AP 503 Compras 02062017 APROVADA

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Compras, 
Processamento de 
Pedidos e Controle 
de Estoques
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
ead.sestsenat.org.br 
CDU 005.93
121 p. :il. – (EaD)
Curso on-line – Compras, Processamento de Pedidos e 
Controle de Estoques – Brasília: SEST/SENAT, 2016.
1. Administração de material. 2. Controle de estoque. 
I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço Nacional de 
Aprendizagem do Transporte. III. Título.
3
Sumário
Apresentação 7
Módulo 1 9
Unidade 1 | Gestão dos Estoques 10
1 Introdução e Conceituação 11
2 Funções e Objetivos dos Estoques 12
3 Políticas de Estoque 15
4 Alguns Princípios Básicos do Controle de Estoque 17
5 Classificação dos Estoques 18
Atividades 20
Referências 21
Unidade 2 | Custos de Estoque 22
1 Tipos de Custos de Estoque 23
2 Custo por Item 24
3 Custo de Estocagem 24
4 Custos de Capital 24
5 Custos de Armazenamento 24
6 Custos de Risco 25
7 Custo de Pedidos 26
8 Custo de Falta de Estoque 28
9 Custos Associados à Capacidade 29
10 Custo Total de Estoque 29
Atividades 33
Referências 34
Unidade 3 | Níveis de Estoque 35
4
1 Controle de Nível de Estoque 36
2 Modelos de Gráficoc de Movimentação e Estoques 38
3 Regra Prática para Determinação do Estoque de Segurança 44
Glossário 45
Atividades 46
Referências 47
Módulo 2 48
Unidade 4 | Classificação ABC 49
1 Conceituação 50
2 Confecção da Curva ABC 55
3 Aplicações da Classificação ABC 55
Atividades 61
Referências 62
Unidade 5 | Lote Econômico de Compra (LEC) e de Produção (LEP) 63
1 Introdução, Conceituação e Representação Gráfica 64
2 O Lote Econômico de Compra 65
3 Lote Econômico de Fabricação (LEF) 67
4 Lote Econômico sob Desconto 69
5 Lote Econômico sob Restrição de Investimentos em Estoque 70
Atividades 71
Referências 72
Unidade 6 | Sistemas de Controle de Estoques 73
1 Introdução 74
2 Sistemas de Duas Gavetas 74
3 Sistema dos Máximos-Mínimos (Quantidades Fixas) 76
4 Sistema das Revisões Periódicas (Datas Fixas) 77
5
5 Sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) 78
6 Sistema Just in Time 79
Atividades 81
Referências 82
Módulo 3 83
Unidade 7 | Métodos de Avaliação dos Estoques 84
1 Introdução 85
2 Custo Médio 86
2.1 Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS) 87
2.2 Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS) 88
3 Cálculo do Custo Médio 89
4 Método PEPS 90
5 Método UEPS 91
Atividades 92
Referências 93
Unidade 8 | Administração de Compras 94
1 Conceito e Objetivos 95
2 Objetivos da Administração de Compras 96
3 Procedimento de Compras 97
4 Novas Formas de Comprar 99
5 EDI 100
6 Internet 101
7 O Estudo das Fontes de Fornecimento 101
7.1 Classificação de Fornecedores 102
7.2 Seleção e Avaliação de Fornecedores 104
7.3 Negociação com os Fornecedores 114
6
7.4 Relação com os Fornecedores 115
8 Compras no Serviço Público – Processo de Licitação 115
Glossário 117
Atividades 118
Referências 119
Gabarito 120
7
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Compras, Processamento de Pedidos e Controle de 
Estoques! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
Este curso possui carga horária total de 35 horas e foi organizado em 8 unidades, 
dividas em 3 módulos, conforme a tabela a seguir.
Módulo Unidades Carga Horária
Módulo 1
Unidade 1 | Gestão dos Estoques 4h
Unidade 2 | Custos de Estoque 4h
Unidade 3 | Níveis de Estoque 4h
Módulo 2
Unidade 4 | Classificação ABC 4h
Unidade 5 | Lote Econômico de Compra (LEC) e 
de Produção (LEP)
4h
Unidade 6 | Sistemas de Controle de Estoques 4h
Modulo 3
Unidade 7 | Métodos de Avaliação dos Estoques 5h
Unidade 8 | Administração de Compras 6h
8
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.
Bons estudos!
Compras, 
Processamento de 
Pedidos e Controle 
de Estoques
MÓDULO 1
10
UNIDADE 1 | GESTÃO DOS 
ESTOQUES
11
Unidade 1 | Gestão dos Estoques
Nesta unidade você vai conhecer um pouco mais sobre a função e os objetivos dos 
estoques, aprendendo a identificar diferentes rotinas de gerenciamento desse elemento 
tão importante numa empresa.
1 Introdução e Conceituação
A proposta deste tópico é abordar um tema vital da administração de materiais: os 
estoques. Como primeiro passo, julgamos essencial conceituar os estoques.
Os materiais, quando não estão em movimento, ou seja, em 
fluxo, repousam armazenados em estoques. Logo, os estoques 
são materiais e suprimentos que uma empresa mantém, seja 
para vender ou para fornecer matérias-primas ou suprimentos 
para o processo de produção.
Todas as empresas precisam manter 
estoques para nunca serem pegas de 
surpresa. Isto é, devem-se acumular 
estoques para:
a) Melhorar o nível de serviço 
prestado.
b) Incentivar economias na produção.
c) Permitir economias de escala nas 
compras e no transporte.
d) Agir como proteção contra aumentos de preços.
e) Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.
f) Servir como segurança contra contingências.
12
Mas, cuidado, nunca seja pego com muito estoque! Estoque custa dinheiro. Parece 
paradoxal, não acha?
Em termos financeiros, os estoques, além de muito importantes para as empresas, 
normalmente são caros e representam capital investido. E, quanto maior o investimento, 
maior é a responsabilidade de cada departamento dentro de uma empresa. Assim, a 
função da administração de estoque é minimizar esse capital investido em estoque. 
Por isso, deve planejá-lo e controlá-lo, desde o estágio da matéria-prima até o produto 
acabado, entregue aos clientes.
2 Funções e Objetivos dos Estoques
O estoque funciona como regulador, tanto do fluxo de produção quanto do fluxo de 
vendas. Dessa forma, as funções dos estoques são:
1. Manter a independência entre as operações, ou seja, permitir que as operações 
ocorram normalmente, desde a produção até a venda final, sem que uma fique 
parada esperando a outra. O estoque bem administrado tende a evitar que esta 
situação de parada por dependência de outro setor ocorra.
2. Atender a variação do número de pedido do produto. Há períodos em que o 
número de pedidos é maior e outros em que é quase inexistente. O setor de 
estoques tem que ser bem administrado para poder atender a esses pedidos 
durante todo o ano. Exemplo: no período do verão, a venda de ar condicionado é 
bem maior que durante o inverno, assim como a venda de cervejas. Ao contrário, 
o vinho é mais vendido no período do inverno que no verão.
3. Criar uma proteção para variações no prazo de entrega de matérias-primas. 
Pode-se dizer que dificilmente as empresas conhecem com precisão o tempo 
de ressuprimento de matérias-primas. Daí, para garantir a disponibilidade de 
produto, é conveniente estabelecer um nível de estoque de segurança.
4. A administração de estoques deverá determinar o tamanho do lote mais 
econômico a ser comprado ou a ser fabricado. Exemplo: o administrador de 
estoquedeve avaliar qual é a compra mais econômica: 60 peças de chuveiro, por 
R$ 720,00 ou 80 peças por R$ 800,00? Na primeira opção, o custo unitário do 
chuveiro é R$ 12,00 e na segunda, R$ 10,00. É um dilema!
13
5. Permitir flexibilidade na programação da produção. O estoque tem que ser capaz 
de se adaptar às alterações e solicitações do setor produtivo. Manter estoques 
de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento ao setor produtivo.
Manter estoques de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento ao setor 
produtivo.
Em síntese, os estoques têm por finalidade amortecer as consequências das incertezas.
O objetivo é otimizar o investimento em estoque, aumentando 
o uso eficiente dos meios de planejamento e controle, 
minimizando as necessidades de capital para estoque.
Gerenciar os estoques é uma tarefa difícil. Uma das principais dificuldades é buscar 
conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da 
empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Explicando 
melhor: a gerência financeira tem como meta minimizar estoques, uma vez que este 
significa capital investido, enquanto os gerentes de produção e de vendas desejam 
estoques mais elevados (o primeiro encara os estoques como um meio de ajuda para a 
produção e o segundo deseja atender a todos os clientes).
Este quadro resume os conflitos interdepartamentais com relação à questão dos 
estoques.
14
Quadro 1: Conflitos interdepartamentais quanto aos estoques.
Observa-se que a responsabilidade 
das decisões sobre o estoque está 
dividida entre os vários departamentos 
da empresa, sendo responsabilidade 
do almoxarife zelar pelas reposições 
necessárias. Quando as metas dos 
diferentes departamentos são 
conflitantes, geralmente o departamento 
que tem maior agressividade é o mais 
ouvido. O sistema de gestão de estoques 
deve remover estes conflitos, indicando 
a necessidade real de suprimentos da 
empresa.
Para isso, a gestão dos estoques não deve se preocupar apenas com o fluxo diário 
de materiais entre vendas e compras, mas com a relação lógica entre cada integrante 
deste fluxo, trazendo uma mudança na forma tradicional de encarar o estoque.
Matéria - Prima (Alto - 
estoque)
DEPTO. DE COMPRAS
Desconto sobre as 
quantidades a serem 
compradas
DEPTO. 
FINANCEIRO
Capital investido
Perda Financeira
Material em Processo (Alto - 
estoque)
DEPTO. PRODUÇÃO
Nenhum risco de falta 
de material. Grandes 
lotes de fabricação.
DEPTO. 
FINANCEIRO
Maior custo de 
armazenagem 
e perdas por 
obsolescência
Produto acabado
DEPTO. VENDAS
Entregas rápidas, boa 
imagem, melhores 
vendas
DEPTO. 
FINANCEIRO
Maior custo de 
armazenagem
15
3 Políticas de Estoque
A administração central da empresa deverá determinar ao departamento (ou setor) de 
controle de estoques o programa de objetivos a serem atingidos pela empresa. 
Podemos definir, em diretrizes gerias, da seguinte forma: 
1º. Metas da empresa quanto ao 
tempo de entrega dos produtos 
ao cliente. A empresa sabe que o 
tempo de entrega ao cliente está 
associado à sua competitividade 
em relação às demais empresas 
concorrentes. A manutenção do 
cliente e a obtenção de novos 
clientes é fator preponderante do 
estabelecimento dos tempos de 
entrega. O setor de controle de 
estoques tem que conhecer esta política da empresa e daí se programar para 
bem atender.
2º. Definição do número de almoxarifados e dos materiais a serem estocados 
neles. Manter insumos ou produtos acabados gera necessidade de estabelecer 
espaços. Faz parte das decisões da empresa o estabelecimento dessas 
necessidades no nível mais viável economicamente possível, respeitadas as suas 
condições financeiras. O setor de estoques deve saber com o que (e quanto de 
espaço) vai poder contar para realizar suas atividades (ou operações).
3º. O nível de flutuação dos estoques, para atender uma alta ou baixa de vendas 
ou alteração do consumo. Existe um grau de atendimento pelo setor de estoques 
ao setor de produção (consumo de matéria-prima) e ao setor de vendas (produtos 
acabados). Este grau de atendimento é medido em porcentagem. Ex: Ao se 
determinar que se deve atender aos clientes ou ao setor de produção em 90% de 
suas necessidades e que temos um consumo de matéria-prima ou venda mensal 
de 700 unidades, deve-se ter disponível em estoque para fornecimento de 630 
unidades, ou seja, 700 x 0,90, como mostra o gráfico.
16
Gráfico 1: Grau de atendimento ao cliente em função do capital investido
A empresa também pode estabelecer uma faixa de atendimento, como no gráfico 
apresentado, entre 80 e 90%.
O problema de um dimensionamento de estoque vai ser função de capital investido, 
disponibilidade de estoques, custos incorridos e consumo ou demanda.
4º. Definição da rotatividade (ou giro) dos estoques. A rotatividade dos estoques é 
importante, pois empresas com baixa rotatividade geram pequeno retorno ao 
capital investido. Como exemplo, suponhamos que o volume de vendas seja de 
R$ 1.800,00 e o capital em estoque de R$ 1.000,00. Então, a rotatividade do 
estoque é:
Ou seja, para cada R$ 1,00 aplicado em estoque, retorna R$ 1,80 de venda. Se 
diminuirmos 20% no capital de estoque, teremos R$ 1.000,00 – R$ 200,00 = R$ 800,00. 
Logo, a nova rotatividade, ou giro, de estoque é:
Concluindo, a redução do capital em estoques em 20% faz aumentar o giro de capital 
de estoques para R$ 2,25.
Capital
Investimento
% Grau de atendimento80 90
17
Por fim, cabe dizer que as diretrizes 3 e 4, são as que merecem especial atenção do 
profissional da área de estoque. Nelas será medido o capital investido em estoque.
4 Alguns Princípios Básicos do Controle de Estoque
É necessário, para organizar um setor de controle de estoques, descrever alguns 
princípios básicos. São eles:
• Determinar o que deve permanecer 
em estoque (número de itens);
• Determinar quando devem 
ser reabastecidos os estoques 
(periodicidade);
• Determinar quanto de estoque 
será necessário para um período 
pré-determinado (quantidade);
• Acionar as áreas de produção e compras para fabricar/comprar os itens a serem 
estocados;
• Controlar os estoques em termos de valor e quantidade, fornecendo informações 
sobre a posição dos estoques;
• Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos 
materiais estocados;
• Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
18
5 Classificação dos Estoques
Já tratamos da finalidade dos estoques. É importante citar agora alguns outros aspectos 
necessários para se montar um sistema de controle de estoque. Assim, procuraremos 
classificar os vários tipos de estoque.
Normalmente, as categorias de materiais mais usuais são:
• Matéria-Prima: é o material básico necessário para a fabricação de um 
determinado produto (exemplo: bobinas de aço para fabricação de automóveis);
• Produtos em Processo: são as peças ou os componentes que, de alguma forma, 
já passaram por um processo de produção, mas que ainda deverão sofrer algum 
tipo de modificação até o final do mesmo (exemplo: capôs dos automóveis);
• Produtos Acabados: são aqueles que já passaram pelo processo produtivo, mas 
cuja venda ainda não foi concretizada (exemplo: os veículos prontos);
• Materiais Auxiliares: são os produtos que normalmente são utilizados pela área 
administrativa da empresa (exemplo: materiais de escritório e de limpeza).
Resumindo 
 
O objetivo da gestão de estoques é otimizar o investimento em estoques, 
aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando as 
necessidades de capital investido. 
 
