4 empreendedorismo

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SUMÁRIO DA DISCIPLINA
102Plano da Disciplina ........................................................................................................................................
UUUUUNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE I I I I I
Texto 1: Conceito de Empreendedorismo ..................................................................................................
Texto 2: Perfil do Empreendedor .................................................................................................................
Texto 3: Características do Comportamento Empreendedor ....................................................................
Leitura Complementar I .................................................................................................................................
Leitura Complementar II ...............................................................................................................................
UUUUUNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE II II II II II
Texto 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão, Oportunidade e Criatividade ..........................................
Texto 5: Plano de Negócios ..........................................................................................................................
Modelo de Plano de Negócios ....................................................................................................................
Glossário .........................................................................................................................................................
Referências Bibliográficas ............................................................................................................................
Sites Úteis ........................................................................................................................................................
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Relevância da Disciplina
A disciplina pretende apresentar a concepção de empreendedorismo na sociedade contemporânea e a importância
do perfil empreendedor no gerenciamento de projetos e constituição de novos negócios, tendo em vista o
acelerado processo de mudança porque passam as relações de trabalho neste final de século, onde o emprego
dá lugar a novas formas de participação.
As exigências do mundo contemporâneo apontam para a necessidade do desenvolvimento de características
do comportamento empreendedor, independente da condição de empregado ou empregador. Portanto, a
introdução da cultura empreendedora no ambiente educacional e a formação de empreendedores não significa
apenas formar empresários, mas sobretudo, despertar nos futuros profissionais, a capacidade de identificar
oportunidades e buscar recursos para transformá-las em riquezas e inovação, sob os princípios da ética e da
cidadania, priorizando o respeito ao homem e ao meio ambiente.
A inserção da disciplina Empreendedorismo no seu curso de graduação reflete o interesse da Universidade
Castelo Branco em despertar nos seus alunos, independentemente da profissão escolhida, o olhar do
empreendedor que é: aquele que escolhe cuidadosamente o caminho para atingir suas metas e define seus
objetivos conduzindo seus parceiros nessa jornada.
Objetivos da Disciplina
Analisar as transformações históricas entre, de um lado, produção e produtividade e, de outro, consumo e
concorrência. Lidar com o ambiente econômico, institucional e tecnológico das organizações. Construir
competências em flexibilidade de produção, gerenciamento e marketing nas organizações. Redefinir processos
de trabalho e práticas, introduzindo novos modelos de atuação.
EMPREENDEDORISMO
PLANO DA DISCIPLINA
Carga Horária Total: 30h/atividades
Créditos:02
EMPREENDEDORISMO
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UNIDADE II: O Planejamento de Negócios
Tempo estimado de auto-estudo nesta unidade: 6h/atividades
Objetivos
Possibilitar a concretização de um Plano de Ação para um negócio, através da confecção de um Plano de
Negócios, baseado em um roteiro básico que permite a objetivação de expectativas e desejos na forma de metas
tangíveis.
Assuntos Local Atividades complementares
Quadro-resumo da unidade
Texto 1: Conceito de
empreendedorismo
Texto 2: Perfil do
empreendedor
Texto 3: Característica do
comportamento
empreendedor
Leituras complementares:
FABIÃO, Maurício França. Desenvolvimento Econômico
Solidário. Rio de Janeiro: CIEDS, 2006.
PORTINHO, Paulo Roberto. Liderança. Rio de Janeiro:
2005
Sites recomendados:
www.sebrae.com.br
Página: 102
Página: 103
Página: 104
UNIDADE I: Empreendedorismo e Organizações
Tempo estimado de auto-estudo nesta unidade: 7h/atividades
Objetivos
Apresentar o conceito de empreendedorismo e sua importância na formação do profissional na atual realidade
do mercado de trabalho, compreendendo o perfil e as características do comportamento empreendedor.
Quadro-resumo da unidade
Texto 4: O Plano
Estratégico: Missão, Visão,
Oportunidade e
Criatividade
Texto 5: Plano de Negócios
Modelo de Plano de
Negócios
Leituras complementares:
Melhores Estudos de Casos da Pequena Empresa. Rio de
Janeiro: Editora Senac Rio: Sebrae, 2005.
Sites recomendados:
www.geranegócio.com.br
www.pucrj.br/agt/raiar/download/plano.pdf
Página: 120
Página: 122
Página: 125
Assuntos Local Atividades complementares
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TEXTO 1: Conceito de EmpreendedorismoTEXTO 1: Conceito de EmpreendedorismoTEXTO 1: Conceito de EmpreendedorismoTEXTO 1: Conceito de EmpreendedorismoTEXTO 1: Conceito de Empreendedorismo
UNIDADE I
Iniciaremos entendendo a origem e o significado do termo “empreendedorismo” e a relação deste conceito
com a idéia de desenvolvimento. Trataremos também do perfil do empreendedor e das características do
comportamento empreendedor.
Empreendedorismo é um termo derivado da palavra
entrepreneurship e utilizado para designar estudos
relativos ao empreendedor, seu perfil e universo de
atuação. A palavra entrepreneur é de origem francesa
e foi usada com diferentes significados por vários
autores, até chegar a concepção que permanece até
hoje que define o empreendedor como alguém que
inova e é agente de mudanças.
A projeção deste tema o coloca em íntimo contato
com a idéia de geração de riquezas e
desenvolvimento econômico, com foco no homem e
na sociedade.
De nada adianta que existam condições ambientais
favoráveis ao desenvolvimento, se não há projetos
e pessoas imbuídas de capacidade de liderança e
criatividade, aliando inovação tecnológica e
crescimento econômico. Assim, o Estado e as
grandes empresas não são mais considerados as
únicas bases econômicas importantes para a
sociedade. A mundialização da economia, as grandes
transformações nos processos produtivos e a
aceleração no uso da tecnologia, configuram um
novo panorama e uma nova organização econômica.
