Estratégia de Negócio (1)

Prévia do material em texto

Módulo 01- Administração – breve históricoEstratégia de Negócios
Apresentação
	Vamos destacar os principais pontos que o auxiliarão a entender a importância da estratégia para seu negócio, tais como:
Conceitos sobre administração e estratégia.
Como gerar vantagem competitiva.
Noções sobre o conceito de estratégia do Oceano azul.
Estrutura:
	Módulo 01
	Administração – breve histórico
	Módulo 02
	Estratégia – conceitos e definições
	Módulo 03
	Vantagem competitiva
	Módulo 04
	Estratégia do Oceano azul
Introdução
	As primeiras teorias modernas de administração de empresas foram desenvolvidas no final do século XIX.
	Neste módulo, você terá uma breve visão das principais teorias da Administração, que o auxiliarão a entender o surgimento da estratégia de negócios, tão importante para as organizações que querem se manter à frente em seu ramo de atuação.
Teorias modernas de administração
	As primeiras teorias de administração surgiram em resposta ao surgimento das grandes empresas. Estas começaram a se desenvolver rapidamente, a partir da chamada Revolução Científico-Tecnológica, ocorrida entre 1850 e 1870 nos EUA e na Europa, que resultou em um enorme salto de produtividade.
Taylor			Fayol			Ford			Drucker
Taylor
	O primeiro grande teórico da época foi Winslow Taylor. No final do século XIX, Taylor desenvolveu estudos sobre a organização do trabalho industrial que levaram à sua racionalização e criaram as bases para as funções de planejamento de produção.
	Taylor foi o pai da gestão científica do trabalho e o precursor do estudo do tempo e do movimento. Fanático da medição dos tempos, acreditava que desse modo poderia melhorar a eficiência produtiva. A máxima de Taylor era de que só havia uma melhor de desempenhar uma tarefa, cabendo aos gestores fazerem a supervisão do trabalho, recompensando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho. Logo, as duas funções básicas do gestor são planejar e controlar.
Fayol
	Um contemporâneo de Taylor, o francês Henri Fayol, definiu poucos anos depois, princípios gerais semelhantes, baseado em sua experiência administrativa pessoal. As funções e os princípios propostos por ele para o desenho das organizações e a administração eficiente são relevantes até hoje. Antes de Taylor e Fayol, a estrutura administrativa das empresas era constituída pelas atividades de produção, logística e vendas.
	Henri Fayol foi dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.
Ford
	Henri Ford utilizou as ideias de Taylor, Fayol e seus contemporâneos, de forma prática e integrada, na primeira operação de produção em massa.
	Mundialmente conhecido como o fundador da Ford Motor Company, foi o idealizador das modernas linhas de montagem utilizadas na produção em massa. Com o desenvolvimento e produção do Modelo T, revolucionou o transporte por automóvel e, com isso, a indústria americana.
	Seu sistema de produção ficou conhecido como fordismo, isto é, a produção em massa de um grande número de automóveis baratos utilizando a linha de montagem, associada a elevados salários de seus trabalhadores. Seu intenso compromisso em reduzir os custos, resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquia que punha uma concessionária em cada cidade da América do Norte e nas principais cidades dos demais continentes.
Drucker
	A partir de 1939 começaram a surgir as contribuições de Peter Drucker (1909-2005), que estabeleceu as bases para a administração moderna. Inovou nas formas de organizar as operações e processos decisórios, criou a administração por objetivos, expandiu as fronteiras da gestão de recursos humanos entre outras.
	Drucker foi o grande responsável pelo formato das empresas modernas, nas quais as funções de apoio ao gerenciamento começaram a ganhar importância e diversidade crescentes.
	Em diversidade se ampliou nas últimas décadas com inovações em todos os campos da administração e uma profusão de ferramentas novas para a sua aplicação.
	Ele está por trás das principais teorias de gestão dos últimos 50 anos tais como: gestão por objetivos, privatização, cliente em primeiro lugar, papel do líder, descentralização e era da informação.
