Gestão da Cadeia de Suprimentos Estudo de Caso 1

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Professora: Larissa Emerick Gois 
Disciplina: Gestão da Cadeia de Suprimentos 
 
Estudo de Caso 1 
 
A partir da leitura do texto, responda às questões propostas. 
 
A Empresa 
Li&Fung é a maior trading exportadora de Hong Kong, e uma inovadora no desenvolvimento do 
moderno gerenciamento da cadeia de suprimento num contexto globalizado. Fundada em 1906, em Cantão, 
sul da China, pelo avô de Victor Fung, a empresa foi a primeira companhia exportadora chinesa, numa 
época em que o comércio do país era controlado por empresas estrangeiras. Sua única vantagem 
comparativa, na época de sua criação, era que seus membros falavam inglês. No início do século XX, uma 
carta do Ocidente gastava um mês para chegar à China. Mercadorias, por sua vez, demoravam três meses, 
no mínimo. Ninguém, nas fábricas chinesas, falava inglês, e os comerciantes americanos, por sua vez, não 
falavam chinês. 
Na fase administrada pelo pai de Victor Fung, a empresa atuava basicamente como broker 
(intermediário), recebendo uma comissão para estabelecer contatos entre compradores e fabricantes de 
produtos. Mas, como mera intermediária, a empresa estava sendo paulatinamente espremida entre os 
clientes estrangeiros e as fábricas: recebendo 15% de comissão no início das atividades, o percentual foi 
caindo cada vez mais, chegando a apenas 3% no início da década de 1970. 
Em 1976, Victor Fung lecionava na Harvard Business School e foi chamado por seu pai, juntamente 
com seu irmão William, para dirigir a empresa. A primeira constatação dos dois foi que brokers, como a Li 
& Fung, não teriam mais do que 10 anos de vida, se tanto. A ideia era transformar o negócio em algo 
diferente, desenvolvendo e implementando uma nova forma de atuação para a empresa. A firma foi então 
se transformando, percorrendo vários estágios de desenvolvimento. 
 
Os Três Estágios de Evolução da Li & Fung 
Num primeiro estágio, abriram filiais em Formosa, Coreia e Cingapura, que passaram a atuar como 
agentes regionais, buscando fornecedores nesses países. Os grandes clientes ocidentais tinham condições 
de comprar produtos diretamente dos fornecedores, caso estes estivessem concentrados somente em Hong 
Kong. Mas o processo se complicava quando os clientes tinham que tratar diretamente com fornecedores 
de muitos países. Assim, a abertura das filiais aumentava as vantagens competitivas, em razão do maior 
valor adicionado ao serviço de intermediação. 
O conhecimento sobre a qualidade dos produtos era também um elemento positivo na atuação da Li 
& Fung. Por exemplo, os tecidos sintéticos de Formosa eram os melhores, mas Hong Kong era o lugar onde 
se conseguia o melhor algodão. A empresa organizava então um “pacote” para um determinado cliente, 
buscando em diversas fontes, nos vários países, os produtos que melhor atendessem às condições de 
qualidade e de preço. Pouco depois, começou a agregar mais valor ao processo, passando a se 
responsabilizar por pequenas montagens. Por exemplo, uma grande cadeia americana de lojas de descontos 
encomendava um kit de ferramentas. A Li&Fung buscava as chaves-inglesas num país, as chaves de fenda 
noutro, e assim por diante, montando o kit antes de enviá-lo para o cliente. 
Num segundo estágio de evolução da empresa, o salto qualitativo foi maior. Até então, um cliente 
pedia à Li&Fung algo assim: “Este é o item de que precisamos; por obséquio, vá atrás e ache o melhor local 
onde comprá-lo para nós.” Já de acordo com o novo modelo, um cliente, digamos um grande varejista de 
roupas na Europa, procura a empresa com uma demanda diferente: “Para a próxima estação, estamos 
pensando em lançar algo assim – com este estilo, estas cores, nestas quantidades. Vocês poderiam 
desenvolver para nós um programa de produção?” O cliente fornece então os sketches preparados por seus 
estilistas. 
O passo seguinte, para a Li&Fung, é pesquisar o mercado para encontrar o tipo certo de fibra, de 
forma a conseguir as cores e os resultados desejados. Os fornecedores produzem amostras e a Li & Fung 
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prepara alguns protótipos. O cliente analisa as amostras e dá sua opinião: “Não, não gostamos deste 
resultado, queremos este. Vocês têm condições de desenvolver uma programação para nos entregar n peças 
desta aqui?” A partir da colocação do pedido, Li&Fung prepara um programa completo para a estação, 
especificando os componentes e o cronograma. Em seguida, trabalha em conjunto com as fábricas, 
planejando e monitorando a produção de forma a garantir qualidade e as entregas nas datas certas. 
Essa forma de combinar a manufatura e a distribuição de produtos permaneceu até a década de 1980, 
quando um novo tipo de desafio mudou de novo a atuação da Li & Fung, levando-a ao terceiro estágio. À 
medida que os Tigres Asiáticos foram emergindo, Hong Kong foi se tornando cada vez mais inacessível 
em termos de custo de manufatura, tornando-o pouco competitivo. 
Um exemplo era a produção de radiotransistores baratos, que passaram a ser fabricados em Formosa 
e na Coreia, fechando as fábricas de Hong Kong. Nessa ocasião a China começava a abrir suas fronteiras 
ao comércio e Hong Kong passou a aproveitar a situação para resolver seu problema de custo elevado. Para 
isso, passou a canalizar a parte da produção intensiva em mão de obra para ser feita do outro lado da 
fronteira, no sul da China. A Li & Fung criou, para os radiotransistores, pequenos kits, na verdade sacos 
plásticos, cada um contendo todos os componentes necessários para produzir um aparelho. Esses kits eram 
então despachados para a China, para montagem. Quando pronto, o produto acabado voltava a Hong Kong 
para testes e inspeção final. Esse esquema tinha condicionantes muito sérios. Por exemplo, se na preparação 
dos kits faltasse um único parafuso, toda a linha de montagem parava, aguardando um tempo enorme para 
receber o elemento faltante. 
Essa quebra na cadeia de valor, na forma idealizada pela Li&Fung, era um conceito novo na época. 
Eles a chamaram de manufatura dispersa. Nas palavras de Victor Fung, sua empresa é, na verdade, uma 
fábrica sem fumaça. Esse método de fabricação logo foi imitado por outras indústrias de Hong Kong, 
trazendo novo alento e transformando a economia da região. Entre 1979 e 1997, Hong Kong passou do 21º 
lugar na classificação mundial de comércio exterior para o 8º lugar. Toda a manufatura acabou passando 
para a China, ficando Hong Kong com a parte de comercialização, distribuição e serviços em geral: 84% 
do PIB de Hong Kong passou a ser representado por serviços. Aproximadamente 300.000 pequenas e 
médias empresas atuam hoje em Hong Kong, com cerca de 40% delas de caráter transnacional, isto é, 
operando pelo menos em dois países. Algumas possuem 20 a 30 funcionários em Hong Kong, com uma 
fábrica na China comunista, onde trabalham de 200 a 300 operários. Cerca de 50.000 fábricas localizadas 
no sul da China, com aproximadamente 5 milhões de trabalhadores, são controladas por empresas de Hong 
Kong. 
 
