unid_2 Elaboração e Análise de Projetos

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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade II
5 ESCOPO E TEMPO EM PROJETOS
5.1 Gerenciamento do Escopo em Projetos
5.1.1 Conceitos
O Gerenciamento do Escopo do Projeto preocupa-se com a definição de todo o trabalho do projeto 
e apenas com o trabalho necessário para atingir com sucesso as metas e os objetivos do projeto.
Essa área de conhecimento compreende processos que possam garantir que o projeto seja bem-
sucedido. Esses processos são cinco, segundo o PMI (2008):
• Coletar os requisitos:
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Definir o escopo: 
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Criar a Estrutura Analítica de Projetos (EAP): 
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Verificar o escopo:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• Controlar o escopo:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
5.1.2 Coletar os requisitos
Integra o grupo de processos de planejamento e tem o objetivo de coletar os requisitos das partes 
interessadas a fim de gerar subsídios para a criação da estrutura analítica de projetos. A responsabilidade 
sobre esse processo é do gerente de projeto.
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Unidade II
As entradas para ele são:
• Termo de Abertura do Projeto;
• coleta das expectativas dos stakeholders, por meio de workshops, entrevistas e outros eventos.
As saídas são:
• documento de requisitos;
• plano de gerenciamento de requisitos;
• matriz de requisitos.
5.1.3 Definir o escopo
Antes de definir esse processo, é necessário diferenciar o que é escopo de projeto e escopo de produto. 
Escopo de projeto é o conjunto das tarefas necessárias para atingir os objetivos do projeto, e escopo 
do produto é o conjunto de características do produto ou serviço do projeto final que é entregue. Por 
exemplo, certa faculdade contrata uma empresa para desenvolver um software para controle acadêmico 
dos alunos. O escopo do produto é constituído de diversos itens; na sequência, estabeleceram-se alguns:
• o sistema deve utilizar o CPF como identificador principal do aluno;
• deve existir uma tela de consulta de matrícula;
• as informações do aluno devem ser alteradas apenas por usuários privilegiados;
• é feito o registro de todo o histórico escolar do aluno.
Nesse mesmo exemplo, iria compor o escopo do projeto:
• desenvolvimento das telas principais;
• treinamento dos usuários;
• elaboração de documentação de todo o sistema.
Conceituado, então, devidamente escopos de projeto e de produto, é possível agora afirmar que o 
processo de definir o escopo tem o papel de descrever claramente o escopo do projeto em função de 
entregáveis ou resultados concretos do trabalho realizado.
A principal saída desse processo é a declaração de escopo. Esse documento serve de referência para 
decisões futuras do projeto e descreve o escopo do projeto detalhado em entregáveis.
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A declaração de escopo deve possuir os seguintes itens:
• características do produto ou serviço do projeto;
• uma lista dos principais resultados do projeto;
• os objetivos do projeto.
5.1.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 
Esse processo é responsável por gerar a EAP, também conhecido pelo termo em inglês Work 
Breakdown Structure (WBS). Trata-se de um agrupamento dos componentes do projeto orientado aos 
entregáveis, que organiza e define o escopo total do projeto.
Para a criação da EAP, utiliza-se a técnica de decomposição, em que os principais produtos do 
projeto são divididos em nível de detalhe suficiente para auxiliar a equipe na definição e na divisão de 
tarefas do projeto.
A decomposição envolve os seguintes passos:
• identificação dos principais resultados do projeto, incluindo o próprio gerenciamento;
• decisão sobre a adequação do detalhamento de cada resultado principal, definição das estimativas 
de custo e duração;
• identificação dos componentes de cada um dos resultados principais;
• verificação se a decomposição está precisa.
Segundo Monteiro (2008), uma EAP com riqueza de detalhamento contribui com a prevenção das 
alterações de escopo, devido ao fato de ser claro para os stakeholders sobre o que integra ou não o 
projeto.
Para elaborar uma EAP, é necessário seguir ao menos seis passos:
• passo 1: estabelecer o primeiro nível (nível 0) da eap, como o nome do projeto;
• passo 2: estabelecer no segundo nível (nível 1) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto;
• passo 3: acrescentar mais um elemento no nível 1, no intuito de conter os entregáveis do 
gerenciamento do projeto;
• passo 4: identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em 
cada fase;
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• passo 5: para cada subproduto, verificar estimativas de custos e tempo, possibilitando a 
identificação de riscos e atribuição de responsabilidades;
• passo 6: revisitar e refinar a EAP.
Como exemplo, será utilizado o simples projeto de pintura de uma casa. O primeiro passo, criação do 
nível 0, está descrito na figura a seguir.
Projeto de 
pintura da casa
Figura 16 – Nível 0 da EAP
Para o segundo passo, criação do nível 1, a descrição encontra-se a seguir.
Projeto de 
pintura da casa
Pesquisa HomologaçãoConcepção Aquisições
Figura 17 – Construção do nível 1 da EAP
Para o terceiro passo, criação do elemento gerenciamento do projeto, a descrição encontra-se na 
figura que segue.
Projeto de 
pintura da casa
Concepção Pesquisa HomologaçãoGerenciamento do projeto Aquisições
Figura 18 – Criação do elemento de gerenciamento de projeto
Para o quarto passo, identificação dos subprodutos, a descrição encontra-se na figura a seguir.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Projeto de 
pintura da casa
Concepção
Premissas e 
restrições
Estudo de 
viabilidade
Pesquisa
Pesquisa de 
fornecedores
Homologação
Verificação de 
pintura
Gerenciamento 
do projeto
Plano de 
projeto
Controle
Fechamento
Aquisições
Aquisição de 
recursos
Figura 19 – Identificação de subprodutos
A EAP deve ser acompanhada de seu dicionário, que descreve o trabalho a ser realizado em cada um 
de seus elementos. Essas descrições são os pacotes de trabalho, que estão nos elementos mais inferiores 
da EAP.
Exemplo de aplicação
Tente construir uma WBS de um projeto de construção de uma casa.
5.1.5 Verificar o escopo
Esse processo integra o grupo de monitoramento e controle, sendo responsável por obter a aprovação 
formal do escopo do projeto por parte de seus stakeholders, devendo acontecer ao término de cada fase 
do ciclo de vida do projeto, revisando todos os entregáveis.
Embora em certas situações pareça confuso, a verificação de escopo não é o mesmo que controle de 
qualidade. Verificar escopo é aceite de resultados; e controle de qualidade é verificação de resultados.
