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Gestão de Projetos
1ª edição
2017
Gestão de Projetos
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Unidade 3
Planejamento do Tempo 
– Cronograma
Para iniciar seus estudos
O planejamento do tempo é uma das etapas mais importantes na gestão 
de projetos. Nessa etapa, todo o processo de cronograma será definido, 
fazendo assim com que todos tenham a visão geral do projeto, etapas, 
ações e tempo total de entrega, buscando, assim, a construção do plane-
jamento do projeto relacionado ao tempo de entrega.
Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar e demonstrar a estruturação de um projeto, com suas 
etapas, estrutura e desmembramento de trabalho.
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3.1 Precedência e duração das atividades
O planejamento do tempo é essencialmente uma integração na variação das atividades, recursos e os intervalos 
de tempo.
Existem diversas ferramentas que permitem o planejamento e ajudam a estabelecer: 
• sequência lógica;
• duração da atividade;
• sucessão dos eventos;
• coordenação do esforço;
• comunicação;
• monitoração do progresso;
• controle e avaliação;
• tomada de decisão; 
• análise e avaliação de riscos.
Em projetos que envolvam alta tecnologia, é de extrema importância a utilização de precedência das atividades, 
de forma a reduzir a probabilidade de erro, sendo necessárias uma conferência e confirmação dos líderes do 
projeto.
Para a execução do planejamento do tempo, é possível utilizar a ferramenta “tabelas de precedência”, a qual 
permite decidir a sucessão das operações de forma lógica e simples, sendo essencial uma compreensão clara de 
cada processo e dos métodos a serem empregados.
A Figura 3.1 exemplifica uma lista de pendências de atividades, demonstrando como é importante o término 
de uma atividade antes que se inicie outra, e as possibilidades de antecipação e prevenção de possíveis atrasos.
A duração do projeto interfere diretamente no tempo de execução, pois projetos de longa duração aumentam a 
incerteza da estimativa.
Estimando a duração de uma atividade:
• A estimativa do tempo pode depender muito de um especialista capaz de fazer uma suposição balizada 
quanto ao tempo que cada operação ou atividade necessita para ser concluída; 
• É possível aplicar modelo matemático simples para um cálculo provável da duração de uma atividade.
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Figura 3.1 – Lista de precedência de atividades – exemplo de cabeçalhos
Legenda: Lista de precedência de atividades – exemplo de cabeçalhos.
Fonte: KEELLING, Ralph, Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
São necessárias três estimativas para calcular a duração de uma atividade:
• Estimando a duração de uma atividade:
 » to = a duração mais curta ou mais otimista;
 » tm = a duração mais provável;
 » tp = a duração mais longa ou mais pessimista.
• Assim, tem-se:
 » te = a estimativa calculada do tempo.
Estimando-se a duração de uma atividade:
• Cenário otimista
te = to + 4tm + tp
6
• Cenário conservador
te = to + 3tm + 2tp
6
6
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3.2 Fluxograma de processos e diagrama de setas simples
O fluxograma de processo é uma das ferramentas de planejamento mais comumente utilizadas. Ele demonstra 
sua sequência lógica, quando a atividade pode ser iniciada, bem como as atividades paralelas.
O diagrama de PERT é um método que foi desenvolvido pela Marinha Americana. Esse 
método proporciona estimar o prazo das atividades considerando a média ponderada entre 
o tempo mais otimista, o tempo mais provável e o tempo mais pessimista, sendo que o 
método PERT é probabilístico. Já o CMP, ao contrário, utiliza o tempo determinístico, ou seja, 
não considera as possíveis variações nas estimativas.
O diagrama de setas simples é constituído por atividades e eventos; as atividades estão em uma sequência lógica, 
não existe uma escala, e o comprimento da linha não está diretamente relacionado à duração de sua atividade. 
Os eventos sempre ocorrem após a conclusão de uma atividade e antes do início de sua sucessora. A Figura 3.2 
demonstra um diagrama de setas. 
Figura 3.2 – Diagrama de seta simples
Legenda: Diagrama de seta simples.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
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3.3 Caminho crítico e não crítico
Tendo como base o desdobramento do diagrama de seta simples (Figura 3.2), é uma forma de avaliar o tempo de 
duração das atividades, analisando as datas mais cedo e mais tarde.