Neste cenário, as PME - pequenas e médias empresas
adquirem um papel central na produção e criação de
empregos, o que ocorre de forma bastante
dependente das comunidades locais onde nascem
estas PME. É portanto, no nível local, que se
estabelece o dinamismo necessário, envolvendo o
setor público, privado e terceiro setor, para o
surgimento e disseminação de valores
empreendedores.
Como podemos perceber, o elemento humano é
essencial no desenvolvimento do conceito de
empreendedorismo, ao contrário do que muitas vezes
pensamos, quando associamos esta idéia a uma noção
de “capitalismo selvagem”, onde só os valores
econômicos importam e a palavra de ordem é
“negócio”. Mais adiante veremos o que realmente quer
dizer a palavra “negócio” e verificaremos também que
uma visão humanista do mundo não está nem um
pouco dissociada do conceito de empreendedorismo.
Basta apenas, que coloquemos as coisas nos seus
lugares e deixemosum pouco de lado as habituais
resistências que nos impedem de enxergar as
mudanças sob todos os seus aspectos. Adotar o
conceito de empreendedorismo não é acatar cegamente
as leis do mercado, sem qualquer análise ou visão
crítica. É, antes de tudo, associar ética, cidadania e
comprometimento com o meio ambiente, abrangendo
o social, o político e as empresas com gestão moderna.
Isto envolve mais do que estar habilitado para abrir
um negócio ou montar uma empresa, implica
necessariamente, uma postura que chamamos de
intrapreneurship – atitude empreendedora dentro das
organizações.
Diante deste entendimento, encontramos um
desdobramento do conceito de empreendedorismo em
três ítens:
1. Capacidade individual de empreender:
Iniciativa, busca de soluções inovadoras para
problemas econômicos, sociais, pessoais e
outros.
2. Processo de iniciar e gerir empreendimentos:
Conceitos, métodos instrumentos e práticas
relacionadas com a criação, implantação e
gestão de novas empresas ou organizações. Isto
deve ser ensinado.
3. Movimento social de desenvolvimento do
espírito empreendedor: Criação de emprego e
renda, com incentivo de governos e diferentes
instituições.
Palavras-Chave
Desenvolvimento
Riqueza
Mudança
Inovação
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Vamos então ao perfil do Empreendedor, mas antes,
deixaremos aqui um trecho de Rodrigues (2004),
extraído da Revista Ensino Superior.
“ Empreendedorismo é a capacidade de
transformar uma idéia em uma realidade seja ela
inovadora ou não. Ser empreendedor é ser capaz
de identificar oportunidades, desenvolver uma
visão do ambiente; ser capaz de contagiar pessoas
com suas idéias; é estar pronto para assumir riscos
e aprender com os erros; é ser um profundo
conhecedor do todo e não só de algumas partes; é,
TEXTO 2: Perfil do EmpreendedorTEXTO 2: Perfil do EmpreendedorTEXTO 2: Perfil do EmpreendedorTEXTO 2: Perfil do EmpreendedorTEXTO 2: Perfil do Empreendedor
Há duas vertentes na definição do termo “Empreendedor” – a dos economistas, que associa o empreendedor
à inovação e a dos comportamentalistas, que enfocam os aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuição.
Dolabela (2003) se refere ao empreendedor da seguinte forma:
Palavras-Chave
Comportamento
Valores
Idéias
Foco
“ A palavra empreendedor, de emprego amplo, é utilizada para designar principalmente as atividades de quem
se dedica à geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do
próprio conhecimento ou na inovação em áreas como marketing, produção e organização”. ( p. 43)
Este conceito incorpora a idéia de que
empreendedorismo é um tema que transita tanto no
mundo dos negócios quanto no mundo acadêmico,
pois implica geração e agregação de novos valores e
tecnologias. Assim, para tornar-se um empreendedor,
não basta acumular conhecimentos nesta área, é
fundamental a incorporação de atitudes, valores e
comportamentos que vão fazer o sujeito olhar o mundo
por um outro prisma. Neste contexto, incerteza,
dúvidas e dificuldades são vistos como
oportunidades, de riquezas, de negócios, de benefícios
para a sociedade.
Há inúmeras variáveis que incidem na formação do
um perfil de um empreendedor e também não há
consenso nos estudos que se dedicaram a definir as
características dos empreendedores. Mesmo assim,
nos fazemos algumas perguntas, tais como: 1. Quais
são as razões que levam uma pessoa a empreender? 2.
Quais são as características comumente encontradas
nos empreendedores? 3. O que garante o sucesso de
um empreendedor?
As pesquisas nesta área, apesar de não apresentarem
resultados homogêneos, nos auxiliam e possibilitam
delinear estas características. O consultor de empresas e
dentre outras atribuições ser capaz de utilizar essas
informações para seu próprio aperfeiçoamento.
Dessa forma, o empreendedor precisa estar atento a
dois aspectos: a) Ser capaz de definir sua idéia em
um plano de negócios, delineando o que é e como
deve funcionar o novo empreendimento e b) prestar
serviços de qualidade visando a satisfação do
cliente”. (p.20)
Pelo que vimos, concluímos que continuar abordando
este conceito nos levaria naturalmente à necessidade
de compreender o próprio empreendedor, já que
quando falamos em empreendedorismo naturalmente
abordamos a figura do “Empreendedor”.
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1. O empreendedor não tem apenas boas idéias, ele
passa do pensamento à ação.
2. Todo empreendedor tem verdadeira paixão pelo
que faz. É um entusiasmado e proativo.
3. O empreendedor sabe ter foco.
4. O empreendedor estuda, busca aumentar o seu
conhecimento e checa opiniões com o seu
“feeling’.
5. O empreendedor tem tenacidade, é perseverante,
não teimoso.
