediação e</p><p>Arbitragem – 2015), mediadores precisam possuir as seguintes características:</p><p>a) Imparcialidade</p><p>b) Competência</p><p>c) Diligência</p><p>d) Dignos de crédito</p><p>e) Compromisso com o sigilo</p><p>1 http://www.tjrj.jus.br/web/guest/institucional/mediacao/estrutura-administrativa/acesso-mediacao</p><p>capítulo 5 • 95</p><p>5.1.2 Princípios básicos de um processo de mediação</p><p>Como disposto anteriormente por Lewicki, Hiam e Olander (1996), um proces-</p><p>so de mediação tem algumas características. O CONIMA2 (2015) dispõe alguns</p><p>fundamentos básicos ao funcionamento da mediação:</p><p>•  A mediação é voluntária: as partes não ganham remuneração para fazer</p><p>parte da mediação.</p><p>•  Existe a autonomia da vontade das partes: por meio da intervenção de</p><p>um mediador as partes chegam a um acordo. Este acordo é considerado como</p><p>a solução definitiva do conflito em questão, desde que não sejam contrariados</p><p>interesses de ordem pública.</p><p>•  Complementaridade do conhecimento: mediadores geralmente são con-</p><p>vidados a participar da negociação por terem expertise profissional. Sua inter-</p><p>venção ajuda as partes a considerarem outros aspectos relevantes ao problema.</p><p>•  Credibilidade e imparcialidade do mediador: o mediador precisa ser dig-</p><p>no de crédito, além de não ter relações familiares/pessoais/profissionais com</p><p>os demais membros do processo (partes requisitantes).</p><p>•  Competência do mediador: o mediador precisa ter formação e compe-</p><p>tências compatíveis com o assunto a ser por ele mediado. A falta de preparo e</p><p>formação compatíveis do mediador tende a gerar maiores conflitos às partes</p><p>envolvidas na mediação.</p><p>•  Boa fé e lealdade das práticas: as práticas aplicadas pelo mediador aten-</p><p>dem a um objetivo, que é facilitar a comunicação entre as partes na busca do</p><p>atingimento de um acordo. Por isso, o mediador precisa ser absolutamente</p><p>claro quanto às práticas adotadas e aos objetivos de sua intervenção, sob ris-</p><p>co de ter sua conduta questionada e os resultados prévios de sua interven-</p><p>ção embargados.</p><p>•  Flexibilidade e clareza de procedimentos: os procedimentos adotados</p><p>pelo mediador devem ser explicados e contextualizados ao perfil do público ao</p><p>qual se destina. Caso necessário, alterações devem ser feitas.</p><p>•  Segurança jurídica: o mediador deve sempre destacar a vantagem do pro-</p><p>cesso extrajudicial ante à experiência de o conflito se intensificar e ir à justi-</p><p>ça convencional.</p><p>2 http://www.conima.org.br/regula_modmed</p><p>96 • capítulo 5</p><p>A mediação parte do pressuposto de que, com uma mediação adequada e</p><p>uma prédisposição à conversa, os problemas podem ser resolvidos de forma a</p><p>atender às necessidades de ambas as partes.</p><p>•  Confidencialidade do processo: uma das características do processo de</p><p>mediação é a discrição e o profissionalismo. O mediador deve assegurar às</p><p>partes sobre a confidencialidade de suas ações e assuntos tratados durante a</p><p>mediação.</p><p>CURIOSIDADE</p><p>Existe no Brasil um conselho nacional de que congrega instituições de mediação e arbitra-</p><p>gem – a CONIMA. Visite o site e entenda um pouco melhor como funciona o conselho, em</p><p>http://www.conima.org.br/</p><p>5.1.3 Como funciona a instauração da mediação?</p><p>A mediação trata do atingimento de um acordo mediante a facilitação da comu-</p><p>nicação entre as partes por intermédio de um mediador. A mediação é volun-</p><p>tária (ou seja, nenhuma das partes é obrigada ou ganha remuneração por dela</p><p>fazer parte, muito embora o mediador receba honorários).</p><p>A mediação pode ser utilizada em várias instâncias e de várias formas. A ta-</p><p>bela a seguir dispõe os procedimentos básicos para instauração de um proces-</p><p>so de mediação:</p><p>FASE DA MEDIAÇÃO PROCEDIMENTOS</p><p>Início</p><p>Quem pode fazer a mediação?: Qualquer pessoa jurídica ou física capaz</p><p>pode requerer a Mediação para solução de uma controvérsia a instituições ou</p><p>entidades especializadas</p><p>Como se participa da mediação?: A solicitação da Mediação, bem como</p><p>o convite à outra parte para dela participar, deverá, preferencialmente, ser</p><p>formulada por escrito. Quando a outra parte não concordar em participar da</p><p>Mediação, a primeira será imediatamente comunicada por escrito.</p><p>As partes deverão participar do Processo pessoalmente. Na impossibilidade</p><p>comprovada de fazê-lo, podem se fazer representar por uma outra pessoa com</p><p>procuração que outorgue poderes de decisão. Além disso, as partes podem</p><p>convidar advogados e assessores técnicos para maior embasamento nas</p><p>opções de solução do conflito expostas.</p><p>capítulo 5 • 97</p><p>FASE DA MEDIAÇÃO PROCEDIMENTOS</p><p>Pré-mediação</p><p>Coleta de dados: as partes deverão descrever a controvérsia e expor as</p><p>suas expectativas; serão esclarecidas sobre o processo da Mediação e vão</p><p>deliberar sobre a adoção ou nãod a Mediação como método de resolução de</p><p>sua controvérsia</p><p>Seleção do mediador: as partes escolherão o Mediador, que pode inclusi-</p><p>ve ser outro profissional além do que estiver acompanhando inicialmente o</p><p>processo.</p><p>Termo de mediação: as partes devem firmar o contrato (Termo de Media-</p><p>ção) onde fiquem estabelecidos: a agenda de trabalho, objetivos da mediação,</p><p>normas a serem adotadas (como o sigilo, tempo de duração do processo, como</p><p>providenciar documentos), quem irá acompanhar as mediações, local onde</p><p>serão conduzidas as reuniões, custos da mediação e nomeação do mediador.</p><p>Atuação do</p><p>mediador</p><p>As reuniões de Mediação serão realizadas preferencialmente em conjunto com</p><p>as partes, porém, havendo necessidade e concordância das partes, o Mediador</p><p>poderá reunir-se separadamente com cada uma delas, respeitado o disposto no</p><p>Código de Ética dos Mediadores quanto à igualdade de oportunidades e quanto</p><p>ao sigilo nessa circunstância.</p><p>O Mediador poderá conduzir os procedimentos da maneira que considerar</p><p>apropriada, levando em conta as circunstâncias, o estabelecido na negociação</p><p>com as partes e a própria celeridade do processo</p><p>O Mediador cuidará para que haja equilíbrio de participação, informação e poder</p><p>decisório entre as partes.</p><p>O Mediador pode aumentar ou diminuir prazos, questionar o que for preciso ao</p><p>andamento do processo e solicitar maiores dados técnicos quanto à causa em</p><p>juízo.</p><p>Custos</p><p>Os custos, assim consideradas as despesas administrativas e os honorários do</p><p>Mediador, serão rateados entre as partes, salvo disposição em contrário.</p><p>Responsabilidade</p><p>do Mediador</p><p>O Mediador não pode ser responsabilizado por qualquer das partes por ato ou</p><p>omissão relacionada com a Mediação conduzida de acordo com as normas</p><p>éticas e regras com as partes acordadas</p><p>Acordo</p><p>Os acordos constituídos na mediação podem ser totais ou parciais.</p><p>Em consonância com o desejo das partes, os acordos obtidos na mediação po-</p><p>dem ser informais ou constituírem-se títulos executivos extrajudiciais incorpo-</p><p>rando a assinatura de duas testemunhas, preferencialmente os advogados das</p><p>partes ou outra(s) por elas indicadas.</p><p>Encerramento</p><p>O processo de mediação é encerrado com a assinatura de um termo de acordo</p><p>pelas partes e por uma declaração escrita do Mediador, no sentido de que não</p><p>se justifica aplicar mais esforços para buscar a composição.</p><p>Tabela 5.1 – Etapas do processo de mediação. Fonte: CONIMA (2015)</p><p>98 • capítulo 5</p><p>5.2 O que acontece quando uma das partes</p><p>discorda da solução obtida pelo processo de</p><p>mediação?</p><p>Infelizmente, podem acontecer situações em que uma das partes não se satis-</p><p>faz com as opções propostas e discutidas na mediação. Nestes casos, o conflito</p><p>´pode se intensificar, dando início a uma outra rodada de mediações, com base</p><p>em outros termos de negociação, ou mesmo outras abordagens de soluções de</p><p>conflitos podem ser exploradas, como, por exemplo, a arbitragem.</p><p>Por desconhecimento de procedimentos alternativos de solução de confli-</p><p>tos, muitas pessoas optam por procedimentos jurídicos para solução das pen-</p><p>dências. Prado (2008) destaca que, quando o conflito é recebido na justiça co-</p><p>mum, recebe também tratamento comum – ou seja, os prazos e períodos para</p><p>resolução do conflito são postergados, e interposições judiciais mais incisivas</p><p>podem ser adotadas (como, por exemplo, o congelamento de bens ou mesmo a</p><p>falência de empreendimentos). A autora recomenda, portanto, que conflitos de</p><p>natureza empresarial sejam inicialmente encaminhados para outras instâncias</p><p>de solução de conflitos, sob risco de se prejudicar a continuidade de empreen-</p><p>dimentos por pendências que poderiam ser solucionadas de outras formas.</p><p>5.3 Arbitragem</p><p>A arbitragem é considerada a forma mais comum de resolução de disputa atra-</p><p>vés de uma terceira pessoa. Pode ser conceituada como um processo de julga-</p><p>mento com o veredito de um árbitro, a partir das necessidades das partes (AL-</p><p>BRECHT; ALBRECHT, 1995).</p><p>Normalmente envolve procedimentos formais, regidos por leis específicas</p><p>e relacionados à questão/problema que está sendo negociada (MELLO, 2003).</p><p>Nos procedimentos formais, que são regidos por lei ou por acordos contra-</p><p>tuais, como questões trabalhistas ou acordos empresariais, há normal- mente</p><p>uma posição muito clara e rígida de um conjunto de políticas sobre quais as</p><p>regras de arbitragem devem se apoiar (MARTINELLI, 2002).</p><p>Num processo de arbitragem, cada parte apresenta a sua posição para</p><p>o árbitro, que, por sua vez, estabelece uma regra ou um conjunto de regras a</p><p>capítulo 5 • 99</p><p>respeito das questões envolvidas. Os pedidos das partes podem ser aceitos ou</p><p>não, dependendo das regras do processo. As decisões do árbitro, por sua vez,</p><p>podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos compro-</p><p>missos prévios entre as partes (MARTINELLI, 2002).</p><p>No seu desenrolar, o árbitro tanto pode optar pela solução proposta por um</p><p>dos</p><p>participantes como pode ele mesmo propor uma solução completamente</p><p>diferente ou, ainda, chegar a um meio termo entre as propostas dos dois lados</p><p>envolvidos (MARTINELLI; GHISI, 2006).</p><p>As principais vantagens da utilização da arbitragem são (LEWICKI; HIAM;</p><p>OLANDER, 1996):</p><p>•  Torna possível uma solução clara para as partes.</p><p>•  Há a opção de escolher ou não a solução indicada.</p><p>•  Os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, imparciais e</p><p>sábios e, dessa forma, a solução vem de uma fonte respeitada e com crédito.</p><p>•  Os custos de prolongar a disputa são evitados.</p><p>•  As decisões dos árbitros tendem a ser consistentes com os julgamentos</p><p>recebidos dos tribunais.</p><p>A arbitragem, porém, apresenta uma série de desvantagens (MARTINELLI,</p><p>2002):</p><p>•  As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados.</p><p>•  As partes podem não gostar do resultado.</p><p>•  Se a arbitragem é voluntária, elas podem sair perdendo, caso decidam não</p><p>seguir a recomendação do árbitro.</p><p>•  Há um efeito de aceitação da decisão, que mostra que existe menor com-</p><p>prometimento com soluções arbitradas por dois motivos: as pessoas não par-</p><p>ticipam da construção dos resultados e a declaração recomendada pelo árbi-</p><p>tro pode ser inferior àquela que prefeririam. E, havendo menor envolvimento</p><p>com o resultado, automaticamente haverá menor comprometimento com</p><p>a implementação.</p><p>•  A pesquisa em arbitragens frequentemente mostra que há um resulta-</p><p>do frio.</p><p>•  Há também um efeito que mostra que as partes, ao saberem que há uma</p><p>longa história de recorrência às arbitragens, tendem a perder o interesse pela</p><p>100 • capítulo 5</p><p>negociação, a tornarem-se passivas e dependentes da terceira parte, buscando</p><p>apenas auxiliá-la na solução do conflito.</p><p>•  Há um outro efeito que mostra que, com a utilização cada vez mais inten-</p><p>sa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez menos satisfatórios.</p><p>•  Há, ainda, o efeito dos vieses, que mostra que os árbitros podem ser per-</p><p>cebidos como não sendo imparciais, mas, sim, incorporando ao processo as</p><p>suas próprias tendências. Isso costuma ocorrer ainda mais quando um árbitro</p><p>tende a tomar uma série de decisões sequenciais que favoreçam sempre o mes-</p><p>mo lado.</p><p>Dessa forma, é realmente fundamental que, antes de utilizar uma terceira</p><p>pessoa num processo de solução de conflito, as partes reflitam bem sobre a</p><p>conveniência de solicitar essa intervenção.</p><p>Para isso, é muito importante que pensem no tipo de conflito existente, nos</p><p>estilos das pessoas envolvidas, na importância do conflito para elas, no tempo</p><p>disponível para a negociação, nos custos envolvidos no processo e na disponi-</p><p>bilidade de recursos existentes, nos poderes que estão por detrás, no volume e</p><p>qualidade das informações à disposição, além da frequência da utilização de</p><p>uma terceira parte no processo (MARTINELLI, 2002).</p><p>E, após pesar todos os prós e contras, caso realmente optem pela utiliza-</p><p>ção de uma terceira parte no processo de solução do conflito, é fundamental</p><p>avaliar também qual será a melhor forma de utilização dessa terceira pessoa</p><p>no processo, verificando criteriosamente as vantagens e desvantagens de cada</p><p>uma das opções de solução por meio de ajuda externa (MARTINELLI; GHISI,</p><p>2006).