Percebemos na Figura 3.3 que no evento 10 a data de início mais cedo é dia 6 e com a duração de 6 dias. Temos 
o fim no evento 20 do dia 12, estimada para o evento 20, e para as datas mais tardias é traçada uma nova linha 
base com a mesma duração.
As informações estabelecidas são de grande valor para a definição do melhor momento de iniciar ou encerrar 
uma atividade a fim de que o plano seja concluído no tempo planejado. Assim, proporcionam também mostrar 
as atividades “críticas”, que devem ser concluídas exatamente dentro do seu planejamento.
Figura 3.3 – Nós de Informação
Legenda: Informação dos nós de um evento a outro.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Figura 3.4 – Nós de informação – outro estilo
Legenda: Informação dos nós de um evento a outro – outro estilo.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
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Pelas figuras 3.3 e 3.4 é importante considerarmos as seguintes informações:
• Os números dos eventos são alocados após ter sido traçado o diagrama;
• Os números dos eventos servem apenas para identificar o evento ou o ponto na sequência;
• Lacunas na numeração permitem a inserção de atividades adicionais que podem ser lembradas mais 
tarde;
• Os números dos eventos no exemplo apresentado na Figura 3.4 foram fixados a intervalos de 10 para per-
mitir a identificação de atividades em um plano secundário (de atividades) que pode utilizar os números 
intermediários.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Com a conclusão do diagrama (Figura 3.3) e já analisado o intervalo de tempo necessário para completar cada 
atividade, basta tratar a data mais cedo em que pode iniciar, determinando desde o início a medida do tempo em 
horas/dias/semanas, e uma vez determinado fica prefixado, podendo alocar uma data real.
Conforme o exemplo dado, pode-se realizar os cálculos dos eventos conforme determinada a medida do tempo. 
Na Figura 3.3, temos no evento 10 as informações de data de início mais cedo (= 6) e no evento 20 a data de 
início mais cedo (= 12), que é a soma da data de início mais cedo do evento 10 + o tempo de duração, que é 6, 
somando-se igual a 12 para o evento 20. O mesmo procedimento ocorre para a data de início mais tarde, sendo 
para o evento 10 igual a 17 + a duração de 6 = 23, no evento 20.
Dentro do diagrama (Figura 3.5) pode-se atribuir dia 1 (ou data real) de forma que seja a data mais cedo do 
evento (EET), para o primeiro evento e sua atividade seguinte, seguindo a sequência de atividades, vai produzir a 
EET para anotação de cada nó correspondendo ao evento seguinte. Vejamos na Figura 3.5.
(EET – Earliest Event Time)
Glossário
Figura 3.5 – Data mais cedo dos eventos (EETs)
Legenda: Data mais cedo dos eventos (EETs).
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
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Ao chegar ao fim do diagrama (Figura 3.2), a EET mais alta determinará aduração do projeto, bem como a data 
mais tarde (LET) para esse evento. 
(LET – Latest Event Times)
Glossário
Para utilizar o cálculo das datas mais tarde dos eventos (LETS) é possível trabalhar um procedimento inverso ao 
utilizado para EETs. Inicia o processo ao contrário, retrocedendo ao longo das linhas de atividades do diagrama, 
de forma a deduzir a duração de cada atividade, partindo da LET anterior, ou seja, do fim do projeto.
Quando se tem folga zero, a atividade deve ser concluída dentro desse tempo, já que não existe nenhuma folga, 
o caminho crítico é a rota de maior duração, normalmente tem-se como forma de identificar o seu traçado em 
vermelho ou com linhas grossas para enfatizá-lo.
Figura 3.6 – Folga zero entre atividades no caminho crítico
Legenda: Folga zero entre atividades no caminho crítico.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Diagramas que possuem caminho crítico não permitem que a EET e LET sejam alteradas.
A folga conhecida com as atividades não críticas permitem uma manutenção na EET e LET, em momentos de 
dificuldades no projeto, de forma a prolongar a duração e os limites de início e fim. Essa ociosidade identificada 
no tempo são as folgas que podem ser calculadas de forma isolada ou cumulativa para uma sequência de ativi-
dades.