Uma das principais dificuldades da gestãode estoques está em conciliar da 
melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da 
empresa com relação aos estoques, sem prejudicar a operacionalidade da 
empresa.
19
As políticas de estoque devem, fundamentalmente, definir: 
 
• Tempo de entrega dos produtos ao cliente 
 
• Número de depósitos e/ou almoxarifes e da lista de materiais a serem 
estocados neles 
 
• Nível de flutuação dos estoques para atender uma alta ou baixa nas 
vendas 
 
• Grau de especulação dos estoques a ser utilizado 
 
• Rotatividade dos estoques 
 
Os princípios básicos para o Controle de Estoques são: 
 
• Determinar número de itens, periodicidade de reabastecimento, volume 
de estoque para um determinado período 
 
• Acionar o Departamento de Compras e de Produção 
 
• Controlar os estoques em termos de quantidade e valor 
 
• Manter inventários periódicos e identificá-los 
 
• Retirar itens obsoletos e danificados 
 
Os tipos de estoques mais usuais são: matéria-prima, produtos em processo, 
produtos acabados e materiais auxiliares. 
 
Realize as atividades propostas em nosso caderno virtual e volte ao texto 
da unidade sempre que necessário.
20
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. A gestão de estoques tem 
como objetivo otimizar o investimento em estoques, 
aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, 
minimizando as necessidades de capital investido. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. Os tipos de estoques mais 
usuais são a matéria-prima, produtos em excesso, produtos 
em processo e materiais auxiliares. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
Atividades
21
Referências
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993.
CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1995.
GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://
www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.
MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
22
UNIDADE 2 | CUSTOS DE 
ESTOQUE
23
Unidade 2 | Custos de Estoque
Nesta Unidade, você vai aprender mais sobre os custos de estoque, descobrindo como 
mantê-los sem onerar o processo de produção e vendas.
1 Tipos de Custos de Estoque
Para que uma empresa possa maximizar seu lucro é necessário, entre outras coisas:
• Excelência no atendimento aos clientes
• Eficiência na operação
• Investimento mínimo em estoque
Os estoques ajudam a elevar ao máximo o atendimento aos clientes, mas, para isso, é 
necessário manter alto o nível dos estoques.
Os estoques permitem que o setor de 
produção trabalhe de forma eficiente. 
A manutenção de estoques permite 
produções mais longas, reduzindo 
o número de ciclos de operação. 
Permitem também que o departamento 
de produção compre em quantidades 
maiores, com redução de custos de 
pedidos por unidade e com descontos 
sobre a quantidade.
Mas tudo isso tem um preço. Manter altos níveis de estoque gera custos elevados para 
uma empresa. Logo, é preciso otimizar o investimento em estoques, equilibrando com 
o custo de sua manutenção.
Sendo assim, devemos voltar nossa atenção para os custos associados aos estoques. 
Acompanhe a seguir os tipos de custo utilizados nas decisões sobre a gestão de 
estoques.
24
2 Custo por Item
O custo pago por um item comprado consiste no custo desse item e de qualquer outro 
custo direto associado como, por exemplo, trazê-lo até a fábrica. Isso pode incluir 
transporte, seguro e taxas aduaneiras. Quando se trata de um item fabricado na própria 
empresa, incluem-se os custos de mão de obra, de material utilizado na fabricação e 
ainda os custos indiretos (como, por exemplo, consumo de energia, manutenção dos 
equipamentos, entre outros).
3 Custo de Estocagem
Nos custos de estocagem estão incluídas todas as despesas da empresa em função 
do volume de estoque mantido. Isto é, à medida que o estoque aumenta, aumentam 
também esses custos, que podem ser divididos em três grupos:
4 Custos de Capital
O dinheiro investido em estoques não está disponível para outras utilizações e por isso 
representa o custo de uma oportunidade perdida. Esses custos variam em função da 
taxa de juros, do crédito da empresa na praça e das oportunidades de investimentos 
que a empresa pode ter. 
5 Custos de Armazenamento
O armazenamento do estoque requer espaço, funcionários e equipamentos. À medida 
que aumenta o estoque, aumentam também estes custos. A variação dos custos de 
armazenagem deve-se ao lugar e ao tipo de armazenamento necessário.
25
6 Custos de Risco
Os riscos de se manter um estoque são obsolescência (perda do calor do produto 
resultante de mudança no modelo, no estilo ou do desenvolvimento tecnológico), danos 
(estoque pode ser danificado enquanto é manuseado ou transportado), pequenos 
furtos (mercadorias perdidas ou furtadas) e deterioração (estoque que apodrece ou 
se dissipa na armazenagem). Os custos de risco podem ser baixos ou altos em função 
do tipo de produto. No caso de produtos perecíveis, o risco de deterioração é bem 
alto, podendo chegar perto de 100%. A possibilidade de obsolescência para os itens de 
moda (ex: roupa) é alta, então seus custos de estocagem são também elevados.
Observe o quadro de Martin (2000), que apresenta um resumo das variações dos custos 
de armazenagem. 
Quadro 2: Variações dos custos de armazenagem
Os custos de armazenagem, segundo Arnold (1999), podem ser calculados simplesmente 
somando-se os custos de capital, de estocagem e de risco, como mostra o exemplo.
Armazenagem → quanto mais estoque → mais área necessária → mais custo de 
aluguel.
Manuseio → quanto mais estoque → mais pessoas e equipamentos necessários 
para manusear os estoques → mais custo de mão de obra e de equipamentos.
Perdas → quanto mais estoque → maiores as chances de perdas → mais custo de 
corrente de perdas.
Obsolescência → quanto mais estoque → maiores as chances de materiais 
tornarem-se obsoletos → mais custos decorrentes de materiais que não são mais 
utilizados.
Furtos e roubos → quanto mais estoques → maiores as chances de materiais serem 
furtados e/ou roubados → mais custos decorrentes.
26
Exemplo: 
 
Uma empresa mantém um estoque anual médio de R$ 3.500.000,00. Se ela 
estima que o custo de capital é de 15%, os de armazenamento são de 6% e 
os custos de riscos são da ordem de 8%, quanto custa anualmente manter 
este estoque? 
 
Resposta: 
 
Custo total de se manter o estoque = 15% + 6% + 8% = 29 
 
Custo total de se manter o estoque = 0,29 x R$ 3.500.000,00 = R$ 
1.015.000,00
7 Custo de Pedidos
Esses custos estão associados ao processo de aquisição das quantidades necessárias 
para reposição do estoque ou para o setor de produção da empresa. O custo de emissão 
de um pedido de compra não depende da quantidade pedida: seja pedido um lote de 
10 ou de 100 unidades, os custos associados à emissão do pedido são os mesmos. 
Portanto, o custo anual com pedidos depende do número de pedidos emitidos nesse 
período. Isto é, o custo de um pedido de compra multiplicado pelo número de pedidos 
efetuados durante um ano resultará no custo total anual de pedidos, assim:
Custo TotalAnual de Pedidos = Custo do Pedido x Número de Pedidos Durante o 
Ano
Os custos de pedidos, segundo Ballou (1993), incluem os custos de processar pedidos 
nos departamentos de compras, faturamento ou contabilidade, o custo para enviar 
o pedido até o fornecedor, normalmente por correio ou mídia eletrônica, o custo de 
preparação da produção ou do manuseio para atender o lote solicitado, o custo devido 
a qualquer manuseio ou processamento realizado na doca de recepção e o preço da 
mercadoria.
27
Como já foi dito, o custo anual com pedidos depende do número de pedidos emitidos 
em um ano. Porém, podem ser reduzidos se a cada pedido forem requisitadas mais 
unidades, o que resulta na emissão de menos pedidos. Entretanto, isso aumenta o 
nível de estoque e também o custo anual com sua manutenção.
Um exemplo de custo de pedido é mostrado no exemplo.
Exemplo: 
 
Uma empresa, a partir do ano anterior, computou todas as despesas do 
departamento de compras, como custo de mão de obra e encargos, 
materiais de escritório, aluguel das salas, correio, telefone e internet, 
chegando a um valor médio de R$ 18,00 por emissão de pedidos de compras. 
Determinar os custos que serão incorridos na obtenção de um item de 
estoque cuja demanda anual é de 15.000 unidades, para as seguintes 
políticas: 
 
a) comprar uma única vez por ano; 
 
b) comprar três vezes por ano; 
 
c) comprar 10 vezes por ano. 
 
Resposta: 
 
Custo de pedido = R$ 18,00 
 
Custo total anual de pedidos = custo do pedido x número de pedidos 
durante o ano. 
 
a) comprar uma única vez por ano lote = 15.000 unidades 
 
Custo total anual de pedidos = R$ 18,00/pedido x 1 pedido/ano = R$ 18,00
28
b) comprar três vezes por ano, lote = 15.000/3 = 5.000 unidades 
 
Custo total anual de pedidos = R$ 18,00/pedido x 3 pedido/ano = R$ 54,00 
 
c) comprar 10 vezes por ano, lote = 15.000/10 = 1.500 unidades 
 
Custo total anual de pedidos = R$ 18,00/pedido x 10 pedido/ano = R$ 
180,00
Em resumo, esta tabela mostra a relação entre os custos de pedido e o estoque médio 
(Q/2) mantido.
Tabela 1: Relação entre os custos de pedido e o estoque médio (Q/2)
Nessa tabela, vemos a proporcionalidade inversa, isto é, quanto menor o estoque, 
maior o custo de pedido. Enquanto para um estoque médio de 7.500 unidades o custo 
de pedido é de R$ 18,00. Num estoque bem menor, de 750 unidades, esse custo sobe 
para R$ 180,00 (10 vezes mais).
8 Custo de Falta de Estoque
São aqueles custos que ocorrem caso haja uma demanda por parte do cliente, ou por 
parte do setor de produção, por algum item em falta no estoque. Podem ocorrer dois 
tipos de custo de falta de estoque: custos de vendas perdidas e custos de atrasos. O 
primeiro ocorre quando um cliente cancela seu pedido caso o produto desejado esteja 
em falta, então o custo é estimado como o lucro perdido pela perda da venda. Os 
custos de atraso referem-se aos custos incorridos entre a data do pedido não-atendido 
e a data efetiva de atendimento do pedido. Eles podem ser do tipo: 
a. Custos administrativos e de vendas no reprocessamento do pedido.
Custo de pedido (R$) Estoque médio – Quantidade comprada/2 (unidade)
R$ 18,00 15.000/2 = 7.500,00
R$ 54,00 5.000/2 = 2.500,00
R$ 180,00 1.500/2 = 750,00
29
b. Custos extraordinários de 
transporte e manuseio, caso o 
suprimento deva ser realizado fora 
do canal normal de distribuição.
A falta de estoque pode ser reduzida pela 
manutenção de um estoque extra, de 
forma cuidadosa e bastante controlada, 
para proteger a empresa em ocasiões em 
que a demanda pelo produto acabado 
for maior que a prevista.
9 Custos Associados à Capacidade
Às vezes, é preciso alterar os níveis de produção. Nesses casos, poderá haver um 
aumento de custos devido a horas-extras, contratações, treinamentos, turnos-extras e 
demissões. Esses custos podem ser evitados nivelando a produção, ou seja, produzindo 
itens em período de folga para serem vendidos nos períodos de maior procura. Porém, 
essa situação aumenta o estoque, e consequentemente, seus custos, nos períodos de 
folga.
10 Custo Total de Estoque
O custo total de estoque é obtido somando-se o custo de armazenagem e o custo de 
pedido, assim:
Custo total de estoque = custo total de armazenagem + custo total de pedido
O setor da empresa responsável pelo controle dos estoques tem por objetivo minimizar 
o custo total com estoque. Como pode ser visto no gráfico apresentado previamente, 
os custos de armazenagem e o de pedido têm comportamentos “opostos”. Enquanto o 
custo de armazenagem cresce conforme aumenta a quantidade em estoque, o custo 
de pedido diminui com a quantidade pedida por requisição. Portanto, diminuir um 
30
custo significa aumentar o outro. Logo, é necessário balancear esses custos, isto é, 
encontrar o ponto ideal, ou a quantidade adequada. Esse ponto ideal é dado pela 
interseção das duas curvas de custo, no ponto (Q0). A curva de custo total, em formato 
de “U”, representa a soma das curvas de custos de armazenagem e de pedido. Como 
pode ser visto no gráfico, o ponto mais baixo, ou mínimo, da curva de custo total 
coincide com o ponto de interseção das duas curvas de custo. É esse, então, o mais 
baixo custo total, ou seja, a quantidade Q0 em estoque é a que incorrerá no menor 
custo total de estoque (C0).
Gráfico 2: Curva de custo total de estoque
Exemplo: 
 
Um supermercado vende um produto cuja demanda anual é de 40.000 
unidades. O custo de pedido é de R$ 30,00 por pedido. Os custos anuais de 
estocagem são de R$ 0,30 por unidade. Calcule o custo total decorrente de 
manter os estoques para as quantidades adquiridas em lotes de 2.500, 
2.600, 2.800, 3.000 e 3.200 unidades.
Q0
C0
Custo
(Valores)
Quantidade
Custo de pedido
Custo de
armazenagem
Custo total
31
Resposta: 
 
Demanda atual (consumo) = 40.000 unidades. 
 
Custo de armazenagem = R$ 0,30 x Q/2 (onde Q é a quantidade a ser 
comprada e o estoque médio, por definição, é calculado pela quantidade 
comprada num intervalo de tempo dividido por 2). 
 
Para adquirir 40.000 em lotes de R$ 2.500, é preciso fazer 16 pedidos 
durante o ano, ou seja, 40.000/ R$ 2.500 = 16. Para R$ 2.600, é preciso fazer 
15,38 pedidos; para R$ 2.800, 14,29; para R$ 3.000, 13,33 pedidos e para R$ 
3.200, 12,5 pedidos. 
 
Então, calcula-se, para cada quantidade, ou lote a ser adquirido, o custo de 
pedidos, multiplicando-se o custo de pedido pelo número de pedidos 
durante o ano. 
 
O custo total é obtido pela soma dos custos de armazenagem e de pedido.
Tabela 2: Custo total
Quantidade 
comprada 
(por lote)
Custo de 
Armazenagem 
(R$)
Custo de Pedido 
(custo do pedido 
x nº de pedidos) 
(R$)
Custo Total (R$)
2.500
0,30 x 2.500/2 = R$ 
375,00
30 x 16 = R$ 480,00
375 + 480 = R$ 
855,00
2.600
0,30 x 2.600/2 = R$ 
390,00
30 x 15,38 = R$ 
461,40
405 + 444,30 = R$ 
866,40
2.800
0,30 x 2.800/2 = R$ 
420,00
30 x 14,29 = R$ 
428,70
420 + 428,70 = R$ 
848,70
3.000
0,30 x 3.000/2 = R$ 
450,00
30 x 13,33 = R$ 
399,90
450 + 399,9 = R$ 
849,90
3.200
0,30 x 3.200/2 = R$ 
480,00
30 x 12,5 = R$ 
375,00
480 + 375 = R$ 
855,00
32
Conclui-se que a melhor quantidade a ser comprada por pedido é 2.800 unidades, pois 
apresenta o menor custo total de estoque (R$ 848,70).
O gráfico ilustra o resultado do exemplo.
Gráfico 3: Melhor quantidade a ser comprada por pedido
Resumindo 
 
A manutenção de estoque traz vantagens à empresa, principalmente no 
pronto atendimento ao cliente. Mas, para isso, há um preço, ou seja, os 
custos decorrentes de sua manutenção. Cabe ao responsável pela gestão 
dos estoquesencontrar o ponto ideal, ou melhor dizendo, a quantidade a 
ser estocada com os custos decorrentes mais adequados para a empresa. 
 
Nas decisões sobre a gestão de estoques são utilizados os seguintes custos 
relacionados: da compra do item, de estocagem, de pedidos, de falta de 
estoque os associados à capacidade. 
 