</p><p>5.3.1 O que regulamenta a Arbitragem?</p><p>A arbitragem foi regulamentada no Brasil pela Lei 9.307 de 23 de setembro de</p><p>1996. Esta Lei dispunha, dentre outros aspectos, sobre a definição final do âm-</p><p>bito da arbitragem, que ações poderiam ser submetidas a um árbitro e qual o</p><p>procedimento a ser adotado caso litigiantes por ela optassem (o chamado “pro-</p><p>cedimento arbitral”).</p><p>Esta Lei foi reformulada em 2015, sendo promulgada a Lei nº 13.129, de</p><p>26 de maio de 2015. Nesta reformulação, a Lei apresentou algumas mudanças</p><p>importantes, dentre as quais:</p><p>capítulo 5 • 101</p><p>•  A utilização da arbitragem para mediação de conflitos trabalhistas e de</p><p>relações de consumo foram vetadas.</p><p>•  A inserção da cláusula compromissória em contratos.</p><p>para entender um pouco mais sobre os dispositivos legais que possibilitam o funcio-</p><p>namento da Arbitragem no Brasil, veja a legislação pertinente nos links abaixo</p><p>istados:</p><p>• Lei 9.307 de 23 de setembro de 1996: http://www.planalto.gov.br/CCI-</p><p>VIL_03/LEIS/L9307.htm</p><p>• Lei nº 13.129, de 26 de maio de 2015: http://www.planalto.gov.br/CCIVIL_03/_</p><p>Ato2015-2018/2015/Lei/L13129.htm</p><p>5.3.2 Quem pode ser árbitro?</p><p>A Lei nº 9.307/1996 descreve as características de quem deseja se tornar árbitro.</p><p>Segundo a referida Lei, não alterada na legislação posterior, existem algumas</p><p>características a serem cumpridas pelo árbitro em um procedimento arbitral:</p><p>a) O árbitro, assim como o mediador, deve possuir conduta e reputação</p><p>idônea, além de ter competência na área que é objeto da discussão. Nos termos</p><p>da lei:</p><p>Art. 13. Pode ser árbitro qualquer pessoa capaz e que tenha a confiança das partes. (Lei nº</p><p>9.307/1996)</p><p>b) O árbitro, assim como o mediador, deve ser aceito pelas partes envolvi-</p><p>das na negociação. Precisa ser imparcial e discreto, além de ter a capacidade de</p><p>processamento de informações recebidas e autonomia na solicitação de outras</p><p>informações. Além disso, árbitros que possuam relações com alguma das par-</p><p>tes serão vedados. Nos termos da Lei nº 9.307:</p><p>§ 6º No desempenho de sua função, o árbitro deverá proceder com imparcialidade, independência,</p><p>competência, diligência e discrição. (Lei nº 9.307/1996)</p><p>102 • capítulo 5</p><p>Art. 14. Estão impedidos de funcionar como árbitros as pessoas que tenham, com as</p><p>partes ou com o litígio que lhes for submetido, algumas das relações que caracterizam</p><p>os casos de impedimento ou suspeição de juízes, aplicando-se-lhes, no que couber, os</p><p>mesmos deveres e responsabilidades, conforme previsto no Código de Processo Civil (Lei</p><p>nº 9.307/1996)</p><p>c) Prevenindo problemas, a Lei nº 9.307 dispõe também de procedimen-</p><p>tos a serem adotados pelas partes, buscando se preservar e garantir a imparcia-</p><p>lidade do árbitro para que o procedimento arbitral transcorra com tranquilida-</p><p>de. Os dispositivos legais definem que o árbitro deve revelar às partes fatos que</p><p>possam colocar em dúvida sua imparcialidade antes de o processo ser iniciado.</p><p>§ 1º As pessoas indicadas para funcionar como árbitro têm o dever de revelar, antes da aceitação</p><p>da função, qualquer fato que denote dúvida justificada quanto à sua imparcialidade e independência.</p><p>(Lei nº 9.307/1996)</p><p>A Lei busca proteger as partes. Assim, dispõe de argumentos que visem pro-</p><p>teger as partes quanto a uma seleção inadequada de árbitros.</p><p>§ 2º O árbitro somente poderá ser recusado por motivo ocorrido após sua nomeação. Poderá, entre-</p><p>tanto, ser recusado por motivo anterior à sua nomeação, quando:</p><p>a) não for nomeado, diretamente, pela parte; ou</p><p>b) o motivo para a recusa do árbitro for conhecido posteriormente à sua nomeação. (Lei</p><p>nº 9.307/1996)</p><p>Como observado, os dispositivos legais tratam, de forma genérica, de carac-</p><p>terísticas a serem possuídas pelo árbitro. Algumas instituições, como o Comitê</p><p>Brasileiro de Arbitragem (CBAr - 2015) e a CONIMA, dispõem de informações</p><p>mais específicas. A tabela a seguir evidencia as características sobre o perfil de</p><p>quem pode ser árbitro:</p><p>Perfil do candidato a árbitro</p><p>Qualquer pessoa capaz, maior de 18 anos, possuidora de</p><p>discernimento, capacidade de expressão de pontos de</p><p>vista e que possua a confiança das partes.</p><p>Profissão do árbitro</p><p>Não é requerida uma formação superior a este profis-</p><p>sional que atuará como árbitro. O árbitro não precisa ser</p><p>advogado, mas necessariamente precisa ter conhecimen-</p><p>tos da área legal (visto que muitas terminologias adotadas</p><p>são da área jurídica)</p><p>capítulo 5 • 103</p><p>Alinhamento aos interesses das partes</p><p>O árbitro não pode ser relacionado às partes. Também</p><p>não pode ter interesses pessoais relacionados à causa.</p><p>Existe algum curso profissionalizante</p><p>para se tornar árbitro?</p><p>Não existe a obrigatoriedade de se ter uma graduação</p><p>ou titulação específica, como anteriormente destacado.</p><p>Ademais, todos podem exercer esta função. A pessoa</p><p>pode atuar em um momento como árbitro, e após o caso</p><p>ser resolvido, deixar de ser.</p><p>Tabela 5.2 – Características do árbitro. Fonte: CBAr (2015)</p><p>Para entender um pouco mais sobre a convenção da arbitragem, leia a cartilha ela-</p><p>borada pelo Ministério da Justiça. Este documento (denominado Arbitragem – o que</p><p>você precisa saber) está disponível em http://cbar.org.br/PDF/cartilha.pdf</p><p>O CONIMA (2015) elaborou um código de ética que visa nortear as ações</p><p>de árbitros em processos arbitrais. O quadro a seguir dispõe alguns princípios</p><p>básicos de atuação:</p><p>Autonomia da</p><p>vontade das</p><p>partes</p><p>O árbitro deve reconhecer que a arbitragem fundamenta-se na autonomia da</p><p>vontade das partes, devendo centrar sua atuação nesta premissa.</p><p>Princípios</p><p>fundamentais</p><p>No desempenho de sua função, o árbitro deverá proceder com imparcialidade,</p><p>independência, competência, diligência e confidencialidade, bem como exigir</p><p>que esses princípios sejam rigidamente observados pela instituição em que for</p><p>escolhido, visando proporcionar aos demandantes uma decisão justa e eficaz da</p><p>controvérsia.</p><p>A nomeação do</p><p>árbitro</p><p>O árbitro aceitará o encargo se estiver convencido de que pode cumprir sua tarefa</p><p>com competência, celeridade, imparcialidade e independência.</p><p>A aceitação do</p><p>árbitro</p><p>Uma vez aceita a nomeação, o árbitro se obrigará com as partes, devendo atender</p><p>aos termos convencionados por ocasião de sua investidura.</p><p>Não deve o árbitro renunciar, salvo excepcionalmente, por motivo grave que o</p><p>impossibilite para o exercício da função.</p><p>A conduta do</p><p>árbitro</p><p>Deverá o árbitro frente às partes:</p><p>1. Utilizar a prudência e a veracidade, se abstendo de promessas e ga-</p><p>rantias a respeito dos resultados.</p><p>2. Evitar conduta ou aparência de conduta imprópria ou duvidosa.</p><p>3. Ater-se ao compromisso constante da convenção arbitral, bem como</p><p>não possuir qualquer outro compromisso com a parte que o indicou.</p><p>4. Revelar qualquer interesse ou relacionamento que provavelmente</p><p>afete a independência ou que possa criar uma aparência de parcialidade</p><p>ou tendência.</p><p>5. Ser leal, bem como fiel ao relacionamento de confiança e confidencia-</p><p>lidade inerentes ao seu ofício.</p><p>104 • capítulo 5</p><p>A ação do</p><p>árbitro frente ao</p><p>processo</p><p>O árbitro deverá:</p><p>1. Manter a integridade do processo;</p><p>2. Conduzir o procedimento com justiça e diligência;</p><p>3. Decidir com imparcialidade, independência e de acordo com sua li-</p><p>vre convicção;</p><p>4. Guardar sigilo sobre os fatos e as circunstâncias que lhe forem expos-</p><p>tas pelas partes antes, durante e depois de finalizado o procedimento arbi-</p><p>tral;</p><p>5. Comportar-se com zelo, empenhando-se para que as partes se sintam</p><p>amparadas e tenham a expectativa de um regular desenvolvimento do pro-</p><p>cesso arbitral;</p><p>6. Incumbir-se da guarda dos documentos, quando a arbitragem for “ad</p><p>hoc” e zelar para que essa atribuição seja bem realizada pela instituição</p><p>que a desenvolve.</p><p>Tabela 5.3 – Código de ética arbitral. CONIMA (2015)</p><p>5.3.3 Qual a validade da arbitragem em termos legais?</p><p>O árbitro é autorizado a julgar a demanda por equidade, mediante autorização</p><p>das partes. Basílio (2007) relata que a expressão “julgamento por equidade” ex-</p><p>pressa a ideia de autorização para que o árbitro deixe de lado as normas de di-</p><p>reito positivo e julgue segundo o que lhe pareça justo no caso concreto. Paloni</p><p>(2006) destaca que o procedimento arbitral esgota o tema a ser discutido. Caso</p><p>exista uma decisão, ela tem caráter de execução.</p><p>Basílio (2007) destaca que a sentença arbitral, apesar de ter poder de de-</p><p>cisão, é diferente da sentença estatal. Segundo a autora, o árbitro está apto a</p><p>proferir decisão, mas não tem o poder de executá-la. Em um processo arbitral,</p><p>o “vencedor” já inicia o processo de cobrança. Se uma das partes discordar da</p><p>solução encontrada pelo processo arbitral, outras discussões podem vir a ser</p><p>realizadas. Caso não se encontre uma solução mediante a discussão, o caso dis-</p><p>cutido pode acabar sendo encaminhado à justiça tradicional.</p><p>capítulo 5 • 105</p><p>CONEXÃO</p><p>Arbitragem e mediação não são a mesma coisa. Pare entender melhor as diferenças entre</p><p>um procedimento e outro, leia o texto “Mediação não é Conciliação”, disponível em http://</p><p>imaparbitragem.com.br/2015/08/03/mediacao-nao-e-conciliacao/</p><p>5.4 Vantagens e limitações da arbitragem</p><p>Como qualquer técnica, negocial, a arbitragem apresenta uma série de pontos</p><p>positivos e negativos. Basílio (2007) destaca os seguintes pontos:</p><p>JUÍZO PRIVADO JUÍZO ESTATAL</p><p>Julgamento</p><p>O árbitro, preferencialmente especialis-</p><p>ta no caso em conflito, escolhido pelas</p><p>partes, é quem decidirá o conflito.</p><p>O juiz é quem decidirá o conflito.</p><p>Procedimento</p><p>O procedimento é simples, não há</p><p>recursos e as partes podem pleitear</p><p>sozinhas ou com auxílio de advogado.</p><p>O procedimento é complexo, há muitos</p><p>recursos. É imprescindível a contrata-</p><p>ção de um advogado de confiança.</p><p>Duração</p><p>Legalmente, são 6 meses para a</p><p>tomada de decisão, mais 6 meses de</p><p>prorrogação.</p><p>A decisão leva em média 3 anos para</p><p>ser tomada.</p><p>Custo</p><p>É cobrado um percentual do valor da</p><p>causa, mas as partes convencionam se</p><p>dividem ou quem arca com o pagamen-</p><p>to das custas da arbitragem.</p><p>Cada parte arca com os honorários dos</p><p>seus advogados. A parte “perdedora”</p><p>arca com os custos do processo.</p><p>Prazos processuais</p><p>É flexível, podendo ser convencionado</p><p>pelas partes.</p><p>São rígidos, devendo obedecer ao</p><p>exposto na lei.</p><p>Publicidade Sigiloso entre as partes. São públicos.</p><p>Comunicação</p><p>Facilitada, as partes são estimuladas a</p><p>se comunicarem para que se tenha um</p><p>resultado satisfatório para ambas.</p><p>Restrita, as partes são representadas</p><p>por advogados e apenas prestam</p><p>depoimentos.</p><p>Decisão</p><p>A decisão é um título executivo judicial</p><p>e não cabe recurso.</p><p>A decisão é um título executivo judicial</p><p>e, em regra, cabem vários recursos.</p><p>Tabela 5.4 – Prós e contras da decisão arbitral. Fonte: Basílio (2007).</p><p>As evidentes desvantagens do sistema estatal são completamente disso-</p><p>nantes do atual sistema econômico vigente, no qual as operações comerciais e</p><p>seus respectivos conflitos demandam agilidade na sua resolução. Ainda assim,</p><p>Coelho (2002) relata que alguns setores ainda criticam procedimentos extraju-</p><p>diciais de resolução de conflitos. Segundo o autor, este pensamento é focado</p><p>106 • capítulo 5</p><p>no passado, por pressupor a existência de um Estado interventor que não admi-</p><p>te a existência de espaços livres de direito.</p><p>A arbitragem teve início na década de 1960, nos Estados Unidos, como for-</p><p>ma de solução de conflitos céleres. Por suas evidentes vantagens, teve ampla</p><p>disseminação entre os países ocidentais. No Brasil, segundo Basílio (2007), a</p><p>arbitragem teve início na década de 1980. O seu principal estímulo foi a gran-</p><p>de ampliação de contratos comerciais internacionais estabelecidos pelo país a</p><p>partir deste período. Segundo a autora, contratos internacionais começaram</p><p>a elencar a arbitragem como forma preferencial de solução de conflitos. Isto</p><p>porque os árbitros (geralmente especialistas no conflito em questão) tomavam</p><p>ações mais coerentes com a situação disposta, além de serem soluções toma-</p><p>das em um período relativamente curto, em relação às demandas jurídicas</p><p>tradicionais. Lemes (2002) constata que a arbitragem atende de forma muito</p><p>efetiva às demandas da sociedade, justamente por ser efetiva e informal.</p><p>Um dos principais fatores que justificam a utilização da arbitragem em ter-</p><p>mos amplos é justamente a rapidez pela qual os assuntos são resolvidos. Basílio</p><p>(2007) relata que, em média, os trâmites no Tribunal de Justiça em São Paulo</p><p>chegam facilmente a cinco anos, sem se contar a possibilidade da existência de</p><p>recursos e apelações, que postergam muito o prazo. Paloni (2006, p. 255) relata</p><p>que “o julgamento arbitral é dinâmico e interativo, o que propicia maior rela-</p><p>cionamento entre as partes envolvidas, seus procuradores e o(s) árbitro(s), o</p><p>que naturalmente afasta atos procrastinatórios costumeiros na</p><p>Justiça estatal”.