As entradas desse processo são:
• declaração de escopo;
• EAP;
• entregáveis.
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As saídas desse processo são:
• formulário de aceite;
• solicitação de mudanças;
• ações corretivas.5.1.6 Controlar o escopo
Esse processo é responsável por garantir que as mudanças sejam acordadas por todos, identificando 
quando ocorreram. O controle de escopo é fundamental para o sucesso do projeto, devido à sua eficiente 
gestão sobre as mudanças.
A frequente mudança no escopo é uma das principais causas de fracasso nos projetos. As principais 
origens na alteração do escopo são:
• diversos erros na avaliação inicial das metas do projeto;
• novas informações sobre o produto desejado;
• mudanças no negócio ou no ambiente organizacional;
• novas expectativas do cliente.
As principais entradas desse processo são:
• declaração de escopo;
• EAP;
• dicionário da EAP;
• plano de gerenciamento do escopo;
• relatórios de desempenho do projeto;
• aprovação de requisições de mudanças.
As principais saídas desse processo são:
• solicitação de mudanças aprovadas;
• ações corretivas;
• plano de projeto atualizado;
• novo baseline de escopo do projeto.
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 Lembrete
Escopo do produto são características e funcionalidades do produto. 
Escopo do projeto é todo o trabalho que precisa ser realizado no projeto 
para produzir o produto.
5.2 Gerenciamento do tempo em projetos
5.2.1 Conceitos
De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em 
suas atividades cotidianas, o “tempo” é um dos principais e apresenta 
uma característica única: inexorabilidade. Por certo, tempo gasto é tempo 
perdido, não é possível recuperar. Dessa forma, o correto Gerenciamento de 
Tempo assume uma importância vital na implantação dos empreendimentos 
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 83).
O gerenciamento do tempo tem a responsabilidade de estimar a duração das atividades do plano do 
projeto, elaborar o cronograma, além de monitorar e controlar desvios do cronograma. Em linhas gerais, 
seria seu objetivo conseguir a conclusão do projeto em tempo hábil.
Essa área de conhecimento possui seis processos, sendo em sua grande maioria processos de 
planejamento. São eles:
• Definir as atividades: 
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Sequenciar as atividades:
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Estimar os recursos da atividade:
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Estimar a duração das atividades:
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Desenvolver o cronograma:
— integra o grupo de processos de planejamento;
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• Controlar o cronograma:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
5.2.2 Definir as atividades
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das atividades específicas que 
devem ser realizadas com a finalidade de produzir os entregáveis, perfeitamente identificados na EAP.
Para esse processo são utilizadas as tarefas de decomposição, planejamento de ondas sucessivas, 
criação de listagens de atividades e criação de atributos de atividades. 
A decomposição dos entregáveis vai servir de base para a elaboração do cronograma. A lista de 
atividades relaciona aquilo que deve ser executado no projeto. Atributos das atividades é a documentação 
completa sobre a atividade, podendo ser constituídos, ao máximo, pelos seguintes componentes:
• código da atividade;
• fase em que a atividade será executada;
• responsável pela execução da atividade;
• restrições e premissas de cada atividade;
• as atividades predecessoras e sucessoras, bem como suas dependências;
• as estimativas de esforços e custos e a documentação de como chegarmos a essas estimativas;
• relatórios dos especialistas na definição das atividades.
As principais entradas desse processo são:
• fatores organizacionais;
• ativos de processos organizacionais;
• Termo de Abertura do Projeto;
• declaração de escopo do projeto;
• EAP.
As saídas desse processo são:
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• lista de atividades;
• atributos das atividades;
• lista de marcos;
• solicitação de mudanças.
5.2.3 Sequenciar as atividades
Esse processo é responsável por identificar e documentar as relações entre as atividades por meio de 
um sequenciamento lógico, de modo a obter um trabalho executável.
É nesse processo que se utiliza o Diagrama de Redes, que nada mais é do que uma ferramenta gráfica 
para o desenvolvimento lógico do projeto, mostrando como as atividades serão executadas do início ao 
fim.
Os principais métodos utilizados nesse processo são:
• Método de Diagrama de Setas (Arrow Diagramming Method – ADM);
• Método de Diagrama de Nós (Precedence Diagramming Method – PDM).
O ADM é um método americano em que as setas indicam as atividades e os círculos ou caixas, os 
eventos entre as atividades. Esse método utiliza apenas relações de dependência término-início. 
Para exemplificar melhor seu uso, tem-se o exemplo das atividades representadas no quadro a seguir.
Quadro 3 – Tarefas com suas precedências, sucessões e duração
Tarefa Precedente Sucessora Duração (dias)
A - D 1
B - E 2
C - F 3
D A - 7
E B H 5
F C G 1
G F H 2
H E, G - 6
Adaptado de: Monteiro (2008, p. 71).
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O diagrama construído a partir da relação de tarefas pode ser encontrado na figura a seguir.
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A
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B
2
C
3
D
7
E
5
G 2
6
F
1
H
Figura 20 – Diagrama ADM
As observações sobre esse exemplo são as seguintes:
• O evento 10 é o de partida e tem a data 0.
• A tarefa A tem duração de um dia; portanto, o evento 40 ocorre no final da data 1.
• A tarefa B tem duração de dois dias; portanto, o evento 30 ocorre no final da data 2.
• A tarefa C tem duração de três dias; portanto, o evento 20 ocorre no final da data 3.
• Considerando que a tarefa F tem duração de um dia, o evento 50 só ocorre na data 4, porque ele 
depende do término da tarefa C.
• A data mais cedo do evento 60 depende do término das tarefas E, com duração de cinco dias 
(que depende de B, com duração de dois dias), e G, com duração de dois dias (que depende de F 
e C, com duração total de quatro dias). Portanto, a data mais cedo para o evento 60 é a data do 
caminho com maior duração, ou seja, a data 7.
• De modo análogo, o evento 70 terá a data mais cedo de 13 dias.
A rede calculada com a data de início mais cedo pode ser vista na figura a seguir:
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20 7 13
3 4
B
2
C
3
D
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E
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G 2
6
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H
Figura 21 – Diagrama de Rede calculado com data de início mais cedo
Para o cálculo da data de início mais tarde do projeto, consideram-se as tarefas e os eventos a partir 
dos últimos. Segue a sequência:
• Evento 70 tem como data mais tarde 13.