Calcula-se o custo total anual de pedidos multiplicando o custo de cada 
pedido pelo número de pedidos durante o ano. 
 
O custo total de estoque é obtido pela soma do custo total de armazenagem 
e do custo total de pedido.
Quantidade
Custo de pedido
Custo total
Custos
848,7
2500 2600 2500 3000 3200
Custo de
armazenagem
33
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Nas decisões sobre a gestão 
de estoques são utilizados os custos da compra do item, de 
estocagem, de pedidos, de falta de estoque os associados à 
capacidade. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A manutenção de estoque traz 
vantagens à empresa, principalmente no pronto atendimento 
ao cliente sendo que não existem os custos decorrentes de 
sua manutenção. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
Atividades
34
Referências
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993.
CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1995.
GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://
www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.
MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
35
UNIDADE 3 | NÍVEIS DE 
ESTOQUE
36
Unidade 3 | Níveis de Estoque
O que é nível de estoque? E estoque mínimo? Você já ouviu falar em ressuprimento?
1 Controle de Nível de Estoque
Controlar o nível de estoques é uma tarefa difícil e quase incerta, pois nunca se tem 
certeza da quantidade de itens que serão solicitados aos estoques. Para uma melhor 
compreensão do controle de estoque, antes vamos apresentar algumas definições:
a) Estoque Mínimo: Define-se estoque mínimo como aquela quantidade mínima de 
itens que deve existir no estoque destinada a cobrir eventuais retardamentos no 
ressuprimento (como: alteração no consumo do item, atrasos no fornecimento, 
rejeição de item no controle de qualidade e falhas administrativas no pedido de 
compra), objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do 
processo produtivo, sem o risco de faltas. O estoque mínimo é uma quantidade 
morta, só sendo consumida em caso de necessidade. Chamamos também de 
estoque de segurança. O estoque mínimo é representado por E.Mn e o estoque 
máximo, por E.Mx.
Gráfico 4: Estoque mínimo
Q
T
E.Mx
E.Mn
37
b) Estoque Médio: O estoque médio (E.M.) é definido como o nível médio de 
estoque em torno do qual as operações de compra e de consumo se realizaram. 
O estoque médio pode ser representado com Q/2, sendo Q a quantidade que 
será comprada para ser consumida. Em outras palavras, o estoque médio é a 
quantidade comprada (Q) para ser consumida num dado intervalo de tempo (T) 
dividida por 2.
Gráfico 5: Estoque médio
c) Lote de Compra: O lote de compra é a quantidade de reposição do estoque, a 
partir do estoque mínimo para atingir o estoque máximo (E.Mx.).
Gráfico 6: Lote de compra
Q
Q/2 (E.M)
T
Q
T
E.Mn
Lote de
compra
38
d) Estoque Médio Ajustado para Incertezas: Por definição, o estoque médio 
ajustado para incertezas é definido como a soma do estoque médio e do estoque 
de segurança (estoque mínimo), isto é:
E.Ma = E. M. + E. Mn.
Suponha que uma empresa mantenha 50 unidades de uma certa matéria-prima como 
estoque mínimo (segurança). Ela adquire periodicamente 150 unidades dessa matéria-
prima para ser consumida na produção. Então, o seu estoque médio ajustado para 
incertezas é de 125 unidades, ou seja:
E.Mª = 150/2 + 50 = 125
2 Modelos de Gráficoc de Movimentação e Estoques
Podemos representar a movimentação (entradas e saídas) de um item no estoque por 
meio de um gráfico.
a) Gráfico de Dente-de-Serra
Gráfico 7: Gráfico de dente-de-serra
Quantidade
Tempo
R
ep
o
si
çã
o
Consum
o
Consum
o
180
160
140
120
100
80
60
40
20
J F M MA J J A
39
Chamamos de gráfico de dente-de-serra aquele onde se vê que o estoque iniciou na 
quantidade mais alta, foi sendo consumido durante determinado tempo até chegar a 
zero no quarto mês, como vimos. Estamos supondo que este consumo tenha sido igual 
e uniforme mensalmente.
Quando o estoque chegou a zero, no quarto mês (abril), imediatamente foi dada 
entrada no estoque uma quantidade igual à inicial (180). Com isso, o estoque retornou 
à posição inicial.
Gráfico 8: Outro exemplo de gráfico de dente-de-serra
O ciclo descrito acima será sempre repetitivo e constante se:
a) Não houver alteração de consumo durante um período de tempo
b) Não houver esquecimento ao solicitar as compras
50
25
365
365
150
300
Dias
Dias
Política 1
Política 2
40
c) O fornecedor do item nunca atrasar sua entrega
d) Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade
Mas a prática mostra que estas quatro condições, juntas, não ocorrem em 100% dos 
casos. Assumindo que estas ocorrências são normais, então, se deve criar um método 
com a finalidade de diminuir o risco de ficar com o estoque a zero durante algum 
período.
b) Dente-de-Serra com Ruptura
Gráfico 9: Gráfico dente-de-serra com ruptura de estoque
Nesse gráfico, vemos uma situação de dente de serra com ruptura, ou seja, ocorreu 
alguma situação dentre as citadas que fez com que chegássemos ao estoque zero 
ainda sem fazer a reposição do mesmo (é uma situação faltosa).
Na linha pontilhada, verifica-se que, nos meses de abril e maio, o estoque esteve a zero 
e então deixou de atender a uma quantidade de 40 peças (itens) que seriam consumidas 
nesse período. O administrador (ou controlador) de estoque tem que tentar impedir 
esta situação, escolhendo a melhor solução possível, ou seja, a mais econômica.
Quantidade
Tempo
180
160
140
120
100
80
60
40
-40
20
-20
0
J F M MA J
MA J
J A
41
c) Dente-de-Serra Utilizando o Estoque Mínimo
Gráfico 10: Gráfico dente-de-serra com estoque mínimo
Esse gráfico mostra o seguinte: se determinássemos um ponto (ou seja, uma quantidade 
de reserva para suportar os atrasos, as qualidades e as alterações de consumo) a 
probabilidade de o estoque chegar a zero seria bem menor. E, com isso, a probabilidade 
de não atender a produção ou ao requisitante é reduzida.
Vê-se ainda nesse gráfico que o estoque que se inicia em 180 unidades seria consumido 
mês a mês, e quando chegasse em 40 unidades seria reposto em 140 unidades, 
retornando assim às 180 unidades iniciais.
Essa quantidade de estoque mínimo serve como segurança para as eventualidades que 
por acaso ocorressem durante o prazo de entrega do material. Novamente, deve-se 
ter critério e bom senso para dimensionar o estoque de segurança, pois ele representa 
capital empatado.
d) Tempo de Ressuprimento
O tempo de ressuprimento (TR) é uma informação essencial para o cálculo do estoque 
mínimo (segurança). Ele mede o tempo decorrido entre a realização do pedido e a 
chegada efetiva do material aoalmoxarifado da empresa.
Quantidade
Tempo
180
160
140
120
100
80
60
40
20
J F M MA J J A
Estoque mínimo
42
Você sabia que o tempo de ressuprimento pode ser 
desmembrado em três partes? Vejamos: 
 
• Emissão de Pedido: Tempo de transmissão do pedido de 
compra pela empresa até ele chegar ao fornecedor. 
 
• Preparação do Pedido: Tempo usado pelo fornecedor para 
fabricar os produtos, separá-los, emitir faturamento e deixá-los 
em condições de serem transportados. 
 
• Transporte: Tempo usado para a movimentação das 
mercadorias entre o fornecedor e a empresa (comprador).
Gráfico 11: Tempo de ressuprimento
Esse tempo deve ser determinado de modo mais próximo da realidade possível. As 
variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de 
estoques.
Determinado item necessita de um novo suprimento quando o estoque atingiu o ponto 
de pedido, isto é, quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual à determinada 
quantidade chamada de ponto de pedido.
Tempo
180
160
140
120
100
80
60
40
20
32
TR
1
Estoque máximo 1. Emissão do pedido
2. Preparação do pedido
3. Transporte
43
e) Ponto do Pedido
O Ponto de Pedido (PP) é, por definição, igual à quantidade em estoque para atender 
à produção, durante o tempo de ressuprimento (PP = emissão do pedido + preparação 
do pedido + transporte).
Gráfico 12: Ponto do pedido
Em suma, quando o nível de estoque for igual a PP, um novo pedido deve ser emitido.
Costuma-se também considerar no cálculo do PP, o somatório dos pedidos pendentes, 
quer estejam em atraso ou não.
Exemplos: 
 
1) Uma peça é consumida a uma razão de 30 por mês e seu tempo de 
ressuprimento é de 2 meses. Qual será o ponto de pedido, uma vez que o 
estoque mínimo deve ser de um mês de consumo? 
 
Resposta: 
 
PP = (30 x 2) + 30 
 
PP = 60 + 30 = 90 unidades
TR
T
Q
PP
C x TR
E.MN
44
Logo, quando o estoque chegar a 90 unidades, deverá ser emitido um pedido de 
compra para que, ao fim de 60 dias (2 meses) quando atinge o estoque mínimo, a peça 
chegue ao almoxarifado na quantidade comprada.
Exemplo: 
 
2) O consumo de um item é 20 unidades por mês, o tempo de reposição de 
3 meses e o estoque mínimo é de 20 unidades. Qual é o ponto de pedido? 
 
Resposta: 
 
PP = 20 x 3 + 20 
 
PP = 60 + 20 = 80
3 Regra Prática para Determinação do Estoque de Segurança
Uma das mais importantes informações 
para a gerência do estoque numa 
empresa é a determinação do seu 
estoque mínimo. O estoque mínimo é a 
chave para o adequado estabelecimento 
do ponto de pedido. Estabelecer um 
estoque mínimo significa estabelecer 
uma margem de segurança. Aqui, duas 
observações devem ser feitas:
a) Se essa margem for estabelecida 
baixa, acarretará custos de esgotamento – custos de não possuir materiais 
disponíveis quando necessários, gerando perda de vendas, paralisação da 
produção, despesas para apressar entregas;
45
b) Se essa margem for estabelecida alta, acarretará custos mortos, custos de estoque 
parado, em virtude da não necessidade, em momento algum, de determinada 
quantidade que está no estoque.
O estoque mínimo ou de segurança pode ser dado pela seguinte equação:
EMn = C (consumo) x K (coeficiente)
Onde:
E.Mn: o estoque mínimo
C: consumo médio
K: um coeficiente de segurança
Este coeficiente de segurança é arbitrário e é proporcional ao grau de atendimento 
desejado para o item. Em outras palavras, quanto maior for este coeficiente menor 
será a probabilidade de ocorrer falta de estoque.
Por exemplo: se quisermos que determinada peça tenha um grau de atendimento de 
95% (K= 0,95), ou seja, queremos uma garantia de que somente em 5% das vezes o 
estoque desta peça esteja a zero; sabendo que para o consumo médio mensal de 125 
unidades (C), o estoque mínimo será 118,75; aplicando-se a fórmula tem-se:
E. Mn = 125 (consumo) x 0,95 (coeficiente)
E. Mn = 118,75
Glossário
Ressuprimento: Relocação de material de uma área de estocagem a granel para uma 
área de estocagem de material, destinado a ordens de produção e à documentação 
dessa relocação.
46
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Controlar o nível de estoques 
é uma tarefa difícil e quase incerta, pois nunca se tem certeza 
da quantidade de itens que serão solicitados aos estoques. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. Chamamos de gráfico de dente-
de-serra aquele onde se vê que o estoque iniciou na 
quantidade mais baixa, foi sendo consumido durante 
determinado tempo até chegar a zero no segundo mês. 
 
 Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
Atividades
47
Referências
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993.
CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1995.
GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://
www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.
MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
Compras, 
Processamento de 
Pedidos e Controle 
de Estoques
MÓDULO 2
49
UNIDADE 4 | CLASSIFICAÇÃO 
ABC
50
Unidade 4 | Classificação ABC
Existem diferentes maneiras de compreender e classificar estoques. Você conhece todas 
elas? A Unidade 4 tem como objetivo levá-lo ao domínio deste conteúdo. 
1 Conceituação
Trataremos aqui de uma das formas mais usuais de examinar o estoque, ou seja, a 
classificação ABC.
Para melhor compreender o significado da classificação ABC, vamos tomar um exemplo 
simples e usual. Numa agência bancária, normalmente há três grupos de correntistas: 
um pequeno grupo (A), ou número pequeno de correntistas, que detêm a maior parte 
do dinheiro, um grande grupo (C), ou um número grande de correntistas que juntos 
representam uma fração pouco expressiva, pois detêm pouco dinheiro no banco e um 
grupo intermediário (B), que não se enquadra nem em um nem no outro grupo citado 
acima, como mostra a figura.
Figura 1: Exemplo de classificação ABC
A
B
C
51
É claro que o banco não dispensa o mesmo tratamento aos três grupos de clientes. 
Dentre esses grupos, há um deles que merece um tratamento especial: o primeiro 
grupo, pois dele depende a sobrevivência da instituição financeira. O grupo B 
(intermediário) recebe um tratamento também intermediário e quanto aos 
componentes do grupo C, às vezes, chegam a ter suas contas encerradas.
No caso da administração de estoques, 
a classificação ABC de produtos é um 
importante instrumento, pois permite 
identificar os itens que justificam 
atenção e tratamento adequados à sua 
administração. Obtém-se a classificação 
ABC pela ordenação dos itens conforme 
a sua importância relativa. Verifica-se, 
portanto, que uma vez obtida a sequência 
dos itens, disso resulta imediatamente 
a aplicação preferencial das técnicas 
de gestão administrativas, conforme a 
importância dos itens.
Tem sido usada na administração de estoques para a definição de políticas de vendas, 
estabelecendo prioridades para a programação de compras e uma série de outros 
problemas usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância 
relativa, a classificação ABC podeser definida da seguinte maneira:
Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor 
ou da quantidade, dá-se a denominação itens classe A, aos 
intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens 
classe C.
52
Figura 2: Ordenação dos itens pela importância relativa
Cada classe de itens vai merecer um tipo de tratamento:
• Classe A: esse grupo de itens deve ser tratado com atenção muito especial pela 
administração.
• Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
• Classe C: refere-se ao grupo de itens menos importantes em relação aos demais 
produtos, os quais recebem menos atenção da administração.
Alguns fatores afetam a importância de um item. Para exemplificar os tipos de 
tratamento que os itens merecerão, temos:
- Tratamento diferenciado na armazenagem. Os itens do grupo A vão merecer 
maior atenção e cuidado na armazenagem. Aqueles itens que geram maior 
retorno devem estar mais disponíveis que os demais.
- Custos de falta de material para a produção de determinado item. Os materiais 
considerados como grupo A merecem tratamento administrativo preferencial, 
ou seja, a falta de um material classificado nesse grupo é muito mais impactante 
e tem repercussões mais relevantes na produção.
- Projetos de armazenagem devem considerar a disposição primordial para 
itens mais importantes. Sem desprezar os demais, é claro, um bom projeto de 
armazenagem deve levar em conta a melhor disposição para alocação dos itens 
do grupo A. O manuseio dos itens desse grupo não pode ser atrapalhado pela 
posição dos itens dos outros grupos.
Classe A:
itens mais
importantes Classe B:
itens de
importância
intermediaria
Classe C:
itens menos
importantes
53
Em Termos de Movimentação de Estoques: Não existe uma forma totalmente aceita 
para determinar o percentual de itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são 
os mais significativos, podendo representar algo entre 35 e 70% do valor movimentado 
dos estoques, os itens B variam de 10 a 45%, e os itens C representam o restante.
Em Termos do Número de Itens: A experiência mostra que poucos itens, de 10 a 20% 
do total, são da classe A, enquanto grande quantidade, em torno de 50%, são da classe 
C e 30% a 40% são da classe B.
 e
Em resumo, a análise ABC consiste na verificação dos itens de 
estoque, em certo espaço de tempo do consumo e em valor 
monetário ou quantidade, para que eles possam ser classificados 
em ordem decrescente de importância.
Um economista italiano chamado Pareto foi o primeiro a analisar o fenômeno da 
classificação ABC, de que, a grosso modo, 20% dos itens participam em 80% dos 
recursos. Então, a classificação ABC, na verdade, é baseada no conceito da “Lei de 
Pareto”, também conhecida por relação 80/20. A aplicação dessa relação ocorre em 
diversos casos de administração de materiais na indústria e na análise mercadológica 
de marketing. No caso específico da administração da linha de produtos no varejo, a 
relação 80/20 tem o seguinte enunciado: “80% dos resultados vêm de 20% dos 
produtos; analogamente, 20% dos resultados vêm de 80% dos produtos”, como mostra 
o gráfico.
Gráfico 12: 20% dos itens participam em 80% dos recursos
100Recursos
Itens
20
80
20 80 100
54
Seguindo esse raciocínio, os produtos classificados como “A” representam os 20% dos 
produtos que geram 80% dos resultados; os produtos classificados como “B” e “C” 
representam os 80% dos produtos que geram 20% dos resultados. O estudo constante 
dessa relação permite aos comerciantes gerenciar a relação entre os produtos, dando 
atenção especial àqueles que efetivamente trazem resultados ao negócio, para que 
continuem a trazê-los.
Os produtos classificados como “B” devem 
ser passíveis de estudo para que possam 
sair dessa posição de intermediários, 
utilizando ferramentas de marketing, 
para gerar melhores resultados para a 
organização. Os produtos classificados 
como “C” são passíveis de análise para 
a possibilidade de substituição, uma vez 
que, volumosos em quantidade, trazem 
poucos resultados à loja. Assim, podem 
ser colocadas novas mercadorias na linha 
de produtos em substituição aos produtos “C”, visando incrementar os resultados do 
negócio, melhorando a lucratividade, as vendas por m², etc.
O varejo tem um determinado espaço disponível na loja para oferecer produtos a seus 
clientes. O objetivo principal é ocupar esse espaço com mercadorias que atendam 
às necessidades dos clientes e que tragam o máximo de resultado para a empresa. 
Assim, a substituição constante de produtos classificados como “C” por outros com 
um maior potencial de resultados poderá dar à loja uma dinâmica positiva aos olhos 
do cliente, tenderá a melhorar a ocupação do espaço disponível para exposição de 
produtos e, principalmente, tenderá a incrementar os resultados globais do negócio. 
Por outro lado, como esses produtos trazem proporcionalmente pouco resultado para 
a organização, a substituição planejada dos itens da classe “C”, não afetará de forma 
negativa os resultados globais.
 e
A boa administração da relação entre os produtos, espelhada na 
classificação ABC, é uma das principais fontes de resultados 
para o varejo e uma das principais funções do gerenciamento de 
produtos.
55
2 Confecção da Curva ABC
Antes de estabelecer uma política de estoques, os produtos devem ser classificados 
conforme seus requisitos, usando a classificação ABC.
Na prática, não há uma regra rígida para a classificação ABC e seus percentuais, que 
podem variar de empresa para empresa.
O exemplo da curva do gráfico mostra que no grupo A encontram-se + ou – 20% dos 
itens que respondem por + ou – 65% do faturamento da empresa. Os do grupo B 
representam em torno de 30% dos itens, cujo faturamento estaria por volta dos 25%. 
Finalmente, o grupo C contém os 50% dos itens restantes, mas que respondem por 
apenas 10% do faturamento.
Gráfico 13: Percentual do valor de consumo anual
3 Aplicações da Classificação ABC
O primeiro exemplo refere-se à utilização do faturamento para a classificação ABC.
1) Uma certa empresa industrial, com fábrica em São Paulo, envia seus produtos 
para 20 municípios paulistas. O faturamento mensal da indústria é visto na tabela.
A
B
CPercentual do
Valor de
consumo
Anual
% Número de Itens
56
Tabela 3: Faturamento médio mensal, segundo municípios (R$ 10³)
Determinar quais são os municípios que formam as classes A, B e C.
Resolução:
1. Ordenam-se os municípios por ordem de faturamento.
2. Calcula-se o faturamento total dos municípios.
3. Calcula-se a participação relativa do faturamento do município no total do 
faturamento. Por exemplo, a participação de Campinas no total é de:
4. Somam-se as porcentagens relativas para obter a porcentagem acumulada.
5. Calculam-se as frequências acumuladas do número de ordem. Para Campinas é:
1/20 x 100 = 5%
Para Sumaré, temos: 
11/20 x 100 = 55%
Região de Campinas 177,04 Região de Araraquara 53,60
Campinas 79,04 Araraquara 25,23
Limeira 39,99 São Carlos 23,23
Americana 24,52 Matão 2,73
Rio Claro 13,11 Descalvado 2,41
Sumaré 12,14 Região S. J. Rio Preto 55,32
Valinhos 5,83 S. J. Rio Preto 42,44
Cosmópolis 2,41 Votuporanga 6,22
Região de Ribeirão Preto 85,56 Jales 4,59
Ribeirão Preto 57,89 Tanabi 2,07
Franca 27,67 Região de Barretos 8,69
Região de Bauru 42,23 Barretos 8,69
Bauru 42,23 Região de Catanduva 8,67
57
Agora, para se determinar os pontos de corte A e B e entre B e C não existe uma regra 
absoluta. Cada profissional utiliza uma regra prática própria que se apoia no bom senso 
e na experiência. Uma regra prática para escolher o ponto de transição entre as classes 
A e B é observaras porcentagens acumuladas do faturamento na sequência, parando 
quando houver mudança clara no grau de participação. Por exemplo, observou-
se na tabela que a partir do item 6, as porcentagens são menores que 9%. Então, 
podemos considerar como classe A os municípios de 1 a 5. Assim, cerca de 60,68% 
do faturamento total da indústria é representado por 5 municípios, ou seja, 25% do 
número de municípios.
Do item 10 em diante, as porcentagens mudam, caindo abaixo de 5%. Podemos 
considerar então esse ponto como transição entre as classes B e C. Ou seja, os 
municípios de 6 a 9 serão considerados classe B e, daí para diante, classe C. Essa última, 
no exemplo tem 11 municípios, ou seja 55% do total de municípios, mas equivale a 
apenas 100,0 – 84,02 = 15,98% do faturamento total. Observamos então que a empresa 
pode se concentrar em 45% dos municípios, se der atenção especial às classes A e B. 
Mas, com isso, cobrirá apenas 84% do faturamento da empresa.
Tabela 4: Ordenação dos municípios, segundo a ordem decrescente de faturamento (Exemplo de 
classificação ABC)
Nº 
ordem
Município
Frequência 
acumulada 
%
Faturamento 
Mensal (R$ 
1.000,00)
% 
Faturamento
% 
Acumulada
1 Campinas 5 R$ 79,04 18,33 18,33
2
Ribeirão 
Preto
10 R$ 57,89 13,43 31,76
3 S. J. Rio Preto 15 R$ 42,44 9,84 41,61
4 Bauru 20 R$ 42,23 9,80 51,40
5 Limeira 25 R$ 39,99 9,28 60,68
6 Franca 30 R$ 27,67 6,42 67,10
7 Araraquara 35 R$ 25,23 5,85 72,95
8 Americana 40 R$ 24,52 5,69 78,64
9 São Carlos 45 R$ 23,23 5,39 84,02
10 Rio Claro 50 R$ 13,11 3,04 87,07
11 Sumaré 55 R$ 12,14 2,82 89,88
12 Barretos 60 R$ 8,69 2,02 91,90
13 Catanduva 65 R$ 8,67 2,01 93,91
58
Outro exemplo:
2) Calculando o valor monetário consumido por cada item, tem-se:
Tabela 5: Calculando o valor monetário consumido por item
14 Votuporanga 70 R$ 6,22 1,44 95,35
15 Valinhos 75 R$ 5,83 5,83 96,70
16 Jales 80 R$ 4,59 1,06 97,77
17 Matão 85 R$ 2,73 0,63 98,40
18 Cosmópolis 90 R$ 2,41 0,56 98,96
19 Descalvado 95 R$ 2,41 0,56 99,52
20 Tanabi 100 R$ 2,07 0,48 100,00
TOTAL R$ 431,11 100,00
Item
Consumo 
(unidades/
ano) (A)
Custo (R$/
unidade) 
(B)
(A) x (B)
Custo Total (R$/
unidade)
1 450 R$ 2,35 450 x R$ 2,35 R$ 1.057,50
2 23.590 R$ 0,45 23.590 x R$ 0,45 R$ 10.615,50
3 12.025 R$ 2,05 12.025 x R$ 2,05 R$ 24.651,25
4 670 R$ 3,60 670 x R$ 3,60 R$ 2.412,00
5 25 R$ 150,00 25 x R$ 150,00 R$ 3.750,00
6 6.540 R$ 0,80 6.540 x R$ 0,80 R$ 5.232,00
7 2.460 R$ 12,00 2.460 x R$ 12,00 R$ 29.520,00
8 3.480 R$ 2,60 3.480 x R$ 2,60 R$ 9.048,00
9 1.250 R$ 0,08 1.250 x R$ 0,08 R$ 100,00
10 4.020 R$ 0,50 4.020 x R$ 0,50 R$ 2.010,00
11 1.890 R$ 2,75 1.890 x R$ 2,75 R$ 5.197,50
12 680 R$ 3,90 680 x R$ 3,90 R$ 2.652,00
13 345 R$ 6,80 345 x R$ 6,80 R$ 2.346,00
14 9.870 R$ 0,75 9.870 x R$ 0,75 R$ 7.402,50
15 5.680 R$ 0,35 5.680 x R$ 0,35 R$ 1.988,00
TOTAL 72.950 R$ 107.982,25
59
Organizando os itens por ordem decrescente do valor consumido durante o período e 
calculando os percentuais de cada um dos itens em relação ao total, obtém-se:
Tabela 6: Calculando os percentuais dos itens em relação ao total
*A última coluna refere-se à participação de cada item no total de número de itens.
Analisando a tabela, vemos que os três primeiros itens representam 60% dos gastos 
totais e estes três itens juntos correspondem a 20% do número de itens em análise 
(6,66% x 3 = 19,98). Conclui-se, então, que 20% dos itens são responsáveis por 60% 
dos gastos.
Se julgarmos que, na tabela, a proporção para a classificação ABC é de 20/25/55, 
isso significa dizer que os itens que serão classificados em A são aqueles que juntos 
representam 20% dos itens (os primeiros na ordem decrescente), os classificados em 
B são os que juntos representam 25% dos itens (o grupo que vem logo após o primeiro 
na ordem decrescente) e os classificados em C os que juntos representam 55% dos 
itens (o último grupo na ordem decrescente).
Item
Consumo 
(unidades/
ano)
Custo (R$/
unidade)
Percentual
Percentual 
acumulado
Frequência*
7 2.460 R$ 29.520,00 27,34 27,34 6,66
3 12.025 R$ 24.651,25 22,83 50,17 6,66
2 23.590 R$ 10.615,50 9,83 60,00 6,66
8 3.480 R$ 9.048,00 8,38 68,38 6,66
14 9.870 R$ 7.402,50 6,86 75,23 6,66
6 6.540 R$ 5.232,00 4,85 80,08 6,66
11 1.890 R$ 5.197,50 4,81 84,89 6,66
5 25 R$ 3.750,00 3,47 88,36 6,66
12 680 R$ 2.652,00 2,36 90,82 6,66
4 670 R$ 2.412,00 2,23 93,05 6,66
13 345 R$ 2.346,00 2,17 95,23 6,66
10 4.020 R$ 2.010,00 1,86 97,09 6,66
15 5.680 R$ 1.988,00 1,84 98,93 6,66
1 450 R$ 1.057,50 0,98 99,91 6,66
9 1.250 R$ 100,00 0,09 100,00 6,66
TOTAL 72.950 R$ 107.982,25 100,00 100,00
60
Tabela 7: Proporção para a classificação ABC
No nosso exemplo, podemos concluir que 20% (19,98%) dos itens são da classe 
A e representam 60% dos gastos, 26,64% dos itens são da classe B e representam 
aproximadamente 25% dos gastos (84,89% – 60,00% = 24,89%) e 53,28% dos itens são 
da classe C e resultam em cerca de 15% dos gastos (R$ 100 – 84,89 = 15,11). Observe-
se que as contas entre parênteses representam a diferença do percentual acumulado 
e o percentual da classe.
Item
Custo (R$/
unidade)
Percentual
Percentual 
acumulado
Frequência
Frequência 
acumulado
Classes
7 R$ 29.520,00 27,34 27,34 6,66
A3 R$ 24.651,25 22,83 50,17 6,66
2 R$ 10.615,50 9,83 60,00 6,66 19,98
8 R$ 9.048,00 8,38 68,38 6,66
B
14 R$ 7.402,50 6,86 75,23 6,66
6 R$ 5.232,00 4,85 80,08 6,66
11 R$ 5.197,50 4,81 84,89 6,66 26,64
5 R$ 3.750,00 3,47 88,36 6,66
C
12 R$ 2.652,00 2,36 90,82 6,66
4 R$ 2.412,00 2,23 93,05 6,66
13 R$ 2.346,00 2,17 95,23 6,66
10 R$ 2.010,00 1,86 97,09 6,66
15 R$ 1.988,00 1,84 98,93 6,66
1 R$ 1.057,50 0,98 99,91 6,66
9 R$ 100,00 0,09 100,00 6,66 53,28
TOTAL R$ 107.982,25 100,00 100,00
61
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. A classe A é o grupo de itens 
que deve ser tratado com atenção muito especial pela 
administração. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A classe B refere-se ao grupo 
de itens menos importantes em relação aos demais produtos, 
os quais recebem menos atenção da administração. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
Atividades
62
Referências
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993.
CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1995.
GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://
www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.
MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
63
UNIDADE 5 | LOTE ECONÔMICO 
DE COMPRA (LEC) E DE 
PRODUÇÃO (LEP)
64
Unidade 5 | Lote Econômico de Compra (LEC) e de 
Produção (LEP)
De que forma a organização do estoque pode interferir nas relações com os clientes? 
Você já pensou sobre esse assunto? 
1 Introdução, Conceituação e Representação Gráfica
A decisão de estocar é básica em qualquer momento. Ao tomar a decisão tem que se 
considerar:
1) É econômico estocar o item?
2) É interessante estocar um item indicado como antieconômico somente para 
satisfazer um cliente (por questões de melhora no relacionamento)?
Resposta à Questão 1: não é econômico estocar um item se isso excede o custo decomprá-lo ou produzi-lo, de acordo com as necessidades.
Resposta à Questão 2: é uma decisão difícil, pois, para prestar melhor serviço ao 
cliente, talvez seja preciso fazer estoques antieconômicos.
Problema: 
O tempo necessário para comprar e/ou fabricar pode ser maior do que ele deseja 
esperar. A decisão é então tomada item por item, sobre o custo de fabricação na base 
de pedido por pedido.
Então: 
Quanto deve ser comprado de cada vez? Temos que verificar os custos para então 
responder a esta questão. Como vimos, há tipos de custo que afetam a decisão: há 
custos que aumentam se a quantidade do material pedido aumenta, são os custos de 
armazenagem, ou os custos de se manter em estoque. E, por outro lado, há aqueles 
65
custos que diminuem à medida que a quantidade do material pedido aumenta, são os 
custos por pedido. Estes custos diminuem em função da distribuição dos custos fixos 
por quantidades maiores.
O custo total é então o somatório dos custos de armazenagem com os custos de 
pedido. O ponto no gráfico identificado como Lote Econômico de Compra - LEC seria o 
ponto ideal da aquisição, ou da compra do lote, aquele ponto de encontro dos custos 
e onde a curva de custo total tem seu valor mais baixo.
Gráfico 14: Lote Econômico de Compra - LEC
2 O Lote Econômico de Compra
O Lote Econômico de Compra – LEC deve ser a quantidade que justamente balanceia 
os custos de armazenagem e de pedido. Para ilustrar o conceito, suponhamos que a 
empresa Made Ltda vende um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O 
custo de emissão de um pedido de compra, também chamado de custo de obtenção, é 
de R$ 30,00 por pedido. Os custos anuais de manutenção dos estoques são de R$ 0,30 
por unidade. Calcular o custo total (CT) decorrente de manter os estoques para lotes 
(Q) de 2.500, 2.600, 2.700, 2.800, 2.900, 3.000, 3.100 e 3.200 unidades.
$
QuantidadeLEC
Custo de pedido
Custo de
armazenagem
Custo Total
66
Solução:
C = 40.000
Ca = custos de armazenagem = R$ 0,30 x Q/2
Cp = custos de pedido = R$ 30,00 x D/Q = 30 x 40.000/Q
Esta tabela mostra os custos de armazenagem, de pedido e o custo total para cada um 
dos lotes solicitados no exemplo:
Tabela 8: Custos de armazenagem, de pedido e custo total para cada lote
O lote econômico consiste em encontrar qual desses lotes, ou algum intermediário, 
é o mais adequado. Precisamos determinar o Q mínimo, ou o lote mínimo. Para isso, 
podemos substituir vários valores de Q até achar o CT mínimo. No exemplo acima, 
nota-se que o lote mais econômico é 2.800. Isto é, se a empresa adquirir lotes de 2.800 
unidades terá o custo mais baixo somando-se o custo de armazenagem (manutenção 
de estoques) com o custo do pedido.
LOTE (Q)
Custo de Aquisição 
(CA)
Custo do Pedido 
(CP)
Custo Total 
(CT)
2.500 0,3 x 2.500/2 = 375
30 x 40.000/2.500 = 
480,00
375 + 480,00 = 
855,00
2.600 0,3 x 2.600/2 = 390
30 x 40.000/2.600 = 
461,54
390 + 461,54 = 
851,54
2.700 0,3 x 2.700/2 = 405
30 x 40.000/2.700 = 
444,44
405 + 444,44 = 
849,44
2.800 0,3 x 2.800/2 = 420
30 x 40.000/2.800 = 
428,57
420 + 428,57 = 
848,57
2.900 0,3 x 2.900/2 = 435
30 x 40.000/2.900 = 
413,79
435 + 413,79 = 
850,00
3.000 0,3 x 3.000/2 = 450
30 x 40.000/3.000 = 
400,00
450 + 400,00 = 
850,00
3.100 0,3 x 3.100/2 = 465
30 x 40.000/3.100 = 
387,10
465 + 387,10 = 
852,10
3.200 0,3 x 3.200/2 = 480
30 x 40.000/3.200 = 
375,00
480 + 375,00 = 
855,00
67
3 Lote Econômico de Fabricação (LEF)
O LEF é semelhante ao LEC. A diferença é que no LEC todo o lote é entregue de uma só 
vez e nada é consumido enquanto o lote está sendo entregue.
Aplica-se o LEF no caso de uma empresa que fabrica internamente seus itens ou peças 
ou componentes que serão usados em outra parte do processo produtivo.
Quadro 3: diferença entre LEC e LEF
Como vimos no item anterior, quando a empresa compra o componente de outra, 
ela procura um lote (Q) adequado de compra, considerando as despesas com a 
armazenagem para este lote, na sua empresa, e os custos (= custos de pedido, custos 
de obtenção) para a própria compra do lote.
Quando é a própria empresa que fabrica os seus componentes, os lotes relativos a 
estes podem até ser menor, pois poderão ser consumidos à medida que vão sendo 
fabricados. Mas não podem ser tão pequenos a ponto de inviabilizarem a produção dos 
mesmos, em função da subutilização dos equipamentos.
No caso do LEF podemos considerar 3 casos:
1º. A velocidade (V) com que a peça é fabricada (também chamada de cadência de 
fabricação ou taxa de produção) é maior do que o Consumo (C), ou a demanda, 
do setor produtivo do produto final, ou seja, V > C. Nesse caso, significa dizer que 
há um acúmulo de peças fabricadas e justifica-se o lote de fabricação.
 