</p><p>Além do critério “tempo”, também a especialidade e proficiência dos árbi-</p><p>tros contribui para a ampla disseminação da arbitragem, por prover decisões</p><p>judiciais mais acertadas em termos técnicos, para ambas as partes. Em razão</p><p>de o árbitro poder ser um membro da confiança de ambas as partes, especialis-</p><p>ta no problema em questão, pontos de vista mais especializados são conside-</p><p>rados quando se analisam os autos do processo arbitral. Existem administra-</p><p>dores, engenheiros, contabilistas, economistas, dentre outras especialidades,</p><p>que atuam como árbitros. Estes profissionais determinam ações e realizam</p><p>análises mais embasadas em termos práticos, sendo a decisão mais facilmente</p><p>entendida e executada pelas partes envolvidas na arbitragem. Ademais, segun-</p><p>do Basílio (2007), a arbitragem produz resultados terminativos (ou seja, a parte</p><p>derrotada não tem condições de recorrer). Com isso, o conflito não se “arrasta”,</p><p>o que se ajusta às necessidades de celeridade demandadas pelo setor privado.</p><p>capítulo 5 • 107</p><p>Quando as partes de um conflito decidem adotar um procedimento arbi-</p><p>tral, geralmente existiram tentativas anteriores de conciliação mediante a in-</p><p>tervenção de conciliadores e mediadores. Isso evidencia a disposição das partes</p><p>em tentar se comunicar e resolver problemas, de uma forma simples e rápida.</p><p>Quando existe a intensificação do conflito, que o leva às esferas judiciais, existe</p><p>a criação de um ambiente hostil e que elimina, em muitas circunstâncias, o</p><p>reestabelecimento de relações entre as partes.</p><p>Por suas características diferenciadas (como a atuação de especialistas e</p><p>a rapidez na solução), Basílio (2007) relata não existir tanto desgaste entre as</p><p>partes envolvidas no conflito. Para a autora, é maior a probabilidade de existir</p><p>uma negociação com resultados do tipo “ganha-ganha”. Vedana (2002) destaca</p><p>a informalidade, flexibilidade e, especialmente, o sigilo que cerca o conflito em</p><p>si e as partes, o que preserva também a imagem dos envolvidos.</p><p>Burger (2002) relata que a ciência do público quanto ao conflito pode tra-</p><p>zer malefícios à imagem dos envolvidos. Para o autor, quando o conflito é de</p><p>conhecimento do público, podem existir grandes perdas: abalos em relações</p><p>comerciais, danos na imagem pública dos envolvidos, desconfianças quanto á</p><p>proteção de segredos industriais, dentre outros.</p><p>Outra grande vantagem do procedimento arbitral em relação ao processo</p><p>judicial convencional é o custo. Basílio (2007) relata que enquanto no Judiciário</p><p>existem custos elevados (que incluem custos processuais, advogatícios, peri-</p><p>ciais), a arbitragem trabalha com tabelas de custos que não ultrapassam 20%</p><p>dos valores da causa. A autora destaca que, justamente por sua celeridade e</p><p>exatidão no oferecimento de resultados, a arbitragem tem grandes adeptos in-</p><p>clusive dentre os juristas, por descongestionar o sistema judiciário de assuntos</p><p>que não necessariamente são especialidade dos juízes responsáveis pelo julga-</p><p>mento em questão.</p><p>Nem todos os aspectos da arbitragem são vantajosos. Basílio (2007) relata</p><p>que uma grande limitação da arbitragem no Brasil é o objeto nela tratado: a ar-</p><p>bitragem se presta somente à solução de conflitos relacionados a direitos patri-</p><p>moniais disponíveis – ou seja, bens que podem ser livremente transacionados.</p><p>Lemes (2002) relata também que a arbitragem parece apresentar resultados</p><p>mais consistentes quando existe igualdade entre as partes.</p><p>108 • capítulo 5</p><p>– O que são bens patrimoniais disponíveis e indisponíveis?</p><p>Para entender o que são direitos patrimoniais disponíveis e indisponíveis, leia o texto</p><p>“Direitos patrimoniais disponíveis”, disponível em http://www.tmars.org.br/infor-</p><p>macoes-disponivel.htm</p><p>Outro fator a ser considerado que é discutido por Basílio (2007) é a insegu-</p><p>rança que a arbitragem pode causar, especialmente por se tratar de um pro-</p><p>cedimento de adoção ainda não massiva. Para a autora, justamente por suas</p><p>características sigilosas, os envolvidos em um processo arbitral muitas vezes</p><p>não conseguem consultar precedentes. Por isso, não conseguem também tecer</p><p>prognósticos sobre qual será a decisão arbitral estabelecida. Ademais, muitos</p><p>envolvidos simplesmente não entram em acordo quanto às regras da arbitra-</p><p>gem. Vedana (2002, p. 165) destaca que “as escolhas bem estruturadas contri-</p><p>buem tanto para o bom desenvolvimento do processo quanto para a adaptação</p><p>do procedimento arbitral ao tipo de controvérsia em questão”.</p><p>A arbitragem, como visto anteriormente, apresenta muitos pontos positivos</p><p>– e, evidentemente, pontos negativos. Esteves (2002) destacou sumariamente</p><p>os prós e contras da arbitragem, como pode ser visto no quadro a seguir:</p><p>Rapidez e agilidade</p><p>Pode, eventualmente ser mais lento que a via</p><p>Judiciária</p><p>Custo (em tese é mais barata, se bem, gerenciada),</p><p>não só em termos financeiros, como em termos de</p><p>tempo e energia dos executivos envolvidos</p><p>Facilidade de execução da sentença arbitral</p><p>Se muito complexo o caso, esta via não será</p><p>adequada (jurisprudência, julgados, etc.)</p><p>Possibilidade de seguir executando o contrato</p><p>objeto do litígio enquanto se busca a solução para a</p><p>controvérsia</p><p>Ameaça constante de intervenção judiciária</p><p>Desejo das partes de manter relações cordiais e de</p><p>colaboração</p><p>Em caso de ressentimentos, falta de autoridade</p><p>forte</p><p>Confidencialidade ou privacidade</p><p>Facilidade das transações e interações (eficácia)</p><p>Carência de procedimentos rígidos pode dar</p><p>margem a atos ilegítimos e imorais</p><p>Possibilidade de escolha do “julgador”</p><p>Riscos de ausência de neutralidade (pelas rela-</p><p>ções dos árbitros com algumas das partes)</p><p>Quem julga é técnico com experiência no setor</p><p>Solução definitiva, o que pode inibir certas pes-</p><p>soas, inseguras quanto a não caber recurso</p><p>Possibilidade de soluções criativas, orientadas a</p><p>negócios do tipo ganha-ganha</p><p>Tabela 5.5 – Prós e contras da arbitragem. Fonte: Esteves (2002, p. 65) apud Basílio (2007)..</p><p>capítulo 5 • 109</p><p>ATIVIDADES</p><p>01. Explique as vantagens da mediação de conflito.</p><p>02. Qual a diferença entre a arbitragem e a mediação?</p><p>03. Qual o perfil demandado a mediadores e árbitros?</p><p>REFLEXÃO</p><p>Porque a arbitragem não é tão conhecida no Brasil?</p><p>Para refletir sobre os motivos pelos quais a arbitragem não é tão conhecida no Brasil, é</p><p>importante destacar os seguintes pontos de vista:</p><p>• As empresas não têm conhecimento de formas extrajudiciais de conflitos. E, por muitas ve-</p><p>zes apresentarem problemas pessoais em relação aos demais envolvidos, acaba-se levando</p><p>o conflito para a esfera judicial.</p><p>• Basílio (2007, p. 4) destaca que a solução judicial para casos relacionados a direitos patri-</p><p>moniais disponíveis pode não ser a mais adequada. Para a autora,</p><p>O processo judicial no Brasil é burocrático, formal, lento, prejudicando a eficácia</p><p>jurisdicional. Muitas vezes, por exemplo, quando a sentença é finalmente proferida,</p><p>anos após o início do litígio, ela já não produz os efeitos desejados. Mesmo a melhor</p><p>solução, daqui dez anos não vale quase nada.</p><p>• Mecanismos de solução de conflitos já são muito disseminados em outros países. Nos</p><p>EUA e, Alemanha, por exemplo, conflitos de natureza comercial dificilmente são julgados pela</p><p>justiça tradicional, visto que, mesmo nestes países, a solução destes conflitos acontece de</p><p>forma menos ágil do que deveria ser.</p><p>• Ainda que se pesem as desvantagens dos processos arbitrais, os pontos favoráveis são</p><p>bastante promissores. Trata-se de uma tendência mundial. Por isso, cabe ao empresariado</p><p>brasileiro buscar informar-se melhor sobre as diferentes formas de solução de conflitos, ob-</p><p>jetivando a maior satisfação das partes com a solução dos conflitos, ampliação da resiliência</p><p>das partes envolvidas e a manutenção do relacionamento das partes envolvidas.</p><p>110 • capítulo 5</p><p>LEITURA</p><p>Recomenda-se a leitura do livro “Negociação e Solução de conflitos”, escrito pelo professor</p><p>Dante P. Martinelli. Segundo resenha dos autores disponível na Editora Atlas,</p><p>no livro os</p><p>autores mostram que o uso dos estilos, bem como o conhecimento de suas característi-</p><p>cas básicas, pode constituir-se num diferencial fundamental para o bom encaminhamento e</p><p>busca da melhor solução possível para os conflitos que surgem na empresa, na sociedade,</p><p>na escola ou na família. Partem de importantes discussões e pesquisas sobre negociação,</p><p>sempre com uma postura favorável a novas ideias e reflexões. Abordam o assunto tanto em</p><p>termos teóricos quanto no que se refere às questões práticas de nosso dia-a-dia.</p><p>Nome do livro: NEGOCIAÇÃO E SOLUÇÃO DE CONFLITOS: Do impasse ao ganha-</p><p>ganha através do melhor estilo</p><p>Editora: Atlas</p><p>Ano: 1998</p><p>Autores: Ana Paula de Almeida e Dante P. Martinelli</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor à negociação: processos de negociações</p><p>inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. São Paulo: Makron Books, 1995.</p><p>BASÍLIO, A. C. L.. Arbitragem e organizações: um método alternativo na solução de conflitos.</p><p>2007. Trabalho de Conclusão de Curso. (Graduação em Administração de Empresas) - Faculdade de</p><p>Economia, Administração e Contabilidade Ribeirão Preto - USP.</p><p>BURGER, M. B.. As empresas e a opção pela arbitragem. São Paulo: Jornal Gazeta Mercantil,</p><p>01.ago. 2002.</p><p>COELHO, I. M.. Arbitragem, mediação e negociação: a constitucionalidade da Lei de Arbitragem.</p><p>Brasília: Brasília Jurídica, 2002.</p><p>CONIMA. Disponível em http://www.conima.org.br/. Acesso em 30 de julho de 2015.</p><p>ESTEVES, A.E.F. Mediação e arbitragem: perspectivas na administração dos conflitos, em</p><p>relacionamentos estratégicos interorganizacionais. São Paulo: 91 f. Dissertação (Mestrado em</p><p>Administação) – Escola Brasileira de Admnistração Pública, Fundação Getúlio Vargas, 2002.</p><p>LEMES, S. M. F.. Arbitragem na concessão de serviço público – perspectivas. Brasília: Brasília</p><p>Jurídica, 2002.</p><p>LEWICKI, R. J.; HIAM, A.; OLANDER, K. W. Think before you speak: a complete guide to strategic</p><p>negotiation. New York: Wiley, 1996.</p><p>capítulo 5 • 111</p><p>MAEMURA, M. M. D. Análise de conflitos e soluções adotadas por franquias do setor</p><p>alimentício: um estudo multicaso. Dissertação de Mestrado, Faculdade de Economia, Administração e</p><p>Contabilidade da Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, SP, 2009.</p><p>MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole,</p><p>2002.</p><p>MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>MARTINELLI, D. P.; VENTURA. C. A. A.; MACHADO, J. R. Negociação internacional. São Paulo:</p><p>Atlas, 2004.</p><p>MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio de Janeiro: Reichmann &</p><p>Affonso Editores, 2003.</p><p>MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>PALONI, N. A.. A utilização da arbitragem por instituições financeiras públicas. Rio de Janeiro: Revista</p><p>do BNDES, v. 13, n. 26, 2006.</p><p>PINTO, J. E. N.. A escolha pela arbitragem e a garantia de sua instituição. São Paulo: Revista do</p><p>Advogado, Associação dos Advogados de São Paulo, set. 2006.</p><p>PRADO, M. N.. Franchising: na alegria e na tristeza. São Paulo: Ed. do Autor, 2008.</p><p>ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>VEDANA, M. M.. Vantagens e desvantagens da arbitragem – um artigo sobre a utilização do</p><p>método arbitral como alternativa ao processo judicial. Brasília: Brasília Jurídica, 2002.</p><p>GABARITO</p><p>Capítulo 1</p><p>01. No início da década de 1980, a negociação tinha uma conotação “ganha-perde”, na</p><p>medida em que era vista como um processo de influência em relação ao comportamento</p><p>da outra parte, por meio do uso do poder e da informação. Em meados da década de 1980</p><p>passou-se a enxergar a negociação como um processo de comunicação bilateral com o</p><p>objetivo de se chegar a uma decisão conjunta, dando indícios de que o relacionamento e os</p><p>resultados eram igualmente importantes. No início de 1990, a negociação passa a ser com-</p><p>preendida como um processo de comunicação com o objetivo de atingir um acordo satisfa-</p><p>tório sobre diferentes ideias e necessidades, levando as partes a alcançarem um acordo. No</p><p>final da década de 1990 o objetivo da negociação começou a levar em conta o atendimento</p><p>dos interesses de ambas as partes, dando força para os modelos integrativos (ganha-ganha).</p><p>112 • capítulo 5</p><p>02. O poder é importante para influenciar o comportamento de outro indivíduo no sentido</p><p>de que faça algo que normalmente não faria. O poder é um componente presente em toda e</p><p>qualquer negociação. Sem o poder, um grupo não consegue realizar seus objetivos. O poder</p><p>é um forte componente que explica uma série de comportamentos dentro das organizações.</p><p>Explica, também, de que maneira as partes se comportarão em uma negociação.