• Para não prejudicar o evento 70, a data mais tarde do evento 60 será 7, considerando a tarefa H 
com seis dias.
• Para não prejudicar a data mais tarde do evento 70, a data mais tarde do evento 40 será a data 6, 
considerando a tarefa D com sete dias.
• Para não prejudicar a data mais tarde do evento 60, a data mais tarde do evento 50 será a data 5, 
considerando a tarefa G com dois dias.
•Do mesmo modo, calcula-se a data mais tarde do evento 30 como sendo 2.
• Para o evento 20, a data mais tarde será 4.
• Para o evento 10 é a data 0.
O Diagrama de Rede calculado com as datas mais cedo (na porção inferior) e mais tarde (na porção 
superior) pode ser visto a seguir.
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4
4
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B
2
C
3
D
7
E
5
G 2
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1
H
Figura 22 – Diagrama de Rede completo
 Saiba mais
Para conhecer outros métodos de cálculos de redes, sugere-se a leitura 
do capítulo 4 da seguinte obra:
DINSMORE, P. C.; BARBOSA, A. M. C. Como se tornar um profissional 
em gerenciamento de projetos: livro-base de “Preparação para certificação 
PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2009.
O PDM é um método francês em que os nós ou as caixas indicam as atividades e as setas, as ligações 
entre elas.
A dependência entre as tarefas pode ser de três tipos:
• obrigatória: deve obedecer a uma ordem de execução que não pode ser mudada;
• arbitrária: a decisão sobre qual atividade será executada em primeiro lugar é baseada na experiência 
ou preferência de quem a executa;
• externa: determinada por fatores externos ao projeto.
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5.2.4 Estimar os recursos das atividades
É o processo responsável por efetuar as estimativas do tipo e quantidades de material, pessoas, 
equipamentos e suprimentos exigidos para o desempenho das atividades.
As principais entradas desse processo são:
• informações sobre a infraestrutura da organização;
• lista de atividades;
• atributos das atividades;
• avaliação dos recursos;
• plano do projeto.
E as principais saídas são:
• quantidade necessária de recursos para execução de cada atividade do projeto;
• atributos das atividades atualizadas;
• solicitação de mudanças;
• disponibilidade de recursos atualizada.
5.2.5 Estimar a duração das atividades
É o processo de aproximação do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se 
concluam as atividades individuais com os recursos estimados.
Essas estimativas podem ser feitas a partir das seguintes técnicas:
• estimativa por analogia: baseia-se nas informações históricas, ou seja, em resultados anteriores;
• estimativa paramétrica: aplica um modelo quantitativo de produtividade;
• estimativa bottom-up: decompõe as atividades até chegar ao máximo de detalhamento;
• modelos PERT e CPM: são modelos matemáticos para análise de caminhos críticos.
5.2.6 Desenvolver o cronograma
É o processo responsável por determinar as datas de início e fim de todas as tarefas do projeto.
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5.2.7 Controlar o cronograma
É o processo responsável por identificar e garantir a concordância com as mudanças no cronograma.
6 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS 
6.1 Gerenciamento da qualidade em projetos
6.1.1 Conceitos
Os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo 
PMI são compatíveis com a abordagem adotada pela International Organization 
for Standardization (ISO), bem como as definidas por Deming, Juran, Crosby etc. 
O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para 
o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço resultante do 
mesmo. Segundo a quarta edição do PMBOK, um projeto com qualidade é 
aquele concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto 
deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às 
reais necessidades dos clientes). 
Essa abordagem é baseada na premissa de que o gerente do projeto deve 
levantar com detalhes as necessidades e expectativas dos usuários em 
relação ao projeto, especificado – nada mais que isso. Nesse contexto, o 
gerenciamento da qualidade envolve os processos cujo objetivo é assegurar 
que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada e, dessa forma, 
garantir a satisfação dos clientes (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 139).
O gerenciamento de qualidade é composto por processos necessários para garantir que as 
necessidades dos clientes que deram origem ao projeto sejam plenamente satisfeitas. Uma das maneiras 
de verificar a qualidade de um projeto é observando o nível de conformidade que ele tem em relação 
aos requisitos e a correta adequação ao uso.
Ao mencionar sobre qualidade de projetos em uma empresa, referimo-nos a toda e qualquer 
atividade que determine a política de qualidade, bem como as metas e responsabilidades para que o 
projeto consiga atingir os requisitos previamente identificados. A todas essas características dá-se o 
nome de gestão da qualidade em um projeto.
É importante lembrar que a qualidade do projeto envolve todas as políticas, procedimentos e 
processos que estão envolvidos no desenvolvimento do projeto. Deve-se sempre ter em pauta que a 
gestão do produto é também a gestão do processo e, consequentemente, do projeto.
Pode-se afirmar que os processos referentes à gestão da qualidade foram os que exerceram maior 
impacto no dia a dia das empresas, em todos os setores da corporação, pois, quando se almeja um produto 
com qualidade, mudam-se políticas e procedimentos de toda a empresa, e não apenas de determinado setor.
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6.1.2 O que é gestão de qualidade
Na visão de Sashkin e Kiser (1994), a qualidade possui três aspectos fundamentais. O primeiro são 
as ferramentas e as técnicas que os colaboradores da empresa utilizarão para desenvolver o projeto. 
Está incluído nesse item o fator treinamento, que os colaboradores devem ter para que possam extrair 
o máximo das ferramentas disponíveis.
O segundo ponto fundamental é ter sempre o cliente como o foco principal. Não se pode esquecer 
de que ele idealizou o projeto, e é necessário criar condições para que esse ideal se torne real.
O terceiro ponto fundamental quando falamos de qualidade é a cultura organizacional. As regras e 
normas das empresas têm grande impacto no resultado final que apresentaremos ao cliente. A cultura 
organizacional pode ter impacto positivo sobre o projeto, quando a empresa incentiva os treinamentos 
e a constante busca pelo aperfeiçoamento de produtos e serviços, ou negativo, quando a empresa não 
tem essas características.
É impossível falar de qualidade sem citar alguns dos grandes autores da área, que tiveram seus 
conceitos utilizados em todas as teorias de gestão de qualidade, Rossato (1996) fez um levantamento 
dessas definições, conforme verificaremos a seguir.
Qualidade é ausência de deficiências, ou seja, quanto menos defeitos, melhor 
a qualidade (JURAN, 1992, apud ROSSATO 1996, p. 9).
Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a 
série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção 
e manutenção que exercem influência sobre a satisfação do usuário 
(FEIGENBAUM, 1994, apud ROSSATO 1996, p. 8).
Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. As 
necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas 
especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito (CROSBY, 1986, 
apud ROSSATO 1996, p. 31).
Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. 
Deming associa qualidade à impressão do cliente, portantonão é estática. A 
dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras 
do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa 
ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário 
possa pagar (DEMING, 1993, apud ROSSATO 1996, p. 56).
Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de 
qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o 
consumidor (ISHIKAWA, 1993, apud ROSSATO 1996, p. 43). 
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Unidade II
 Lembrete
Sem qualidade uma empresa não consegue crescer e expandir seus 
produtos e serviços.
Nos últimos tempos, com a crescente globalização dos produtos, a qualidade ganhou destaque no 
cenário empresarial, sendo item fundamental para qualquer bom gestor. 
Paladini (1994) diz que qualidade pode ser definida como capacidade de adequação ao uso em três 
estruturas básicas:
• Qualidade in-line: trata-se do modelo mais clássico, que tem ênfase na qualidade que podemos 
obter por meio do nível de produção, considerando as linhas de produção.
• Qualidade off-line: trata-se do esforço empreendido pelas áreas que não têm ligação direta com 
as linhas de produção, ou seja, são caracterizadas pelas áreas que dão suporte à linha de produção, 
mas não participam do processo produtivo.
• Qualidade on-line: trata-se de todo o esforço que a empresa gasta para realizar a captação, com 
a maior agilidade possível. Também estão ligadas a essa estrutura as alterações realizadas tendo 
como base a preferência do cliente, os hábitos e fatores comportamentais do consumidor e a 
forma como a empresa adapta-se aos novos tempos e ao surgimento de produtos e concorrentes 
no mercado.
Sashkin e Kiser (1994) destacam a importância das ferramentas sociais dentro do processo de 
produção do desenvolvimento dos valores fundamentais para que a empresa possa disseminar a cultura 
e a sustentação de todo o processo de gestão da qualidade de produtos e serviços. 
Para esses autores, uma das principais características quando se menciona o processo de disseminação 
da qualidade pela empresa é o aspecto da liderança; dessa forma, é essencial que os executivos ajam 
como líderes com visão de qualidade. As principais ferramentas sociais são:
• Delegar poderes aos colaboradores: levando em consideração as adequadas configurações 
de cargos. Quando configuramos um cargo, temos como principal meta determinar quais são 
as atividades adequadas, fazendo com que os colaboradores sintam a agradável sensação 
de estarem se realizando profissionalmente e tendo pleno controle sobre suas atitudes e 
decisões corporativas.
• Desenho total de cargos: as tarefas que serão desempenhadas pelos colaboradores precisam ser 
desenhadas de maneira a formar um cargo que tenha completeza e coerência, pois a busca do 
ser humano, não apenas no ambiente corporativo, mas na vida em geral, é a sensação de estar 
completo.
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• Desenho de trabalho de equipe: sabemos que, nos dias atuais, as tarefas que executamos durante 
o processo de realização do nosso trabalho possuem alto grau de complexidade. Assim, só quando 
formamos equipes de trabalho e executamos o trabalho em conjunto, temos a possibilidade de 
solucionar problemas complexos de forma eficiente e rápida.
• Estimular os colaboradores a participar do capital empresarial: esse ponto não é fundamental 
quando falamos de ferramentas sociais da qualidade, mas deve ser estimulado. Uma empresa 
nunca pode negligenciá-lo, pois quando estimula seus colaboradores a participar de seu capital, 
está estimulando sua participação na empresa. No entanto, é fundamental que esse colaborador 
possua algum tipo de participação no processo decisório da empresa.
• Garantir a justa remuneração do colaborador: essa ferramenta está ligada ao processo de 
participação do colaborador no capital da empresa e tem impacto direto sobre três pontos 
importantes: remuneração feita a partir dos resultados obtidos, sensação de justiça e recompensa, 
esses são os fatores estimulantes que a empresa deve oferecer.
• Garantir que o colaborador tenha certa estabilidade no emprego: quando se sente seguro dentro 
do ambiente corporativo, ele tende a desempenhar suas tarefas de maneira mais efetiva. Esse 
fator, em longo prazo, tende a gerar maior produtividade.
• Criar um clima de igualdade e decisões justas: quando os gestores de uma empresa adotam essa 
postura, criam um clima de igualdade e coerência entre todos os funcionários, fazendo com que 
se relacionem com o fator da justiça em suas mais diferentes dimensões.
 Saiba mais
Sobre a adoção de normas, especificamente para a qualidade ISO 9001, 
sugere-se a leitura do seguinte artigo:
FELTRACO, E. J. et al. Análise da adoção de normas para a qualidade ISO 
9001: um estudo de caso com base no ciclo PDCA na visão dos envolvidos no 
processo. Revista Educação e Pesquisa, 2012, São Paulo, v. 2, n.1, p. 43-56. 
Disponível em: <http://logus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/55>.
Alexandre e Ferreira (2000) listam alguns fatores que podem se tornar verdadeiros obstáculos para 
o sucesso da implementação dos modelos de gestão da qualidade. Um dos principais é a ausência de 
liderança e de comprometimento por parte da alta administração, tanto no que tange às metas que 
nortearão a gestão da qualidade como aos recursos que serão alocados para que a gestão da qualidade 
possa ser efetiva. 
Durante o processo de implementação da gestão da qualidade, segundo Alexandre e Ferreira (2000), 
devemos observar alguns aspectos:
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• Cultura empresarial: devemos sempre observar os aspectos culturais, especialmente no que 
se refere a fatores como liderança e gerenciamento, bem como a delegação de atividades e 
responsabilidades, resultados e metas, treinamentos e metodologia utilizada pela empresa.
• Tecnologia utilizada pela empresa: quando falamos em processos de gestão de qualidade, estamos 
falando também das tecnologias que empregamos para executar esse processo. Dentro desse item 
devemos destacar elementos como formas de verificação da qualidade, inspeção, armazenamento, 
distribuição, compilação e reprodução das informações, e isso deve ocorrer durante todo o 
processo de produção dos produtos e serviços.
• Aspectos de mercado: quando falamos de mercado, estamos nos referindo, especialmente, a 
nossos clientes, bem como aos impactos que nossos produtos e serviços causam no sistema de 
gestão idealizado.