6. O empreendedor acredita na própria capacidade.
Tem auto-confiança.
antropólogo Marins (2005) em um artigo escrito na
Revista Fomento Mercantil apresenta dez dicas para
ser um empreendedor, as quais resumiremos abaixo:
Na verdade parece quase impossível seguir todas as
recomendações do profº Marins. Entretanto, sabemos
que é errando que se aprende, o importante é entender
que o comportamento empreendedor é aprendido,
através do desenvolvimento e potencialização de dez
características que veremos na seção seguinte.
 Prestemos atenção no que disse Bill Gates: “ Toda
empresa precisa ter gente que erre, que não tem medo
de errar e que aprende com o erro”.
7. O empreendedor não tem fracassos. Ele os vê
como oportunidade, aprende e segue em frente.
8. O empreendedor tem imagem positiva de si mesmo.
9. O empreendedor não fica preso a um único
caminho. Tem a visão de vários cenários.
10. O empreendedor nunca se acha uma vítima. Ele
age para modificar a realidade.
TEXTO 3: Características do ComportamentoTEXTO 3: Características do ComportamentoTEXTO 3: Características do ComportamentoTEXTO 3: Características do ComportamentoTEXTO 3: Características do Comportamento
EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor
1. Busca de oportunidades e iniciativa
Antecipa-se às demandas, cria soluções para
problemas potencias.
Atua na expansão do negócio em novos produtos
ou serviços e mercados.
Encontra na crise oportunidades excepcionais para
criar um negócio, clientes, obter financiamentos,
equipamentos, instalações, parcerias ou assistência.
O empreendedor é alguém que está sempre buscando
novas oportunidades.
Observa o ambiente, cria idéias transformando-as em
negócios e, efeti-vamente, as coloca em prática.
2. Persistência
Supera cada obstáculo, transpõe-no, elimina-o ou
contorna-o.
Atua eficazmente ou muda de estratégia a fim de
vencer um desafio ou superar um obstáculo.
Chama a si a responsabilidade para atingir metas e
objetivos.
Encara os momentos difíceis. Luta com vigor
buscando continuamente a superação.
Palavras-Chave
Oportunidade
Planejamento
Meta
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3. Comprometimento
Dedica-se sobremaneira para realizar as tarefas
necessárias.
Auxilia os colaboradores e parceiros, coloca a mão
na massa, se necessário, para concluir um trabalho.
Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca
em primeiro lugar a qualidade no atendimento em longo
prazo, acima do lucro imediato.
O comprometimento com a empresa pressupõe uma
real dedicação para manter a qualidade e honrar os
compromissos com o mercado de forma a crescer
continuamente.
Outra área que exige bastante atenção é a área
financeira, que é o termômetro da situação da empresa.
Finalmente, na área de produção deve-se dar atenção
à qualidade e ao cumprimento dos prazos de forma a
garantir a satisfação do cliente.
4. Exigência de qualidade e eficiência
Busca formas de fazer as coisas melhor, mais
rapidamente e com menores custos e prazos.
Busca atender ou superar os padrões de excelência.
Otimiza as etapas de produção de forma a garantir
qualidade e prazos que observem os compromissos
assumidos comos parceiros (clientes, fornecedores e
demais colaboradores).
O diferencial competitivo é a superação das
expectativas do seu cliente. Encantar o cliente é
oferecer-lhe qualidade, prazos e eficiência. Isso deve
ser uma atitude contínua de forma a nunca ser superada
pelos concorrentes.
Isso fideliza os clientes, desencorajando-os a aceitar
propostas da concorrência e não ter o mesmo excelente
tratamento que a sua empresa oferece.
5. Correr riscos calculados
Busca e avalia as alternativas e calcula seus riscos
sistematicamente.
Busca minimizar os riscos controlando continuamente
os resultados a cada etapa.
Aceita situações que implicam desafios ou riscos
moderados.
Deve-se ser prudente e usar ferramentas de apoio
para avaliar e gerir os riscos de uma empresa. Fazer
pesquisas de mercado, analisar tendências e cenários,
monitorar resultados e as ações corretivas são algumas
das ferramentas que o empreendedor deve usar
habitualmente.
No idioma chinês, o ideograma CRISE contém
também a idéia de OPORTUNIDADE.
A crise, assim como o medo, é um forte estímulo
para que o ser humano supere seus limites e alcance
resultados importantes.
6. Estabelecimento de metas
Estabelece objetivos e metas arrojadas e persegue a
sua superação.
Define claramente os objetivos a longo prazo.
Define e controla as metas a curto prazo.
Num plano é fundamental estabelecer as metas.
Uma forma atual de gerenciar o desenvolvimento da
empresa é utilizar a Gerência por Projetos. Nele são
identificados o objetivo, o resultado esperado, os
recursos necessários, o responsável e os demais
envolvidos, a fonte de recursos e as estratégias a serem
seguidas e, claro, o plano alternativo (Plano B) se algo
falhar.
 Se seu objetivo é criar uma empresa, esta disciplina
é uma ótima oportunidade para você testar e
aperfeiçoar o seu comportamento empreendedor.
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Se seu objetivo é melhorar os resultados de sua
empresa ou negócio, você também encontrará na
disciplina conhecimentos e informações que irão
auxiliar a gerenciar adequadamente o seu
empreendimento.
Mas esteja atento para definir claramente o seu
objetivo, aonde você quer chegar.
O filósofo Sêneca ensina: “Quando não sabemos
aonde queremos chegar, qualquer vento nos é
favorável”. Escolha o destino, coloque a proa em sua
direção e aja conforme a força do mar, dos ventos e
demais obstáculos que encontrar. Nada adianta ficar
no meio do oceano.
7. Busca de informações
Preocupa-se sistematicamente em obter informações
de clientes, fornecedores, colaboradores e
concorrentes.