Manufatura Dispersa e Cadeia de Valor 
A dispersão espacial da manufatura de componentes, comum na indústria automobilística, adquire 
características novas no tipo de operação realizada pela Li & Fung. De fato, a produção de um veículo exige 
uma preparação de alguns anos, indo desde o projeto do carro, desenvolvimento do maquinário e 
aparelhamento necessário, como também a definição das especificações das peças e componentes, seguida 
da contratação dos fornecedores. No caso das operações da Li & Fung, o ciclo dura menos do que um ano. 
A cada estação, as especificações dos produtos mudam à mercê da evolução da moda. Isso requer uma 
agilidade muito grande, com a empresa gerenciando fatores logísticos e de transportes, mas também 
dissecando a cadeia de valor embusca da solução que atenda às exigências do cliente, com o mínimo custo 
possível. 
Um exemplo desse tipo de operação foi a produção de uma boneca, similar à Barbie, lançada em 
meados da década de 1980. O projeto foi realizado em Hong Kong, como também a produção dos moldes, 
que exigia máquinas sofisticadas. Os moldes foram despachados para a China, onde se processava a injeção 
do plástico, se fazia a montagem das bonecas também era aplicada a pintura e confeccionadas as roupas. 
Todas essas operações são intensivas em mão de obra, favorecendo a China como pólo produtor. As 
bonecas eram então enviadas a Hong Kong, não somente para testes finais e inspeção, como também para 
serem embaladas. Naquela época, não havia na China o know-how necessário para imprimir as caixas com 
a qualidade requerida. Uma vez embaladas, Li & Fung utilizava as boas facilidades de transportes que 
servem Hong Kong para distribuir os produtos no mundo todo. Nesse esquema, a empresa se incumbia de 
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executar os dois extremos da cadeia de valor, deixando para os chineses a parte intermediária, intensiva em 
mão de obra, e que não requeria muito know-how. 
Gerenciar uma cadeia produtiva dispersa, na qual as coisas não acontecem sob um único teto, requer 
uma real mudança de mentalidade. Mas, tão logo Victor e William descobriram como enfrentar o problema, 
passaram a pensar em ir além do sul da China. Se os salários fossem menores mais para o interior da China, 
compensando os custos adicionais de deslocamento, por que não ir até lá? Como resultado dessa abertura, 
Li&Fung passou a buscar constantemente novas fontes de suprimento. 
Em 1995, já com um bom capital amealhado nos vinte anos de atuação à frente da empresa, os dois 
irmãos adquiriram a Inchcape Buying Services – IBS, uma grande trading de origem inglesa, com uma rede 
bem estabelecida e sediada em Hong Kong, e com filiais na Índia, Paquistão, Bangladesh e Sri Lanka. Com 
isso, quase dobraram o volume de operações e estenderam sua penetração geográfica a outras regiões do 
globo. Adicionalmente, a aquisição trouxe consigo uma base de novos clientes europeus, que 
complementou a carteira de clientes até então predominantemente norte-americana. 
Esse modelo de manufatura dispersa logo se tornou um novo paradigma para toda a Ásia. Centros 
mais desenvolvidos tecnológica e empresarialmente, com custos de produção mais altos, passaram a se 
incumbir do planejamento sofisticado, coordenando a manufatura distribuída regionalmente: Bangkok 
trabalha com a península da Indochina, Formosa com as Filipinas, e Seul com o norte da China. Hoje, a 
Li&Fung forma uma rede globalizada, com 68 filiais localizadas em 68 países (www.lifung.com, agosto de 
2003), tendo faturado cerca de US$5 bilhões no ano 2002. Considerando uma média, por baixo, de 200 
empregados por fábrica, mais de um milhão de trabalhadores estão engajados em trabalhos voltados aos 
clientes da empresa. Essa é uma das razões que afastam Li&Fung de qualquer segmento da cadeia de valor 
ligado diretamente à manufatura. Gerenciar diretamente o trabalho de mais de um milhão de trabalhadores 
seria uma tarefa hercúlea. A empresa perderia toda a sua flexibilidade e teria dificuldade em coordenar e 
ajustar a cadeia de suprimento na forma como vem realizando hoje. 
Para Li & Fung, é fundamental que seus fornecedores considerem importante para seus negócios os 
pedidos feitos pela empresa. Em geral, de 30% a 70% da capacidade de produção de cada fornecedor é 
direcionada às encomendas da Li & Fung. Para muitos fornecedores, a participação de 30% coloca Li & 
Fung como seu maior cliente. Por outro lado, Li & Fung não quer a responsabilidade de ter os fornecedores 
totalmente dependentes de seus pedidos. 
 