Tempos modernos
	O filme Tempos Modernos, de 1936, retrata o auge da retomada industrial mundial e das grandes greves e manifestações contra a exploração da mão de obra. E, acredite, Chaplin faz isso de forma tocante, série e, ao mesmo tempo, desaforadamente engraçada. 
Reengenharia
	Em 1993, quando a globalização dos mercados dava seus primeiros passos, surgiu a reengenharia de processos, proposta por Michael Hammer.
	Apesar de excessos e equívocos em sua aplicação, a reengenharia foi um passo importante no sentido de criar condições para a atuação eficiente em mercados globalizados e preparar as empresas para o aumento do nível de competição que ocorreria nos anos seguintes.
A evolução do pensamento estratégico
	A expressão planejamento estratégico começou a ser usada pelas empresas no final da Segunda Guerra Mundial. Com as indústrias europeias e asiáticas destruídas, as empresas norte-americanas organizaram-se para atender à enorme demanda reprimida do pós-guerra e explorar o potencial de ganho com novas tecnologias e novos produtos de consumo.
	A grande inovação foi a introdução dos planos de longo prazo, geralmente cinco ou dez anos à frente, para alinhar com antecedência as ações de várias áreas envolvidas nos planos de expansão.
	O foco estava na oferta: a preocupação maior era com a produção/distribuição e menos com a competição entre empresas.
	Enquanto isso, Juran (1951) e Deming ensinavam empresas japonesas e desenvolverem sistemas de qualidade que viriam a ser usados como ferramenta competitiva a partir da década de 1970.
	Com o tempo, as ferramentas de análise estratégica foram aperfeiçoadas e valorizadas, principalmente depois da disseminação do conceito de unidade de negócios.
	Em meados dos anos 1970 o mundo voltava a ficar cheio de incertezas.
	Embora a súbita disparada dos preços do petróleo tenha resultado em lucros astronômicos para as empresas do ramo petrolífero, algumas delas passaram por grandes sustos: de uma hora para outra, tiveram de abastecer suas refinarias com petróleo muito mais caro e perderam os contratos de longo prazo que garantiam a estabilidade do suprimento.
	Uma dessas empresas, a Shell, reagiu com eficiência a essas ameaças com o uso de cenários que haviam ajudado a prepara-la para viver em um mundo incerto, com riscos inimagináveis até então.
+
	Cenários são futuros com probabilidade razoável de ocorrer. Cuidadosamente construídos, levam em conta variáveis sociodemográficas, econômicas, políticas e do mercado em que a empresa opera. São responsáveis por nos preparar para conviver com incertezas.
Surgimento das unidades estratégicas de negócios
	Aproveitando a prosperidade prolongada do pós-guerra, grandes grupos econômicos cresciam e se diversificavam rapidamente. O aumento da competição fez com que alguns se tornassem uma mistura de negócios rentáveis com negócios que geravam custos execessivos e perdas.
	Para lidar com esses problemas, surgiu, em 1970, o conceito de Unidade Estratégica de Negócios (UEN) ou, em inglês, Strategic Business Unit (SBU).
	Esse conceito foi introduzido pela Consultoria McKinsey na General Eletric (GE), um conglomerado industrial que produzia de lâmpadas a locomotivas. Cada unidade de negócios simulava uma empresa autônoma, com os recursos necessários para definir e executar uma estratégica para o mercado em que atuava.
	A inovação permitiu à GE atuar de forma mais eficiente em cada mercado e, é usada até hoje, por empresas com mais de um negócio. Na época, essa forma de organização deu grande impulso à prática de planejamentoestratégico.
+
	O Governo de São Paulo contou com os trabalhos de Consultoria McKinsey na elaboração de seu plano de longo prazo para a educação.
Michael Porter
	Naquela década de tantas incertezas e crescimento econômico menor, era claro que perseguir um crescimento acelerado era uma solução de difícil realização e simples demais para lidar com imprevistos. Era preciso buscar formas mais sofisticadas de competição. A resposta a essa questão veio em 1980, quando Michael Porter publicou seu primeiro livro sobre estratégia.