Analisa pessoalmente como produzir um produto ou
fornecer um serviço.
Utiliza especialistas para obter assessoria técnica ou
comercial.
Mantém contatos freqüentes com os clientes,
fornecedores, colaboradores e concorrentes visando
melhorar a aceitação da sua empresa no mercado.
O empreendedor sempre deseja saber mais e
mais ($$).
Leia muito sobre assuntos do seu negócio (jornais,
revistas, livros). Acesse e pesquise na Internet,
freqüente feiras, palestras e associações, busque
fontes alternativas e novas.
Faça sistematicamente pesquisa de opinião com os
seus clientes focando o seu produto e a qualidade do
atendimento recebido. Peça sugestões e aceite críticas.
Levante a situação dos seus fornecedores e
concorrentes. Saiba das novidades que pretendem
lançar e aproveite para aprimorar as suas vantagens e
resolver as pendências e recuperar as desvantagens
competitivas.
Mantenha contato freqüente com o seu cliente.
Surpreenda-o com uma visita amistosa. Respeite as
suas preferências, mas mantenha-o informado das
novidades do mercado. Faça-o seu parceiro e amigo.
Descubra sempre o que a concorrência está
planejando. Se for necessário, contrate um técnico
sobre o assunto.
Continue sempre aprimorando os seus
conhecimentos e de toda a sua equipe ($$).
8. Planejamento e monitoramento
sistemáticos
Habitua-se a fazer planos antes de começar um projeto
ou negócio. Revisa-os constantemente, anota os
resultados alcançados, os problemas encontrados e
as alterações necessárias.
Um empreendedor bem-sucedido deve saber planejar.
Comece agora a fazer um planejamento sistemático
de todas as suas ações futuras.
Habitue-se a trabalhar por projetos: defina
responsável, prazos, recursos, atividades e um
cronograma para controlar a evolução dos seus
objetivos.
Estabeleça metas realistas e verifique o fiel
cumprimento e formas alternativas para imprevistos.
Divida criteriosamente as tarefas de forma a não
sobrecarregar a sua equipe nem você.
 9. Persuasão e rede de contatos
Cria e expande constantemente a sua rede de
contatos e mantém um perfeito relacionamento
empresarial.
Usa diversas estratégias motivacionais para
influenciar ou persuadir os parceiros.
Tem contatos com as pessoas-chave para solucionar
as tarefas pendentes e as usa quando necessário.
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Para manter um bom relacionamento com a sua rede
de contatos é muito importante estar constantemente
atualizado com assuntos diversos que podem
eventualmente ser abordados nessa conversa.
Faça com que você seja considerado alguém com
conhecimentos úteis na discussão de assuntos do
mercado e respeitado pelas suas opiniões e conclusões
abalizadas e pela sua atitude ética e imparcial.
Seja uma pessoa comunicativa e feliz, demonstrando
satisfação em participar do grupo de parceiros.
Aprenda a convencer as pessoas a agirem
favoravelmente aos seus objetivos. Obter melhores
preços e prazos dos fornecedores de compras mais
significativas dos clientes, maior dedicação dos
colaboradores, etc.
Esteja atento
"Sonho sem ação é apenas ilusão.
Ação sem sonho é apenas passatempo.
Mas sonhos com ações podem mudar o mundo".
 Autor desconhecido
10. Independência e autoconfiança
Busca autonomia em relação a normas e
controles dos outros parceiros.
Possui a audácia de manter o seu ponto de
vista, mesmo diante da oposição ou de
resultados inicialmente desanimadores - desde
que tenha fortes argumentos a acreditar nos
seus planos.
Confia em si próprio e na sua capacidade
de realizar tarefas complexas e vencer desafios.
Para tanto, exercita e aprende constantemente.
Acredita nos seus sonhos e desenvolve as
ações necessárias para realizá-los.
12
Leitura Complementar I
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SOLIDÁRIO
O Cenário
Crescimento econômico. Essa é a palavra de ordem
do momento. Essa grande diretriz do país, que esbarra
sempre na racionalidade fiscal da macroeconomia
vigente, tem sua crença baseada no pressuposto de
que o aumento do Produto Interno Bruto (PIB)
acarretará um correlato aumento do emprego e da renda
dos trabalhadores. Porém, é imperioso destacar que a
desigualdade social impede que o bolo seja repartido
em partes iguais, cabendo aos mais fortes de ontem a
mesma grande porção de amanhã. Aliado ao
crescimento, é preciso garantir que os mais pobres
tenham acesso aos ganhos econômicos de forma
autônoma.
Uma forma de democratizar o acesso ao emprego e à
renda é dando início a um processo de
desenvolvimento econômico solidário. Essa política,
ainda embrionária e experimental de algumas ONGs e
grupos socioeconômicos informais, é uma combinação
de duas estratégias: desenvolvimento econômico e
economia solidária. Pode-se afirmar que toda ação de
economia solidária é uma contribuição ao
desenvolvimento econômico da população mais pobre,
mas o contrário não é verdadeiro.
Os modelos vigentes de desenvolvimento econômico
na América Latina, na segunda metade do século 20,
eram inspirados nas receitas cepalinas e presumiam
um programa de substituição das importações com a
instalação de indústrias de base e produção de bens
de capital com base na demanda do mercado interno
(tais como automóveis e eletrodomésticos). Tal modelo,
que teve início embrionário na Era Vargase se encerrou
no Regime Militar, ocorreu graças a uma liquidez de
crédito internacional, permitindo a construção de
centenas de indústrias e a realização de incontáveis
obras faraônicas, mas acarretou grande endividamento
externo. Graças, em grande medida, a esse processo,
desde a década de 1980, o Brasil vem atingindo
baixíssimas taxas de crescimento e se vê obrigado,
atualmente, a contigenciar o orçamento anual para
saldar o pagamento dos juros da dívida, impedindo o
investimento adequado às necessidades do povo.