Acompanhando um Pedido Típico 
Um grande varejista europeu faz um pedido de 10.000 peças de roupa à Li & Fung. Para esse caso 
particular, a Li & Fung decide comprar o fio de um produtor coreano, para posteriormente tecê-lo e tingi-
lo em Formosa. Os japoneses, por sua vez, produzem os melhores zíperes e botões, mas esses componentes 
são manufaturados na China. Li & Fung se dirige então à YKK, um grande fabricante japonês de zíperes, 
e coloca um pedido, no qual são especificados os requisitos desse componente a ser produzido na China. 
Em razão de cotas e das condições trabalhistas, o melhor país da região para produzir as peças de 
roupa é a Tailândia. Assim, todos os componentes são despachados para lá. Como o cliente europeu exige 
pronta entrega, o pedido é dividido entre cinco fabricantes tailandeses. Com esse esquema logístico, Li & 
Fung consegue customizar a cadeia de valor de forma a melhor atender às necessidades de cada cliente. 
Cinco semanas após o recebimento do pedido, as 10.000 peças chegam às prateleiras das lojas na 
Europa. Além do perfeito atendimento no que se refere a tamanhos, padrões e quantidades, todas as peças 
apresentam o mesmo tipo de corte, com suas cores perfeitamente padronizadas. 
Grandes fabricantes, liderados pela indústria automobilística, vêm aplicando o gerenciamento da 
cadeia de suprimento em nível globalizado. Hoje, a montagem de produtos, como o automóvel, é 
relativamente simples. A parte difícil do processo é o gerenciamento dos fornecedores e da distribuição, 
coordenando o fluxo de componentes e peças. No caso da Li&Fung, a empresa é pioneira em estender aos 
grandes varejistas a capacidade de gerenciar a cadeia de valor, criando produtos que são manufaturados de 
acordo com suas especificações e expectativas. Um dos objetivos do comércio, ao lançar mão do 
gerenciamento da cadeia de suprimento, é conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes, 
através da comercialização de produtos atrativos ao mercado, a custos razoáveis e dentro de prazos 
reduzidos. Os níveis médios de estoque também tendem a cair, em razão da grande agilidade com que são 
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processados os pedidos. Por outro lado, tal prática, ajudando a atender melhor as preferências do mercado, 
acaba diminuindo significativamente as sobras e as consequentes liquidações de produtos a preços 
reduzidos. 
 