	Porter deu um grande impulso ao pensamento estratégico. Seu mérito era sua visão abrangente de como tornar uma empresa competitiva e uma poderosa metodologia para o posicionamento com relação aos concorrentes, à escolha de mercados preferenciais e da forma de competir. Porter também propôs que a análise de competitividade da empresa fosse centrada na cadeia de valor de seus produtos e dos produtos concorrentes.
Competindo pelo futuro
	Na década seguinte, a dinâmica da competição começou a mudar em vários mercados, em decorrência da globalização e do desenvolvimento das comunicações, da tecnologia de informação e dos transportes internacionais.
	Os tempos eram diferentes e requeriam novas formas de aproveitar as oportunidades que se abriam. E, em meados dos anos 1990, Gary Hamel e C.K.Prahalad publicaram o livro Competindo pelo futuro, em que focaram a identificação de novas necessidades e a forma de atendê-las.
	Esse livro apresenta um notável painel sobre o que a empresa deve fazer hoje se quiser ocupar uma posição de liderança no futuro. É tanto um manual para empreendedores quanto um guia para a criação dos mercados de amanhã. Os autores, nesta nova abordagem à estratégia, desafiam os executivos a desenvolver a capacidade de previsão do setor, a definir uma intenção estratégica, a alavancar recursos e a revitalizar o processo da criação de novos negócios.
	Em um seminário nos anos 1990, Prahalad apresentou dois casos práticos que ilustraram bem a sua abordagem. Neles, o fator fundamental de sucesso foi a capacidade de prever demandas futuras a partir de tendências atuais e descontinuidades potenciais. Prahalad vem orientando o seu trabalho para a construção de cadeias de valor capazes de atender a necessidades individuais, usando intensamente novas tecnologias, em grande escala global. Também é importante o seu trabalho orientado para populações de baixo poder aquisitivo em países emergentes.
Nos dias de hoje
	Depois de Prahalad, surgiram poucas inovações conceituais no pensamento estratégico. O que se vê hoje de mais promissor e inovador são soluções para a ecucução de estratégias que tentam conviver com as incertezas dos mercados, em vez de tentar reduzi-las. Existe ainda um espaço enorme para a inovação. Afinal, algumas das novas formas de competir não estão plenamente desenvolvidas e a dinâmica da globalização abre novas oportunidades, inclusive para empresas de países emergentes.
	Um ponto a observar é que a ênfase dos estrategistas e teóricos da administração estiveram, na maior parte do tempo, na estruturação da oferta e na competição entre empresas.
	A preocupação com os consumidores teve menor relevância. Contudo, o foco no cliente ainda não tem importância estratégica reconhecida na prática, por um grande número de empresas.
EXERCÍCIOS
Exercício 1
	Sobre Frederick Winslow Taylor, podemos afirmar que:
Idealizou as modernas linhas de montagem utilizadas na produção em massa.
Definiu as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Desenvolveu estudos sobre a organização do trabalho industrial que levaram à sua racionalização e criaram as bases para as funções de planejamento da produção.
Foi o responsável pelo formato das empresas modernas, nas quais as funções de apoio ao gerenciamento começaram a ganhar importância e diversidade crescentes.
Exercício 2
	A grande inovação foi a introdução dos planos de longo prazo, geralmente cinco ou dez anos à frente, para alinhar com antecedência as ações de várias áreas envolvidas nos planos de expansão. Essa expressão refere-se ao(a):
	Planejamento estratégico.
	Taylorismo.
	Produção em larga escala desenvolvida por Ford.
	Vantagem competitiva.
Exercício 3
	..................foi o grande responsável pelo formato das empresas modernas, nas quais as funções de apoio ao gerenciamento começaram a ganhar importância e diversidade crescentes.
	Fordismo e Taylorismo
Exercício 4
	A afirmação que melhor descreve uma unidade de negócios é:
	Cada unidade de negócios simula uma empresa que depende dos recursos de outra unidade para definir e executar uma estratégia para o mercado em que atua.
