3º Resumo do Teste de SIC - Riccio Cap. 5, 6 e 7 + 1º Trabalho
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3º Resumo do Teste de SIC - Riccio Cap. 5, 6 e 7 + 1º Trabalho


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Resumo de SIC - 2º Teste 
Cap. 5 - Riccio: Contabilidade Gerencial e Controladoria - Visão Geral e seus Processos. 
\uf0d8 Contabilidade Gerencial: Modelos e Ferramentas 
\uf0b7 Por atualmente existir cenários mais imprevisíveis no ambiente externo das organizações 
(mudanças), o controle essencialmente financeiro perdeu força devido a essas mudanças. A 
ênfase na gestão do uso de recursos na estrutura hierárquica definidas deu lugar a criação de 
valor, relacionamento com o mercado e etc.; 
\uf0b7 Ênfase no uso das informações: 
\uf0a7 Na tomada de decisão: Usa-se suas informações na alocação de recursos, precedidas por 
planos formais ou outros modelos preditivos; 
\uf0a7 No controle de gestão: O controle é uma forma de levar a organização à harmonia de 
interesses, para satisfazer as necessidades do dono e dos empregados. É uma forma de 
reforçar um comportamento positivo e corrigir desvios dos objetivos planejados. 
\uf0b7 Controle de Custos e Controle Orçamentário: 
\uf0a7 Controle de custo e métodos de custeio 
\uf0fc Necessidade de fornecer custos dos processos e melhorias, para melhorar o uso 
de recursos. Melhoria contínua dos processos; 
\uf0fc Necessidade de entender os custos dos produtos do desenvolvimento à 
fabricação e o pós-venda; 
\uf0fc Assim, passa-se a analisar a utilidade, confiabilidade e o valor de feedback das 
informações geradas; 
\uf0fc Utilização das informações de custos: 
o Melhor avaliação da eficácia do planejamento; 
o Melhoria das decisões relacionadas a preços; 
o Analisar a lucratividade do produto; 
o Auxiliar no projeto de novos produtos; 
o Facilitar entendimento do impacto ambiental do produto desde o 
desenvolvimento até a potencial reciclagem; 
o Informações sobre os itens do pós-venda (satisfação, garantia, vida-útil). 
\uf0fc O controle de custos devem ir de encontro as necessidades empresariais. 
\uf0fc Métodos de Custeio (para servir de base para sérias melhorias): 
o Custeio por absorção: Foca no calculo do custo do produto. Legalmente 
aceito. Avalia os estoques segundo à contabilidade societária. Apropria 
todos os custos: diretos e indiretos (rateio (subjetividade)); 
o Custeio variável: Utilizado gerencialmente, não legalmente. Aloca 
custos variáveis e fixos (tratado separadamente/excluído (portanto custo 
final = custo variável)); 
o Custeio baseado em atividades (ABC): Determina-se os custos das 
atividades e dos processos, alocando os custos das atividades aos 
produtos ou a outros objetos de interesse, assim, capacita os gestores a 
entender como atividades adicionam valor aos produtos e clientes. 
\uf0a7 Processo de controle orçamentário: 
\uf0fc É a projeção (metas) e o acompanhamento (compara o desempenho atual com o 
esperado, para medir o desempenho das operações) das entradas e saídas de uma 
organização expressas em quantidades físicas e em unidades monetárias por um 
período prefixado; 
\uf0fc Os objetivos ao adotar um processo de controle orçamentário varia segundo seu 
tamanho, setor, estrutura organizacional, ambiente, tecnologias, crenças e 
valores, etc.; 
\uf0fc Depende de um projeto adequado e aplicação consciente, coerente com os 
valores e a cultura organizacional 
\uf0fc Classes de processo orçamentário 
o Processos orçamentários compatível com o ano contábil: A projeção 
orçamentária para o próximo ano é feita no término do ano anterior, 
concluindo-se após o encerramento do período contábil, ou seja, não há 
continuidade. 
o Processo orçamentário contínuo:Uma janela de projeções que vai se 
arrastando em direção ao futuro (Rolling forecasting (projeção que se 
move)), ou seja há um orçamento contínuo cíclico com periodicidade 
mensal, bimestral ou trimestral, alcançando alguns objetivos: 
\uf076 Continuidade no desenvolvimento de novos produtos e serviços; 
\uf076 Rápidas melhorias contínuas. 
\uf0a7 Mensuração de desempenho: 
\uf0fc Suporte ao controle estratégico: 
o A princípio eram usados somente indicadores financeiros, 
posteriormente isso mudou, hoje, indicadores não financeiros também 
são utilizados; 
o Mede-se desempenho para a avaliação do sucesso da organização; 
o Processo de qualificação da eficiência e eficácia da ação; 
o O controle estratégico deve reunir informações internas e externas à 
organização (para controlar os objetivos estratégicos), informações 
relativas ao negócio e concorrentes (para desenvolvimento e manutenção 
da vantagem competitiva), e um processo de aprendizagem (feedback 
(permite que os objetivos sejam revistos de acordo com uma visão 
atualizada)). 
\uf0fc Medidas complementares: 
o Medidas de curto e longo prazo devem estar equilibradas; 
o Deve haver equilíbrio entre indicadores de resultado e de atividades; 
INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE ATIVIDADE 
Nº de automóveis produzidos Velocidade da linha de produção 
Índice de retenção de clientes Índice de satisfação dos clientes 
Receita gerada por novos produtos Ciclo de desenvolvimento de novos produtos 
\uf0fc Número limitado de indicadores 
o Muitos indicadores acarretam tempo excessivo de análise e podem 
sobrecarregar o decisor; 
o É necessária a consolidação na apresentação dos indicadores de 
desempenho; 
o Podem ser estruturadas de acordo com a produção, localização, clientes; 
o Balanced ScoreCard 
\uf076 Conjunto equilibrado de medidas de desempenho; 
\uf076 Seu objetivo foi à obtenção de um sistema amplo para apoiar o 
controle de desempenho e: 
1. Tradução e comunicação da estratégia e da visão adotadas 
pela empresa com seu desdobramento nos diferentes 
níveis organizacionais; 
2. Todo o planejamento de negócios (metas, estratégia, 
alocação de recursos e marco de controle); 
\uf076 Perspectivas: 
1. Financeira: Estabelece as medidas financeiras (sucesso 
dentro da estratégia e visão adotada implicará em bons 
resultados financeiros a serem controlados?); 
2. Clientes: Como a empresa passará a ser percebida pelos 
clientes após o sucesso da estratégia adotada?; 
3. Processos Internos: É feita uma análise processual com 
base nas necessidades do cliente; 
4. Aprendizagem e Melhoria: Necessidade de melhoria 
contínua. Inovação, evidenciando que o crescimento das 
empresas deriva de sua capacidade de inovar. 
 