Compressão do Ciclo do Pedido 
A moda, incluindo roupas, sapatos e outros produtos do gênero, está sujeita a ciclos bastante 
apertados. As tendências da moda para uma nova estação são normalmente lançadas nos desfiles dos 
grandes estilistas europeus. Esses desfiles são acompanhados pelos criadores das principais cadeias 
varejistas. Com base nas ideias absorvidas a partir dos desfiles de moda, os estilistas dos grandes magazines 
desenvolvem, em seus ateliês, modelos, padronagens e cores de forma a antecipar as expectativas do 
mercado. Esse tipo de mercado está fortemente atrelado às preferências do consumidor, que, por sua vez, 
são influenciadas pelas revistas de moda e pela mídia. 
A tarefa de antecipar as preferências do mercado é uma dura missão. De fato, não poucas vezes os 
criadores dos grandes magazines erram em suas previsões, elaborando modelos que não vendem nas lojas 
ou especificando cores um tanto deslocadas em relação às tendências do momento. Assim, quanto mais 
tarde uma empresa varejista puder colocar seus pedidos de fabricação das peças de roupa ou de calçados, 
mais tempo ganha para eventuais correções. Isso significa que comprar mais perto do mercado (closer to 
the market) agrega um valor de natureza mercadológica apreciável para o varejista. Por exemplo, 
considerando um prazo normal de três meses (13 semanas) para completar o ciclo do pedido, sua redução 
para cinco semanas significa um ganho de oito semanas, que pode ser usado pelo varejista para melhor 
avaliar os rumos do mercado. Esse ganho gera maiores lucros, pois aumenta as vendas e reduz em muito 
os saldos ao fim da estação, que fatalmente levama promoções e/ou liquidações do produto, com preços 
bastante reduzidos. 
O bom gerenciamento da cadeia logística retira tempos e custos supérfluos ao longo do ciclo do 
pedido. Para se conseguir ganhos apreciáveis no caso de produtos de moda, os entrelaçamentos entre as 
atividades da manufatura, do distribuidor e do varejista ocorrem com bastante frequência. Por exemplo, a 
empresa Limited encomenda 100.000 peças de roupa à Li & Fung, numa fase inicial de lançamento da 
moda, para uma certa estação. Nesse ponto do processo, não se sabe ainda o estilo final ou as cores do 
produto. Essas informações são fornecidas à Li & Fung cinco semanas antes da entrega. Num primeiro 
instante, a empresa Li & Fung reserva os fios necessários, ainda sem tingimento, junto ao fornecedor desse 
insumo. Nas indústrias têxteis, é também reservada capacidade para produzir o tecido e tingi-lo. Já aqui 
começa uma relação de confiança entre o cliente comprador, o intermediário (Li & Fung) e os fornecedores. 
Nesse processo de antecipação, os fornecedores ficam sabendo a data em que deverão fabricar os 
componentes e as quantidades que vão produzir, mas não sabem ainda os detalhes que lhes serão passados 
cinco semanas antes da data da entrega. O mesmo processo é adotado nas relações com as manufaturas que 
produzem as peças de roupa. Num primeiro contato, não se conhecem ainda as especificações do produto. 
A empresa Li & Fung comunica aos fabricantes a quantidade de peças, bem como a data em que o tecido, 
as tintas e os demais elementos necessários à fabricação vão lhes ser repassados. O fabricante se 
compromete então a fabricar as peças em três semanas a partir do recebimento dos insumos. 
Ao longo da cadeia de suprimento, a Li & Fung procura postergar, ao máximo, toda a programação 
detalhada da produção, de forma a deixar livre para o cliente varejista um tempo extra para afinar sua linha 
de produtos com relação às tendências do mercado. Nota-se aqui a extrema relevância da atuação da Li & 
Fung nesse processo: qualquer falha, seja por atraso de algum componente, seja por erro de concepção ou 
fabricação, ou outro qualquer, e os prazos acordados com o cliente ficarão comprometidos, desacreditando 
toda a cadeia de suprimento. A importância de Li & Fung na cadeia de suprimento é evidenciada pelo fato 
de que, considerando a existência de aproximadamente 15 etapas na cadeia de valor, Li & Fung é 
responsável por cerca de 10. 
 
Redução de Custos e Crescimento Alavancado 
O moderno gerenciamento da cadeia de suprimento se preocupa não só com a agilização do 
processo, como também com a redução dos custos globais. Na linguagem da Li & Fung, a empresa procura 
atacar os “3 dólares soft”. Um produto que saia da fábrica, digamos, a um preço de US$1, acaba sendo 
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vendido por US$4 nas lojas do varejo. Reduzir os custos de produção de 10 ou 20 centavos de dólar é uma 
tarefa quase impossível hoje, pois todo mundo vem trabalhando nessa direção há tempo, e não há muito 
mais gordura a ser queimada. Ou seja, esse US$1 é a parte hard do custo global. É melhor atacar os custos 
que se distribuem ao longo da cadeia – que constituem os chamados 3 dólares soft. 
Por exemplo, os fabricantes preferem encher completamente um contêiner, pois os custos unitários 
de transporte são muito menores do que os correspondentes à carga fracionada. Mas, se pensarmos no valor 
global da cadeia vista como um sistema, em que se busca a redução do custo total, pode ser mais vantajosa 
a opção por despacho fracionado. Suponhamos que precisamos distribuir um conjunto de dez produtos, 
cada um deles produzido por uma fábrica diferente e destinados a dez centros de distribuição. No tratamento 
convencional do problema, cada fábrica despacharia um contêiner cheio para a transportadora, que 
descarregaria os 10 contêineres, faria a triagem e o novo carregamento destes, antes de encaminhar os lotes 
completos para cada centro de distribuição. 
O que Li & Fung faz é deslocar um contêiner de fábrica para fábrica, cada uma delas carregando 
um décimo da capacidade da caixa. Depois, o contêiner, contendo o mix de produtos, é encaminhado 
diretamente ao centro de distribuição correspondente. É claro que o custo de transporte será maior. Também 
o carregamento dos contêineres precisa ser realizado com maior cuidado. Mas o custo total do sistema será 
menor, porque a transportadora que atuava como consolidadora da carga é eliminada do processo (Hagel 
III, 2002). 
 