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As folgas passam também por uma classificação conforme a seguir:
• Folga independente – a margem de segurança que às vezes ocorre quando uma atividade é conduzida 
entre a data mais tarde do evento e a data mais cedo do evento de seu sucessor.
• Folga livre – a margem de segurança entre dois eventos. Nota: se a folga for calculada a partir das datas 
mais cedo para cada evento, o número pode diferir em relação a um cálculo que utilize ambas as datas 
mais tarde do evento.
• Folga total – o tempo livre máximo entre dois eventos quando estes são realizados do modo mais distan-
ciado possível.
• Folga de sequência – a folga total em uma sequência de eventos.
Figura 3.7 – Sequência de Folgas
Legenda: Sequência de Folgas.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
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Utilizando as folgas é possível identificar o caminho crítico, que determina que nessa etapa existe folga, sendo 
um ponto de atenção dentro do andamento do projeto, conforme demonstrado na figura.
Figura 3.8 – Rede mostrando o caminho crítico
Legenda: Rede mostrando o caminho crítico.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Outra forma de utilizar o fluxo de processos é por meio do diagrama de precedência, descrevendo em um for-
mato lógico a sequência dos diagramas de linhas e setas. Da mesma forma, o diagrama de precedência permite 
mostrar o caminho crítico.
Em um diagrama de setas ou linhas, o formato padrão é uma sequência por linha, desde o início até o fim, e os 
eventos são identificados por círculos, porém o diagrama de precedência é composto por blocos e contém:
• o número da atividade;
• a descrição da atividade;
• a duração da atividade;
• a data mais cedo e mais tarde de início;
• a data mais cedo e mais tarde de conclusão;
• a folga total; e
• (às vezes) os recursos necessários.
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Nesse diagrama as setas que se dirigem para a esquerda do bloco são referentes ao início da atividade, já as que 
levam a extremidade direita estão relacionadas ao encerramento dessa atividade.
Todas as atividades críticas são apresentadas conforme demostrado na Figura 3.9, começando com as datas 
mais cedo e mais tarde de início, assim a volta é calculada mediante a dedução do prazo mais cedo de término 
do prazo mais tarde de término.
Figura 3.9 – Sequência de folgas
Legenda: Sequência de folgas.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
3.4 EAP (Estrutura Analítica de Projeto)
A EAP é a principal ferramenta utilizada para um melhor detalhamento do escopo do projeto. Uma vez elaborada 
e aprovada, é a principal referência do escopo do projeto, também pode ser conhecida em outras literaturas e 
organizações como:
• Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT);
• Estrutura da Divisão do Trabalho (EDT);
• Estrutura da Decomposição em Tarefas (EDT);
• Estrutura da Divisão em Tarefas (EDT);
• Plano Estrutura do Projeto (PEP).
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A EAP é um dos documentos mais utilizados em gerenciamento de projetos e, ao contrário 
do conhecimento de todos, já era utilizada desde o início da década de 1960 pelo departa-
mento de Defesa dos Estados Unidade.
Cada vez mais há a necessidade de representar o escopo do projeto por meio de uma lista organizada de ativida-
des a serem executadas, e os gerentes de projetos buscam atender da melhor forma às necessidades dos clientes. 
O PMBOK consolidou esse conceito ao definir a EAP como um detalhamento hierárquico sob uma orientação 
direta, a entrega do trabalho deve ser executada pela equipe do projeto, para que se consiga atingir o objetivos 
estabelecidos pelo projeto e assim determinar as entregas a serem feitas. A EAP deixa organizado o escopo total 
do projeto.
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
Glossário
A EAP pode ser representada como uma estrutura hierárquica (Figura 3.10) ou uma forma gráfica, como na 
Figura 3.11. Para elaborar de forma satisfatória uma EAP é necessário o uso de ferramentas de tecnologia da 
informação, como MS/Project.
A EAP é fundamental na utilização de gerenciamento de projetos. Para projetos de média e 
longa duração é necessária uma EAP, pois sem essa ferramenta não é possível o acompa-
nhamento e a gestão do projeto.