6.1.3 Processos do Gerenciamento de Qualidade em Projetos
Segundo o PMI (2008), o processo de gestão da qualidade de um projeto inclui todas as fases e 
atividades da empresa que executa as tarefas, bem como as devidas determinações de políticas de 
qualidade, objetivos e responsabilidades, de forma que o projeto consiga satisfazer as necessidades que 
deram origem a ele.
Os processos que envolvem o gerenciamento da qualidade, segundo o Guia PMBOK, são:
• Planejar a qualidade: integra o grupo de processos de planejamento, sendo responsável pela 
identificação dos requisitos ou padrões de qualidade do projeto ou produto, bem como pela 
documentação da maneira como o projeto demonstrará conformidade.
• Realizar a garantia de qualidade: integra o grupo de processos de execução, sendo responsável 
pelo processo de auditoria da qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade 
para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.• Realizar o controle de qualidade: integra o grupo de processos de monitoramento e controle, 
sendo responsável pelo monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de 
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
 Lembrete
O PMI é um dos mais importantes guias para gestão de projetos, e é o 
mais usado no mundo todo, inclusive no Brasil.
A gestão da qualidade inclui o gerenciamento do projeto e do produto e pode ser aplicada a todos 
os tipos de projetos, independentemente de sua origem.
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As métricas e técnicas de qualidade de determinado produto são particulares dele e têm características 
próprias que estão ligadas à finalidade que o produto ou o projeto terá.
Ao usar como exemplo um produto de software, utilizaremos abordagens e medidas específicas 
para esse projeto bem diferentes do projeto da construção de um prédio, por exemplo! Mas a gestão da 
qualidade é essencial em ambos. Nos dois casos que apresentamos, devemos cumprir integralmente os 
requisitos da qualidade, pois, caso isso não aconteça, podemos ter consequências graves para uma ou 
mais partes interessadas no projeto que está sendo desenvolvido. O PMI mostra alguns exemplos:
Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode 
resultar em aumento dos atritos entre os funcionários, erros ou mesmo 
retrabalho. Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as 
inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados 
(PMI, 2008, p. 160).
Alguns fatores são fundamentais para a realização do gerenciamento da qualidade. São eles:
• saber a forma como os itens de qualidade serão gerenciados;
• saber, antecipadamente, quais são as ferramentas, técnicas e tecnologias que utilizaremos para 
garantir a qualidade (Seis Sigma, TQM, entre outras);
• determinar com qual frequência os itens e os requisitos do projeto serão inspecionados;
• como serão administradas as mudanças referentes à não qualidade, à não conformidade e ao não 
cumprimento dos requisitos;
• quem será o responsável pela gestão da qualidade, bem como pelo controle do plano.
Assim como qualquer outro item de gerenciamento, a qualidade tem custos, sendo, inclusive, bem 
maiores e mais danosos que os da não qualidade. Entre eles, ressaltam-se os relacionados a treinamentos, 
controle, testes, auditorias e homologação.
Da mesma forma, é possível listar alguns custos relativos a não qualidade de produtos e serviços: 
retrabalho, reparos, atrasos, diminuição da credibilidade da marca, perda de clientes e custos com 
manutenção e assistência técnica.
 Observação
De acordo com o PMI (2008), precisão e exatidão não são iguais! 
Precisão quer dizer que os valores que foram medidos apresentam pouca 
ou nenhuma variação. Exatidão quer dizer que o valor que foi medido e 
verificado está bem próximo ao valor considerado ideal. Uma medida pode 
ser exata sem ser precisa!
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Conforme já mencionado no início desta unidade, a abordagem que o PMI faz sobre qualidade 
está em total conformidade com as normas da ISO. Ambas as regras para que as empresas alcancem a 
qualidade são compatíveis e podem ser usadas conjuntamente.
O item de gestão da qualidade do PMI também tem total conformidade com os grandes pensadores 
da área.
Outros tipos de abordagem, que são consideradas como não proprietárias, são: a Gestão da Qualidade 
Total, a metodologia Seis Sigma, o FMEA (Análise de Modos e Efeitos da Falha – Failure Mode and 
Effect Analyses) e o método de melhoria contínua, os quais também têm conformidade com o guia de 
gerenciamento mais usado no mundo.
A gestão da qualidade, com uma visão moderna, completa o bom gerenciamento de projetos. Tanto 
a ISO como o PMBOK destacam a relevância das seguintes características:
Satisfação do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas 
para que os requisitos dos clientes sejam atendidos. Para que isso aconteça, 
é necessário que façamos a combinação de conformidade com os requisitos 
(para que o cliente tenha a garantia de que seu projeto produzirá o que foi 
idealizado para produzir) e que o produto tenha adequação ao uso, ou seja, 
o produto ou serviço devem satisfazer as reais necessidades dos clientes.
Prevenção ao invés de inspeção: um dos princípios fundamentais do 
moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade precisa 
ser planejada, projetada e incorporada, em vez de inspecionada. O custo de 
prevenir os erros geralmente é muito menor do que o custo que a empresa 
terá quando necessita corrigir os erros, erros esses que, geralmente, são 
encontrados no processo de inspeção.
Melhoria contínua: o ciclo PDCA (Plan, Do, Check Act, ou planejar, fazer, 
verificar, agir) é a base para a melhoria contínua da qualidade, conforme 
definido por Shewhart e modificada por Deming. Além disso, as iniciativas 
da melhoria contínua da qualidade empreendidas pela organização 
executora, tais como a Gestão da Qualidade Total e o Seis Sigma, devem 
aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade 
do produto do projeto. Os modelos de melhoria do projeto incluem Malcolm 
Baldrige, o Modelo Organizacional de Maturidade em Gerenciamento de 
projetos (Organizational Project Management Maturity Model – OPM3) e o 
Modelo Integrado de Maturidade e Capacidade (Capability Maturity Model 
Integrated – CMMI).
Responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação de todos os 
membros da equipe do projeto, mas continua sendo responsabilidade da 
gerência fornecer os recursos necessários ao êxito (PMI, 2008, p. 190).
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6.1.4 O custo da qualidade (CDQ)
Muitas empresas utilizam o termo “custo da qualidade”, mas sabe-se que essa expressão poderia ser 
substituída pelo termo “investimento na qualidade”, pois, sem dúvida, as empresas têm grande prejuízo 
quando não investem em qualidade.
Em termos gerais, o CDQ diz respeito aos esforços gastos com a qualidade no decorrer de todo o 
ciclo de vida do produto. Todas as decisões tomadas durante a execução de um projeto podem causar 
impactos nos custos operacionais relativos à qualidade.