</p><p>03. No poder pessoal, são as características pessoais que geram poder sobre outras pes-</p><p>soas. O poder pessoal compreende poderes, tais como: poder de talento (a influência que a</p><p>pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o poder de referência (a admiração</p><p>que outras pessoas têm sobre a pessoa) e o poder carismático (caracterizado pela conquista</p><p>de pessoas por meio de características pessoais, assunção de riscos e capacidade de ter</p><p>comportamentos não convencionais motivadores). Já no poder circunstancial, a situação,</p><p>o momento, o tipo de negociação e a influência do meio nela moldam o comportamento do</p><p>negociador.</p><p>Capítulo 2</p><p>01. De modo geral, os negociadores devem exercitar o papel de líder, saber delegar, ter pos-</p><p>tura de educador, saber gerir mudanças, inovar, gerenciar conflitos, harmonizar interesses,</p><p>criar e gerir oportunidades, ter habilidade para transformas crises em resultados, motivado ao</p><p>poder, ter habilidade para comunicação, ter capacidade de diagnóstico e domínio e influência</p><p>vários aspectos do ambiente da empresa.</p><p>02. O negociador deve manter uma atitude positiva e modesta, evitando atitude hipnotizado-</p><p>ra, ou seja, uma postura muito estática que cause sonolência nos envolvidos ou, em contra-</p><p>partida, uma postura espalhafatosa, chamando excessivamente a atenção das pessoas. Os</p><p>gestos e expressões do negociador devem criar uma sintonia com a outra parte por meio de</p><p>movimentos que transmitam confiança e identificação.</p><p>03. Em uma negociação saber ouvir é o mais importante. Isto, porque em uma negociação,</p><p>estar atento às necessidade da outra parte, saber se colocar em seu lugar e procurar enten-</p><p>der a real necessidade do oponente denota tempo de análise e coleta de informações - algo</p><p>que uma escuta ativa pode proporcionar.</p><p>04. A essência da ética é a prática da virtude, que implica em fazer escolhas pautadas em</p><p>valores que merecem ser preservados em qualquer circunstância. Em termos práticos, de-</p><p>vemos agir com os outros assim como gostaríamos que os outros agissem conosco. Em um</p><p>processo de negociação pautado pelo comportamento ético, as partes devem agir de forma</p><p>verdadeira e respeitosa, sem a intenção de lesar uma a outra. Este tipo de comportamento</p><p>levaria à construção de relacionamentos duradouros em que todos sairiam beneficiados com</p><p>o acordo, o que reflete um modelo em que ambas as partes ganham.</p><p>capítulo 5 • 113</p><p>Capítulo 3</p><p>01. Há, basicamente, três visões a respeito do papel do conflito nas organizações. A primeira</p><p>refere-se à visão tradicional, que trata o conflito como algo necessariamente ruim e prejudi-</p><p>cial à organização. Nessa abordagem, o conflito é entendido como decorrente da comunica-</p><p>ção deficiente e da falta de abertura entre os membros da organização. O segundo ponto de</p><p>vista considera o conflito natural e inevitável, com potencial para ser uma força positiva para</p><p>o desempenho do grupo. A terceira visão é a interacionista, que estimula o conflito, com base</p><p>na ideia de que em um grupo harmonioso e tranquilo tende a tornar-se estático. Portanto, o</p><p>conflito pode ter viés positivo ou negativo, dependendo da maneira como se encara e lida</p><p>com as características deles. O que</p><p>torna um conflito ruim ou bom é sua natureza construtiva</p><p>ou destrutiva.</p><p>02. A partir dos impulsos individuais em situações de conflito, pode-se classificar os estilos</p><p>de gestão de conflito da seguinte forma:</p><p>Restritivo: impulsos para o controle e desconsideração, dominador, agressivo e pronto</p><p>para o combate, inflexível, ansioso por ser ouvido, desinteresse pelo que os outros pensam,</p><p>obtenção de ganhos, sem se preocupar com a outra parte, não cooperativo.</p><p>Ardiloso: impulso para a desconsideração e deferência, objetiva-se chegar a qualquer</p><p>resultado, conservador, reservado, metódico, examina minuciosamente todos os itens, falam</p><p>pouco, é solitário, trabalha segundo as regras, falsa impressão de concessões, levando o</p><p>negociador à superconfiança e representam fonte de aborrecimento, pois são falsos.</p><p>Amigável: impulso para a deferência e confiança, cooperativos e até simpáticos, objeti-</p><p>va-se manter o relacionamento, independentemente do fato de alguma conquista substancial</p><p>ser atingida ou não, falam muito e ouvem pouco, procura proteger-se com a ajuda de tercei-</p><p>ros, julga-se simpático a todos, tendência de desvio da questão central, permite que os outros</p><p>assumam o controle.</p><p>Confrontador: Impulso para a confiança e controle, inclui os outros como parceiros,</p><p>contestam as questões e trabalham mutuamente para chegar a um acordo ganha-ganha,</p><p>persistentes e persuasivos, apresentam posições claras e ouvem com atenção, encoraja os</p><p>outros, interessa-se por negociações mais arriscadas (desafio à criatividade).</p><p>03. De forma geral, ao lidar com uma situação de solução de conflito, os indivíduos devem</p><p>buscar ser flexíveis e assumir uma postura de empatia, colocando-se um no lugar do outro.</p><p>Além disso, devem buscar ouvir e interpretar os fatos, explorando a possibilidade de que uma</p><p>solução requer estar acima de preferências subjetivas e valores individuais. A situação de</p><p>conflito abre uma importante oportunidade de reflexão, assim os comportamentos devem</p><p>privilegiar o aprimoramento das relações, o exercício da tolerância, a compreensão sobre a</p><p>outra parte e o histórico da relação de ambos e a consideração de novas alternativas para a</p><p>solução do impasse.</p><p>114 • capítulo 5</p><p>Capítulo 4</p><p>01. O conflito terminal parece impossível de ser solucionado através de um acordo. É um</p><p>conflito do tipo “ganha-perde”. Alguns exemplos podem envolver disputas de separação de</p><p>bens, encerramento das obrigações matrimoniais, alguns casos de guarda de filhos etc. O</p><p>conflito paradoxal é obscuro quanto aos resultados que podem ser alcançados. Sua solubili-</p><p>dade é questionável. Com frequência, descobre-se mais tarde que o conflito está relacionado</p><p>com um ponto que estava fora do contexto explícito ou foi definido de modo insuficiente.</p><p>Negociações entre fornecedor e cliente e negociações salariais, por exemplo, podem apre-</p><p>sentar essas características. Já o conflito litigioso parece ser solúvel. É, por suas caracterís-</p><p>ticas, um conflito que tende a configurar uma negociação ganha-ganha. Quaisquer tipos de</p><p>conflito em que as partes consigam chegar a um consenso e alcancem seus objetivos podem</p><p>ser considerados litigiosos.</p><p>02. Uma tática de acomodação poderia ser utilizada na tentativa de deixar que os ânimos</p><p>das partes se acalmem ou na expectativa de não desgastar ou romper o relacionamento com</p><p>a outra parte.</p><p>03. Um contrato gera uma fonte de obrigação pelas partes. Dessa forma, ele rege todos os</p><p>direitos e obrigações dos quais se espera, respectivamente, que as partes gozem e cumpram.</p><p>Sendo assim, ele resguarda as partes de que aquilo que foi negociado deixe de ser cumprido,</p><p>o que representa uma segurança para os envolvidos. Além disso, qualquer descumprimento</p><p>que leve ao surgimento de conflitos pode ser dirimido no ordenamento jurídico.</p><p>Capítulo 5</p><p>01. As principais vantagens da mediação de conflito são: As partes ganham tempo para se</p><p>acalmar, já que elas interromperem o conflito e o descrevem para uma terceira parte. A co-</p><p>municação pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na comunicação, ajuda as</p><p>pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam melhor a outra parte.</p><p>Frequentemente, as partes têm de determinar quais questões realmente são importantes, por-</p><p>que a terceira parte pode pedir para priorizar alguns aspectos. O clima organizacional pode ser</p><p>melhorado, pois as partes podem descarregar a raiva e hostilidade, retomando a um nível de</p><p>civilidade e confiança. As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se</p><p>essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa. A estrutura de tempo para resolver a disputa</p><p>pode ser estabelecida e revista. Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser</p><p>controlados, principalmente se continuar na disputa estiver custan¬do às pessoas dinheiro ou</p><p>oportunidades. Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender como a</p><p>terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver as suas disputas sem auxí-</p><p>lio. As resoluções efetivas para a disputa e para o desfecho podem ser atingidas.</p><p>capítulo 5 • 115</p><p>02. A principal diferença entre o processo de mediação e arbitragem é que o primeiro permi-</p><p>te que as partes cheguem a um acordo amigavelmente. Em contrapartida, as partes recorrem</p><p>à arbitragem quando o diálogo não resultou em acordo, daí a necessidade de um terceiro</p><p>apontar o que deve ser feito, resultando no laudo arbitral.</p><p>03. Além de especialista no assunto, o mediador deve apresentar as seguintes caracte-</p><p>rísticas: imparcialidade, competência, diligência, credibilidade, compromisso com o sigilo. O</p><p>árbitro pode ser qualquer pessoa capaz, maior de 18 anos, possuidora de discernimento,</p><p>capacidade de expressão de pontos de vista e que tenha a confiança das partes. Não é re-</p><p>querida uma formação superior a este profissional. O árbitro não precisa ser advogado, mas</p><p>necessariamente precisa ter conhecimentos da área legal (visto que muitas terminologias</p><p>adotadas são da área jurídica).</p><p>mostrar que</p><p>eles não são tão simples assim. Primeiro porque muitas vezes as partes podem não conhecer</p><p>profundamente suas próprias necessidades. Ao comprar um carro, por exemplo, você pode</p><p>ter a clareza que busca um modelo econômico e mais novo. Mas ao comprar um novo sistema</p><p>de informação, um cliente pode não ter ciência de todas as suas necessidades. Ele pode,</p><p>inicialmente, desejar possuir uma forma mais segura de armazenar e acessar dados. Mas</p><p>depois, ele pode desejar produzir relatórios, compartilhar essas informações com a equipe e</p><p>tomar decisões a partir de análises geradas pelo sistema. Tanto é verdade que os projetos</p><p>de implantação de sistemas tendem a sofrer atrasos por conta das novas demandas que</p><p>surgem no decorrer do projeto. Além disso, muitas vezes os indivíduos não gastam tempo</p><p>suficiente para pensar em possíveis alternativas para a solução de pontos divergentes, pois</p><p>se sentam para negociar com ideias preconcebidas, as quais se apegam profundamente.</p><p>Para que esses problemas sejam minimizados, os negociadores devem exer-</p><p>citar, também, as seguintes práticas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):</p><p>•  Separar as pessoas envolvidas na negociação do objetivo/problema em</p><p>questão: em uma negociação ganha-ganha deve-se enfatizar os aspectos cen-</p><p>trais e os objetivos dela, deixando de lado qualquer antipatia e/ou ressentimen-</p><p>to que possa haver entre as partes e atrapalhar o processo;</p><p>•  Entender o interesse básico de cada uma das partes, buscando por alter-</p><p>nativas de ganhos mútuos: para isso é fundamental captar as necessidades que</p><p>estão por trás daquilo que está sendo negociado, identificando quais aspectos</p><p>são contraditórios e quais são complementares entre os interesses das partes; e</p><p>•  Adotar critérios objetivos para a solução do problema/fechamento do</p><p>acordo: a racionalização do processo de negociação torna-se indispensável</p><p>para a satisfação dos interesses envolvidos.</p><p>capítulo 1 • 15</p><p>Deve-se destacar que a eficácia de uma solução integrativa depende da troca</p><p>sincera de informações entre as partes. Trata-se de se atingir um acordo ganha-</p><p>-ganha para o conflito. A falta de sinceridade entre as partes pode causar danos</p><p>organizacionais, na medida em que relações comerciais podem ser prejudica-</p><p>das pela omissão de informações ou adoção de comportamentos oportunistas,</p><p>quando uma das partes faz uso de brechas contratuais – o que pode levar a</p><p>parte lesada a buscar soluções vindas de terceiros, excluindo o processo inte-</p><p>grativo de tomada de solução.</p><p>Além disso, as negociações nas organizações normalmente envolvem mais</p><p>que dois lados, sendo mais complexas. Por isso, para promover acordos inte-</p><p>grativos, é fundamental considerar os interesses básicos dos diversos grupos e</p><p>subgrupos dentro e fora da empresa (MARTINELLI, 2002).</p><p>ESTUDO DE CASO</p><p>Para atender à crescente necessidade de utilização da energia elétrica, um novo empreen-</p><p>dimento de geração será implantado. A formação do futuro reservatório da usina hidrelétrica</p><p>(UHE) acarretará o alagamento de áreas rurais e o deslocamento da população. O órgão re-</p><p>gulador pressiona a UHE para que o empreendimento seja entregue no prazo. A gerência do</p><p>projeto precisa fazer um acordo rápido com três proprietários rurais, com interesses distintos,</p><p>situados na área onde será instalado o canteiro de obras. A negociação a ser realizada servirá</p><p>de paradigma para todas as outras futuras 2 mil negociações com proprietários atingidos. A</p><p>gerência do projeto está empenhada em encontrar uma solução que atenda às partes. Seu</p><p>orçamento não apresenta folgas, e a conclusão dessa fase é pré-requisito para a continuida-</p><p>de do projeto. Os atingidos na área do canteiro são proprietários de três sítios semelhantes.</p><p>• Proprietário A: favorável à construção do empreendimento. Jovem, sem vínculo afetivo com</p><p>a região, prefere vender por preço justo e mudar-se para outro estado.