 
 
 
\uf0b7 Controladoria: Conceitos e Processos 
\uf0a7 Os objetivos da controladoria relacionam-se ao fornecimento de informações e à sua 
atuação na gestão econômica da empresa, nos processos decisórios; 
\uf0a7 Garantir a evidenciação adequada de resultados, trazer informações ambientais 
relevantes, mensuração da satisfação do cliente/usuário. 
\uf0a7 Objetivos relacionados com sua atuação na gestão: 
\uf0fc Propor, implantar e monitorar modelos de gestão baseados: 
o Na otimização do resultado global econômico, implicando na 
concentração dos esforços das áreas e no aproveitamento de suas 
sinergias; 
o No princípio de prestação de contas. Deve ser corresponsável pela 
guarda dos ativos e, pela qualidade das informações implícitas na 
prestação de contas; 
o No controle dos recursos utilizados pela organização dentro do objetivo 
maior de produção de valor; 
o No desenvolvimento de mecanismos de relacionamento com agentes de 
mercado que interagem com a empresa; 
o Na existência de processos de planejamento ou projeção mais ou menos 
formalizados, juntamente com respectivo processo de monitoramento e 
controle. 
\uf0fc Objetivos da controladoria em fornecer informações 
o Captar, tratar, registar e reportar informações ambientais, auxiliando na 
detecção de oportunidades e redução de riscos; 
o Filtrar, agregar informações contábeis. 
Cap. 6 - Riccio: Entendendo Sistemas de Informação 
\uf0d8 Diagrama de Fluxos de Dados 
\uf0b7 Fornece uma visão ampla de todas as funcionalidades do software, que pode ser desdobrada em 
diferentes níveis de detalhes; 
\uf0b7 É uma ferramenta de modelagem que nos permite imaginar um sistema como uma rede de 
processos