Esses impactos podem resultar em produtos devolvidos, em consequência de reclamações e de 
defeitos apresentados por eles. As campanhas de devolução de produtos são chamadas de recall. 
Dessa forma, em consequência do caráter temporário empregado em um projeto, a corporação que 
o patrocina pode fazer a opção pelo investimento na constante melhoria da qualidade de seus produtos, 
especialmente na avaliação e prevenção de defeitos, visando reduzir o custo externo da qualidade (PMI, 
2008).
Os custos envolvidos na área de conhecimento de gerenciamento da qualidade são os seguintes:
• Custo de conformidade (durante o projeto, para evitar as falhas):
— prevenção de custos: treinamentos, equipamentos, documentação de processos;
— custos de avaliação: testes, perda de teste destrutivo, inspeções.
• Custo de não conformidade (durante e após o projeto, devido a falhas):
— custos de falhas internas: retrabalho e descarte;
— custos de falhas externas: responsabilidades, trabalho de garantia e perda de negócios.
6.1.5 Planejar a qualidade 
No passado, a ideia de controlar a qualidade era baseada na inspeção total 
dos produtos, ao final da sua linha de montagem. Este conceito evoluiu com 
a introdução do Controle Estatístico do Processo (CEP) e, posteriormente,com a introdução dos conceitos de Controle de Qualidade Total (CQT) e 
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT). Atualmente, o foco da qualidade 
está voltado para o planejamento, possibilitando a prevenção da ocorrência 
de falhas, bem como a ação sobre as causas dos problemas, no sentido não 
somente de corrigir, mas também de proporcionar a melhoria dos processos. 
Esta abordagem baseia-se principalmente na premissa de que o custo da 
prevenção de erros é sempre muito menor do que o custo para corrigi-lo, 
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uma vez que a prevenção proporciona a identificação de um problema em 
um instante mais cedo (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 142).
O processo de planejamento da qualidade começa ao se identificarem os requisitos necessários, ou 
os padrões de qualidade necessários para construir o produto ou o projeto. É importante lembrar que o 
produto ou o projeto desenvolvido precisará demonstrar conformidade com todos os outros projetos já 
existentes na empresa.
Ao contrário do que alguns gestores consideram, o processo de planejamento da qualidade não deve 
ser feito separadamente do restante do projeto; mas, sim, ao mesmo tempo em que outros planejamentos 
são realizados.
O plano de gerenciamento da qualidade do projeto estabelece quais as 
políticas de qualidade serão adotadas no projeto e como serão implementadas 
e gerenciadas. Caso a empresa já possua um sistema de qualidade definido, o 
plano de gerenciamento da qualidade deve estar alinhado com as diretrizes 
básicas deste sistema, podendo extrair os itens relevantes do mesmo e/ou 
adaptá-los às necessidades do projeto. 
Na prática, este plano pode ser formal ou informal, muito detalhado ou 
resumido, dependendo do projeto em evidência. O plano de qualidade deve 
ser criado pelo gerente de projeto e pela equipe de projeto, e a sua concepção 
deve tomar por base a decomposição da EAP em atividades de mais baixo 
nível que permitam a identificação de ações específicas de qualidade.
Dessa forma, o gerente de projeto pode garantir que todo o projeto será 
contemplado, de forma a produzir um resultado de qualidade e atender as 
necessidades dos clientes (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 143).
As entradas desse processo são as seguintes:
• linha base de escopo – composta pela declaração de escopo do projeto, EAP, dicionário da EAP;
• registro das partes interessadas – identifica as partes que têm um determinado interesse no 
impacto da qualidade;
• linha de base do desempenho de custos – documenta a fase de tempo aceita usada na medição 
do desempenho dos custos;
• linha de base do cronograma – documenta todas as medidas de desempenho de prazos aceitas, 
incluindo as datas de início e término;
• registro dos riscos – contém as informações sobre as ameaças e as oportunidades que podem 
interferir nos requisitos da qualidade;
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• fatores ambientais da empresa – fatores endógenos e exógenos da organização que influenciam 
no processo de planejamento da qualidade;
• ativos de processos organizacionais – impactam no processo do planejamento da qualidade, 
incluem elementos como:
— políticas, procedimentos e diretrizes organizacionais relativos à qualidade;
— banco de dados histórico;
— lições aprendidas em projetos anteriormente realizados;
— políticas de qualidade.
As principais ferramentas utilizadas no processo de planejar a qualidade são:
• análise do custo-benefício;
• análise do custo da qualidade (CDQ);
• gráficos de controle;
• benchmarking.
As saídas desse processo são:
• plano de gerenciamento da qualidade;
• métricas da qualidade;
• listas de verificação da qualidade;
• plano de melhorias do processo.
6.1.6 Realizar a garantia da qualidade
O conceito de garantia de qualidade está relacionado ao risco potencial de 
não qualidade, ou seja, um produto ou serviço possui garantia de qualidade 
quando o seu fornecedor estabelece um processo para o fornecimento do 
mesmo, de maneira que não existam probabilidades de ocorrência de falhas 
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p.143).
O processo de realizar a garantia da qualidade engloba as atividades sistemáticas e planejadas, por 
meio do sistema de qualidade, que geram confiança na satisfação a todos os padrões relevantes da 
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qualidade dentro de um projeto. Esse processo deve ser executado ao longo de todo o projeto, no intuito 
de fornecer a garantia a todos os stakeholders.
As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• métricas de qualidade;
• informações sobre o desempenho do trabalho;
• medições do controle da qualidade.
As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são as seguintes:
• auditorias de qualidade;
• análise de processos;
• ferramentas utilizadas no planejamento e no controle da qualidade.
As saídas desse processo são:
• atualização dos ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
6.1.7 Realizar o controle da qualidade
O controle da qualidade abrange um conjunto de métodos e atividades 
adotados com o objetivo de melhoria e manutenção da qualidade. 
No ambiente de projetos, controlar a qualidade significa, na prática, o 
monitoramento dos resultados específicos do projeto, a fim de determinar 
se eles satisfazem os padrões relevantes de qualidade. 
Isso significa manter os processos sob controle, atuando-se na eliminação 
e bloqueio das causas fundamentais de eventuais problemas que possam 
ocorrer. Os resultados do projeto referem-se tanto ao produto como ao 
gerenciamento do projeto (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 144).