Por conta disso, faz-se urgente à sociedade civil
fazer sua parte. A economia solidária vem sendo um
bom exemplo, representando uma alternativa digna ao
desemprego e servindo como laboratório mundial de
experiências de geração de trabalho e renda. Tendo
como carro-chefe as cooperativas populares,
existentes desde meados do século 19, os
empreendimentos solidários são iniciativas coletivas
de trabalhadores que se associam para produzir,
consumir, vender, comunicar, dar crédito e tantas
outras novas formas de união voluntária para o
trabalho.
Nas ações economicamente solidárias, os
trabalhadores são os próprios donos do negócio. Eles
se apropriam dos meios da produção de forma coletiva,
fazendo retiradas iguais ou equivalentes ao seu
trabalho. As formas de associativismos econômico são
inúmeras: cooperativas populares, grupos de trabalho
coletivo, feiras de negócios, rede solidária de compra
no atacado, mini-empresas e, até mesmo, negócios
individuais que realizem alguma ação solidária para a
comunidade. Não importa o tamanho, o tipo ou a
finalidade do negócio. O importante é tornar a
esperança por dias melhores em uma renda digna, que
se consegue mais facilmente com a ajuda mútua.
Por Maurício França Fabião*
mauriciofranca@ibest.com.br
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Esse campo não é consensual e sem conflitos ou
contradições. Ao contrário, há críticos de ambas as
tendências. Pelo lado do desenvolvimento econômico,
considera-se que a corrida por ampliar os processos
produtivos esgota os recursos naturais e não amplia o
acesso ao capital, acabando com o meio ambiente e
explorando cada vez mais o trabalhador. Já pelo lado
da economia solidária, coloca-se que o
empreendedorismo econômico não pode ser um
subterfúgio ao desemprego estrutural, para convencer
o trabalhador à não mais procurar o “emprego-de-
carteira-assinada” porque esse estaria em extinção. As
duas correntes críticas se encontram em um ponto: as
dificuldades do capitalismo neoliberal não podem ser
assumidas, apenas, pelos trabalhadores. Todos têm
as suas cotas nesta sociedade.
O Conceito
Na tentativa de pontuar conceitualmente a proposta
do título, me arrisco a desvendar o que seria o
desenvolvimento econômico solidário. Segundo a
filosofia [1], desenvolvimento significa “o movimento
para o melhor”. Para Aristóteles, movimento seria ir
“da potência ao ato” ou buscar “o progresso, que é
equivalente à evolução”. Desta forma, podemos
considerar como desenvolvimento o processo de se
partir de uma potencialidade até a sua realização,
visando evoluir. O desenvolvimento é sempre um
“caminhar para o alto e avante”, mas se for feito de
forma meramente competitiva e egoísta, perpetua a
desigualdade social.
Economia solidária é todo e qualquer processo em
que trabalhadores ou consumidores se unem para
compartilhar conhecimento, recursos e força de
trabalho para compartilhar a riqueza existente em
determinada localidade. O sentimento de cooperação
é predominante e a visão política se faz presente como
uma crítica pragmática e permanece ao modelo
econômico vigente.
Se formos juntar os dois conceitos, temos que o
desenvolvimento econômico solidário é o processo
de ir da potência ao ato para melhorar a autogeração
de trabalho e renda dos trabalhadores, na forma de um
associativismo cooperativista. A seguir, irei exemplificar
a aplicação desse conceito com um projeto
desenvolvido pela ONG CIEDS, em comunidades
cariocas em 2003.
* Maurício França Fabião é Mestre em Ciências
Sociais (PPCIS-UERJ: “A busca dos Jovens”);
Sociólogo (UERJ: “O Negócio da Ética: um estudo
sobre o terceiro setor empresarial” – monografia
vencedora do Prêmio Ethos Valor – 2a edição);
A Prática
O CIEDS [2] executou um projeto-piloto da Prefeitura
do Rio (financiado pelo BID [3]) chamado “Orientação
para Integração Econômica”, que tinha como objetivo
promover o desenvolvimento econômico individual e
local de 2.884 trabalhadores ou empreendedores de
dez comunidades da cidade do Rio de Janeiro.
Contando com uma equipe de mais de vinte pessoas,
trabalhamos durante dez meses em comunidades da
zona norte e da zona sul carioca.
No âmbito do desenvolvimento econômico
individual, traçávamos o perfil econômico individual
dos trabalhadores para encaminhá-los para cursos de
capacitação profissional da Prefeitura e de outras
instituições compatíveis com o objetivo do projeto.
Ao mesmo tempo, fazíamos o currículo e um plano de
desenvolvimento individual do mesmo. Numa forma
de realizar um aconselhamento econômico do
beneficiário, fazíamos uma espécie de consultoria
individualizada, procurando tornar real o potencial que
cada um daqueles trabalhadores possui.
No que tange ao desenvolvimento econômico local,
focamos nos empreendedores. No primeiro momento,
tentamos articular os comerciantes, já estabelecidos,
em associações comerciais que realizariam compras
coletivas de matéria-prima para reduzir o custo dos
produtos e, assim, aumentar a renda (gerando, talvez,
até novos postos de trabalho). Com as dificuldades
de mobilização e adesão desse público, partimos para
a formação de novos empreendedores que tinham
grande potencial de gerar renda, mas ficavam
confinados em casa, pois não sabiam como vender.