Organização da Empresa 
A maior parte das grandes tradings é organizada geograficamente, com as filiais em cada país 
atuando como centros de negócio. Como resultado, fica difícil gerenciar o processo sob o ponto de vista 
global da cadeia de valor. Isso porque as filiais, em cada país, estarão competindo umas com as outras nos 
negócios. Dessa forma, tentam definir um cliente-padrão, e procuram produzir sistemas e processos que se 
ajustem à maior parte da clientela. Ou seja, sua estratégia de negócio gira em torno dos produtos e serviços 
que oferecem aos clientes. Estão, assim, dando maior ênfase à comercialização da sua linha de produtos, 
embora afirmem estar focalizando as necessidades dos clientes. 
Li & Fung, por outro lado, procura organizar para o cliente. A unidade operacional básica da 
empresa é a divisão. Hoje, a empresa é formada por aproximadamente 60 divisões. Sempre que possível, 
uma divisão é dedicada a apenas um cliente. Clientes menores, com necessidades semelhantes, são 
agrupados em divisões específicas. Cada divisão é focalizada nas necessidades do cliente, e são mantidas 
pequenas e com mentalidade fortemente empresarial. Sua receita varia de US$20 a 50 milhões cada uma. 
São tocadas por executivos líderes, denominados “pequenos John Waynes”, pela semelhança com o 
mocinho, montado numa carroça e dando tiros nos bandidos à sua volta. Todas as decisões ligadas a um 
programa de produção específico são de responsabilidade do gerente da divisão. Para as ações criativas do 
negócio, é dada ênfase ao comportamento tipicamente empresarial e, por isso, Li & Fung dá aos líderes das 
divisões liberdade operacional e compensações baseadas em seu desempenho. As divisões podem ser vistas 
como portfólios: quando o mercado se altera, a empresa pode criar ou fechar uma divisão quase 
instantaneamente, adaptando-se ao novo contexto com grande rapidez. 
Uma divisão típica é a Gymboree, uma das maiores de Li & Fung. Seu staff de 40 pessoas tem 
escritório separado no edifício-sede da empresa, em Hong Kong. Em cada escrivaninha há um 
microcomputador ligado ao cliente Gymboree. O staff é organizado em times especializados em áreas, 
como suporte técnico, merchandising, aquisição de matéria-prima, controle de qualidade e despacho. Ada 
Liu, a gerente da divisão, controla técnicos espalhados pela China, Filipinas e Indonésia, para as compras 
para o cliente, nesses países. Essas pessoas, que desempenham papel importante no processo, são 
diretamente recrutadas pela gerente. Empresas trading só conseguem ser eficientes quando pequenas. A Li 
& Fung tem conseguido crescer rapidamente sem se burocratizar, para isso mantendo suas unidades 
pequenas e independentes. 
A administração central da companhia se incumbe do controle financeiro e dos procedimentos 
operacionais. A Li & Fung possui um sistema operacional totalmente computadorizado para executar e 
monitorar os pedidos, e todo mundo na empresa usa esse sistema. A direção da firma também controla de 
perto o capital de giro. Nas palavras de Victor Fung, “estoque é a raiz de todo o mal”. No mínimo, o estoque 
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aumenta a complexidade do gerenciamento de qualquer negócio. Qualquer descuido, por outro lado, eleva 
exponencialmente as necessidades de recursos financeiros. Noque se refere ao fluxo de caixa, a empresa é 
bastante conservadora. Victor Fung afirma que poderia aumentar seus negócios de 10% a 20%, desde que 
desse crédito aos clientes; no entanto, prefere agir com segurança nesse quesito: uma carta de crédito é 
exigida de todo cliente antes que seu pedido seja executado. 
Um aspecto importante na administração da empresa está ligado à formação americana dos dois 
irmãos Fung. Victor diz que precisou, de início, colocar de lado muito do que havia aprendido no Ocidente 
sobre administração de empresas. A Li & Fung, que seu avô havia fundado, era um típico conglomerado 
familiar chinês. Mesmo hoje, na Ásia, a maioria das empresas é construída dentro desse modelo; no entanto, 
esse tipo de organização lida essencialmente com poucas relações internas e externas. Durante a década de 
1980, por exemplo, a maioria dos magnatas asiáticos concentrava seus negócios em atividades intensivas 
em propriedades, como imóveis e navegação marítima. Para esse tipo de negócio, é requerido um pequeno 
número de decisões, de valor muito elevado cada uma. Por exemplo, o empreendedor decide se constrói ou 
não um edifício, ou se encomenda ou não um novo navio supertanque. No início de sua atuação à frente da 
Li & Fung, os dois irmãos foram obrigados a seguir o esquema oriental de administração. 
Mas a Li & Fung de hoje administra sistemas grandes e complexos, sendo muito diferente da 
empresa criada em 1906. Num certo momento, mais de 50 compradores da empresa podem estar realizando 
centenas de transações individuais na sede, em Hong Kong. É um grande número de decisões, de pequeno 
valor individual. A empresa tem uma atuação extremamente focalizada no cliente, e adota um enfoque 
sistêmico constante em suas operações. Assim, o aprendizado na Harvard Business School, deixado de lado 
num primeiro instante, está sendo colocado em prática na atual fase da companhia. 
 