	Unidade de negócios é apenas uma forma de denominar as diversas áreas da empresa.
	Cada unidade de negócios simula uma empresa e elas dependem uma das outras para definir e executar uma estratégia para o mercado em que atuam.
	Cada unidade de negócios simula uma empresa autônoma, com os recursos necessários para definir e executar uma estratégia para o mercado em que atua.
Conclusão
	Esperamos que esse módulo tenha conseguido das a você uma ideia do que é a administração, para que possamos falar de estratégia e sua importância para alavancar seu negócio e criar vantagens competitivas para seu produto ou serviço.
	Para obter mais informações sobre os temas abordados, utiliza as referências que se encontram na próxima página.
Módulo 02- Estratégia: Conceitos e definições
Apresentação
	As principais definições e conceitos sobre estratégia.
Introdução
	A estratégia sempre esteve relacionada à ciência militar, desde os primórdios das conquistas de territórios alheios, durante a formação dos primeiros exércitos retratadas pela história.
	A ideia de planejar a estratégia de negócios é mais recente. Os primeiros conceitos relacionados a ela surgiram na década de 1930.
	Atualmente, as estratégias estão diretamente relacionadas às ações das organizações frente ao mercado. Veja, a seguir, uma das definições de estratégia, encontradas no dicionário Houaiss que vem ao encontro da relação estratégia X negócios:
“ Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. “
(Houaiss, 2009)
A arte da guerra
	Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas.
	Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.
	Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.
	O livro A arte da guerra é um livro milenar, escrito pelo general chinês Sun Tzu (544 – 496 a.C.). Leitura obrigatória no exército soviético e fonte de inspiração soviético e fonte de inspiração de Napoleão Bonaparte, segundo reza a lenda, o livro é um “guia prático” sobre a guerra, na forma como era praticada há mais de 2.000 anos.
	Utilizado em treinamentos no mundo todo, A arte da guerra ganhou fama com analogias recentes com o dia-a-dia empresarial, a competição por mercados e a lógica capitalista de concorrência.
	É uma leitura ilustrativa que apresenta muitas boas ideias sobre como se comportar no campo de batalha, principalmente quando o fracasso representava perder a própria vida – diferentemente do fracasso empresarial.
Definindo estratégia
	Sabemos que, atualmente, estratégia é um tema extremamente relevante para uma organização, pois constitui-se em um instrumento de gestão administrativa eficiente, a partir da visão de negócio do executivo dessa organização.
	Diversos são os pensadores da área a proporem suas teorias e modelos, porém, dentre a vasta literatura, não há nenhuma definição universalmente consagrada do que seja estratégia.
	Você verá, a partir de agora, algumas delas.
Estratégia segundo alguns autores
	“A estratégia é mais frequentemente um processo, irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeço. Há períodos de estabilidade nodesenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de constantes mudanças, investigações, tentativas e erro, mudanças em etapas e mudanças globais”
									Henry Mintzberg
	
O cliente como centro da estratégia. Conceito central dos negócios: Vivemos não uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, softwares ou velocidade, mas sim em conceitos. A estratégia pode ser vista como um conjunto de hipóteses de executivos e empresários a respeito da realidade (a sociedade, os países e mercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas. As três dimensões no raciocínio estratégico: A empresa atual necessita ser eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá ser transformada numa empresa diferente para um futuro diferente. A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem o futuro, por meio da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e da promoção de um equilíbrio entre as metas de curto e longos prazo, pois o objetivo final da atividade estratégica é identificar negócios, tecnologias e mercados novos e diferentes que a empresa deve tentar criar a longo prazo.
										Peter Drucker
	“A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma empresa a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação da estratégia, avaliação e controle.”
										J. David Hunger
	A estratégia como renovação e revolução. No livro “Competindo pelo Futuro” introduzem os conceitos de intenção estratégica, competências essenciais, arquitetura estratégica e regeneração da estratégia.