</p><p>• Proprietário B: opõe-se à construção do empreendimento. Jovem, morador antigo da re-</p><p>gião, aceita ser remanejado para área próxima, em condições no mínimo semelhantes à atual.</p><p>Está preocupado com problemas previstos durante a obra (aumento da violência, favelização</p><p>de áreas próximas ao canteiro, epidemias etc.). Alega que as terras mais férteis, como as</p><p>suas, encontram-se nas margens do rio. Não se sente seguro se irá receber pelo período em</p><p>que terá sua renda interrompida.</p><p>• Proprietário C: opõe-se veementemente à construção do empreendimento. Idoso, morador</p><p>antigo da região, não quer ser deslocado de sua propriedade. Alega que suas lembranças</p><p>também serão alagadas pelo empreendimento. Argumenta que símbolos da região serão</p><p>16 • capítulo 1</p><p>destruídos pela UHE. Informa que não sabe “lidar com dinheiro” e nem com as providências</p><p>para a sua mudança.</p><p>Movimentos sociais acham-se fortemente presentes na região e estão reivindicando, em</p><p>nome do atingidos, valores de indenização superiores aos praticados pelo mercado e previs-</p><p>tos pelo projeto. A gerência sabe que a ação de movimentos sociais no passado paralisou</p><p>diversos empreendimentos semelhantes.</p><p>Questões sobre o caso</p><p>1. Que posição a gerência do projeto deve adotar na negociação, sabendo que a posi-</p><p>ção dos demais 2 mil proprietários fica fortalecida pela precedência da negociação com os</p><p>três proprietários?</p><p>2. Como a gerência do projeto pode atender às diferentes necessidades/desejos de três</p><p>proprietários, sem comprometer a viabilidade econômica do empreendimento com as de-</p><p>mais negociações?</p><p>1.3 Variáveis Básicas da Negociação</p><p>A negociação pode ser encarada de muitas formas, entre elas, como um proces-</p><p>so em constante evolução. Como não se trata de um processo estanque, sofre</p><p>influência de aspectos que se sobrepõem e que, muitas vezes, tendem a mudar</p><p>ao longo do encaminhamento da negociação. Existem três principais variáveis</p><p>que influenciam o resultado de toda e qualquer negociação: o tempo, a infor-</p><p>mação e o poder.</p><p>1.3.1 Tempo</p><p>Desde o início da negociação, os envolvidos devem estar conscientes de quanto</p><p>tempo têm para, execução do processo. Martinelli e Almeida (1997) ressaltam</p><p>que o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se seus impactos</p><p>nos resultados da negociação.</p><p>Como ressaltam os autores, não deve ser perdido de vista o fato de que, seja</p><p>qual for o tempo disponível para a realização da negociação, ele é limitado –</p><p>mas pode ser controlado. Donaldson (1999) afirma que o tempo disponível aos</p><p>participantes em uma negociação pode ser uma questão crítica, afinal, não se</p><p>controla o outro lado, tampouco se sabe que uso a outra parte fará da ciência de</p><p>seu tempo disponível.</p><p>capítulo 1 • 17</p><p>Cohen (1980, p. 45) observa que o fator “tempo” pode favorecer uma ou am-</p><p>bas as partes do processo. O autor ainda destaca que:</p><p>•  A maior parte dos acordos e concessões realizadas em uma negociação</p><p>acontece no fim do prazo ou depois dele. Tenha paciência e não se precipite.</p><p>•  Em uma negociação conflituosa, não revele qual o seu limite de tempo.</p><p>Não se sabe qual uso desta informação a outra parte fará.</p><p>•  Todas as partes envolvidas em uma negociação têm um prazo limite. Por</p><p>isso, provavelmente a calma aparente da outra parte é parte do jogo. Ela está tão</p><p>ou mais ansiosa que você.</p><p>•  Ações precipitadas são válidas somente quando existem informações que</p><p>subsidiem a ação. Caso contrário, dê tempo ao tempo e seja perseverante.</p><p>1.3.2 Informação</p><p>As informações disponibilizadas às partes sobre o objeto da negociação podem</p><p>influenciar drasticamente o resultado de uma negociação. Segundo Cohen</p><p>(1980), quanto maior o número de informações, melhor será a posição do agen-</p><p>te, e quanto mais cedo estas informações forem buscadas, mais fácil será a</p><p>sua obtenção.</p><p>MULTIMÍDIA</p><p>Para exemplificar a importância que a informação tem para o resultado de uma negocia-</p><p>ção, acesse o link https://www.youtube.com/watch?v=zTYlDfgkxRc&list=PL908996F-</p><p>C5E479D07 e assista ao vídeo.</p><p>Martinelli e Almeida (1997) observam</p><p>que a informação está intimamente</p><p>relacionada com o conhecimento de suas próprias necessidades e das neces-</p><p>sidades alheias. Entretanto, para os autores, raramente uma negociação parte</p><p>deste princípio. Em vez disso, as pessoas tendem a se focar em suas posições,</p><p>como se estas fossem suficientes para garantir o sucesso do processo negocial.</p><p>18 • capítulo 1</p><p>Por este motivo, Monteiro (2006) observa que a troca de informações deve</p><p>servir para que cada lado da negociação mude sua posição e aceite um acordo.</p><p>Assim, ambas as partes devem estar preparadas para ouvir e entender os posi-</p><p>cionamentos da outra parte e, com isso, reduzir a probabilidade de falhas de</p><p>comunicação e resistências.</p><p>As informações podem ser coletadas em diversos lugares e com diversos</p><p>agentes, por exemplo: fornecedores, clientes, análise de documentos disponí-</p><p>veis no mercado e conversas com concorrentes potenciais. Monteiro (2006) lis-</p><p>ta três principais fontes: internet, bibliotecas e telefone. Independentemente</p><p>da fonte da informação, algo deve ser considerado: certifique-se da veracidade</p><p>da informação obtida.</p><p>CONEXÃO</p><p>A internet é, atualmente, um dos principais meios de acesso à informação. Para se ter uma</p><p>ideia você pode, rapidamente, consultar se há queixas e reclamações contra uma empresa na</p><p>página que ela possui no Facebook ou no site do Reclame Aqui (www.reclameaqui.com.br).</p><p>As três variáveis (tempo, poder e informação) têm grande impacto na realização</p><p>de qualquer negociação. Entretanto, especialmente a informação pode impactar</p><p>os direcionamentos das outras variáveis. Uma determinada informação pode, por</p><p>exemplo, levar ao estabelecimento de novos prazos para a negociação. Ou ainda:</p><p>uma informação privilegiada pode conceder mais poder a uma das partes.</p><p>EXEMPLO</p><p>Em 2014, o empresário Eike Batista foi denunciado pelo Ministério Público Federal em São</p><p>Paulo (MPF-SP) ao vender ações da OSX sem informar aos investidores as perspectivas</p><p>negativas da empresa. As vendas das ações indicam que o empresário “utilizou informações</p><p>ainda desconhecidas pelos demais investidores para livrar-se de prejuízos que a depreciação</p><p>das ações traria a seu patrimônio”, segundo o MPF-SP. Este exemplo emblemático e ampla-</p><p>mente comentado na mídia mostra como o uso indevido da informação levou Eike Batista</p><p>à exploração de vantagens sobre os investidores que, na prática, negociaram os papéis por</p><p>valores muito superiores ao que realmente valiam.</p><p>capítulo 1 • 19</p><p>1.3.3 Poder</p><p>As pessoas têm certa aversão natural ao poder (MARTINELLI, ALMEIDA, 1997).</p><p>Algumas acreditam que o poder corrompe. Outras, que os indivíduos mudam</p><p>quando detêm algum tipo de poder.</p><p>CONCEITO</p><p>O poder pode ser definido como a capacidade de influenciar o comportamento de outro indi-</p><p>víduo no sentido de que façam algo que normalmente não fariam (ROBBINS 2005). Dizemos</p><p>que alguém detém poder quando este indivíduo possui algo de que a outra parte necessita.</p><p>Quanto maior for esta necessidade, maior será o poder de uma parte sobre a outra. Ou seja:</p><p>o poder é basicamente uma relação de dependência de uma parte sobre outra.</p><p>Independentemente das opiniões, o fato é que o poder é um componente</p><p>presente em toda e qualquer negociação. Sem algum tipo de poder, um grupo</p><p>dificilmente consegue realizar seus objetivos. O poder é um forte componente</p><p>que explica uma série de comportamentos dentro das organizações. Explica,</p><p>também, de que maneira as partes se comportarão em uma negociação.</p><p>Veremos a seguir algumas abordagens sobre o poder nas organizações e de que</p><p>forma ele pode afetar o comportamento dos indivíduos.</p><p>1.4 O Poder no Contexto da Negociação</p><p>As organizações são sociedades políticas, em que os jogos de interesses, as lu-</p><p>tas pelo poder, influências, competições e conflitos fazem parte do ambiente</p><p>das negociações (MELLO, 2003). A tentativa de influenciar e direcionar atitudes</p><p>e comportamentos apoia-se em uma estrutura de poder, cujos estilos de lide-</p><p>rança condicionam-se à filosofia da política adotada (MATOS, 2003).</p><p>O poder é um fator importante a ser considerado no contexto de uma nego-</p><p>ciação, pois ele é o mecanismo pelo qual o negociador exercerá sua influência</p><p>no processo (RIBEIRO, 2003). Por meio dele, o negociador poderá conseguir</p><p>aquilo que deseja (HOGARTH-SCOTT, 1999), mesmo respeitando regras e cor-</p><p>rendo riscos calculados (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). É importante lembrar</p><p>20 • capítulo 1</p><p>que o poder, nas mãos de uma pessoa, pode perdurar por muito tempo, por isso</p><p>é muito importante saber a quem atribuir poder (SPARKS, 1992).</p><p>De acordo com Mills (1993), negociadores fracos ou inabilidosos quase</p><p>sempre atribuem seu mau desempenho à falta de poder; no entanto, os ne-</p><p>gociadores habilidosos são capazes de atingir seus objetivos, mesmo quando</p><p>aparentemente possuem pouco poder. Especificamente, um negociador habi-</p><p>lidoso pode fazer uso de outros tipos de poder que não os formais para atingir</p><p>os objetivos da negociação.</p><p>Existem diversas classificações para os tipos de poder, como apresenta o</p><p>tabela 1.1.</p><p>Poder formal Poder coercitivo</p><p>Poder de recompensa</p><p>Poder legítimo</p><p>Poder pessoal Poder de talento</p><p>Poder de referência</p><p>Poder carismático</p><p>Tabela 1.1 – Fontes de poder, Fonte: Elaborado a partir de Martinelli e Almeida (1997).</p><p>O poder formal é constituído, basicamente, pela posição que um indivíduo</p><p>ou grupo ocupa dentro da organização. Neste sentido, o cargo ou o nível hierár-</p><p>quico pode conferir-lhe poder ao possibilitar enquadrar pessoas dentro de um</p><p>comportamento esperado – por meio do uso do poder coercitivo (uso de amea-</p><p>ças para obtenção de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa</p><p>tem o poder de recompensar comportamentos oferecendo, por exemplo, pro-</p><p>moções) e do poder legítimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar to-</p><p>dos os recursos da organização).</p><p>Em contrapartida, o poder pessoal reside nas características pessoais de</p><p>cada indivíduo. Assim, não necessariamente quem tem o poder formal (con-</p><p>ferido pela organização) tem o poder pessoal (características pessoais que ge-</p><p>ram poder sobre outras pessoas). Em muitas situações, um líder informal tem</p><p>maior influência sobre as pessoas do que um líder formal. As fontes de poder</p><p>pessoal são três: o poder de talento (a influência que a pessoa exerce como re-</p><p>sultado de uma especialidade), o poder de referência (a admiração que outras</p><p>capítulo 1 • 21</p><p>pessoas têm sobre a pessoa) e o poder carismático, caracterizado pela conquis-</p><p>ta de pessoas por meio de características pessoais, assunção de riscos e a capa-</p><p>cidade apresentar comportamentos não convencionais motivadores.</p><p>Além disso, são inerentes aos poderes pessoais do negociador (MARTINELLI;</p><p>ALMEIDA, 1997):</p><p>•  Poder da moralidade: transmitido desde a infância. Está relacionado</p><p>com os valores morais e os padrões éticos de determinada cultura;</p><p>•  Poder da persistência: perseverança para atingir os objetivos;</p><p>•  Poder da capacidade persuasiva: mostrar a importância de algo à outra</p><p>parte, especialmente se considerar três fatores: (a) entender o que o outro está</p><p>dizendo; (b) os argumentos devem ser incontestáveis e (c) satisfação das neces-</p><p>sidades; e</p><p>•  Poder da atitude: ações ou decisões que determinam o comportamento.</p><p>Por se tratar de uma característica individual, o exercício do poder pessoal</p><p>está condicionado à vontade do indivíduo em colocá-lo em prática, que pode ser</p><p>potencializado de acordo com momento e a situação. Por isso, os poderes pes-</p><p>soais são inatos, presentes em qualquer situação, independentemente do pa-</p><p>pel desempenhado e dos acontecimentos enquanto os poderes circunstanciais</p><p>enfocam a situação, o momento, o tipo de negociação e a influência do meio na</p><p>situação (MARTINELLI; GHISI, 2006). O ambiente age como influenciador da</p><p>negociação, surgindo assim os poderes circunstanciais, que devem ser utiliza-</p><p>dos oportunamente para o alcance dos objetivos da negociação (MARTINELLI;</p><p>ALMEIDA, 1997). A</p><p>tabela a seguir faz uma síntese sobre os diferentes tipos de</p><p>poder, o que nos permite concluir sobre como é complexo defini-lo.</p><p>22 • capítulo 1</p><p>AUTOR CATEGORIAS</p><p>COHEN (1980)</p><p>• Poder da concorrência: tornar algo valioso, à medida que se cria uma disputa</p><p>por aquele bem;</p><p>• Poder da legitimidade: palavras, documentos e sinais impressos têm autori-</p><p>dade raramente questionada;</p><p>• Poder dos riscos: disposição para correr riscos em uma negociação;</p><p>• Poder do compromisso: comprometimento das pessoas envolvidas. Possibili-</p><p>ta a divisão dos riscos entre os membros do grupo;</p><p>• Poder da especialização: consideração e respeito por aquele que tem maior</p><p>conhecimento técnico, capacidade ou experiência;</p><p>• Poder de conhecer “necessidades”: conhecer as verdadeiras necessidades</p><p>da outra parte, muitas vezes não verbalizadas em uma negociação;</p><p>• Poder do investimento: levar a outra pessoa a investir tempo, dinheiro ou</p><p>energia em uma situação;</p><p>• Poder da recompensa e da punição: a posição de uma pessoa pode ser refor-</p><p>çada se a outra parte acreditar que ela poderá ajudá-la ou prejudicá-la;</p><p>• Poder de identificação: grau de identificação entre as pessoas pode aumen-</p><p>tar a capacidade de negociação;</p><p>• Poder do precedente: fatos ocorridos anteriormente podem estabelecer</p><p>procedimentos.