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O processo de realizar o controle da qualidade é composto por um conjunto de métodos e atividades 
com a finalidade de prover a melhoria e a manutenção da qualidade. As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• métricas da qualidade;
• listas de verificação da qualidade;
• medições de desempenho do trabalho;
• solicitações de mudança aprovadas;
• entregas;
• ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são:
• diagrama de causa e efeito;
• gráficos de controle;
• fluxogramas;
• histogramas;
• diagrama de Pareto;
• gráfico de execução;
• diagrama de dispersão;
• amostragem estatística;
• inspeção;
• revisão das solicitações de mudanças aprovadas.
As saídas desse processo são:
• medições do controle da qualidade;
• mudanças validadas;
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• entregas validadas;
• atualizações de ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança.
6.1.8 Ferramentas e técnicas utilizadas pelo Gerenciamento da Qualidade
As principais ferramentas e técnicas utilizadas pelo Gerenciamento da Qualidade são:
• Gráfico de controle: é uma disposição gráfica dos resultados de um processo ao longo de 
determinado período. É utilizada para verificar se ele está dentro de determinadas faixas de 
referência. Esses gráficos tentam determinar a estabilidade de um processo.
• Diagrama de Pareto: é um tipo especial de histograma, organizado por frequênciade ocorrência, 
que mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada. Esse 
diagrama está diretamente relacionado à Lei de Pareto, que aponta 80% dos problemas causados 
por 20% das falhas.
• Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe): é um diagrama utilizado para analisar causas e 
efeitos.
• Fluxogramas: são representações gráficas que mostram as etapas de um processo.
• Auditoria de qualidade: é uma revisão estruturada no processo de implantação do controle de 
qualidade, no intuito de verificar se ele está em conformidade com o que foi desenhado.
6.2 Gerenciamento de custos
6.2.1 Introdução
Dentro do ciclo de vida dos projetos, todas as atividades afetam os custos do 
projeto. Sendo assim, o planejamento e o controle dos custos são fundamentais. O 
desempenho dos custos do projeto deve ser monitorado e medido regularmente 
para identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados, dentro dos 
processos de controle, nas diversas áreas de conhecimento. 
À medida que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam 
em riscos os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano através da 
repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele caso. 
Por exemplo, ultrapassar a previsão de custo em uma determinada atividade 
pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas 
extras, ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do 
projeto. Controlar também inclui tomar ações corretivas, antencipando-se 
aos problemas. 
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É muito importante também, no encerramento do projeto, reunir e disseminar 
informações de custos previstos e custos realizados, com comparações 
analisadas, como lições aprendidas, listar e disseminar ações corretivas, que 
consistem no verdadeiro aprendizado para elaborar planejamentos mais 
precisos em futuros projetos ou fases (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p.108).
Essa área de conhecimento é composta por processos que asseguram a obediência do projeto aos 
custos orçados. Os processos de gerenciamento de custos são:
• Estimar custos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Refere-se ao desenvolvimento da estimativa de custos que são essenciais para terminar as 
atividades do projeto.
• Determinar o orçamento
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Refere-se a agregar os custos previstos com atividades individuais ou pacotes de trabalho que 
determinam a linha de base autorizada dos custos.
• Controlar os custos
— Integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
— Diz respeito ao monitoramento do andamento do projeto para atualizar o orçamento e 
gerenciamento das mudanças feitas nas linhas de base dos custos.
 Saiba mais
Sobre gestão de desenvolvimento de produtos, sugere-se a leitura do 
artigo:
CHENG, L. C. Caracterização da gestão de desenvolvimento do 
produto: delineando o seu contorno e dimensões básicas. In: CONGRESSO 
BRASILEIRO DE GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO. 2., Anais..., 
São Carlos, SP. UFSCar. p.1-9., 2000. Disponível em: <http://www.dep.ufmg.
br/old/disciplinas/epd836/artigo2.pdf>.
O artigo apresenta uma visão bastante ampla sobre gestão de custos.
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6.2.2 Estimar os custos
Esse processo tem o papel de desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários para 
a execução das atividades do projeto. Essas estimativas são um prognóstico baseado na informação 
conhecida em um determinado momento.
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação dos custos 
dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Podem ser 
apresentadas de forma detalhada ou sumarizadas. 
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão 
contabilizados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado, a mão de obra, 
materiais, suprimentos e categorias especiais, tais como efeitos inflacionários 
ou reserva de custo. As estimativas de custo são geralmente expressas 
em unidades monetárias com a finalidade de facilitar comparações tanto 
internamente no projeto quanto entre projetos. 
Em alguns casos, as estimativas poderão ser obtidas usando outras unidades 
de medida, tais como homens-hora ou homens-dia, com os seus custos 
estimados, para facilitar o apropriado controle gerencial. Geralmente 
também levam em conta aspectos do plano de respostas aos riscos, tais 
como planos de contingência (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 108).
Entre as tarefas previstas para esse processo, temos:
• identificação e consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto;
• compensação de custos e riscos, bem como uma comparação entre comprar e fazer;
• compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto.
Para fazer a estimativa de custos, esse processo utiliza-se de diversas informações. São elas:
• arquivos de projetos – as organizações envolvidas no projeto podem conter em seus arquivos 
resultados de projetos anteriores, os quais, sendo suficientemente detalhados, auxiliarão na 
elaboração da estimativa dos custos;
• base de dados comerciais – informações históricas usualmente estão disponíveis comercialmente;
• conhecimento da equipe de projeto – os membros individuais da equipe. 
6.2.3 Determinar o orçamento
A orçamentação de um projeto ocorre após a estimativa de custos e quando já se encontra preparada 
a Estrutura Analítica do Projeto, em que serão alocados os valores nos diversos níveis da estrutura, 
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começando pelos entregáveis e depois sumarizando à medida que sobe de nível na estrutura até atingir 
o nível 1. Neste nível, encontramos o valor planejado total do projeto com os parâmetros inicialmente 
definidos (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 122).
Nesse processo, agregam-se os custos que foram estimados das atividades individuais, com uma 
linha de base que inclui todos os orçamentos autorizados, excluindo reversas de gerenciamento.
 Observação
Os orçamentos devem ser feitos tomando como base moedas fortes, de 
modo que as variações monetárias não afetem o processo.