Importância da Informação 
A informação é, talvez, o ingrediente mais importante na fórmula de negócio de Li&Fung. 
Diariamente são trocadas informações dos mais variados tipos entre a empresa e seus inúmeros clientes, e 
entre ela e seus fornecedores. São chamadas telefônicas, fax, intercâmbio de dados via Internet, bem como 
visitas pessoais in loco. Victor Fung acredita que logo a empresa vai precisar de um sistema sofisticado de 
informação com arquitetura aberta, de forma a acomodar os diferentes protocolos de fornecedores e 
clientes. Esse sistema deve ser robusto o suficiente para atuar em Hong Kong e Nova York, mas também 
em países como Bangladesh, onde o sistema de comunicação é mais problemático. 
Victor Fung descreve o executivo ideal de sua empresa, que vislumbra para o mundo de hoje. Seria 
um elemento vestindo uma roupa de safári e capacete. Numa das mãos levaria uma machete e, na outra, um 
computador portátil avançado e um aparelho de comunicação. Na prática, a empresa trata com relatórios 
convencionais de fornecedores de países emergentes. De outro, a empresa está ligada diretamente aos 
pontos de venda de grandes varejistas nos Estados Unidos e na Europa, recebendo dados precisos e 
instantâneos, que lhe permitem reabastecer as lojas do cliente automaticamente. Em outras palavras, a Li 
& Fung tem de estar preparada para atuar em regiões onde há muito o que fazer em termos de tratamento 
da informação, e noutras onde já se está operando com tecnologia de ponta. 
 
A Li & Fung na Internet 
Depois de muita pesquisa de mercado, os irmãos Victor e William Fung decidiram abrir o portal 
www.lifung.com em agosto de 2000. De início, os dois tinham receio de que o portal B2B acabasse 
competindo com a empresa tradicional. Mas depois perceberam que a Internet facilita bastante a gestão da 
cadeia de suprimento. A chave, segundo eles, é possuir um forte know-how empresarial conseguido dentro 
dos conceitos da velha economia, mas ao mesmo tempo ficando aberto às ideias da nova economia. 
Os estudos de mercado mostraram que havia um importante nicho ainda não explorado, formado 
por pequenas e médias empresas (PMEs). Cerca de 69% dos grandes clientes da Li & Fung estavam 
localizados nos Estados Unidos no ano 2000, e 27% na Europa. Assim, focalizaram prioritariamente PMEs 
norte-americanas: varejistas com vendas individuais de até US$100 milhões por ano e atacadistas com giro 
anual abaixo de US$50 milhões. Identificaram um potencial de 20.000 varejistas e 2.800 atacadistas, com 
faturamento global de US$58 bilhões. Nas palavras dos irmãos Fung, o portal que abriram na Internet é 
mais do tipo B2b, do que B2B, em razão do porte dos novos clientes. 
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Esses pequenos clientes colocam pedidos relativamente pequenos, não apresentando economias de 
escala, mas tradicionalmente as PMEs eram obrigadas a pagar margens maiores aos importadores, variando 
de 25% a 30% do valor do pedido. Por outro lado, a Li&Fung cobrava cerca de 6% a 8% de comissão dos 
grandes clientes do setor de roupas, e 10% a 12% dos demais clientes. Assim, as PMEs eram bons clientes 
em potencial, desde que bem trabalhadas. 
A solução foi adotar um esquema de customização em massa (consulte o Capítulo 3). A empresa 
fornece aos clientes um leque de opções de produtos básicos. Os pedidos das PMEs são agregados em 
grupos homogêneos à medida que vão sendo colocados no site da Li & Fung. Formado um lote, passa-se à 
manufatura distribuída nos moldes usuais da empresa. Há assim um ganho de escala apreciável. Depois, os 
produtos de cada cliente são submetidos à diferenciação, variando as cores, os bolsos, o acabamento, a 
etiqueta etc. (no caso de roupas). Com isso a Li&Fung consegue cobrar comissões de 10% a 15%, bem 
menores do que as PMEs estavam acostumadas a pagar aos importadores. 
 
Reflexões 
No Brasil, temos uma diversidade de recursos humanos, com regiões extremamente carentes de 
emprego, em contraste com outras já bem desenvolvidas. Treinar pessoal para executar tarefas simples, 
como as observadas no contexto asiático, não parece de difícil execução. Na verdade, já existem iniciativas 
no Brasil, voltadas ao setor de confecções, e coordenadas por grupos nacionais e internacionais. O que falta 
para que esse esquema de “manufatura dispersa” possa ser implantado no país, coordenado não por 
empresários orientais, mas por empreendedores brasileiros? 
Em primeiro lugar, seria necessário criar a competência técnica e operacional, à maneira da Li & 
Fung, que possibilitasse gerenciar a cadeia de suprimento dispersa, de forma eficiente em termos logísticos. 
A infraestrutura logística, por outro lado, representada pelos modos de transportes, portos, terminais, 
rodovias, burocracia governamental e outros componentes, é bastante deficiente e desarticulada. Além do 
“custo Brasil”, as deficiências observadas impedem, hoje, a compressão do ciclo do pedido, na forma 
realizada pela empresa Li & Fung. No entanto, é nossa meta competir eficientemente no comércio 
internacional. Esse exemplo oriental nos deve servir, então, de estímulo. 
 