</p><p>MILLS (1993)</p><p>• Poder da recompensa: aquele que pode dar ou negar uma recompensa de-</p><p>tém o poder. Para proteger-se contra esse poder, o negociador deve relutar;</p><p>• Poder coercitivo: oposto da recompensa, toda pessoa ou instituição que</p><p>tenha o poder de punir ou tirar algo de alguém. Para rebater o poder coer-</p><p>citivo, o negociador deve superar seus medos e preparar-se para defender</p><p>seus princípios;</p><p>• O poder legítimo: quando se investe alguém em título, cargo ou função, atri-</p><p>bui-se ao indivíduo o poder legítimo. Para desafiar esse tipo de poder, o ne-</p><p>gociador não deve se intimidar pelos títulos, posições, cargos ou armadilhas</p><p>envolvidas na situação;</p><p>• Poder da informação: a informação têm um papel crítico na formulação de</p><p>uma negociação. Para evitar que as informações sejam manipuladas ou enco-</p><p>bertas, o negociador deve preparar-se. Quanto mais informação ele tiver, maior</p><p>será o seu poder;</p><p>• Poder do especialista: essa é uma forma especial do poder de informação,</p><p>pois é muito mais digna de crédito. Para imunizar-se contra o poder do especia-</p><p>lista, o negociador deve ser muito cuidadoso em sua preparação.</p><p>capítulo 1 • 23</p><p>AUTOR CATEGORIAS</p><p>MARTINELLI;</p><p>ALMEIDA,</p><p>(1997).</p><p>• Poder do especialista: conhecer o que se negocia e com quem, bem como ter</p><p>habilidades para estudar ou preparar uma boa maneira de se negociar. Envolve</p><p>também a experiência;</p><p>• Poder de investimento: havendo algo difícil de se negociar, é melhor deixá-lo</p><p>para o final da negociação, após o outro lado ter gasto energia, dinheiro e tem-</p><p>po – o que pode ser fundamental para dar um ultimato, já que não há interesse</p><p>em perder tudo o que foi conseguido até aquele momento;</p><p>• Poder da posição: característico de posições, como: juiz, gerente, coronel,</p><p>chefe etc. Se a pessoa for destituída da função, ela perderá o poder;</p><p>• Poder da legimitidade: está relacionado com a legitimidade do que está es-</p><p>crito, bem como com a necessidade de ordem e estrutura social, obtendo-se a</p><p>base para a legitimação do poder;</p><p>• Poder da concorrência: tática que aumenta o interesse das pessoas pelo bem;</p><p>• Poder do precedente: o precedente pode ser usado como pretexto para ge-</p><p>rar mudanças;</p><p>• Poder dos riscos: ao negociar, é necessário correr riscos, com bom-senso e</p><p>coragem, calculando as vantagens e desvantagens, a fim de que se possa arcar</p><p>com as consequências adversas;</p><p>• Poder do compromisso: ao fazer com que várias pessoas se comprometam</p><p>em um mesmo projeto, é possível distribuir os riscos, facilitando a exploração</p><p>de oportunidades favoráveis, já que o risco se dilui;</p><p>• Poder de conhecer as necessidades: geralmente as necessidades principais</p><p>dos negociadores são ocultas. Investigando, observando, questionando e ouvindo,</p><p>é possível arrecadar informações valiosas sobre as reais necessidades das partes,</p><p>permitindo assim a estruturação de uma negociação que as satisfaça;</p><p>• Poder de recompensa e de punição: a influência sobre recompensa e punição</p><p>cria a ideia de poder prejudicar ou favorecer um indivíduo em troca de alguma</p><p>coisa;</p><p>• Poder de identificação: existente em todas as relações interpessoais. Tran-</p><p>sações diversas podem se efetivar em decorrência da qualidade pessoal de</p><p>um indivíduo e do relacionamento pessoal criado com outro, em função das</p><p>similaridades, da admiração e da atração;</p><p>• Poder de barganha: capacidade de exercer influência, habilidade da pessoa</p><p>ou grupo em causar mudança de controle na direção desejada, incluindo capa-</p><p>cidade de vencer obstáculos e conquistar objetivos. É um agrupamento espe-</p><p>cial dos poderes de persuasão e especialização.</p><p>Tabela 1.2 – Exemplos de poderes circunstanciais. Fonte: Elaboração própria.</p><p>24 • capítulo 1</p><p>ATIVIDADES</p><p>01. Comente, criticamente, sobre a evolução do conceito de negociação ao longo das dé-</p><p>cadas de 1980 e 1990.</p><p>02. Explique a importância do poder sobre os resultados da negociação.</p><p>03. Qual a diferença entre poder pessoal e circunstancial?</p><p>REFLEXÃO</p><p>Por ser um conceito em formação e estar amplamente relacionado com a forma como as</p><p>pessoas se relacionam e como as empresas estabelecem seus acordos, verifica-se a exis-</p><p>tência de vários mitos em torno da negociação (MARTINELLI, 2002). Reflita sobre os mais</p><p>conhecidos, apresentados a seguir (SHELL, 2001):</p><p>• Bons negociadores nascem bons negociadores: isso é inexato; existem poucos nego-</p><p>ciadores naturais; na verdade, eles são “produzidos” pelo meio. A negociação pode ser com-</p><p>preendida como uma habilidade a ser desenvolvida, sendo para isso necessários o estudo e</p><p>a prática dos conceitos que permeiam esta capacidade.</p><p>• A experiência é a chave da negociação bem-sucedida: o aprendizado gerado pela</p><p>experiência, sem dúvida, é fundamental para o aprimoramento da capacidade de negociação.</p><p>No entanto, o foco excessivo na experiência individual pode bloquear a troca de conheci-</p><p>mentos com outras pessoas e também promover um excesso de autoconfiança, induzindo o</p><p>negociador ao erro.</p><p>• Negociadores efetivos se arriscam sempre: na verdade, os negociadores efetivos cor-</p><p>rem riscos calculados, ou seja, antes de se arriscarem eles analisam muito bem a situação,</p><p>buscando obter o maior número de informações a respeito da situação de decisão. Mediante</p><p>uma análise crítica de todas as alternativas de solução, eles então tomam sua decisão.</p><p>• Bons negociadores não contam com a organização: isso é uma crença falsa. Os bons</p><p>negociadores contam com a organização não só para ajudá-lo a levantar as informações</p><p>necessárias para tecer um acordo otimizado, como também para dar suporte a cada uma das</p><p>etapas do processo de negociação.</p><p>capítulo 1 • 25</p><p>LEITURA</p><p>Não deixe de ler o trabalho publicado no VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão</p><p>(2011) por Maria do Carmo Davi e Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, cujo título é “Ne-</p><p>gociação: estilos e flexibilidade fazem a diferença”. A seguir encontra-se o resumo e o tra-</p><p>balho completo pode ser acessado no link: http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/</p><p>documents/cneg7/anais/t11_0404_1549.pdf</p><p>A temática da “negociação” não é nova em Administração: desde a década de 50, há</p><p>livros que a analisam teoricamente, tratando de técnicas, modelos e capacitação para o</p><p>gerenciamento de conflitos, dentre outros aspectos. Hoje em dia, diante dos desafios da</p><p>competitividade, as atividades e estratégias de negociação e de resolução de conflitos tor-</p><p>nam-se cada vez mais vitais ao sucesso empresarial. A habilidade de negociar é elemento</p><p>importantíssimo e permeia praticamente todas as ações das organizações, sejam elas co-</p><p>merciais, sociais, políticas, governamentais etc. Diante desse quadro, valorizam-se os méto-</p><p>dos e estilos</p><p>mais apropriados para a condução de negociações bem sucedidas, bem como</p><p>para o gerenciamento e solução de conflitos. Não há margem de dúvida de que os estilos</p><p>de negociar impactam no rendimento do processo de negociação e influem decisivamente</p><p>no seu resultado final. Portanto, para que os profissionais da negociação possam atuar com</p><p>mais eficácia, é importante que conheçam os diversos estilos de negociação, mormente</p><p>aqueles que são predominantes em suas respectivas áreas de atuação. O objetivo deste</p><p>artigo é descrever a metodologia e os resultados de uma pesquisa conduzida pela autora e</p><p>que buscou identificar os estilos de negociar predominantes em uma empresa de energia, à</p><p>luz do modelo de Junqueira (1998). Nesse trabalho, pesquisou-se também eventual relação</p><p>entre estilos, gênero e idade.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around the world. New York:</p><p>American Management Association, 1993.</p><p>BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8. ed. Record. Rio de Janeiro. 1980.</p><p>COHEN, D. Gestão à brasileira. Revista Exame, p. 200-207, 19.05. 2000.</p><p>DONALDSON, M. Técnicas de negociação: o jeito divertido de aprender. Rio de Janeiro: Campus,</p><p>1999.</p><p>26 • capítulo 1</p><p>FISCHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de</p><p>Janeiro: Imago, 1985.</p><p>GIL, A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>HARVARD BUSINESS ESSENTIALS SERIES. Negociation. Boston: Harvard Business School</p><p>Publishing Corporation, 2003.</p><p>HOGARTH-SCOTT, S. Retailer-supplier partnerships: hostages to fortune or the way forward for the</p><p>millennium? British Food Journal, vol. 101, n. 9, p. 668-682. 1999.</p><p>KEEGAN, Warren J. Marketing global. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.</p><p>KOZICKI, S. Negociação criativa. São Paulo: Futura, 1999.</p><p>MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São</p><p>Paulo: Atlas, 1997.</p><p>MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-</p><p>ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole,</p><p>2002.</p><p>MARTINELLI, D. P.; GUISI, F. A. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio de Janeiro: Reichmann &</p><p>Affonso Editores, 2003.</p><p>MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>MILLS, H. A. Negociação: a arte de vencer. São Paulo: Makron Books, 1993.</p><p>PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Strategy as a field of study: why search for a new paradigm? Strategic</p><p>Management Journal. v. 15, p. 5-16, 1994.</p><p>RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.</p><p>ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>SHELL, G. R. Negociar é preciso: estratégias de negociação para pessoas de bom senso. São</p><p>Paulo: Negócio, 2001.</p><p>SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem sucedido através de uma</p><p>abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992.</p><p>STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSILL, R. It’s a deal: a practical negotiation handbook. Inglaterra:</p><p>McGraw-Hill, 1995.</p><p>WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in</p><p>community. Los Angeles: J. P Tarcher, 1992.</p><p>A Negociação</p><p>e o Ambiente</p><p>Empresarial</p><p>2</p><p>28 • capítulo 2</p><p>Nós negociamos nas mais variadas situações do dia a dia e raramente temos</p><p>consciência disso. No ambiente empresarial, embora muitos possam ter co-</p><p>nhecimento de que participam de negociações, poucos são aqueles que efe-</p><p>tivamente se dedicam a planejá-la com antecedência. O planejamento da ne-</p><p>gociação é fundamental para que objetivos pretendidos sejam alcançados,</p><p>alternativas sejam criadas e possibilidades de tensão e conflitos sejam reduzi-</p><p>das ou solucionadas. Para Burbridge et al. (2007), existe uma ampla variedade</p><p>de estratégias e táticas que podem ser aplicadas para conduzir uma negocia-</p><p>ção. Por um lado, isso dá condições e abertura para enriquecer o processo de to-</p><p>mada de decisão, mas por outro dificulta a organização dessa informação e sua</p><p>aplicação prática. Dessa forma, uma solução é organizar a negociação como</p><p>um processo composto por etapas que, se planejadas e executadas, podem per-</p><p>mitir seu gerenciamento.</p><p>OBJETIVOS</p><p>Este capítulo tem como objetivo apresentar o processo de negociação no contexto do am-</p><p>biente empresarial. Assim, você deverá compreender as habilidades necessárias paras os</p><p>negociadores, a importância da comunicação para os resultados da negociação, o planeja-</p><p>mento das etapas de uma negociação e a essência da ética para a construção e manutenção</p><p>de relações de negócios satisfatórias.</p><p>capítulo 2 • 29</p><p>2.1 As Habilidades do Negociador</p><p>Algumas pessoas acreditam que as habilidades dos negociadores são inatas.</p><p>Em contrapartida, a ideia mais difundida no meio acadêmico é que a negocia-</p><p>ção é uma habilidade que pode ser aprendida e melhorada na prática (POLLAN;</p><p>LEVINE, 1994). Existe um esforço por parte de vários autores para identificar es-</p><p>sas habilidades, bem como para traçar seu perfil. Embora seja consenso geral</p><p>a existência de um conjunto de características que formam o perfil do negocia-</p><p>dor (GIL, 2001), diferentes habilidades têm sido identificadas como importan-</p><p>tes para o sucesso das negociações.</p><p>Fischer e Ury (1985) destacam três características fundamentais para o ne-</p><p>gociador ideal: ser firme, ser amistoso e ser criativo. Essas habilidades podem</p><p>ser importantes na medida em que o indivíduo que se senta para negociar deve</p><p>não apenas garantir que os resultados da negociação sejam satisfatórios, como</p><p>também prezar por um relacionamento baseado no respeito, estabelecendo</p><p>um canal de empatia (e simpatia) com a outra parte. Já a criatividade daria con-</p><p>dições para que planos alternativos, caminhos possíveis e soluções inovadoras</p><p>fossem propostos e analisados a fim de levar a negociação para um acordo mu-</p><p>tuamente satisfatório.