LEC LEF
• Empresa A: fabrica bolsas
• Empresa B: fabrica o zíper para a Bolsa
• A empresa A compra da Empresa B 
o zíper para utilizar na fabricação da 
bolsa
• Empresa A: fabrica bolsas
• Empresa A: fabrica o zíper para a Bolsa
• A empresa A, ao invés de comprar, ela 
mesma fabrica o zíper.
68
Exemplo: 
 
Uma peça é estampada numa prensa a uma velocidade de 500 unidades/
hora. Essa mesma peça é utilizada na montagem do produto final em um 
outro processo produtivo onde a sua demanda é de 10 unidades/hora. Qual 
deve ser a programação da prensa e o lote de fabricação?
Se 1 hora de prensa atende 50 horas de demanda do outro processo produtivo, temos 
que:
500/10 = 50
Decisão da empresa: a prensa pode ser operada sem parar e produzir um lote grande. 
A partir disso, ela para e fabrica outra estampa.
Exemplo: 
 
5 horas X 500 = 2.500 peças. Com isso, o outro processo produtivo terá 
matéria prima por 250 horas sem parar.
2º. V = C, significa dizer que a 
velocidade com que a peça é 
fabricada é igual ao consumo da 
mesma no outro setor produtivo. 
Nesse caso, não há acúmulo de 
peças produzidas e não há sentido 
em se falar de lote de fabricação.
No mesmo exemplo seria: velocidade 
de fabricação = 500 unidades/hora 
e consumo da peça fabricada = 500 
unidades/hora. Nesse caso, a prensa se tornaria um equipamento dedicado e produziria 
uma única peça para atender o outro setor produtivo.
69
3º. V < C, nessa situação, a velocidade com que a peça é fabricada é menor que 
a velocidade com que é consumida, portanto, não há formação de lote de 
fabricação. Ao contrário: a empresa deve comprar de terceiros a peça que será 
utilizada na montagem do produto final. V sendo menor que C, a empresa deve 
comprar de terceiros a diferença entre C – V.
4 Lote Econômico sob Desconto
Há situações em que se podem obter 
descontos no preço de pedido de 
determinado produto. Pode ocorrer 
também que o fornecedor ofereça 
descontos no preço unitário, de acordo 
com um aumento da quantidade 
comprada. A empresa deve então 
determinar o que é mais econômico: 
adquirir quantidades de produtos 
maiores que o lote de compra, obtendo 
assim uma redução no preço, ou comprar 
a quantidade determinada pelo lote 
independente de qualquer nível de 
desconto.
70
5 Lote Econômico sob Restrição de Investimentos em 
Estoque
Os modelos de lote econômico vistos 
até o momento baseavam-se em uma 
disponibilidade ilimitada de recursos 
financeiros, ou seja, para qualquer 
quantidade, independentemente do 
valor total, a compra seria efetuada. 
Porém, há situação em que existe 
limitação financeira, logo o lote 
econômico deve ser colocado de maneira 
adequada a essa situação.
71
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. O custo total é então o 
somatório dos custos de armazenagem com os custos de 
pedido. 
 
Verdadeiro( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. O Lote Econômico de Fabricação 
– LEF deve ser a quantidade que justamente balanceia os 
custos de armazenagem e de pedido. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
Atividades
72
Referências
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993.
CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1995.
GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://
www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.
MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
73
UNIDADE 6 | SISTEMAS DE 
CONTROLE DE ESTOQUES
74
Unidade 6 | Sistemas de Controle de Estoques
Além de serem identificados, classificados e mantidos, os estoques também precisam ser 
controlados. Nesta Unidade 6, veremos algumas rotinas e procedimentos adequados a 
isso.
1 Introdução
É importante que haja algum método 
para determinar quando a quantidade de 
um item atingiu o ponto de pedido, sem 
afetar o processo produtivo da empresa 
e sem aumentar os custos. A definição 
do quanto e quando fica clara ao aplicar 
o método do Lote Econômico de Compra, 
porém, nos tempos atuais, o quanto 
não é tão importante assim. A maioria 
das grandes empresas tem enfatizado 
o “quando” repor o estoque. Existem 
sistemas de controle de estoques que apresentam, com certo grau de precisão, os 
volumes a serem adquiridos para determinado tempo de produção. Vejamos alguns 
deles.
2 Sistemas de Duas Gavetas
Dentre os sistemas de controle de estoques, destaca-se o sistema de duas gavetas. É 
um método simples e bastante recomendável, principalmente em setores como o de 
revenda de autopeças e no comércio varejista de pequeno porte. Imagine duas caixas: 
A e B, conforme a figura.
 
75
Figura 3: Sistemas de duas gavetas
O estoque é armazenado nessas duas caixas (ou gavetas). A caixa A tem uma quantidade 
de material suficiente para atender ao consumo durante o tempo de reposição, mais o 
estoque de segurança. A caixa B tem um estoque equivalente ao consumo previsto no 
período. Os pedidos de material que chegam são atendidos pelo estoque da caixa B. 
Quando a caixa esvazia, conforme mostra a figura, isso indica que deverá ser 
providenciado outro pedido de compra. Para não faltar, passa-se a atender os pedidos 
pelo estoque da caixa A.
Figura 4: Sistemas de duas gavetas caixa B vazia
Nesse intervalo de tempo, deverá ser recebido o material comprado quando a caixa B 
foi a “zero” (esvaziou). Deve-se então completar o nível de estoque da caixa A e 
complementar a caixa B. Volta-se então a consumir o estoque da caixa B.
Figura 5: Sistemas de duas gavetas com estoque da caixa B parcialmente reposto
A vantagem do método de duas gavetas é a redução do processo burocrático de 
reposição do material.
Caixa A Caixa B
Caixa A Caixa B (vazia)
Caixa A
(estoque reposto)
Caixa B
(estoque parcialmente reposto)
76
3 Sistema dos Máximos-Mínimos (Quantidades Fixas)
Nesse sistema, a reposição de um determinado item é feita quando seu estoque atinge 
um nível pré-determinado. A quantidade a ser pedida é fixa, pois aqui é considerada a 
mais econômica. Porém, os períodos de reposição são variáveis, isto é, em função do 
consumo do item na empresa a reposição pode ocorrer depois de três meses, por 
exemplo, e no período seguinte, o mesmo consumo ocorre em quatro ou cinco meses, 
e assim por diante.
Gráfico 15: Sistema dos máximos-mínimos (quantidades fixas)
Nesse gráfico, podemos identificar todos os níveis de estoque e concluir que o Ponto 
de Pedido – PP e o lote de compra Q são fixos e constantes. Mas as reposições são 
realizadas em períodos variáveis, sempre acontecendo quando o nível de estoque 
alcança o ponto de pedido. O cálculo do ponto de pedido é em função do consumo 
médio e do tempo de reposição do item pelo fornecedor, assim:
PP = consumo médio x tempo de reposição + E. Mn
A vantagem desse método é uma razoável automatização do processo de reposição.
J F M A AJ
PP
JM
Quantidade
Estoque máximo
Estoque mínimo
Tempo
77
4 Sistema das Revisões Periódicas (Datas Fixas)
Para determinados itens de estoque é mais recomendada a utilização do sistema de 
revisão periódica ou intervalo padrão, ou ainda, datas fixas. Nesse sistema, depois de 
decorrido um intervalo de tempo pré-estabelecido, por exemplo, três meses, um novo 
pedido de compra para um certo item de estoque é emitido, como pode ser observado 
no gráfico.
Gráfico 16: Sistema das revisões periódicas (datas fixas)
Para determinar o quanto deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-
se a quantidade disponível em estoque, comprando-se o que falta para atingir um 
estoque máximo, também previamente determinado. Considera-se aqui também um 
estoque mínimo ou de segurança, que deve ser dimensionado de forma que previna 
o consumo acima do normal e os atrasos de entrega durante o período de revisão e 
tempo de reposição. 
Nesse sistema, o período de revisão é fixo, mas permite que a quantidade do pedido 
varie. Assim, a quantidade disponível em estoque mais a quantidade pedida deve ser 
suficiente para durar até que a próxima remessa seja recebida. Temos, então:
Q (quantidade a ser pedida) = estoque máximo – estoque atual
A dificuldade desse método é a determinação do período entre as revisões. Para isso, 
sugere-se analisar alguns aspectos, como:
• Pequeno período de tempo entre as revisões acarreta estoque médio alto e, 
como consequência, aumenta os custos de estocagem.
• Grande período de tempo entre as revisões acarreta baixo estoque médio, mas, 
em consequência, gera aumento no custo de pedido e risco de ruptura.
J F M A AJJM
Quantidade
Estoque máximo
Estoque mínimo
Tempo
RevisãoRevisãoRevisão
78
Gráfico 17: Exemplo de gráfico com cálculos de custos
Para minimizar esses riscos, devem ser calculadas revisões para cada material ou 
grupo de material estocado, de acordo com os objetivos operacionais e financeiros da 
empresa.
5 Sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais 
(MRP)
Um dos sistemas de planejamento e 
controle de materiais mais divulgados é 
o Materials Requirement Planning (MRP) 
ou Planejamento das Necessidades de 
Materiais. O MRP é uma técnica que 
determina as necessidades de compras 
de material que serão utilizados na 
fabricação de um determinado produto. 
Esse sistema apresenta, com bastante 
precisão, os volumes a serem comprados 
de material para determinado período. O 
controle da atividade de compras e de produção utiliza o MRP para decidir pela compra 
ou fabricação de itens específicos.
28
26
24
22
20
18
18,2
20,8
17,1
17,0
17,0 17,9
19,2
20,9
23,0
23,4 23,4
22,9
22,7
26,8
28,0
24,7 24,6 24,6
24,3
23,7
23,8 23,7
22,7
22,6
23,123,1
23,3
24,3
23,7
16
Em
 R
ea
is
 p
o
r 
to
ne
la
d
a
Média
00/01
Média
03/04
Média
01/02
Mai Jul Set Nov Jan Mar Jun Ago Out Dez Fev Abr
79
Como funciona?
A partir da lista de materiais e em função de uma demanda pelo material dentro 
da empresa, o MRP (sistema computacional) calcula as quantidades necessárias na 
produção e verifica se háestoques disponíveis para o atendimento. Caso não haja 
material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra 
(para os itens que são comprados) ou uma ordem de fabricação (para aqueles itens que 
são fabricados internamente).
6 Sistema Just in Time
A ideia do Just in Time (JIT) surgiu no Japão nos anos 1970 e foi aplicada inicialmente 
pela Toyota Motor Company. Seu princípio consiste em disponibilizar produtos para a 
linha de produção, depósitos ou clientes apenas quando forem necessários, para que o 
custo de estoque seja menor. Em outras palavras, no JIT a execução de todas as etapas 
da produção, do projeto à entrega do produto, é baseada no princípio de se manter um 
estoque mínimo (apenas o necessário), a melhor qualidade (índice zero ou próximo 
disso em defeitos) e o custo mínimo.
Podemos dizer então que a filosofia do Just in Time se baseia na 
eliminação do desperdiço e na melhoria contínua da 
produtividade.
A aplicação dessa técnica permite reduzir estoques em todos os níveis, aumentar a 
capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir os tempos de 
fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc.
Podemos citar como exemplo de aplicação da técnica Just in Time no Brasil o caso de 
uma fábrica da Volkswagen situada na cidade de Resende, no estado do Rio de Janeiro. 
No mesmo terreno situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido 
o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peças necessárias, o que é 
prontamente atendido. Nesse caso, todos os processos são realizados em tempo bem 
menor que em outros métodos de produção. Também há uma economia no tempo e no 
custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.
80
Entre outros, podemos citar como objetivos do Just in Time:
• Flexibilizar a empresa
• Produzir somente os produtos necessários
• Produzir com qualidade requerida
• Melhor atendimento ao cliente
• Menor perda
• Maior investimento
• Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias 
primas
• Reduzir custos de fabricação
• Gerar espaços de fábrica
• Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a 
empresa solicitante
81
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Existem sistemas de controle 
de estoques que apresentam, com certo grau de precisão, os 
volumes a serem adquiridos para determinado tempo de 
produção. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. Os Sistemas de Duas Gavetas é 
um método simples e bastante recomendável exclusivamente 
para o comércio varejista de pequeno porte. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
Atividades
82
Referências
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993.
CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1995.
GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://
www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.
MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
Compras, 
Processamento de 
Pedidos e Controle 
de Estoques
MÓDULO 3
84
UNIDADE 7 | MÉTODOS DE 
AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES
85
Unidade 7 | Métodos de Avaliação dos Estoques
Se lhe pedissem, hoje, para avaliar os estoques de uma empresa, você saberia fazê-lo? Que 
critérios e instrumentos empregaria? Utilizando-os, você obteria dados confiáveis? É sobre 
isso que trataremos nesta Unidade.
1 Introdução
As formas de registro de estoque, sejam 
manuais ou informatizadas, objetivam 
controlar as quantidades de materiais em 
estoque, tanto o volume físico quanto o 
financeiro.
A avaliação dos estoques inclui o valor 
das mercadorias e dos produtos em 
fabricação ou produtos acabados. Para 
se fazer uma avaliação desse material, 
tomamos por base o preço de custo ou 
de mercado, preferindo-se o menor entre os dois.
O preço de mercado é aquele pelo qual a matéria-prima é comprada e consta na nota 
fiscal do fornecedor. No caso de materiais de fabricação da própria empresa, o preço 
de custo será aquele da fabricação do produto.
Podemos realizar avaliação dos estoques através de alguns métodos, vamos ver a seguir.
86
2 Custo Médio
A avaliação feita pelo custo médio é a mais utilizada. Tem por base o preço de todas as 
retiradas, ao preço médio do suprimento total do item de estoque.
Exemplo 1: 
 