 
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Questões Propostas 
1. Em qual das quatro fases da Logística você colocaria a empresa Li&Fung? Justifique. 
 
RESPOSTA: 4ª fase, pois possui integração estratégica, fazendo assim a gestão da cadeia de 
suprimentos. De acordo com o texto, a empresa tem sistema de informação integrado, os produtos 
são diferenciados e globalizados, o que completa a justificativa 
 
2. As operações da Li & Fung se enquadram dentro dos modernos conceitos de gerenciamento da 
cadeia de suprimentos? Por quê? 
 
RESPOSTA: sim. De acordo como a Li&Fung possui flexibilização para que seus clientes possam 
desenvolver o projeto, devido a otimização do gerenciamento da produção, a empresa se 
enquadra nos conceitos de Supply chain management, que dizque é a integração de processos de 
negócio chave, desde o consumidor final até os fornecedores originais que disponibilizam 
produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes e outros participantes da 
cadeia”. 
 
3. Poderíamos classificar a Li&Fung como uma manufatura? Por quê? 
 
RESPOSTA: Manufatura é um processo de produção padronizada de bens em série. Como a 
Li&Fung trabalha na produção de seus itens em grande escala, a empresa pode ser classificada 
como manufatura. 
 
4. Considere as seguintes funções logísticas: (a) suprimento, (b) manufatura, (c) transportador (d) 
distribuidor, (e) atacadista, (f) representante, (g) comerciante e (h) varejista. Quais dessas funções 
a Li & Fung exerce? Justifique. 
 
As atividades da Li & Fung abrangem as oito funções logísticas descritas acima. 
 
Suprimento: além da empresa fazer um forte trabalho de suprimentos, é responsável por reunir 
todas as matérias primas necessárias para o processo de manufatura dos produtos; 
 
Manufatura: a Li & Fung foi a principal empresa responsável por implementar o processo de 
manufatura dispersas na Ásia; 
 
Transportador: a gestão logística da empresa faz o transporte de seus insumos até as diversas 
fábricas e elimina a terceirização do serviço de transportadoras; 
 
Distribuidor: após a conclusão dos pedidos a Li & Fung planeja e executa a distribuição dos 
produtos até seus clientes; 
 
Atacadista e Varejista: Num primeiro momento a Li & Fung atendia apenas grandes empresas do 
setor atacadista. Entretanto, ao iniciar suas operações via internet no ano 2000, a empresa 
também se habilitou para atender PMEs e atuar no setor varejista; 
 
Representante e Comerciante: Na fase administrada pelo pai de Victor Fung, a empresa atuava 
basicamente como broker (intermediário), recebendo uma comissão para estabelecer contatos 
entre compradores e fabricantes de produtos. Mas, como mera intermediária, a empresa estava 
sendo paulatinamente espremida entre os clientes estrangeiros e as fábricas: recebendo 15% de 
comissão no início das atividades, o percentual foi caindo cada vez mais, chegando a apenas 3% 
no início da década de 1970. 
 
 
5. No texto, se fala muito pouco sobre o transporte de insumos e componentes dentro da região, bem 
como sobre a distribuição de produtos acabados a partir da Ásia para a Europa e para a América do 
Norte. Discuta os requisitos e os condicionantes para que esse subsistema logístico consiga oferecer 
satisfatoriamente o nível de serviço exigido pelas operações da Li & Fung. 
 
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Transporte de insumo: é necessário que seja feito a partir de seus produtores para seus 
beneficiadores que irão utilizar desses insumos para preparo da peça; estes insumos devem estar 
disponíveis antes mesmo de utiliza-los para que sejam eliminados os custos com estocagem. 
 
Distribuição de produtos: é feito através de container e são organizados de forma a preencher o 
espaço interno evitando espaços vazios, além de não poder ocorrer atrasos com a entrega. Alem 
disso, esses produtos devem ser despachados devem ser rápidos para q não haja custo de 
estocagem 
 
Transporte dos produtos acabados (antes de enviar para cliente final): a empresa tem que 
gerenciar a integração dos pedidos antes de concluir a organização do container. Isso é 
funtamental pois um produto é feito em diversos lugares. 
 
 
6. Como uma empresa do tipo da Li & Fung pode controlar a qualidade dos insumos e dos produtos, 
bem como os prazos, numa cadeia de suprimento tão dispersa espacialmente? 
 
A Li & Fung pode controlar a qualidade mantendo uma relação de confiança com seus 
fornecedores, mantendo-os em seu cadastro caso forem bem avaliados, ou excluindo caso 
contrário. Se a empresa mantiver os fornecedores um banco de dados onde exista informações 
quanto a aprovação de fornecimento de insumos, isso facilita inclusive no momento de aquisição 
dos insumos. 
 