	Desafio de pensar diferente sobre o real significado da estratégia:
- A estratégia deve possibilitar a discussão da identidade da empresa e suas aspirações num horizonte de cinco a dez anos.
- A estratégia deve criar insights sobre como mudar as bases da competição do setor
- A estratégia deve ajudar a identificar necessidades emergentes e não articuladas dos clientes
- A estratégia deve possibilitar a percepção de ameaça de novos competidores não tradicionais
- A estratégia deve confrontar a forma tradicional como a empresa realizar seu plano estratégico.
								Gary Hamel e C. K. Prahalad
	A estratégia como arte de ser diferente. A competitividade de empresas, instituições e nações à criação de riqueza. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre o investimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longo do tempo. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivas e defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas (rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poder de barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes e ameaças de produtos substitutivos) e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.
										Michael Porter
Os cinco Ps da estratégia
	Estratégia, segundo Henry Mintzberg (1987), é:
	Plano (estratégia pretendida): conjunto de diretrizes para lidar com uma situação.
	Pretexto: manobra específica para superar um oponente ou um concorrente.
	Padrão (estratégia realizada): olhar o comportamento passado.
	Posição: o X que determina a localização da organização no ambiente externo. 
	Perspectiva: não apenas uma posição escolhida, mas também uma maneira fixa de olhar o mundo.
Processos de pensamento
	A estratégia envolve vários processos de pensamento envolvendo exercícios conceituais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais do que as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da organização.
A estratégia diz respeito tanto a organização como ao ambiente.
A essência da estratégia é complexa. 
A estratégia afeta o bem-estar geral da organização. 
A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo.
As estratégias não são puramente deliberadas.
As estratégias existem em níveis diferentes.
As escolas da estratégia
	Entender um pouco do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas contribui para abrir a visão gerencial para além dos processos formais de formulação de estratégias, entrando um pouco na mística do sucesso empreendedor e gerencial. Cada uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formatar estratégias.
	As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes grupos. Cada um desses grupos enfoca o processo estratégico de maneira diferente:
 Escola	Preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas.
Prescritivas
 Escola	Direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, 
Descritivas	centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem 
		criar as estratégias empresariais.
Escolas estratégicas prescritivas
Escola de
 Design
Escola de Design – um processo de concepção
	Entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da organização com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola, a formulação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico, nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia.
 Escola de
Planejamento
	
Escola de Planejamento – um processo formal
	Reflete a maior parte das ideias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais.
 Escola do
Posicionamento
Escola de Posicionamento – um processo analítico	
	Visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações de cada segmento. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de minuciosa análise do ambiente externo e interno da organização. As ameaças e oportunidades do ambiente e as forças e fraquezas da organização devem ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado por ela.
Escolas estratégicas descritivas
Escola Empreendedora
Escola Empreendedora – um processo visionário
	Embora parecida com a de design, centra o processo estratégico no presidente, mas baseando-o em intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passa para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção, tendo o líder como detentor de todo o processo estratégico, a estratégia estaria resumida a um processo visionário deste líder. 
Escola Cognitiva
Escola Cognitiva – um processo mental
	Busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
	Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana precessa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.
	Outra corrente dessa escola, direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações criativas e, não simplesmente, para mapear a realidadede uma forma mais ou menos objetiva e distorcida.
Escola de Aprendizado
Escola de Aprendizado – um processo emergente
	Diferente das escolas anteriores, essa apresenta a visão na qual a estratégia é um processo emergente que se origina em toda a organização por meio de seus membros, individual ou coletivamente.
Escola do Poder
Escola do Poder – um processo de negociação
	Focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões:
	Micro poder: o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações é um fenômeno essencialmente polpitico, de modo que o processo envolve barganha, persuasão e confrontação entre os indivíduos que dividem o poder.
	Macro poder: visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégicas coletivas de seu interesse.
Escola Ambiental
Escola Ambiental – um processo reativo
	Coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.