Por isso, fizemos 11 fóruns econômicos, onde os
empreendedores se reuniam para discutir os problemas
socioeconômicos da comunidade (que iam da falta de
capacitação, falta de crédito e dificuldade de venda,
até a violência urbana e a não existência de capital
social entre os vizinhos, que não se falam, pois sequer
se conheciam). Destes fóruns, surgiram mais de 800
encaminhamentos para cursos, mais de 500
encaminhamentos para um programa de crédito social
(Fundo Carioca), duas cooperativas populares, uma
rede de compra coletiva de produtos no atacado,
dezenas de grupos de trabalhos (de duas a dez pessoas
de uma mesma profissão, tal como costureira) e as
grandes feiras de negócios comunitários. Essas feiras
merecem um comentário à parte, pois representaram
não só uma união entre os trabalhadores para vender
(o que aumentou a renda de muitos), mas eram
verdadeiros eventos comunitários: festas de
esperança.
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Explica-se: quando alocamos recursos em uma
atividade que nós planejamos sem ouvir nossos
colaboradores e beneficiários, estamos correndo o
sério risco de não atendermos às necessidades de
nosso público-alvo, pois podemos estar distantes
deles. Ao contrário, se o gestor submete suas idéias
interna e externamente, adaptando-as, minimamente,
aos desejos das partes interessadas (stakeholders), a
sua ação será aceita com maior facilidade e os ganhos
se multiplicarão, pois todos os envolvidos tendem a
abraçar a iniciativa.
Essa é uma forma de promover o desenvolvimento
da economia solidária de forma democrática e com
resultados. Acredito que esse seja um caminho para
que nós brasileiros sejamos capazes de construir um
país mais justo, igualitário e solidário para todos,
mesmo. Acredite também.
[1] Nicola Abbagano, Dicionário de Filosofia – 2a
edição, São Paulo: Editora Mestre Jou, 1982.
[2] Centro Integrado de Estudos e Programas de
Desenvolvimento Sustentável (www.cieds.org.br)
[3] Banco Interamericano de Desenvolvimento.
Tudo isso aconteceu porque acreditávamos que uma
forma eficiente de se atender as demandas dos
beneficiários de políticas socioeconômicas,
preservando tanto as metas da organização quantoos
direitos dos cidadãos de tomar decisões sobre a sua
vida, seria o amadurecimento de uma gestão
estratégica com participação. Essa forma de
gerenciamento de ação já vem sendo utilizada
informalmente por muitas ONGs, inclusive aquelas que
trabalham em parceria com o Estado ou o Mercado, e
pode ser uma forma de alcançar resultados com
democracia, sem perder muito tempo com debates
improdutivos e sem criar arestas por conta da
imposição de serviços ou políticas que não alimentam
a necessidade do cliente/cidadão/beneficiário.
A gestão estratégica com participação é um processo
de planejamento, execução e avaliação onde a
organização define diretrizes, metas e método de
trabalho, porém, em cada uma dessas etapas, aprimora
suas decisões com as opiniões e demandas internas
(funcionários e colaboradores) e externas (parceiros e
cidadãos-beneficiários).
Ao invés de perder tempo, o gestor percebe que, ao
contrário, está investindo agora para ganhar depois.
15
* Maurício França Fabião é Mestre em Ciências
Sociais (PPCIS-UERJ: “A busca dos Jovens”);
Sociólogo (UERJ: “O Negócio da Ética: um estudo
sobre o terceiro setor empresarial” – monografia
vencedora do Prêmio Ethos Valor – 2a edição);
professor-orientador de Elaboração de Projetos Sociais
no curso de Pós-Graduação “Planejamento, Gerência
e Avaliação de Projetos Sociais” (Interação Ensino,
Pesquisa e Consultoria); professor de sociologia e
filosofia pela Secretaria de Educação (Governo do
Estado do Rio de Janeiro); é autor de artigos sociais
para páginas eletrônicas de organizações não-
governamentais.
Fontes:
(1) Programa Fome Zero (20/08/04):
www.fomezero.gov.br/exec/listaartigos.aspx
(2) Pauta Social – Agência de Pautas de
Responsabilidade Social (19/08/04):
www.pautasocial.com.br/artigo.asp?idArtigo=71
(3) Fundação Banco do Brasil (22/04/04):
www.bb.com.br/appbb/portal/bb/cdn/psc/art/
ArtigosdDetalhe.jsp?Artigo.codigo=743
 Copyleft Maurício França Fabião
16
Leitura Complementar II
LIDERANÇA
O que é ser um líder?
Será líder aquele que diz: “Não tenho enfarte, provoco-
o nos outros?”
Uma pequena história:
Um vendedor de papagaios possuía três exemplares
que proclamava ser excepcionais. Por um deles, após
descrever suas maravilhosas qualidades em reproduzir
qualquer tipo de música, pedia um preço altíssimo.
Pelo outro, pedia o dobro, prodigalizando seus méritos
de exímio cantor em várias línguas. Indagado sobre o
terceiro, estimava um preço três vezes maior. Diante
da surpresa e da sua curiosidade quanto às virtudes
deste último, que justificaria tal fortuna, afirmava:
“Bom, sobre o que ele é capaz de fazer, até hoje não
percebi, mas sei que os outros só o tratam por meu
chefe.”
A moral da estória é que a grande qualidade de um
líder não está expressa em atributos individuais
como canto em várias línguas, mas na capacidade
de extrair o melhor de seus subordinados ou de seus
seguidores.
Função de um Líder
Função educativa/cultural
Promover a integração da sua equipe à luz das
verdades e crenças que orientam as políticas e
estratégias empresariais e contribuir na cultura
organizacional.
Função estratégica
Esclarecer os objetivos empresariais para sua equipe
e negociar metas de produção, considerada a
conjuntura, de modo a tornar todos motivados e co-
responsáveis pelos resultados.
Função integradora/educativa
Formar equipes integradas, harmônicas e coesas. É a
explicitação mais visível de seu papel de educador e a
garantia da continuidade, tanto em relação à eficiência
quanto a eficácia de seu grupo.
Função instrutora
Disponibilidade do líder em ministrar instruções e
promover o estímulo e autodesenvolvimento.