Para controlar os prazos, a empresa deve apresentar junto com a solicitação de insumos aos 
fornecedores, a informação quanto ao prazo de entrega para que ambos saibam de o fornecedor 
terá condições de atender a demanda exigida pela empresa. Sendo assim, a Li e Fung poderá, 
assim como o controle de qualidade, manter em seus bancos de dados informações quanto a 
entrega de seus fornecedores 
 
 
7. Discuta a questão da confiança entre a Li&Fung e seus fornecedores e clientes. 
 
Observando a maneira que a Li e Fung faz a compra de insumos e contrata a manufatura dos seus 
produtos, pode-se concluir que a empresa possui uma relação de confiança com fornecedores e 
clientes 
Com a reserva de uma parte da capacidade produtiva, em relação a manufatura, a empresa gera 
independência do seu fornecedor, além de garantir importância para ele. 
 
Em relação à compra de insumos, para controle do grande número de compras e o grande número 
de fornecedores a empresa utiliza de banco de dados com as informações dos fornecedores como 
tipo, tamanho, preço, etc, a fim de otimizar e manter a qualidade da aquisição dos seus insumos. 
 
 
8. Considere a seguinte situação para a fabricação de um certo tipo de roupa no Brasil, destinada à 
exportação: (a) planejamento e coordenação em São Paulo; (b) tecido produzido em Santa Catarina, 
na região de Blumenau; (c) zíperes e botões fabricados em Minas Gerais; (d) confecção da roupa 
no Ceará e no Sul de Minas; (e) despacho pelo porto de Santos. Você acha viável adotar o esquema 
da Li & Fung para as condições hoje vigentes no Brasil? O custo final seria competitivo? Discutir 
os efeitos de tal prática no desempenho logístico final, caso esse sistema fosse implantado. 
 
 
planejamento e coordenação em São Paulo = essa é uma boa escolha, visto que são Paulo é a 
“capital comercial do país”, podendo, desta forma facilitar as operações, se considerarmos que 
grande parte dos possíveis clientes possuírem representantes ou estarem situadas na cidade. 
 
 
 tecido produzido em Santa Catarina, na região de Blumenau; zíperes e botões fabricados em Minas 
Gerais; = esses insumos deverão ser enviados para Ceará, sul de Minas 
 
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porém um fator negativo para a implantação desse sistema é destacado quando analisamos o tipo 
de transporte a ser utilizado, visto que em geral, no Brasil, utiliza-se prioritariamente o transporte 
na modalidade terrestre. As condições de estrada, o tempo que demanda para essa operação, o 
risco de roubo de cargas, além do alto custo desse tipo de transporte deixam essa operação 
desvantajosa. 
 
Se analisarmos o despacho do produto, também encontraríamos algumas desvantagens pois o 
sistema de integração entre portos, ferrovias e estradas é falho e praticamente inexistente o que 
desencadeia um tempo muito grande para enviá-lo . 
 
Ao analisarmos a questão de tramites fiscais, encontraríamos um ponto positivo, visto que o fato 
de executarmos todas as etapas dentro de um só país, teíamos mais facilidade em relação a 
burocracia quanto entrada e saída do produto. 
 
 
 
9. Em relação à Questão 6 discuta os condicionantes culturais que favoreceram a adoção da 
“manufatura dispersa” na Ásia e faça um paralelo com as condições vigentes no Brasil. 
 
A flexibilidade das leis trabalhistas associada a uma baixa remuneração, são características 
singulares da Ásia quanto a produção de produtos e insumos. As fábricas atuam em diversos 
segmentos de mercado e empregam um número expressivo de trabalhadores. Na maioria dos 
casos essa mão de obra é utilizada para trabalhos mecânicos e repetitivos. A logística de 
escoamento da produção é facilitada devido a boa estruturação das redes de distribuição no 
mercado interno e externo. 
Do ponto de vista empresarial o Brasil se encontra em desvantagem contra a Ásia devido a 
burocratização das leis trabalhistas e o custo da mão de obra, assimcomo na distribuição da 
produção em função da baixa integração dos modais logísticos. 
 
 
10. Em uma época em que um grande número de empresas ponto.com saiu do mercado quase 
vertiginosamente, a Li & Fung virtual parece estar indo muito bem. Discuta as vantagens 
competitivas que a empresa conseguiu incorporar somando seus conhecimentos obtidos na prática 
direta com o maior alcance propiciado pela Internet. 
 
Observa-se que a estratégia de Li & Fung ao entrar no mercado virtual visa prioritariamente atingir 
pequenas e médias empresas, as quais representam um volume financeiro expressivo e até então 
pagavam altas comissões para os importadores ao operarem isoladamente. Ao identificar essa 
oportunidade, a Li & Fung reduziu os custos das PMEs eliminando o papel dos importadores que 
retinham de 25 a 30% e passou a oferecer para essas empresas taxas de 10 a 15%, participando 
assim de um mercado que gerava na época US$ 58 bilhões. Individualmente, os pedidos dessas 
pequenas e médias empresas são quantitativamente pequenos em relação àqueles atendidos pela 
Li & Fung. Sendo assim, para manter os custos baixos, a Li & Fung passou a reunir os pedidos de 
diversas PMEs e agrupá-los em função das suas características formando um pool de empresas 
que necessitam dos mesmos insumos para produtos de baixa complexidade.