Suponha que no dia 7 de agosto deram entrada no estoque de uma certa 
empresa 500 unidades de matérias-primas a um preço unitário de R$ 15,00, 
totalizando R$ 7.500,00. No dia seguinte, no dia 8 de agosto, entram mais 
200 unidades de matérias-primas, só que ao preço unitário de R$ 20,00 
(total = R$ 4.000,00). Na primeira entrada, o preço médio do estoque é: 
 
Com a entrada de 200 unidades, o saldo total (R$ 500,00 + R$ 200,00) do dia 8 passa a 
ser de 700 unidades. O valor total da entrada é o somatório dos dois dias (R$ 7.500,00 
+ R$ 4.000,00 = R$ 11.500,00). O valor do custo médio dos materiais em estoque é: 
Tabela 9: Cálculo do custo médio
 
500
700
Dia/
Mês
Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant. Total (R$)
Médio 
(R$)
7/8 500 15,00 7.500,00 500 7.500,00 15,00
8/8 200 20,00 4.000,00 700 11.500,00 16,43
23/9 150 16,43 2.464,50 550 9.035,50 16,43
87
2.1 Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS) 
O método PEPS, em inglês: First In, First Out (FIFO), trata-se de uma avaliação. Por 
este método é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que primeiro 
integrou o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi 
recebido, devendo ser aplicado o seu custo real.
Exemplo: 
 
Numa empresa, no dia 6 de maio, entraram 100 unidades ao preço de R$ 
15,00 cada, totalizando R$ 1.500,00 na 1ª entrada. No dia 7, entraram mais 
150 unidades, só que ao preço de R$ 20,00 cada, totalizando a segunda 
entrada em R$ 3.000,00. No dia 8 de maio saíram 150 unidades. Como a 
primeira que entra é a primeira a sair, presume-se que saíram as 100 
unidades da primeira entrada. Porém, esta quantidade não foi suficiente 
para as necessidades de saída; acrescendo-se assim 50 unidades da segunda 
entrada.
O valor total de saídas do estoque é então de (100 x R$ 15) + (50 x R$ 20), ou seja R$ 
1.500,00 + R$ 1.000,00 = R$ 2.500,00.
Neste método não há uma atualização do custo, como foi visto no primeiro método.
Restaram em estoque 100 unidades a um preço unitário de 20, totalizando R$ 2.000,00.
Tabela 10: Cálculo PEPS
Dia/
Mês
Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant. Total (R$)
6/5 100 15,00 1.500,00 100 1.500,00
7/5 150 20,00 3.000,00 250 4.500,00
8/5
100
50 
15,00
20,00
1.500,00
1.000,00
150
100
3.000,00
2.000,00
88
2.2 Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS) 
Este método de avaliação (em inglês Last In, First Out, ou LIFO) considera que devem 
sair em primeiro lugar as últimas peças que deram entrada no estoque, o que faz com 
que o saldo seja avaliado aopreço das últimas entradas.
É o método mais adequado em períodos inflacionários, pois uniformiza o preço dos 
produtos em estoque para venda no mercado consumidor.
Exemplo 1: 
 
Numa empresa, entraram em estoque no dia 2/3 150 unidades a R$ 15,00 
cada e mais 100 unidades, no dia 3/3, só que ao preço de R$ 20,00 cada, 
totalizando R$ 2.250,00 a primeira entrada e R$ 2.000,00, a segunda. No 
dia 30 de março, saíram 150 unidades. Como a última entrada é a primeira 
a sair, presume-se que saíram as 100 unidades da última entrada. Porém, 
esta quantidade não foi suficiente para as necessidades de saída, de forma 
que foram acrescentadas 50 unidades que correspondiam à primeira 
entrada.
O valor total de saídas do estoque é então de (100 x R$ 20) + (50 x R$ 15), ou seja R$ 
2.000,00 + R$ 750,00 = R$ 2.750,00.
Restaram em estoque 100 unidades a um preço unitário de 15, totalizando R$ 1.500,00.
Tabela 11: Cálculo UEPS
Dia/
Mês
Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant. Total (R$)
2/3 150 15,00 2.250,00 100 2.250,00
3/3 100 20,00 2.000,00 250 4.250,00
30/3
100
50 
20,00
15,00
2.000,00
750,00
150
100
2.250,00
1.500,00
89
Exemplo 2: 
 