Delegação de autoridade e reuniões são dois
instrumentos gerenciais imprescindíveis à ação de
liderança no trabalho.
Função inovadora
Manter a equipe motivada, integrada, coesa e criativa
é a missão de uma gerência verdadeiramente líder e
eficaz.
Quando as transformações se tornam radicais e
irreversíveis, quem não mantém mente aberta às
inovações torna-se rapidamente obsoleto e
substituível. Só a criatividade e a renovação
asseguram a continuidade numa sociedade em
mudança.
Função estratégica da Qualidade Total
O cliente é a referência essencial do negócio e a
justificativa da empresa. Sem ele, perde sentido
qualquer organização.
Por Portinho, Paulo Roberto
17
Há pouco este tema vem sendo difundido e tornando-
se um novo paradigma.
É pouco provável que organizações que não
satisfaçam as necessidades de seus empregados,
consigam “encantar o Cliente”. Qualidade total
significa que não bastam bons serviços e bons
produtos, mas que a empresa deve ser essencialmente
boa.
CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER
• Ambição
Baseada na obtenção do sucesso e do poder, mas
quando não administrada corretamente gera
Demagogia.
• Valores
Diretamente ligada à busca de ideais e à existência
de um comportamento ético que quando não
sustentada por uma dose de ambição e de competência,
se transforma em Ideologia.
• Competência
Agrupa capacidade e habilidades profissionais
juntamente com a ambição e valores. A divergência
desses fatores poderia gerar um tecnocrata.
Para o sucesso de um líder é necessário estar
positivamente em evidência, apresentando propostas
estimuladoras e soluções confiáveis.
IDENTIFICANDO UM LÍDER
Como identificar o líder dos líderes e como ele
consegue administrar talentos excepcionais de forma
estimuladora e eficaz?
• Estar sempre aberto para o novo, ou seja, aceitar e
se colocar a disposição para aprender as inovações
que essas transformações podem acarretar.
•Criar uma equipe forte que atue sempre com espírito
de grupo.
•Ter a negociação como instrumento fundamental para
obter participação e cooperação espontâneas.
•Aprender a delegar autoridade gerando co-
responsabilidades e desenvolvendo o exercício da
decisão.
•Manter uma postura ética, ou seja, estar sintonizado
com o bem comum, com a qualidade e com os valores
de uma política empresarial sadia, criando assim
credibilidade.
•Promover a inovação, o rejuvenescimento e a
revitalização cultural para garantir assim a continuidade
da organização.
LIDERANÇA E VISÃO ESTRATÉGICA
Para se encontrar um “empreendedor” de sucesso é
necessário avaliar sua visão estratégica, ou seja, não
bastam audácia, coragem em enfrentar riscos e
persistência: É preciso saber pensar estrategicamente.
Posturas habituais no contexto dos negócios:
Centrar a visão no problema e em suas conseqüências
diretas;
Fixar-se nas oportunidades como um sonho bom,
todavia sem base;
Perceber as oportunidades, gerando meios e recursos
para transformá-las em realizações, agindo assim
estrategicamente.
“Um exército de cervos chefiados por um leão é mais
temível do que um exército de leões liderados por um
cervo.”
A NATUREZA DA LIDERANÇA
Sabe-se que a liderança é um fator inevitável e
necessário para o desenvolvimento da vida humana,
apesar de ainda não ser bem compreendido.
ADMINISTRAÇÃO x LIDERANÇA
Administração e liderança caminham lado a lado,
porém, afirma-se que para os administradores, o
importante é manter o funcionamento da organização,
enquanto que para os líderes, iniciar e promover uma
nítida visão de mudança, é mais compensador.
18
LIDERANÇA x DOMÍNIO
Por gerarem confiança, os líderes assumem um papel
perante a sociedade que poder ser confundido com
domínio:
O domínio é uma característica que cria invasão,
constrangimento e autoritarismo, o que pode ser
tolerado por algum tempo, mas que de modo sutil acaba
sendo destruída.
Associa-se o nome Ferro, Margareth Thatcher a
“Dama de Ferro”, à força que este metal exerce na
natureza. Apesar de duro e frio, pode-se fundir e
moldar para criar objetos úteis à vida humana.
O que isso se aplica ao ser humano? Será que no
ferro não existe um pontode ferrugem que o impede
de ser tão perfeito?
“Se a única ferramenta que você tem é um martelo,
então tudo começa a se parecer com um prego.”
LIDERANÇA x CORAGEM
O combustível básico para o sucesso como líder, é
ter coragem.
Líderes correm riscos, almejam destaques, obtém
energia, tanto positiva quanto negativa do do meio
onde agem.
Por correrem riscos tornam-se vulneráveis aquele que
é sensato é corajoso, o insensato, imprudente.
EXECUTIVOS x LIDERANÇA
Como os executivos identificam e classificam os
líderes:
Nos nomes citados como líderes pelos executivos,
estão entre outros, Hitler, Napoleão, Martin Luther
King, surgindo até nomes como Jesus e Buda. Todos
de uma maneira geral, transmitiram confiança,
personalidade forte, mobilizaram seguidores, tinham
uma visão clara e eram bons comunicadores.
GENERAIS ou POLÍTICOS
Durante uma crise, a imagem do líder vem em forma
de generais e políticos, ou seja, pessoas que por
ocuparem tal posição, tem como dever esperar por
conflitos e se encarregam de solucioná-los.
LIDERANÇA x DECISÃO
Não se pode confiar em uma pessoa cujo poder de
decisão deixa a desejar, ou seja, é necessário agir
rapidamente.
Se analisarmos a história, veremos que muitos dos
líderes agiram de maneira a se alto promover, ou seja,
eles criaram e administraram crises em que a liberdade
de controlar os acontecimentos estavam unicamente
em suas mãos.