Escola Cultural
Escola Cultural – um processo social
	Em posição contrária à escola do poder, a escola cultural entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está ligada à ideia de “mente da organização” expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis, sendo desencoradora de mudanças.
Escola de Configuração
Escola de Configuração – um processo de transformação
	Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégica.
Formação de estratégia como um processo único
	Algumas das escolas são claramente estágios ou aspectos do processo de formação da estratégia:
		 	 Escola		
			Ambiental
		 	 Escola
		 	 Cultural
 Escola de		 Escola	 Escola de	 Escola de 	 Escola	
Posicionamento	 Cognitiva	Planejamento	 Design	 Empreendedora
			
			 Escola de
			Aprendizado
			 Escola do
			 Poder			Escola de Configuração
Formação de estratégia como processos múltiplos
MUNDO EXTERNO COMO...
			Compreensível,			Incompreensível,
			controlável				confuso
		Ambiental				 Cognitiva
							 Aprendizado
						 Poder (micro)
			 Cultural
		 Configuração
			 Poder (macro)
		Posicionamento
		Planejamento		Design		Empreendedora
Racional				 	Natural
			PROCESSO INTERNO COMO..
				Fonte: O processo da Estratégia – conceitos,
 contextos e casos selecionados.
	A figura mostra as escolas com os processos diferentes ao longo de duas dimensões: processos internos e mundo externo. É possível escolher entre os vários processos ou combiná-los, desde que nenhum deles chegue a um extremo ilógico. Veja a tabela abaixo:
Escola			Extremo Ilógico
Design			Fixação
Planejamento		Ritual
Posicionamento	Fortificação
Empreendedora	Idolatria
Cognitiva		Fantasia
Aprendizado		Impulso
Poder			Intriga
Cultural			Excentricidade
Ambiental		Conformidade
Configuração		Degeneração
Estratégias globais
	Estratégias globais buscam diferenciações competitivas que só podem ser obtidas em escala global, pois baseiam-se em ganhos de escala e escopo que inexistem ou são muito difíceis de obter em operações locais.
	A realização de ganhos de escala pressupõe volumes maiores, mas também, muitas vezes, tecnologias diferentes para lidar com eles.
	Os ganhos de escopo surgem do acesso a recursos, materiais, conhecimentos e tecnologia, difíceis de obter por empresas não globais, como é o caso do acesso aos mercados financeiros nos países em que a empresa opera, das matérias-primas com custo competitivo internacionalmente e do convívio próximo com fornecedores que produzem inovações tecnológicas.
	E, para que esses ganhos se realizem, são precisos investimentos e competências específicas e, é essencial, que sejam coordenados de forma centralizada, o que leva a novas formas de organização, novos processos operacionais e decisórios e a perfis diferentes de pessoas, em especial nos cargos que fazem a interface culturas diferentes.
+
	Uma das definições encontradas no dicionário (Houaiss, 2009) para escopo é: gama ou limite de operações.
	Essa centralização se torna excessiva quando simplifica a realidade, ao deixar de considerar a variedade e complexidade dos mercados regionais e a especificidade das necessidades dos clientes.
	Isso pode ocorrer por duas razões.
1ª
Na maior parte das vezes, porque a empresa define uma organização-padrão, orientada para objetivos globais, que na prática não deixa tempo, recursos nem espaço nas agendas para lidar com negócios puramente locais, ainda que lucrativos e significativos.
2ª
	Outras vezes, deficiências dos processos decisórios e dos sistemas de informação, provocam uma certa miopia na avaliação dos mercados regionais e a incapacidade de aproveitar oportunidades fora do escopo definido.
	Mesmo empresas bem gerenciadas sucumbem por vezes às tentações dessas simplificações, e são exceções dignas de nota as multinacionais que sempre valorizam o entendimento dos mercados locais, como a Unilever.
	Em alguns casos, a essa simplificação da realidade se soma o foco excessivo no curto prazo, dando origem a práticas de gestão questionáveis.