</p><p>Acuff (1993) destaca o fato de que, para que uma negociação seja eficiente,</p><p>todo negociador deve ter boa capacidade de relacionamento interpessoal, des-</p><p>cobrindo os interesses da outra parte e desenvolvendo a capacidade de elaborar</p><p>diversos acordos possíveis até convencer a outra parte de que está sendo trata-</p><p>da com justiça, chegando ao acordo final.</p><p>Em suma: o negociador precisa concentrar-se nas ideias, discutir proposi-</p><p>ções, proporcionar alternativas à outra parte, ter objetividade no equaciona-</p><p>mento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colo-</p><p>car-se no lugar da outra parte, saber interpretar o comportamento das pessoas,</p><p>saber separar as pessoas dos problemas, bem como os interesses da empresa</p><p>dos interesses individuais (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).</p><p>Neste contexto, Matos (2003) destaca algumas características pessoais e</p><p>comportamentais que correspondem ao perfil do negociador:</p><p>•  Capacidade de liderança;</p><p>•  Postura de educador;</p><p>•  Gestor de mudanças (inovador);</p><p>30 • capítulo 2</p><p>•  Gestor de conflitos (capacidade de harmonizar interesses);</p><p>•  Gestor de oportunidades (transformador de crises em resultados);</p><p>•  Motivado ao poder;</p><p>•  Capacidade de influenciar decisoriamente nos resultados institucionais;</p><p>•  Habilidades de comunicação;</p><p>•  Capacidade de diagnóstico.</p><p>Matos (2003) ainda ressalta que o negociador deve ter domínio sobre as se-</p><p>guintes áreas que envolvem o ambiente da empresa:</p><p>•  Domínio e influência sobre a estratégia da empresa: habilidade para</p><p>manifestar--se por meio de uma contribuição efetiva aos valores, objeti¬vos e</p><p>resultados organizacionais.</p><p>•  Domínio da cultura organizacional: é o perfeito conhecimento da his-</p><p>tória, filosofia, princípios, hábitos e tradições que influenciam as políticas da</p><p>empresa e condicionam atitudes e comportamentos.</p><p>•  Domínio da situação externa: conhecer a conjuntura sociopo¬lítica e</p><p>econômica e suas influências sobre o negócio.</p><p>•  Domínio da filosofia gerencial: reconhecer os valores, estilos e técnicas</p><p>adequados à gestão e saber como desenvolvê-los com eficácia.</p><p>•  Domínio das técnicas instrucionais: saber definir a qualidade do saber e</p><p>as técnicas de transmissão do conhecimento.</p><p>•  Domínio das relações no trabalho e das relações com as organizações</p><p>representativas e sindicais: manter um sistema perma¬nente de conversação e</p><p>bom relacionamento no trabalho e de habilitação das gerências à negociação.</p><p>•  Domínio das situações em mudança: estar preparado para a superação</p><p>de crises e para o processo de mudança planejada de estruturas, sistemas de</p><p>valores, modelos, técnicas e proce¬dimentos.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>À primeira vista, poderíamos pensar que apenas os negociadores mais experientes teriam</p><p>condições de dominar um conjunto de aspectos tão amplos sobre o ambiente e a situação</p><p>da empresa. Mas, conforme discutido no capítulo anterior, não se pode imaginar que essa</p><p>condição seria suficiente para a realização de negociações bem-sucedidas. Muitas vezes, a</p><p>habilidade para lidar com as pessoas pode ser tão ou até mais importante que o domínio des-</p><p>capítulo 2 • 31</p><p>sas áreas. Um negociador menos experiente pode, por exemplo, compensar a falta de conhe-</p><p>cimento com a busca de informações e a articulação com pessoas-chave dentro da empresa.</p><p>Diante desse conjunto pulverizado de habilidades, torna-se difícil a siste-</p><p>matização de uma tipologia para representar categorias críticas para explicar</p><p>a aplicação dessas habilidades e os seus resultados. Obviamente, negociado-</p><p>res bem-sucedidos não têm, necessariamente, todas essas habilidades desen-</p><p>volvidas. Além disso, o exercício das habilidades de negociação pode envolver</p><p>competências específicas de acordo com a situação, o que demandaria uma</p><p>habilidade adicional para analisar a circunstância e decidir sobre quais efeti-</p><p>vamente seriam importantes para uma determinada pauta de negociação. No</p><p>entanto, fica muito claro que, no desenvolvimento da competência de negocia-</p><p>ção, deve-se articular o conjunto de habilidades humanas, técnicas e concei-</p><p>tuais (MAXIMIANO, 2007), bem como colocar em ação os conhecimentos e as</p><p>atitudes favoráveis à negociação (GIL, 2001).</p><p>2.1.1 Perfil do negociador</p><p>Na prática, o negociador deve desenvolver e aprimorar suas competências, que</p><p>são formadas pelo conjunto de seus conhecimentos, habilidades e atitudes</p><p>(DUTRA, 2004). A construção e o uso dessas competências podem ser agrupa-</p><p>dos em diferentes perfis. A literatura apresenta diferentes tipologias para clas-</p><p>sificar os perfis e os estilos de negociadores. Shell (2001), por exemplo, apresen-</p><p>ta uma definição que estabelece três tipos de perfis para o negociador:</p><p>•  Tecnocrata: voltado para a racionalidade e o planejamento, é controlado,</p><p>metódico, analítico, conservador, determinado e meticuloso;</p><p>•  Artista: desempenha sua função a partir de sonhos e da observação do</p><p>mundo. É ousado, excitado, volátil, intuitivo, imaginativo e inspirado;</p><p>•  Artesão: leva em conta a experiência adquirida e é focado em relaciona-</p><p>mentos humanos. É aberto espiritualmente, erudito, honesto, amável, voltado</p><p>para o coletivo e conservador dos valores.</p><p>Para Mello (2003), os estilos de negociadores são classificados de acordo</p><p>com uma abordagem que leva em conta a integridade ética do indivíduo:</p><p>32 • capítulo 2</p><p>•  Jogador: adota a postura de jogador e normalmente parte do princípio de</p><p>que todos conhecem as regras do jogo. Utiliza, com frequência, o blefe e outras</p><p>táticas enganosas que são aceitos por todas as partes;</p><p>•  Idealista: busca ser sincero e honesto durante a negociação;</p><p>•  Pragmático: postura intermediária entre o jogador e o idealista, adapta-se</p><p>ao contexto da negociação, blefando ou sendo sincero dependendo da outra</p><p>parte e dos interesses em jogo. A ideia é chegar ao acordo final alcançando</p><p>seus objetivos.</p><p>COMENTÁRIO</p><p>É importante esclarecer que, a partir da tipologia identificada por Mello (2003), há perfis</p><p>cuja integridade ética tende a ser menor, como é o caso do jogador e do pragmático. Neste</p><p>sentido, o negociador deve pensar que, na perspectiva de uma negociação integrativa, estes</p><p>perfis seriam inadequados e poderiam inviabilizar os resultados da negociação ou, ainda,</p><p>comprometer o relacionamento com a outra parte caso ela se sinta lesada ou descubra que</p><p>foi alvo de táticas enganosas.</p><p>Já para Casse (1995), os perfis de negociadores podem variar de acordo com</p><p>o grau de pragmatismo com o qual conduzem o processo de negociação. Na</p><p>visão do autor, enquanto alguns perfis são mais pragmáticos e apegados aos</p><p>fatos e às regras, outros tendem a conduzi-la de modo mais sensível às relações</p><p>e aos impactos no longo prazo. O autor faz a seguinte classificação:</p><p>•  Negociador efetivo: conhece detalhadamente os fatos relacionados à</p><p>negociação, documenta as declarações, faz questões realistas, esclarece pon-</p><p>tos fundamentais;</p><p>•  Negociador analítico: apresenta os argumentos de maneira lógica,</p><p>negocia com base na agenda de negociação e gosta de estabelecer regras</p><p>para negociação;</p><p>•  Negociador relativo: facilita relações entre membros da negociação, esta-</p><p>belece boas relações com outra parte, sensível às reações dos negociadores; e</p><p>•  Negociador intuitivo: habilidade para trazer ideias, enxerga claramente</p><p>os pontos fundamentais da negociação, examina implicações futuras das pro-</p><p>postas, examina a negociação em seu todo.</p><p>capítulo 2 • 33</p><p>2.2 A Importância da Comunicação nas</p><p>Negociações</p><p>Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comu-</p><p>nicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).</p><p>Na organização, o negociador tem o grande desafio de “vender” ideias, sendo</p><p>a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de</p><p>confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO, 1994).</p><p>Maximiano (2007) define comunicação como um processo não só de trans-</p><p>ferência, mas também de compreensão de informações. Isso significa que,</p><p>para que o processo de comunicação seja completado, você precisa ter certeza</p><p>de que a mensagem enviada foi perfeitamente entendida pelo seu interlocutor,</p><p>o que, na prática, nem sempre acontece.</p><p>Para Robbins (2005), a comunicação é definida como o processo pelo qual a</p><p>informação é intercambiada, compreendida e compartilhada, geralmente com</p><p>a intenção de influenciar o comportamento dos membros da organização. A</p><p>comunicação também é utilizada pelos gerentes para persuadir e influenciar</p><p>os clientes e os parceiros, contribuindo para que a empresa realize sua visão e</p><p>alcance seus objetivos (DAFT, 2005). Dessa forma, ao ser utilizada de forma cor-</p><p>reta, a comunicação torna-se um instrumento fundamental para selar acordos</p><p>e viabilizar uma negociação.</p><p>O processo de comunicação (figura 2.1) é composto pelos seguintes elemen-</p><p>tos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):</p><p>•  mensagem: conjunto de informações que é transmitida;</p><p>•  emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal</p><p>de comunicação;</p><p>•  receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;</p><p>•  canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem; e</p><p>•  feedback: é a resposta de um receptor à comunicação, realimentando o</p><p>processo e assegurando que a mensagem foi compreendida.</p><p>34 • capítulo 2</p><p>Central de comunicação</p><p>Mensagem</p><p>ReceptorEmissor</p><p>Decodificação</p><p>Significado percebidoCodificação</p><p>Significado pretendido</p><p>Feedback</p><p>Figura 2.1 – O processo de comunicação. Fonte Adaptada: MAXIMIANO (2007)</p><p>No que diz respeito à composição da mensagem é sempre importante lem-</p><p>brar que quanto mais clara e objetiva, maiores as chances de ela ser compreen-</p><p>dida efetivamente pelo interlocutor (DAFT, 2005). Portanto, a forma como o</p><p>negociador a compõe pode ser um elemento crítico</p><p>para que ele possa per-</p><p>suadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pessoas (ECCLES;</p><p>NOHRIA; BERKLEY, 1992). O negociador pode elaborar a mensagem com base</p><p>em três tipos de apelo (KOTLER, 1994):</p><p>•  Racional: busca a criação de uma identificação com interesses particula-</p><p>res da pessoa;</p><p>•  Emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas, como amor,</p><p>humor, alegria, medo ou vergonha; e</p><p>•  Moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso comum,</p><p>estimulando o senso público do que é certo ou errado.</p><p>EXEMPLO</p><p>Você já percebeu como esses apelos são evidentes nas propagandas de televisão? Os co-</p><p>merciais de margarina, por exemplo, tendem a despertar emoções ligadas aos laços familia-</p><p>res, enquanto ao destacar os atributos dos automóveis (como potência do motor e conforto</p><p>interno), as montadoras buscam criar uma identificação com os interesses do público-alvo.</p><p>Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em</p><p>barreiras de comunicação, que atrapalham a compreensão efetiva da mensa-</p><p>gem (MAXIMIANO, 2007):</p><p>•  Barreiras pessoais: interferências causadas pelas emoções, valo-</p><p>res, interesses, nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo</p><p>de comunicação;</p><p>capítulo 2 • 35</p><p>•  Barreiras físicas: barulho, iluminação, calor, distância física; e</p><p>•  Barreiras semânticas: são as interferências causadas pelos significados</p><p>diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter.</p><p>A fim de evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação, a escolha</p><p>do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem</p><p>distorções ao receptor (MALINA; SELTO, 2000). Basicamente, três tipos de ca-</p><p>nais de comunicação são identificados: oral ou pessoal, escrito e eletrônico</p><p>(DAFT, 2005). Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de</p><p>canais de comunicação, levando em conta o conteúdo da mensagem e o públi-</p><p>co que irá recebê-la (MAXIMIANO, 2007). O canal de comunicação deve ser es-</p><p>colhido antes da negociação, para que não haja nenhum tipo de interferência.</p><p>EXEMPLO</p><p>Imagine que você está negociando a venda de um programa de treinamento para uma em-</p><p>presa que se encontra em outro estado. O contato inicial foi realizado por e-mail, mas o inte-</p><p>ressado lhe envia um número de celular para que retorne. Ao ligar, o sinal encontra-se baixo</p><p>e fica difícil para o interlocutor compreender o que você está falando, o que compromete o</p><p>entendimento na mensagem. Neste caso, é recomendável que você agende uma conversa</p><p>pelo telefone convencional (fixo).</p><p>Por fim, o feedback é crítico para a tomada de ações corretivas e/ou de me-</p><p>lhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT, 2005).