As entradas utilizadas nesse processo são:
• estimativa de custos das atividades – feitas para cada pacote de atividades;
• base de estimativas – detalhes de suporte das estimativas de custo;
• linha de base do escopo – composta por declaração do escopo, estrutura analítica de projeto e 
dicionário da estrutura analítica de projeto;
• cronograma do projeto – relata o início e o término das atividades planejadas;
• calendários dos recursos – relatam as informações sobre o uso dos recursos na linha do tempo;
• contratos – contêm as informações importantes e os custos relacionados a produtos e serviços 
comprados e incluídos na determinação do orçamento;
• ativos e processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• linha de base do desempenho de custos – orçamento no término autorizado em sincronia com o 
tempo, que mede, monitora e controla o desempenho dos custos gerais do projeto;
• requisitos de recursos financeiros do projeto – relatam os gastos com projetos mais responsabilidades 
antecipadas;
• atualizações dos documentos do projeto – atualizam os registros de riscos, estimativa de custos e 
cronograma do projeto.
As principais ferramentas utilizadas nesse processo são:
• agregação dos custos;
• análise de reservas;
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• opinião especializada;
• relações históricas.
6.2.4 Controlar os custos
Esse processo se ocupa do controle e monitoramento do progresso do projeto para atualização do 
seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha base dos custos.
O segredo para um controle de custos eficaz é analisar o desempenho de 
custo de forma regular e pontual. É crucial que as ineficiências e variações 
de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma ação corretiva 
possa ser tomada antes que a situação piore. Uma vez que os custos do 
projeto estejam fora do controle, pode ser muito difícil concluir o projeto 
dentro do orçamento (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 257).
Nesse processo, estão incluídas algumas etapas importantes para a eficácia do gerenciamento 
financeiro. São elas:
• análises do desempenho de custo, de modo a determinar quais pacotes de trabalho necessitam de 
ação corretiva;
• decisão sobre a ação corretiva a ser tomada;
• revisão do plano do projeto, composto por estimativas de custos e tempo.
As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto – contém as informações da linha base do desempenho de 
custos e do plano de gerenciamento de custos;
• requisitos de recursos financeiros do projeto;
• informações sobre o desempenho do trabalho;
• ativos de processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• medições de desempenho do trabalho;
• previsões do orçamento;
• atualizações dos ativos de processo organizacionais;
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
 Resumo
Nesta unidade, estudou-se com certo grau de profundidade algumas 
das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMBOK.
Tratamos de duas grandes áreas de conhecimento em gestão de 
projetos: gerenciamento do escopo e gerenciamento do tempo.
No gerenciamento do escopo, primou-se pela diferenciação do escopo 
do projeto e do escopo do produto, enfatizando que o primeiro refere-se 
a tarefas dos projetos, e o segundo, a características do produto que é 
entregue.
Também se discutiu o processo de criação da EAP, sendo feita a 
construção de uma EAP simplificada de um projeto que foi tomado como 
exemplo.
No gerenciamento do tempo, enfatizou-se a importância da estimativa 
de tempo, dos recursos, bem como a criação de um cronograma do projeto. 
Comentou-se sobre a importância do diagrama de redes e os métodos mais 
comuns de construção de um diagrama.
Falamos também sobre o gerenciamento da qualidade e o gerenciamento 
dos custos.
O gerenciamento de qualidade mostra-nos que o custo da não qualidade 
é muito alto, pois a empresa não perde apenas com a reposição dos produtos, 
com o retrabalho, reposição de peças, deslocamento de profissionais; mas, 
especialmente, com o desgaste de sua marca no mercado após alguns 
escândalos em relação à falta de qualidade.
Temos, no mercado de hoje, vários concorrentes, por isso a única 
forma que as empresas têm de se manterem vivas é sempre prezar pela 
qualidade e pelas necessidades do cliente. Para que essa prática dê certo, 
é fundamental um gerenciamento de qualidade eficiente, proativo, e que 
envolva todas as áreas da empresa.
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Unidade II
Diretamente ligado ao gerenciamento da qualidade, está o 
gerenciamento de custos. Sabemos que as empresas sempre procuram 
cortá-los de seus processos, mas, para obter sucesso, elas precisam de um 
gerenciamento de custos adequado, de forma a não cortar investimentos 
vitais para sua saúde financeira.
O gerenciamento de custos está diretamente ligado ao gerenciamento 
de qualidade, pois o corte nos custos não pode afetar, jamais, a qualidade 
dos produtos, processos ou serviços oferecidos pela empresa.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir: 
Kerzner (2006) define escopo do projeto como “soma de todas as entregas necessárias como 
parte do projeto. Isso inclui todos os produtos, serviços e resultados”. O Guia PMBOK define o 
escopo do projeto como “o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou 
resultado com as características e funções especificadas”. Com essas duas definições, observamos 
que o escopo do projeto inclui todo o trabalho e as entregas necessárias para completar o projeto. 
Fonte: PORTILLO (2010).
O processo de definir o escopo tem o papel de descrever claramente o escopo do projeto em função de 
entregáveis ou os resultados concretos do trabalho realizado. Sobre esse processo, podemos afirmar que:
I – É necessário diferenciar o que é escopo de projeto e escopo de produto.
II – A principal saída desse processo é a Declaração de Escopo.
III – Escopo de produto é o conjunto das tarefas necessárias para atingir os objetivos do projeto.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Análise das afirmativas
I – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: nesse processo, é preciso diferenciar o escopo de projeto do escopo de produto. Escopo 
de projeto é o conjunto das tarefas necessárias para atingir os objetivos do projeto. Escopo de produto 
é o conjunto de características do produto ou do serviço do projeto final que é entregue.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: a Declaração de Escopo serve como referência para tomadas de decisões futuras sobre 
o projeto e descreve o escopo desse projeto detalhando seus entregáveis.
III – Afirmativa falsa.
Justificativa: a definição de escopo dada nessa afirmativa não é de projeto, e sim de produto. O 
escopo de produto é o conjunto de características do produto ou do serviço do projeto final que é 
entregue. 
Questão 2. A estimativa de recursos das atividades é o processo responsável por efetuar as 
estimativas dos tipos e das quantidades de materiais, pessoas, equipamentos e suprimentos exigidos 
para o desempenho dessas atividades.
Sobre as entradas e as saídas desse processo, podemos afirmar que:
I – A lista de atividades é uma das principais saídas do processo.
II – A avaliação dos recursos é uma das principais saídas do processo.
III – A quantidade de recursos necessária para a execução de cada atividade do projeto é uma das 
principais entradas do processo.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.