	Enfim, não chegamos ao final da história das teorias de gerenciamentos. Existem questões importantes a serem resolvidas e soluções que precisam ser aperfeiçoadas.
+
	Em 1972, uma inovação tecnológica foi o desenvolvimento dos primeiros Enterprise Resource Planning (ERP) – Planejamento dos Recursos Empresariais, sistemas integrados de informação que possibilitariam, a partir da década seguinte, a centralização de controles financeiros e das decisões em empresas multinacionais. Essa ferramenta consolidou a noção de que os sistemas de informação de uma empresa têm de estar conectados entre si e usar uma base íntegra e única de dados, para se tornarem instrumentos efetivos de gestão.
Estrutura das forças da estratégia global
						ESTRATÉGIA GLOBAL TOTAL
Desenvolver a estratégia			Estratégia empresarial básica
empresarial básica
vc
vc
c
Internacionalizar a estratégia
Globalizar a estratégia		País A	 País B País C País D País E
 Posição e recurso da	 Ambiente apropriado para alavancagem da estratégia global
empresa e da controladora	
				- Participação no mercado principal
 Condutores da		- Padronização de produto
globalização do setor		- Concentração de atividades			 Benefícios/ 	
- Fatores de mercado		- Marketing uniforme				 custos de
- Fatores de custo		- Movimentos competitivos integrados		 estratégia 
- Fatores ambientais								 global
- Fatores competitivos					Capacidade da organização de
							Implementar uma estratégia global
A evolução do pensamento estratégico
	A expressão planejamento estratégico começou a ser usada pelas empresas no final da Segunda Guerra Mundial. Com as indústrias europeias e asiáticas destruídas, as empresas norte-americanas organizaram-se para atender à enorme demanda reprimida do pós-guerra e explorar o potencial de ganho com novas tecnologias e novos produtos de consumo.
	A grande inovação foi a introdução dos planos de longo prazo, geralmente cinco ou dez anos à frente, para alinhar com antecedência as ações de várias áreas envolvidas nos planos de expansão.O foco estava na oferta: a preocupação maior era com a produção/distribuição e menos com a competição entre empresas.
	Enquanto isso, Juran (1951) e Deming ensinavam empresas japonesas e desenvolverem sistemas de qualidade que viriam a ser usados como ferramenta competitiva a partir da década de 1970.
	Com o tempo, as ferramentas de análise estratégica foram aperfeiçoadas e valorizadas, principalmente depois da disseminação do conceito de Unidade de Negócios.
Os três níveis hierárquicos da estratégia:
			
							 Criar valores através dos negócios.
		 Estratégia 
		 Corporativa
		Estratégia de Negócios		 Técnicas para vencer a competição.
				
							 Métodos operacionais de 
		 Estratégia Funcional			 implementação das táticas.
Estratégia corporativa
 Formulação						 Implementação
(decidir o que fazer)						 (atingir resultados)
1.Identificação de						 1.Estruturação e relações
 oportunidade e risco						 da organização
						Estratégia	 - Divisão de mão-de-obra
2.Determinação dos recursos		 Corporativa	 - Coordenação de 
 materiais, técnicos,						 responsabilidade dividida
 financeiros e gerenciais da		 Modelo de objetivos e
 empresa				 políticas que definem a 2. Processos e 
					 empresa e seus negócios. comportamentos 
3.Valores e aspirações						 organizacionais
 pessoais da gerência sênior					 - Padrões e mensuração
								 - Motivação e sistemas
4.Reconhecimento da						 de incentivo
 responsabilidade não-					 -Sistemas de controle
 econômica com a sociedade					 - Recrutamento e
desenvolvimento de gerentes
3.Alta liderança
- Estratégia organizacional pessoal
+
	A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, princípios e metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa adotará, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não- econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.
O trabalho do gerente – quatro mitos
	O gerente é um planejador reflexivo e sistemático.	 Gerentes trabalham em ritmocv
incansável, suas atividades são caracterizadas por brevidade, variedade e descontinuidade. São orientados para a ação, não gostando de atividades reflexivas.