</p><p>O feedback é considerado por Malina e Selto (2000) como um termômetro que</p><p>informa a organização sobre sua capacidade de comunicação. Em linhas ge-</p><p>rais, muitas empresas encontram dificuldades para desenvolver um processo</p><p>de feedback eficiente, prejudicando o processo de negociação. Dentre os vários</p><p>problemas encontrados, Bateman e Snell (1998) destacam:</p><p>•  Ausência total de feedback;</p><p>•  Inconstância no seu uso;</p><p>•  Feedback fornecido de forma destrutiva,</p><p>•  Feedback atrasado,</p><p>•  Feedback realizado com métodos subjetivos; e</p><p>•  Feedback não emitido diretamente pelo emissor</p><p>36 • capítulo 2</p><p>No caso da negociação, o feedback deve ocorrer em cada uma das etapas do</p><p>processo, eliminando qualquer tipo de dúvida em relação à outra parte.</p><p>MULTIMÍDIA</p><p>Assista ao vídeo a seguir e perceba como a ausência de feedback pode tornar o processo de</p><p>negociação: https://www.youtube.com/watch?v=rwzE2mqyYLQ. Uma dica é anotar todos</p><p>os aspectos acertados e compartilhá-los com as partes envolvidas.</p><p>2.2.1 A habilidade de saber ouvir</p><p>A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial,</p><p>envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpre-</p><p>tar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO, 2007).</p><p>Embora aproximadamente 75% da eficácia da comunicação esteja relacio-</p><p>nada à habilidade de escutar, a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e</p><p>40% de seu tempo ouvindo. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta</p><p>gira em torno de 25% (DAFT, 2005). Essas estatísticas demonstram o quanto</p><p>a habilidade de ouvir é subutilizada, levando a muitas falhas de comunicação</p><p>como, por exemplo (ROBBINS, 2005):</p><p>•  Percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa;</p><p>•  Distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo</p><p>com seu sistema de crenças, aumentando aquilo que não foi dito; e</p><p>•  Retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas</p><p>crenças preexistentes..</p><p>Saber ouvir exige atenção, energia e talento. O bom ouvinte é atento não só à</p><p>fala, mas também aos aspectos não verbais da comunicação, conseguindo criar</p><p>empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. A tabela 2.1 apre-</p><p>senta as boas práticas da habilidade de ouvir.</p><p>capítulo 2 • 37</p><p>• Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem.</p><p>• Apresentar atitude calma, não demonstrando inquietação nem ansiedade.</p><p>• Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça, movi-</p><p>mentos faciais, palavras e gestos.</p><p>• Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante.</p><p>• Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem.</p><p>• Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado, mostrando</p><p>que está compreendendo a mensagem.</p><p>• Recapitular o que o transmissor disse, sintetizando sua fala.</p><p>• Evitar a audição seletiva.</p><p>• Ser capaz de ouvir críticas sem se ofender.</p><p>• Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem.</p><p>• Esperar o emissor acabar a mensagem, para tecer comentários.</p><p>• Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem.</p><p>• Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores.</p><p>Tabela 2.1 – Boas práticas da habilidade de ouvir. Fonte: ATTADIA (2007, p.104).</p><p>Em linhas gerais, o ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corpo-</p><p>ral para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada para en-</p><p>corajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação</p><p>(MAXIMIANO, 2007). É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre</p><p>o assunto abordado e, finalmente, flexível o suficiente para receber críticas e</p><p>mudar de opinião quando achar pertinente.</p><p>2.3 Etapas da Negociação: do Planejamento</p><p>ao Acordo</p><p>O planejamento de uma negociação é fundamental para que se atinja o objeti-</p><p>vo pretendido, pois permite antever problemas e criar alternativas que levem</p><p>ao benefício mútuo e ao fechamento do acordo (KOZICKI, 1999). A parte que</p><p>não tiver consciência das necessidades, não estiver preocupada em cooperar,</p><p>não conhecer os meios adequados para um bom acordo, estiver desmotivada e</p><p>possuir informações inconsistentes corre o risco de não ter êxito no processo</p><p>como um todo (MATOS, 2003).</p><p>38 • capítulo 2</p><p>Para Martinelli e Ghisi (2006, p. 27),</p><p>No varejo, por exemplo, a forma de negociar uma mercadoria é determinante na lucra-</p><p>tividade das atividades varejistas. Mesmo considerando os vários tipos de varejistas</p><p>existentes (hipermercados, supermercados, lojas tradicionais, lojas de conveniência</p><p>etc.), um dos primeiros aspectos a ser considerado em uma negociação é o seu</p><p>planejamento, que deve ser realizado com base no tamanho da loja do parceiro co-</p><p>mercial, pois a estrutura da empresa afeta diretamente a forma como se irá negociar.</p><p>Para cada tipo de varejista, um fornecedor pode estabelecer diferentes objetivos e</p><p>metas, tomando decisões diferenciadas, uma vez que os planos traçados com as</p><p>redes varejistas geralmente variam quando se trata de um hipermercado ou de um</p><p>supermercado de bairro.</p><p>Diversos autores sistematizaram as etapas do processo de negociação,</p><p>como, por exemplo, Lewicki, Saunders e Minton (2002), Burbridge et al. (2007),</p><p>Martinelli e Almeida (1998)</p><p>e Martinelli e Ghisi (2006). Em todos eles, há eta-</p><p>pas comuns, eventualmente denominadas de formas diferentes, mas também</p><p>têm suas peculiaridades. Em termos práticos, o objetivo de sintetizar essas eta-</p><p>pas é fornecer ao leitor um conjunto prático de orientações que possibilitem</p><p>ao negociador tomar decisões melhores e aumentar o potencial de acordos</p><p>satisfatórios.</p><p>PERGUNTA</p><p>Você já teve aquela sensação de ter comprado alguma coisa e depois se arrependido? Talvez</p><p>porque chegou à conclusão de que pagou muito caro, ou que o produto não era bem aquele</p><p>que você queria ou ainda porque a marca escolhida não lhe agradou. Se isso já lhe ocorreu</p><p>possivelmente foi porque você não planejou bem sua negociação. Talvez não tenha consul-</p><p>tado outros preços para negociar, ou não buscou informações suficientes antes de comprar</p><p>ou mesmo não identificou seus verdadeiros interesses.</p><p>Martinelli e Ghisi (2006) definiram o planejamento de uma negociação</p><p>nos seguintes passos: a) identificação dos conflitos ou incompatibilidades;</p><p>b) estabelecimento dos objetivos; c) avaliação das possibilidades objetivas de</p><p>capítulo 2 • 39</p><p>atingimento das metas; e d) identificação dos critérios que sirvam como refe-</p><p>rencial para a tomada de decisão.</p><p>EXEMPLO</p><p>Retomando o exemplo da atividade varejista, os critérios para a tomada de decisão poderiam</p><p>levar em conta: custo dos itens a serem adquiridos, transportes necessários, propaganda</p><p>conjunta, estoques etc.</p><p>Lewicki, Saunders e Minton (2002) enfatizam que embora as estratégias e</p><p>táticas utilizadas sejam críticas para a negociação, o processo de planejamento</p><p>é o segredo do sucesso de uma negociação. Os autores sintetizam o processo de</p><p>negociação nas seguintes etapas:</p><p>•  definir os objetivos;</p><p>•  definir a composição da barganha;</p><p>•  definir os interesses;</p><p>•  consultar informações sobre a outra parte;</p><p>•  identificar limites;</p><p>•  estabelecer os alvos;</p><p>•  desenvolver argumentos de apoio; e</p><p>•  analisar a outra parte.</p><p>A definição dos objetivos envolve uma investigação profunda da situação</p><p>que está sendo negociada, a fim de se obter um entendimento exaustivo dela.</p><p>As informações obtidas a partir desse diagnóstico da situação atual servirão</p><p>de base para todo o processo de negociação (LEWICKI; SAUNDERS; MINTON,</p><p>2002). A ideia é levantar informações atuais e sobre experiências anteriores, fa-</p><p>zendo uma análise reflexiva da situação, separando os fatos (dados não questio-</p><p>náveis) das suposições (MARTINELLI, 2002).</p><p>Sparks (1992) recomenda identificar as questões, categorizá-las e colocá-las</p><p>em ordem de prioridade de resolução. Esta divisão permite focar a negociação</p><p>nos pontos mais importantes e evitar perda de tempo com aqueles considerados</p><p>secundários. Os pontos primários devem ser sugeridos para serem colocados na</p><p>pauta da negociação (MARTINELLI; GHISI, 2006). A pauta ou agenda de nego-</p><p>ciação tem a finalidade de tornar o controle do processo mais objetivo e efetivo,</p><p>40 • capítulo 2</p><p>portanto é recomendável uma pauta escrita e negociada com os participantes da</p><p>reunião, determinando os assuntos que serão discutidos (MATOS, 2003).</p><p>Além disso, deve-se escolher o local onde a negociação será realizada. Não</p><p>existe uma regra única. Embora vários autores ressaltem a importância de se</p><p>negociar no próprio território, muitas negociações envolvem questões práticas</p><p>(como, por exemplo, a existência de documentação volumosa e de difícil trans-</p><p>porte a ser consultada) e até mesmo políticas (nas negociações internacionais,</p><p>por exemplo), que exercem influência significativa na definição do local mais</p><p>apropriado para a negociação. Alertam apenas para a necessidade de que o lo-</p><p>cal seja silencioso, agradável, propício para uma reunião de negócios, abrigan-</p><p>do, confortavelmente, todos os participantes (MARTINELLI; GHISI, 2006).</p><p>Um aspecto importante do processo de negociação é identificar os limites, ou</p><p>seja, estabelecer os parâmetros até onde se pode ir em uma negociação. Isso implica</p><p>em determinar qual a real importância dos itens a serem negociados e, no limite,</p><p>até a própria viabilidade de um acordo negociado. É definir até que ponto se está</p><p>disposto a ir em uma negociação e o ponto a partir do qual se poderá romper a ne-</p><p>gociação e buscar um curso alternativo (MARTINELLI ; GHISI, 2006). Os limites de</p><p>uma negociação devem ser cuidadosamente analisados antes e durante o processo</p><p>de planejamento (MARTINELLI; 2002). Quando os limites são rígidos, como, por</p><p>exemplo, prazos fixos e inflexíveis desde o início do processo, muitas restrições são</p><p>introduzidas juntamente a eles, amarrando o processo de negociação. Dessa forma,</p><p>um limite rígido exerce influência negativa, pois não leva em conta as diferenças in-</p><p>dividuais e afeta o relacionamento e a comunicação entre as partes, além de aumen-</p><p>tar a pressão por uma solução rápida, resultando em concessões mal elaboradas.</p><p>Destaca-se, ainda, a relevância do desenvolvimento de argumentos de</p><p>apoio. As questões de apoio estão intimamente ligadas à identificação de pon-</p><p>tos vulneráveis na negociação. Neste momento, o negociador deve testar os pro-</p><p>cedimentos definidos, levantar hipóteses sobre os argumentos da outra parte</p><p>e buscar formas criativas de fortalecer a sua posição (LEWICKI; SAUNDERS;</p><p>MINTON, 2002). Sparks (1992) indica quatro tipos de questões relacionadas ao</p><p>desenvolvimento de argumentos de apoio à condução das negociações:</p><p>•  Existem possíveis penalidades ou alternativas?</p><p>•  Como os pontos fracos podem ser fortalecidos?</p><p>•  Que limites existem?</p><p>•  Quem apoia qual questão?</p><p>capítulo 2 • 41</p><p>COMENTÁRIO</p><p>O planejamento de uma negociação ainda envolve uma etapa de preparação psicológica, não</p><p>apenas os aspectos físicos e mentais, mas também de aspectos como os próprios trajes a</p><p>serem utilizados, que devem ser os mais apropriados para a reunião, observando-se os usos e</p><p>costumes locais. É importante causar uma boa impressão inicial e demonstrar autoconfiança</p><p>(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).</p><p>Por fim, Burbridge et al. (2007) reforçam que após fazer propostas, receber</p><p>propostas e fazer contrapontos, é preciso concluir a negociação e tomar uma</p><p>decisão. A proposta pode ser aceita ou não, mas fechar um acordo não é sufi-</p><p>ciente. Ainda mais importante é proteger a imagem e investir nas negociações</p><p>futuras. Se uma proposta foi acordada, isso significa que um mundo de novas</p><p>oportunidades poderá ser aberto se houver a construção de uma relação de con-</p><p>fiança entre as partes. Dessa forma, desdobramentos da negociação inicial po-</p><p>dem surgir como a realização de parcerias, fechamento de outros negócios etc.</p><p>EXEMPLO</p><p>O caso da Embraer é um excelente exemplo de como uma negociação pode levar ao fecha-</p><p>mento de outros acordos e negócios. No início de 2014 a empresa anunciou a venda de 50</p><p>aviões da série E2 para a Air Costa. O negócio, fechado em 2,94 bilhões de dólares, pode do-</p><p>brar de tamanho caso a companhia exerça seu direito de compra sobre outras 50 aeronaves.</p><p>2.4 Negociação e Ética</p><p>Ultimamente, o interesse em relação à ética empresarial tem crescido, sendo</p><p>alvo da mídia e da literatura sobre administração (NASH, 2001). Este interesse</p><p>pode ser explicado pelos seguintes motivos (PINEDO, 2003):</p><p>•  a urgência de recuperar a credibilidade na empresa e fazer com que con-</p><p>fiança volte a ser um valor no mundo empresarial;</p><p>•  a empresa que busca somente os resultados ou as vantagens imediatas é</p><p>suicida, a responsabilidade a longo prazo é uma necessidade de sobrevivência</p><p>42 • capítulo 2</p><p>e neste aspecto a ética constitui um fator importante para os ganhos. Por si só,</p><p>a ética não é condição para um bom negócio, mas o propicia;</p><p>•  há uma mudança na concepção de empresa, saindo de um terreno de ho-</p><p>mens sem escrúpulos movidos pela ganância e lucro em direção a uma institui-</p><p>ção socioeconômica que tem uma responsabilidade ética para com a socieda-</p><p>de, os consumidores, os acionistas e os empregados.</p><p>A ética compreende uma reflexão</p>