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Para iniciar a construção a EAP é importante já desde o início, sendo que a sua primeira linha do nível é a linha do 
projeto e depois o seu detalhamento.
Figura 3.10 – Representação da EAP 
Legenda: Representação da EAP como uma lista.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
É uma forma de expressar na linguagem técnica sob uma estrutura de árvore que vai desen-
cadeando conforme o exemplo, caso queira retirar pode usar a palavra (sumarizada).
Glossário
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Figura 3.11 – Representação gráfica de uma EAP
Legenda: Representação gráfica de uma EAP.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
Dessa forma a EAP:
• decompõe o escopo do projeto, dividindo o trabalho em entregas (deliverables);
• pode apresentar o processo do ciclo de vida do projeto por meio das fases apropriadas para sua execução;
• é a base para o estabelecimento de todos os esforços (estimativa de recursos e duração)/custos a serem 
despendidos para a criação dos deliverables;
• é uma entrada (input) importante para os esforços de gerenciamento de riscos;
• dá suporte à atribuição de responsabilidade para a execução e coordenação do trabalho do projeto, ao 
permitir relacionar os itens da EAP aos elementos organizacionais da empresa, por meio de uma matriz 
de responsabilidades.
A EAP é de extrema importância para o controle do projeto, pois é de fato a linha base do escopo do projeto, além 
ser parte do plano de gerenciamento de projetos. Por exemplo, o departamento de defesa americano utiliza a 
EAP para definir objetivos dos seus diversos programas,além do uso para determinar itens a serem fornecidos, 
como hardware, software, dados ou serviços de responsabilidade do contratado.
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A Figura 3.12 demonstra os componentes básicos para a criação de uma EAP, além das técnicas e ferramentas 
necessárias para sua construção.
Figura 3.12 – Componentes para criação da EAP
Legenda: Componentes para criação da EAP.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
De forma bem simples, pode-se iniciar a criação de uma EAP seguindo os passos:
1. Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto
2. Colocar no segundo nível as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.
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3. Acrescentar no segundo nível à esquerda um elemento para o gerenciamento do projeto, e à direita um 
elemento para o encerramento do projeto.
4. Identificar as entregas necessárias para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase.
Nesse ponto, é importante a consulta a documentos de referência do escopo do projeto (Project Charter e decla-
ração de escopo), como realizar buscar de informações através de entrevistas com clientes, usuários e membro 
da equipe, buscando determinar as entregas de cada fase. Caso o número de entregas no nível filho fique muito 
grande (mais de sete), elas devem ser agrupadas, aumentando em mais um nível a EAP.
5. Ao realizar as entregas, é importante controlar as estimativas relacionadas ao tempo e custo, como iden-
tificar os riscos e as responsabilidades para executar as atividades, podendo assim realizar um breve deta-
lhamento. Caso não exista uma aprovação para o detalhamento, é possível realizar em pequenas tarefas 
que sejam mais flexíveis, até que as entregas estejam previamente definidas em detalhes, de forma que 
suporte o gerenciamento de projeto no seu ciclo de vida (planejamento, execução, monitoramento e 
entrega).
6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
Castanhagi apresenta um melhor detalhamento sobre o planejamento do tempo em um 
blog da revista Mundo Project Managament disponível em <http://blog.mundopm.com.
br/2014/10/17/plano-de-gerenciamento-do-tempo-e-cronogrma-do-projeto-exem-
plo>.
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Figura 3.13 – EAP elaborada para técnica de decomposição.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009. 
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Considerações finais
Nesta unidade pudemos evidenciar todo o planejamento de tempo, iden-
tificamos formas de cálculo de atividades, pontos importantes na monta-
gem e entendimento de todo o processo.
Identificamos e entendemos as folgas e não folgas existentes na cons-
trução do cronograma, a importância e o entendimento das atividades 
críticas, e evidenciamos a importância dessa etapa. 
E, por fim, a construção da EAP, uma ferramenta de grande importância 
no detalhamento das atividades a serem executadas dentro do projeto, 
sendo o principal recurso de condução para a implementação do projeto.
Referências bibliográficas
20
KEELLING, Ralph, Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: 
Saraiva, 2010.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como defi-
nir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.