Este quadro apresenta um controle de entradas e saídas do estoque de 
uma fábrica que deseja fazer uma avaliação do custo desses estoques.
Tabela 12: Controle de entradas e saídas do estoque
Vamos utilizar os métodos de custo médio, PEPS (primeiro a entrar e primeiro a sair) e 
UEPS (último a entrar e primeiro a sair), para conhecer o valor do estoque ao final da 
movimentação, em reais.
3 Cálculo do Custo Médio
Tabela 12: Cálculo do custo médio
Havia 40 mercadorias no valor de R$ 5.100,00 (40 x R$ 127,50 = R$ 5.100,00). Ao saírem 
as 20 mercadorias, restaram no estoque as outras 20, sem levar em consideração de 
qual estoque, no valor de R$ 2.550,00 (20 x R$ 127,50 = R$ 2.550,00).
Dia/Mês
Entradas no estoque Saídas do Estoque
Quant. Preço Unitário (R$) Quant. Preço Unitário (R$)
1/3 10 150,00
10/3 30 120,00
30/3 20
Dia/
Mês
Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant. Total (R$)
Médio 
(R$)
1/3 10 150,00 1.500,00 10 1.500,00 150,00
10/3 30 120,00 3.600,00 40 5.100,00 127,50
30/3 20 127,50 2.550,00 20 2.250,00 127,50
90
4 Método PEPS
Tabela 13: Cálculo método PEPS
Do estoque saíram: 
• 10 mercadorias do 1º estoque (ao preço unitário de R$ 150,00), com valor total 
foi de R$ 1.500,00.
• 10 mercadorias do 2º estoque (ao preço unitário de R$ 120,00), totalizando R$ 
1.200,00. 
Logo, R$ 1.500 + R$ 1.200 = R$ 2.700.
Restam no estoque as 20 mercadorias do 2º estoque, no valor de R$ 2.400,00 (20 x R$ 
1.200,00 = R$ 2.400,00).
Dia/
Mês
Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant. Total (R$)
1/3 10 150,00 1.500,00 10 1.500,00
10/3 30 120,00 3.600,00 40 5.100,00
30/3 10+10=20
150,00
120,00
1.500,00
+
1.200,00
=
2.700,00
20 2.400,00
91
5 Método UEPS
Tabela 14: Cálculo método UEPS
Na saída de estoque:
• 20 mercadorias são do 2º estoque (ao preço unitário de R$ 120,00), pois foram as 
últimas a entrar.
Logo, 20 x R$ 120,00 = R$ 2.400,00.
Restam no estoque as 10 mercadorias da 1º entrada, no valor de R$ 1,500,00 (10 x R$ 
1.500,00 = R$ 1.500,00) + 10 mercadorias da 2º entrada, no valor de R$ 1.200,00 (10 x 
120 = R$ 1.200,00). Totalizando R$ 2.700,00 (R$ 1.500,00 + R$ 1.200,00)
Logo, o valor do estoque ao final da movimentação, em reais seria de:
a) Pelo método do custo médio: R$ 2.550,00
b) Pelo PEPS: R$ 2.400,00
c) Pelo UEPS: R$ 2.700,00
Dia/
Mês
Entradas no estoque Saídas do Estoque Saldos
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant.
Preço 
Unitário 
(R$)
Total 
(R$)
Quant. Total (R$)
1/3 10 150,00 1.500,00 10 1.500,00
10/3 30 120,00 3.600,00 40 5.100,00
30/3 20 120,00 2.400,00 20 2.700,00
92
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. A avaliação dos estoques inclui 
o valor das mercadorias e dos produtos em fabricação ou 
produtos acabados. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. O preço de custo é aquele pelo 
qual a matéria-prima é comprada e consta na nota fiscal do 
fornecedor. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
Atividades
93
Referências
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993.
CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1995.
GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://
www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.
MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
94
UNIDADE 8 | ADMINISTRAÇÃO 
DE COMPRAS 
95
Unidade 8 | Administração de Compras
Quando saímos às compras domésticas, raramente nos damos conta de que as compras 
de uma empresa não são feitas da mesma forma. Quais semelhanças e diferenças são 
encontradas entre esse procedimento cotidiano e o procedimento empresarial? 
Acompanhe esta Unidade e entenda as semelhanças e diferenças.
1 Conceito e Objetivos
Nos negócios de hoje, a administração 
dos recursos de uma empresa, 
principalmente financeiros, têm papel 
fundamental na sua sobrevivência. A 
visão de lucro toma lugar da visão de 
despesa. Assim, a administração de 
compras, também conhecida por gestão 
de aquisição, tem um papel importante 
e estratégico O processo de compra 
não é responsabilidade exclusiva do 
departamento de compras. A compra, se 
realizada de forma eficiente, envolve outros departamentos da empresa: marketing, 
engenharia, produção e compras. O departamento de compras tem a responsabilidade 
principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preços. Os outros 
departamentos têm um papel importante de avaliar essas fontes de suprimento e 
auxiliar o departamento de compras na negociação dos preços.
96
2 Objetivos da Administração de Compras
Essa função é responsável pelo 
estabelecimento do fluxo dos materiais 
na empresa, pelo seguimento junto ao 
fornecedor e pela agilização da entrega. 
Os prazos de entrega não cumpridos 
podem criar sérios problemas para os 
departamentos de produção e vendas, 
mas a função de compras pode reduzir o 
número de problemas para as duas áreas, 
além de aumentar os lucros.
Os objetivos da função de compras podem ser divididos em quatro categorias:
• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade necessárias
• Obter mercadorias e serviços ao menor custo
• Garantir o melhor serviço possível e no prazo combinado por parte do fornecedor
• Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver 
fornecedores potenciais
Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas:
• Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e 
entrega certa (tempo e lugar)
• Selecionar o fornecedor (fonte certa)
• Negociar os termos e condiçõesde compra
• Emitir e administrar pedidos de compra
97
3 Procedimento de Compras
O procedimento de compras é apresentado na figura e nas explicações.
Figura 6: Procedimento de compras
O solicitante, no caso, pode ser o setor de produção quando se tratar de matéria-prima; 
o setor de almoxarifado para os materiais auxiliares e para estocar insumos; bem como 
qualquer outro setor que necessitar de bens patrimoniais.
Agora, vamos apresentar as explicações detalhadas do procedimento de compra de 
bens materiais e/ou patrimoniais.
1. Receber e Analisar os Pedidos de Compra do departamento de produção 
(devem conter informações claras identificando o requisitante, especificando o 
material, a quantidade e unidade de medida, data e local de entrega exigidos).
Solicitação
de compras
Recebe as
Mercadorias
Recebe e
aceita as
Mercadorias
Aprova a fatura
e efetua
pagamento
Recebe
pagamento
da fatura
Envia
Mercadoria e
Fatura
Solicitação
de compras
Emite solicitação
de cotação
Recebe e analisa
cotação ou proposta
Emite pedido
de compras
Recebe Pedido
de Compras
Solicitação
de cotação
Cotação ou
proposta
98
2. Selecionar Fornecedores: Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações 
para cotações, receber e analisar cotações, selecionar o fornecedor certo. Se o 
pedido é de pequeno valor, um fornecedor poderá ser encontrado num catálogo, 
num jornal ou numa suficiente de fornecedores, para garantir o recebimento de 
cotações competitivas.
3. Determinar o Preço Correto: É função do departamento de compras tentar 
obter sempre o melhor preço junto aos fornecedores.
4. Emitir Pedidos de Compra: O pedido de compra pode ser considerado como um 
contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com o “combinado” entre 
o departamento de compras e o fornecedor.
5. Fazer um Acompanhamento para Garantir que os Prazos de Entrega Sejam 
Cumpridos: O fornecedor é responsável pela entrega pontual dos itens pedidos 
e o departamento de compras, por sua parte, deve garantir que os fornecedores 
realmente entreguem pontualmente. Caso haja dúvida no cumprimento do 
prazo de entrega. O departamento de compras deve procurar tomar medidas 
corretivas (tentar agilizar o transporte, procurar ou fonte de suprimento, etc.). 
Cabe também ao setor de compras a responsabilidade por trabalhar com o 
fornecedor quando houver quaisquer mudanças nas exigências de entrega (local 
de recebimento, característica do produto, prazo de entrega, quantidade, entre 
outras). Receber e Aceitar as Mercadorias: O departamento de recepção da 
empresa normalmente recebe e inspeciona a mercadoria (a quantidade certa e 
que não foram danificados no transporte). Se as mercadorias recebidas estiverem 
danificadas, o departamento de recepção comunica o departamento de compras, 
que tomará as providências necessárias (troca, pedido de reembolso, crédito 
junto ao fornecedor, etc.). Desde que as mercadorias estejam em ordem, são 
enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque.
6. Aprovar a Fatura para Pagamento do Fornecedor: Quando é recebida a fatura 
do fornecedor, há três informações que devem concordar: o pedido de compra, 
o relatório de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os 
mesmos em todos os documentos, assim como os preços. Cabe ao departamento 
de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenças. Uma vez 
aprovada, a fatura é enviada ao departamento de contas a pagar.
99
Apresentamos um modelo de pedido de compra que pode ser utilizado por qualquer 
empresa.
Figura 7: Modelo de pedido de compra
4 Novas Formas de Comprar
O fenômeno da globalização, como não 
poderia deixar de ser, tem trazido grande 
impacto na forma como as compras são 
efetuadas. Hoje se fala em mercado 
global e, consequentemente, em 
compras globalizadas. Com o advento 
dos produtos mundiais, a exemplo do 
carro mundial, peças e componentes 
são compradas no mundo inteiro. Na 
Gessy Lever, por exemplo, 20% da 
Pedido de Compra
N° FL.
IPI%SCIT
ET ES
Cód. fiscalNP
Prazo de
entrega Dias
EM
Quant. Unid. Cód. Preço unit. $Descrição
Cód.
Fornecedor
Fornecedor:
Endereço:
Pela presente, autorizo-lhe o fornecimento abaixo descrito, observadas as condições
constantes no verso.
Importa o total deste PC em $
embalagem
frete
transportadora
Valor das parcelas
Data de vencimento
das parcelas
Data de entrega
100
comunicação com fornecedores é feita eletronicamente. No Pão de Açúcar, graças a 
estas novas formas de compras, o índice de falta de produtos caiu, o tempo médio de 
armazenamento foi reduzido e o volume de cargas recebidas aumentou.
5 EDI
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é a Electronic Data Interchange 
– EDI, tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio de um 
computador, com um modem e, por exemplo, com uma linha de telefone e com um 
programa específico, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do 
fornecedor. As ordens e os pedidos de compra são enviados sem a utilização de papel. 
O fornecedor, ao receber a comunicação, providencia o envio das mercadorias 
solicitadas e as envia ao cliente.
Figura 8: EDI
Com a utilização do EDI, um pedido de compras, que levava muitos dias para se 
concretizar, é feito automaticamente e o recebimento é feito mais rapidamente.
101
6 Internet
É cada vez mais difundida entre nós a utilização do e-mail como um veículo de transação 
comercial ou e-commerce. 
 g Neste site você pode ver alguns exemplos de e-commerce. Assista! 
https://www.superempreendedores.com/ecommerce/tipos-de-
ecommerce-existentes/
Basta ligar um provedor e teremos 
a WWW (World Wide Web) ao nosso 
alcance, vinte e quatro horas por dia, sete 
dias por semana. Todo o mundo pode 
ser acessado e a comunicação bilateral 
estabelecida. Um exemplo bastante 
conhecido é o da livraria virtual, onde 
podemos consultar e comprar livros via 
Internet, sem sair de nossas casas. Nas 
empresas, a internet ganha a cada dia 
mais e mais adeptos. Tem vantagens em 
relação ao EDI, pois o investimento é bem mais baixo, além de permitir uma maior 
flexibilidade nas transações de compra.
7 O Estudo das Fontes de Fornecimento
Selecionar fornecedores é encontrar aqueles que possuem condições de fornecer os 
materiais necessários dentro das quantidades pedidas, dos padrões de qualidade, no 
tempo determinado (pontualidade), com menores preços e nas melhores condições 
de pagamento. O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: 
qualidade, pontualidade e preço.
102
7.1 Classificação de Fornecedores
Pode-se classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as 
necessidades de outra empresa em termos de:
• Matéria-prima
• Serviços
• Mão de obra
A eficiência do departamento de compras está diretamente ligada ao grau de 
atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser 
os mais adequados e convenientes. Uma boa relação com o fornecedor normalmente 
pode trazer vantagens extraordinárias. Assim sendo, é importante ser correto com ele, 
informando-lhe com razoável precisão sobre as necessidades a curto e a médio prazos, 
para que ele possa planejar sua produção, evitando estoques excessivos que elevem 
seus custos. É importante, ainda, destacar outros dois aspectos: o cancelamento do 
pedido em cima da hora e o atraso no pagamento são fatores que podem fazer com 
que a situação do fornecedor se complique muito, podendo levá-lo à falência. Se, 
por algum motivo especial, tiver que fazer realmente isso, deve-se tentar entrar num 
acordo com ele.
Dentro de uma classificação, podemos ter:a) Monopolista: são os fabricantes de produtos exclusivos no mercado. Ou, melhor 
dizendo, há apenas uma única empresa que domina inteiramente a oferta de 
um produto/serviço no mercado. Sendo assim, não existe uma preocupação, 
por parte do fornecedor, em procurar vender seu produto, em tentar agradar o 
comprador, pois, como não tem concorrente, o comprador não terá escolha: “ou 
compra ou fica sem o produto de que necessita”.
b) Habituais: são os fornecedores tradicionais, que serão sempre consultados 
numa coleta de preços. Geralmente, são fornecedores que prestam melhor 
atendimento, pois sabem que existe concorrência e sua venda depende da 
qualidade de seus produtos, do preço oferecido e da confiabilidade que dará ao 
comprador.
103
c) Especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão de obra e até 
mesmo fabricar produtos, que requerem equipamentos especiais ou processos 
específicos e que normalmente não são encontrados nos fornecedores habituais.
Esta é uma classificação genérica. Não podemos deixar de citar que há graus de 
necessidade e importância dos produtos a serem comprados, que podem estar ligados 
às características do fornecedor, como:
• Se o produto adquirido é especial ou de linha normal
• Se há lotes mínimos de fabricação
• O grau de assistência técnica oferecido ao cliente comprador
• A análise de procedência da matéria-prima
Podemos citar 3 tipos de fontes para selecionar os fornecedores:
• Única: quando apenas um fornecedor está disponível (ex. patentes, especificações 
técnicas, matéria-prima, localização). É o caso do monopolista.
• Múltipla: quando há mais de um fornecedor para um item (os chamados 
habituais). Nesse caso, há competição de preços e de nível de serviço.
• Simples: Seleciona-se um fornecedor para um item, mesmo havendo vários. 
Objetiva-se, assim, criar uma pareceria a longo prazo.
Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, o departamento de compras deve 
sempre manter em seu cadastro um registro de no mínimo três fornecedores para 
cada tipo de material. Não é recomendável uma empresa depender do fornecimento 
de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. Dá mais segurança e maior liberdade 
de negociação, chegando a uma redução de preço considerável.
Um dos documentos importantes do departamento de compras é o cadastro de 
fornecedor, apresentado na figura, através do qual se realizará a seleção daqueles 
que atendam às condições básicas de uma boa compra: preço, prazo (confiabilidade) 
e qualidade. Atualmente, boa parte das empresas possui sistema informatizado de 
cadastro de fornecedor.
104
Figura 9: Modelo de cadastro de fornecedores
7.2 Seleção e Avaliação de Fornecedores
Segundo Arnold (1999), alguns fatores influenciam na escolha dos fornecedores, como:
• Habilidade Técnica: O fornecedor 
tem habilidade técnica para 
fornecer o produto? Tem programa 
de desenvolvimento e melhoria 
para o produto? O fornecedor pode 
auxiliar na melhoria dos produtos?
• Capacidade de Produção: O setor 
de produção do fornecedor é 
capaz de produzir em quantidade e 
qualidade desejadas pelo cliente?
• Confiabilidade: o fornecedor é confiável e financeiramente sólido para 
permanecer no negócio, pois espera-se que a relação não seja momentânea, 
continuando por muito tempo.
• Serviço Pós-Venda: se o produto tem natureza técnica ou precisa das peças 
de reposição, ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de 
atendimento pós-venda.
Cadastro de fornecedor
Nome da empresa:_____________________________________________________________
Endereço Escritório:_________________________Tel.:______________CEP______________
Endereço Fábrica:___________________________Tel.:______________CEP______________
Inscrição Estadual:___________________________
Contato:______________________________________________________________________
Linha de Produtos:_____________________________________________________________
Condições de Pagamento:_______________________________________________________
Principais Produtos:____________________________________________________________
Bancos com os quais opera:_____________________________________________________
Outras informações:____________________________________________________________
105
• Localização do Fornecedor: um fornecedor próximo do comprador (ele próprio 
ou um estoque local) auxilia na redução dos tempos de entrega e nos custos de 
transporte.
• Preço: preços competitivos. Os clientes muitas vezes não consideram o preço 
mais barato e sim, o preço, a qualidade e a quantidade exigida no tempo desejado.
• Outras Considerações: termos de crédito, relacionamento pessoal (tratamento 
especial dispensado ao cliente). Ex: o fornecedor reserva um estoque para o 
comprador.
Ainda segundo Arnold (1999), várias são as formas utilizadas pelas empresas para 
avaliar seus fornecedores, apresentando métodos simplificados.
Na avaliação de fornecedores, alguns fatores são quantitativos e é possível atribuir um 
valor monetário a eles. O preço é o exemplo mais óbvio. Outros fatores são qualitativos 
e sua determinação exige alguma ponderação. Geralmente, são determinados de 
forma descritiva. É importante, então, encontrar algum método de combinar esses 
dois fatores (quantitativos e qualitativos), de modo que o comprador possa selecionar 
o melhor fornecedor. Uma forma de fazer isso é seguinte o método de classificação:
• Selecionar os Fatores que devem ser considerados na avaliação de fornecedores 
potenciais. Ex: qualidade do produto, preço, entregas no prazo (confiabilidade), 
serviço pós-venda, localização do fornecedor.
• Atribuir um Peso a Cada Fator. Esse peso determina a importância de um 
fator em relação aos outros. Geralmente, uma escala de 1 a 10 é utilizada. Se 
atribuirmos 5 a um fator e 10 a outro, o segundo é considerado duas vezes mais 
importante que o primeiro.
• Atribuir uma Pontuação para os fornecedores quanto a cada um dos fatores. 
Essa pontuação não é associada ao peso. Os fornecedores recebem nota, de 
preferência de 1 a 10, em cada um dos fatores selecionados.
• Classificar os Fornecedores. Para cada fornecedor, o peso de cada fator é 
multiplicado por sua nota naquele fator. Por exemplo, se o fator qualidade teve 
peso 10 e a nota do fornecedor quanto a ele é 3, o valor classificatório é 30 
(10 x 3). As classificações de cada fornecedor são reunidas para produzir uma 
classificação total, o que possibilitará a escolha do melhor fornecedor, ou seja, 
aquele que obtiver o maior número de pontos (peso x nota) no total dos itens.
106
Para uma melhor compreensão disso, este quadro apresenta um modelo de classificação 
de fornecedores para um determinado produto.
Quadro 4: Modelo de classificação de fornecedores
O fornecedor que apresentar o melhor resultado, deverá ser o escolhido. Esse quadro 
mostrou que, teoricamente, o fornecedor D, com o total de 255 pontos, seria o 
escolhido. Isso não quer dizer que os outros devam ser esquecidos e abandonados.
O método de classificação é uma tentativa 
de quantificar coisas que não podem ser 
quantificadas naturalmente. Por isso, o 
método procura aplicar valores com base 
em julgamento subjetivo. Ele não é um 
método perfeito, mas leva a empresa 
compradora a considerar a importância 
relativa de vários fatores.
Martins (2000) enfatiza alguns aspectos 
como os mais utilizados pelas empresas 
para avaliarem seus fornecedores. São eles:
• Custo: verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do 
princípio de que eles devem ser reduzidos.
• Qualidade: o relacionamento frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade. O 
cliente comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade e as melhorias 
que estão sendo obtidas.
FatorPeso
Pontuação de 
fornecedores (NOTA)
Classificação de fornecedores 
(Peso x Nota)
Fornecedores A B C D A B C D
Qualidade 10 8 10 6 6 80 100 60 60
Preço 8 3 5 9 10 24 40 72 80
Entregas no prazo 8 9 4 5 7 72 32 40 56
Serviço pós-venda 7 7 9 4 2 49 63 28 14
Localização 5 4 3 6 9 20 15 30 45
TOTAL 180 250 160 255
107
• Pontualidade: o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas 
suas entregas. A não pontualidade quebrará a cadeia cliente-fornecedor, com 
efeitos devastadores nas imagens de ambos, já que o cliente comprador não irá, 
por sua vez, cumprir os prazos de pagamento.
• Inovação: o fornecedor inovador cria uma alavancagem muito importante 
no cliente comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a 
solicitações de inovações.
• Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter 
para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações do mercado.
• Produtividade: cliente e fornecedor devem estar preparados para implantar 
programas de melhoria na qualidade de processos e produtos.
• Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor 
quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade.
• Capacitação Gerencial e Financeira: verificar se o fornecedor dispõe de estrutura 
organizacional definida, de forma que se possa identificar os responsáveis pelas 
decisões. A capacidade financeira deve ser avaliada para verificar se o fornecedor 
tem capital de giro para atender a pedidos eventuais.
Vejamos agora um outro modelo de avaliação de fornecedor. Em primeiro lugar, 
pondera-se cada quesito dentro de cada categoria – produto, serviços, engenharia, 
instalações e administração/finanças, como no quadro.
108
Quadro 5: Modelo de avaliação de fornecedor
QUESITOS PESO RELATIVO
PRODUTO
Custo
Qualidade
Embalagem
Garantia
10
14
7
4
SERVIÇOS
Pontualidade na entrega
Presteza no atendimento
Cortesia no atendimento
Qualidade na expedição e transporte
Assistência técnica pós-venda
10
5
2
3
5
ENGENHARIA
Pesquisa
Grau de inovação
Flexibilidade nas alterações
2
9
4
INSTALAÇÕES
Equipamentos
Prediais
Adequação do layout
9
3
3
ADMINISTRAÇÃO/FINANÇAS
Relações humanas – ambiente de 
trabalho
Relacionamento comercial com 
clientes
Capacidade financeira
5
3
2
109
Em seguida, avalia-se cada quesito, atribuindo uma nota para cada um. O critério a 
ser utilizado é nota 1 – ruim; 2 – regular; 3 – bom e 4 – excelente. Depois, multiplica-
se a nota obtida pela categoria em cada um dos quesitos, pelo seu peso. Observe no 
quadro.
Quadro 6: Nota dos quesitos x peso
 