	O gerente eficaz não tem obrigações regulares a 	 O trabalho gerencial envolvecv
cv
	cumprir:						 o cumprimento de várias	 							 obrigações regulares 
								 ( cerimônias, negociações e								 processamento de 
								 informações) que conectam 	
								 a organização ao seu
								 ambiente.
	O gerente sênior precisa de informações agregadas,	 Os gerentes favorecem acv
cv
	que devem ser disponibilizadas por um sistema 	 comunicação verbal:
	formal de informações gerenciais.			 chamadas telefônicas e
								 reuniões.
	Gestão é, ou pelo menos está se tornando 		 Os programas dos gerentescv
cv
	Rapidamente, uma ciência e uma profissão.		 para organizar o tempo,	
								 tomar decisões entre outros, 
								 permanecem fechados em
								 suas cabeças.
A pessoa que exerce o cargo
	VALORES
					Ao assumir um novo trabalho gerencial, a pessoa
					já vem com um conjunto de valores estabelecido
Experiência	Conhecimento		e com alguma experiência, experiência essa que 
					formou um conjunto de competências e gerou uma
					base de conhecimento. O conhecimento é usado
Competências	 Modelos		tanto diretamente, quanto é convertido em um
					conjunto de modelos mentais.
	 ESTILO
Todas essas características determinam como gerente lida com determinado trabalho, ou seja, seu estilo de gestão.
Estereótipos gerenciais
 O Artista			 O Artesão			O Tecnocrata
- Corajoso			- Responsável			- Conservador
- Ousado			- Sábio				- Metódico
- Empolgante			- Humano			- Objetivo
- Volátil				- Direto				- Controlado
- Intuitivo			- Mente aberta			- Cerebral
- Empreendedor		- Realista			- Analítico
- Inspirador			- Confiável			- Determinado
- Imaginativo			- Razoável			- Meticuloso
- Imprevisível			- Honesto			- Intenso
- Divertido			- Amigável			- Sério
Benefícios da gestão estratégica
	A equipe executiva e os funcionários passam a ter uma visão compartilhada do negócio.
	Os recursos e esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados prioritários.
	As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior velocidade.
	As mudanças no mercado e na sociedade, bem como seu impacto na posição competitiva da organização, são rapidamente identificadas e monitoradas.
Estratégia de negócios
	Estratégia empresarial ou de negócios tem foco no como uma empresa compete no seu negócio. Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos e da oportunidades e ameaças relacionadas com o ambiente da empresa, direcionando todos os esforços e recursos para a execução dos objetivos estratégicos e visando alcançar determinados níveis de desempenho.
Irani Cavagnoli
	Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.
Alexander Osterwalde
	Uma empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A empresa deve entregar maior valor para seus clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos.
Michael E. Porter
+
	“Valor é algo pelo qual o cliente está disposto a pagar. É o cliente quem determina o valor, não o produto”.
	“Se o benefício é mais alto que o custo, eu recebi valor”.
INFRAESTRUTURA			OFERTA				 CLIENTES
		Atividades					Relacionamento
Como?		Chave			O que?			com Clientes		Quem?
Rede 					Proposta de				Segmentos
de					Valor					de Clientes
Parceiros
		Recursos					Canais 
		chave
		Estrutura					Fontes de
		de Custos					Receita
 $
 FINANÇAS
Missão
	
	“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz. Ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”.
									Peter Drucker
 Missão			 A missão deve responder o que a 
Gerar resultados, dentro da ética e legalidade,	 organização se propõe a fazer e para
para atender as expectativas dos clientes,	 quem. O enunciado da missão é uma 
colaboradores, fornecedores, acionistas e	 declaração concisa do propósito e das
comunidade. 					 responsabilidades da organização 
						 perante seus clientes:
					
						 Por que a organização existe?
						 O que a organização faz?
						 Para quem?
Componentes da missão
	
	MENTES
Propósito: satisfação de acionistas e stakeholder.
Estratégia: definição do negócio, posição 
estratégica, vantagem competitiva.