QUESITOS PESO 4 3 2 1
PRODUTO
Custo 10 X
Qualidade 14 X
Embalagem 7 X
Garantia 4 X
10 x 3 + 14 x 4 + 7 x 4 + 4 x 3 = 126
SERVIÇOS
Pontualidade na entrega 10 X
Presteza no atendimento 5 X
Cortesia no atendimento 2 X
Qualidade na expedição e transporte 3 X
Assistência técnica pós-venda 5 X
10 x 2 + 5 x 3 + 2 x 4 + 3 x 1 + 5 x 2 = 56
ENGENHARIA
Pesquisa 2 X
Grau de inovação 9 X
Flexibilidade nas alterações 4 X
2 x 2 + 9 x 4 + 4 x 4 = 56
INSTALAÇÕES
Equipamentos 9 X
Prediais 3 X
Adequação do layout 3 X
9 x 2 + 3 x 3 + 3 x 1 = 30
110
Esta avaliação é feita por estabelecimento prévio da empresa. Um quadro com os 
limites de aceitação de um fornecedor como o quadro seguinte, deve ser implantado.
Quadro 7: Limites de pontuação dos fornecedores
No exemplo apresentado, o resultado final de 301 coloca o fornecedor na posição 
intermediária, ou seja, no limiar para obter uma segunda chance. Ele não é ainda o que 
a empresa procura, mas, se melhorar os quesitos com avaliação insatisfatória, poderá 
concorrer novamente e, se conseguir mais de 350 pontos, poderá ser aceito como 
fornecedor.
Outro método de avaliação de desempenho de fornecedores refere-se ao cálculo do 
Indicie de Avaliação de Desempenho do Fornecedor – IADF. Este método é simples e 
objetivo. Ele procura o equilíbrio entre os fatores: qualidade, serviços (pontualidade) 
e custo.
IADF = Q.fq + P.fp + C.fc
Onde:
Q = avaliação da qualidade
P = avaliação da pontualidade
C = avaliação do preço
fq = ponderação de qualidade
ADMINISTRAÇÃO/FINANÇAS
Relações humanas – ambiente de trabalho 5 X
Relacionamento comercial com clientes 3 X
Capacidade financeira 2 X
5 x 3 + 3 x 4 + 2 x 3 = 33
TOTAL = 301
Pontuação que os fornecedores devem alcançar
Aceitável como fornecedor Acima de 350 pontos
Segunda chance, após implantação de melhorias 300 a 340 pontos
Incapaz 0 a 229 pontos
111
fp = ponderação de pontualidade
fc = ponderação de preço
Considerações:
• Qualidade = % de lotes aceitos (recusando as quebras, os danos e os enganos).
• Pontualidade = % de lotes recebidos no prazo (ao maior percentual atribui-se o 
maior número de pontos).
• Preço = média aritmética dos preços nos últimos três anos (ao melhor preço 
FOB1 atribui-se o melhor número de pontos).
Quadro 8: Índice de Avaliação de Desempenho do Fornecedor – IADF
A título de exemplo, vamos aplicar o IADF neste exercício.
Exercício: 
 
Uma empresa varejista de eletrodomésticos tem a alternativa de adquirir 
refrigerantes de 3 fornecedores (A, B e C). Ela deseja selecionar qual é o 
melhor fornecedor para comprar o produto e para isso leva em consideração 
os seguintes critérios, com seus respectivos pesos: 
Com relação ao critério qualidade, vale ressaltar que o histórico de 
fornecimento do produto evidenciou as seguintes características de 
aceitação do produto pela empresa:
Avaliação
Bom IADF entre 0,90 e 1,00
Observar IADF entre 0,80 e 0,89
Substituir IADF abaixo de 0.80
Fator Pontos
Qualidade 35
Preço 25
Serviço de entrega 40
112
 
Com relação ao preço, temos os seguintes dados: 
A experiência anterior mostra ainda que o serviço de entrega atende às 
seguintes porcentagens para cada um dos fornecedores (maiores 
porcentagens correspondem a melhor serviço de entrega): 
 
Fornecedor A = 95% 
 
Fornecedor B = 80% 
 
Fornecedor C = 90% 
 
Com base nos dados disponíveis, escolha qual é o melhor fornecedor para 
a empresa.
Calculando:
Índice de Ponderação da Qualidade (Fator = 35, conforme estabelecido acima)
Fornecedor A = (95 x 35)/100 = 33,25
Fornecedor B = (97 x 35)/100 = 33,95
Fornecedor C = (91 x 35)/100 = 31,85
Fornecedor Lote recebido Lote aceito
Fornecedor A 80 76
Fornecedor B 95 92
Fornecedor C 90 82
Fornecedor
PREÇO FOB
Ano n-2 Ano n-1 Ano n
Fornecedor A R$ 110,00 R$ 105,00 R$ 100,00
Fornecedor B R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00
Fornecedor C R$ 100,00 R$ 95,00 R$ 90,00
113
Após obter a média aritmética dos preços nos últimos três anos, atribui-se ao melhor 
preço, o melhor peso, ou seja, 25. Com isso, verifica-se uma relação inversa, uma vez 
que o menor preço corresponde ao maior número de pontos:
Fornecedor A = (95,00 x 25)/105 = 22,6
Fornecedor B = (95,00 x 25)/120 = 19,8
Fornecedor C = 25
Para a pontualidade, o cálculo é baseado nos atendimentos anteriores e na 
confiabilidade do fornecedor – estabelecer porcentagens para nível de serviço. Logo, 
ao melhor atendimento atribuem-se os 40 pontos e calculam-se os demais.
Fornecedor A = (95 x 40)/95 = 40
Fornecedor B = (80 x 40)/95 = 33,68
Fornecedor C = (90 x 40)/95 = 37,89
Fornecedor Lote recebido Lote aceito % aceite Ponderação
Fornecedor A 80 76 95 33,25
Fornecedor B 95 92 97 33,95
Fornecedor C 90 82 91 31,85
Fornecedor
Preço FOB
Ponderação
Ano n-2 Ano n-1 Ano n Média
Fornecedor A R$ 110,00 R$ 105,00 R$ 100,00 R$ 105,00 22,6
Fornecedor B R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,0019,8
Fornecedor C R$ 100,00 R$ 95,00 R$ 90,00 R$ 95,00 25
Fornecedor Atendimento Ponderação
Fornecedor A 95 40
Fornecedor B 80 33,68
Fornecedor C 90 37,89
114
Concluindo:
Com base nos dados disponíveis, verifica-se no quadro conclusivo que o melhor 
fornecedor, em termos de qualidade, é o B; o melhor preço apresentado foi pelo C e 
melhor serviço de entrega (prazo e confiabilidade) foi atribuído ao fornecedor C. Em 
termos de IADF a escolha recai no fornecedor A, com o índice mais alto. Ressalta-se 
que mesmo com o preço mais elevado que o fornecedor C e com um nível de qualidade 
um pouco abaixo do fornecedor B, a vantagem em termos de serviço de entrega fez a 
diferença. Conclui-se aqui que nem sempre o melhor preço ganha uma concorrência, 
outros fatores, juntamente com o preço, são importantes na escolha do fornecedor.
No que se refere ao modelo utilizado para escolha dos fornecedores, é preciso ressaltar 
que os fornecedores A e C podem ser considerados como bons (IADF entre 0,90 e 1,00). 
Por outro lado, o fornecedor B deve ser observado, uma vez que o mesmo se encontra 
em condições (IADF entre 0,80 e 0,89) de participar de outras avaliações, em outros 
momentos, não devendo ser descartado.
7.3 Negociação com os Fornecedores
Após a avaliação inicial dos fornecedores, 
o cliente-comprador poderá decidir 
investir no desenvolvimento do 
fornecedor para torná-lo adequado às 
suas necessidades, isto é, fazer com 
que seja um “bom fornecedor”. Este 
é o primeiro passo no relacionamento 
do tipo comakership. A avaliação feita 
previamente é que dará as diretrizes para o programa de melhoria do fornecedor. 
A partir das não conformidades identificadas, estabelece-se um programa de ações 
corretivas com o acompanhamento do cliente. Pode ser proporcionado ao fornecedor 
Fornecedor Qualidade (Q) Preço (P)
Serviço de entrega 
(confiabilidade) (C)
IADF 
(Q+PC)/100
Fornecedor A 33,25 22,60 40,00 0,9585
Fornecedor B 33,95 19,80 33,68 0,8743
Fornecedor C 31,85 25,00 37,89 0,9474
115
um programa de treinamento, quer por parte do cliente comprador ou por terceiros. 
É nessa fase que os contatos entre ambos se tornam mais íntimos, e os dois buscam 
melhorias nos processos. No caso de fornecedores altamente capacitados, essa fase 
de treinamento pode ser suprimida.
7.4 Relação com os Fornecedores
As compras por contrato e a necessidade 
de que o fornecedor seja flexível e 
confiável significam que a relação 
entre comprador e fornecedor deve 
ser próxima e cooperativa. Deve haver 
excelente comunicação entre ambos, 
além de cooperação e trabalho em 
equipe. Cada parte deve entender suas 
próprias operações e problemas, assim 
como os problemas e operações da outra 
parte.
O comprador, bem como o fornecedor, devem trabalhar numa base semanal para 
garantir que ambas as partes estejam cientes de quaisquer mudanças nas exigências 
ou na disponibilidade de materiais.
8 Compras no Serviço Público – Processo de Licitação
A licitação é o procedimento pelo qual são escolhidos aqueles que pretendem contratar 
com a Administração Pública. Todas as normas legais que disciplinam o procedimento 
licitatório visam à escolha da melhor proposta. Aquilo que ocorre de modo quase 
automático no setor privado, movido pela necessidade de sobrevivência da empresa, 
precisa ser definido através de atos administrativos coordenados entre si para atingir 
aquele objetivo.
116
Se a empresa optar pela escolha de fornecedores com preços mais altos, será punida 
com a diminuição da margem de lucro, pela impossibilidade de competir. O mesmo não 
ocorre na tomada de decisões no setor público. A lei impõe certas regras na escolha do 
contratado.
Enfim, o procedimento licitatório implica em proporcionar a todos quantos se achem 
em determinada situação a oportunidade de contratar com o setor público. Todos 
são iguais perante a Administração Pública. Por isso, a cada interessado deve ser 
proporcionada a mesma oportunidade de submeter-se ao processo seletivo para a 
escolha do contratado.
 e
A lei prevê as seguintes modalidades de licitação: 
 
a) Concorrência 
 
b) Tomada de preços 
 
c) Convite 
 
d) Concurso 
 
e) Leilão
Cabe distinguir dois procedimentos na 
licitação: um interno e outro externo. 
O procedimento interno inicia-se com a 
autorização de abertura do processo e 
termina com a elaboração do edital ou 
do convite.
O procedimento externo é desenvolvido 
segundo as seguintes fases:
a) Abertura da licitação
b) Habilitação dos licitantes
c) Julgamento e classificação das propostas
117
d) Homologação e adjudicação
Finalmente, o processo licitatório evita que, no momento de aquisição dos materiais, 
os parceiros sejam escolhidos por critério pessoais, elegendo aquele ou aqueles que 
apresentam proposta mais conveniente e mais vantajosa para o serviço público.
Glossário
Comakership: Tipo de parceria entre cliente e fornecedor que atinge elevado grau 
de evolução, gerando confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade 
assegurada, etc.
Ressuprimento: Reabastecimento.
118
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. O processo de compra não é 
responsabilidade exclusiva do departamento de compras. A 
compra, se realizada de forma eficiente, envolve outros 
departamentos da empresa: marketing, engenharia, produção 
e compras. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. As compras por contrato e a 
necessidade de que o fornecedor seja flexível e confiável 
significam que a relação entre comprador e fornecedor deve 
ser próxima, porém, burocrática. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
Atividades
119
Referências
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993.
CAMARGO, A. S. A.; AMARANTE, F. G. C. Gestão de estoques. Florianópolis, 1999.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1995.
GASNIER, D. Gestão de materiais: a finalidade dos estoques. Disponível em: <http://
www.amazu.com.br/PROF%20ALAN/LOGI%8DSTICA/Aula_4_A%20finalidade_dos_
estoques.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017.
MARTINS, P.G. et al. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
120
Gabarito
Questao 1 Questão 2
Unidade 1 V F
Unidade 2 V F
Unidade 3 V F
Unidade 4 V F
Unidade 5 V F
Unidade 6 V F
Unidade 7 V V
Unidade 8 V F
	Apresentação
	Módulo 1
	Unidade 1 | Gestão dos Estoques
	1 Introdução e Conceituação
	2 Funções e Objetivos dos Estoques
	3 Políticas de Estoque
	4 Alguns Princípios Básicos do Controle de Estoque
	5 Classificação dos Estoques
	Atividades
	Referências
	Unidade 2 | Custos de Estoque
	1 Tipos de Custos de Estoque
	2 Custo por Item
	3 Custo de Estocagem
	4 Custos de Capital
	5 Custos de Armazenamento
	6 Custos de Risco
	7 Custo de Pedidos
	8 Custo de Falta de Estoque
	9 Custos Associados à Capacidade
	10 Custo Total de Estoque
	Atividades
	Referências
	Unidade 3 | Níveis de Estoque
	1 Controle de Nível de Estoque
	2 Modelos de Gráficoc de Movimentação e Estoques
	3 Regra Prática para Determinação do Estoque de Segurança
	Glossário
	Atividades
	Referências
	Módulo 2
	Unidade 4 | Classificação ABC
	1 Conceituação
	2 Confecção da Curva ABC
	3 Aplicações da Classificação ABC
	Atividades
	Referências
	Unidade 5 | Lote Econômico de Compra (LEC) e de Produção (LEP)
	1 Introdução, Conceituaçãoe Representação Gráfica
	2 O Lote Econômico de Compra
	3 Lote Econômico de Fabricação (LEF)
	4 Lote Econômico sob Desconto
	5 Lote Econômico sob Restrição de Investimentos em Estoque
	Atividades
	Referências
	Unidade 6 | Sistemas de Controle de Estoques
	1 Introdução
	2 Sistemas de Duas Gavetas
	3 Sistema dos Máximos-Mínimos (Quantidades Fixas)
	4 Sistema das Revisões Periódicas (Datas Fixas)
	5 Sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)
	6 Sistema Just in Time
	Atividades
	Referências
	Módulo 3
	Unidade 7 | Métodos de Avaliação dos Estoques
	1 Introdução
	2 Custo Médio
	2.1 Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS) 
	2.2 Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS) 
	3 Cálculo do Custo Médio
	4 Método PEPS
	5 Método UEPS
	Atividades
	Referências
	Unidade 8 | Administração de Compras 
	1 Conceito e Objetivos
	2 Objetivos da Administração de Compras
	3 Procedimento de Compras
	4 Novas Formas de Comprar
	5 EDI
	6 Internet
	7 O Estudo das Fontes de Fornecimento
	7.1 Classificação de Fornecedores
	7.2 Seleção e Avaliação de Fornecedores
	7.3 Negociação com os Fornecedores
	7.4 Relação com os Fornecedores
	8 Compras no Serviço Público – Processo de Licitação
	Glossário
	Atividades
	Referências
	Gabarito