19
TER VISÃO CLARA
Visão não é somente aplicada como faculdade de ver.
Estipular o que é objetivo e ter uma direção para os
outros seguirem, é o que mais define ter uma visão
clara, ou seja, ver o futuro longínquo com notável
clareza.
TER UMA MENSAGEM SIMPLES
O que faz o líder, na maioria das vezes, ter sucesso, é
o modo como ele expressa suas mensagens.
Ter uma mensagem clara e brilhante, pode ser o ponto
chave para conseguir a aprovação de seus
subordinados.
CONCENTRAÇÃO x OBSTINAÇÃO
Concentra-se em uma mensagem simples, ajuda a
atrair, fundir e canalizar energias para alcançar metas.
Líderes concentrados em alcançar seus objetivos tem
como base uma dedicação muitas vezes direcionada,
obsessiva e compulsiva.
COMUNICAÇÃO
Evidente que uma boa comunicação não depende
somente de quem conduz, depende também da
mensagem e do ouvinte.
Pessoas com alto poder de persuasão, diante de
pessoas predispostas a ouvir, geralmente obtém
sucesso.
SEGUNDO MASLOW
• O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor
velocidade de aprendizado) é aleatoriamente
distribuído na face da terra não sendo na sua origem
afetado por nenhum fator isolado ou formalizado. O
potencial mental poderá diminuir, mas dificilmente
aumentar durante toda a vida do ser humano.
• A insatisfação é um estado natural do ser humano.
O ser humano fica satisfeito em situações
momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural
que é a insatisfação.
• Se um ser humano convive com um grupo de pessoas
que tem suas necessidades básicas atendidas, ele
desfrutará do estado de satisfação mais
freqüentemente e o grupo de pessoas estará num
“estado de saúde mental” ou “moral elevado”.
• O ser humano tem necessidades básicas que devem
ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando
o homem está ainda num estado muito primitivo de ter
suas necessidades básicas atendidas, ele dará mais
importância às necessidades fisiológicas que as outras
e assim por diante. Em cada estágio haverá ênfase em
uma das necessidades, mas todas estarão sempre
presentes.
LIDERANÇAS NÃO-INTEGRADAS
Uma estratégia de empresa não-consensual, não
compreendida, não assumida, leva cada dirigente a
uma postura feudal, realizando-se o que denominamos
arquipélago organizacional: ilhas de poder
desagregadoras minando o todo, fracionando a
organização.
A verdade bíblica da “casa dividida”:
Em Buda, a imagem da ave de duas cabeças.
Uma comia um fruto saboroso. A outra, por
competição, por inveja, come uma erva venenosa.
E todo o corpo morre.
As lideranças de um sistema integram-se por idéias,
não por tecnologias. Essa formação, na prática é
disvirtuada a todo momento. Vivemos uma era de
supervalorização do ser tecnológico em detrimento do
ser humano.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE
MASLOW
Fisiológicas > segurança >social > auto-estima >auto-
realização
Fisiológicas > inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras
necessidades corporais
Segurança > segurança e proteção contra mal físico
e emocional
Social > incluem afeto, relacionar-se com alguém,
aceitação e amizade
Auto-estima > incluem fatores internos de estima
como amos próprio, autonomia e realização; e fatores
externos de estima como estatus, reconhecimento e
atenção.
20
EXERCÍCIOS DE REVISÃO
1 - O domínio das 10 CCEs (Características de
Comportamento Empreendedor) é garantia de 100 %
de chance de sucesso do empresário no seu negócio.
A- Certamente, com 100 % de certeza.
B- Na maioria das vezes, sim.
C- É algo altamente recomendável, mas não assegura
o total sucesso do empreendimento.
D- Pode ser se a empresa for uma indústria.
E- Só funciona se o Empreendedor tiver curso superior.
2 – O bom empresário precisa ter domínio completo
de todas as competências de gestão empresarial.
A- Claro senão ele deixará algumas funções a
descoberto
B- O empresário pode e deve colocar na empresa
colaboradores que complementem as suas
competências de forma a cobrir todas as funções
empresariais.
C- Não é necessário se o empresário tiver bom senso.
D- É mais fácil contratar permanentemente um
Consultor para essas áreas.
E- O importante é trabalhar mais que os concorrentes.
3 – O empreendedor necessita ter o seu próprio
negócio para desenvolver as suas atividades e
posturas.
A- Claro. O Empreendedor só trabalha para o seu
próprio negócio.
B- Tanto faz. Na atual situação econômica do país não
vai dar certo mesmo.
C- Muitos empreendedores ainda não têm o seu próprio
negócio, mas colocam toda a sua competência e as
CCEs ao fazer as tarefas nas firmas em que trabalham.
D- Vai dar certo se o negócio pertencer a sua família
ou de um amigo.
E- Se ele tiver uma excelente idéia pode dar certo em
qualquer situação.
4- A criação de uma empresa com sócios com a mesma
formação é garantia de sucesso.
A- Nunca. É necessário no mínimo que um seja
administrador, um Economista e um Contador.
B- O importante é que existam pessoas competentes,
eficientes e eficazes em todas as áreas da empresa,
sejam o dono, sócios ou colaboradores.
C- Basta que ele tenha curso de Administração.
D- Certamente. Eles poderão discutir e realizar os
serviços ou produtos com a maior qualidade.
E- Desde que possam dividir todas as funções
empresariais apenas entre si.
5- Na escolha dos membros de uma sociedade é
importante contar com pessoas com facilidade de
relacionamento e habilidades complementares.
A- Correto. Sejam eles sócios ou colaboradores.
B- Apenas se for uma empresa de Marketing Direto.
C- Sim, o relacionamento entre colaboradores entre si,
com os Clientes e com os Fornecedores é importante
para o bom desempenho da empresa.
D- As opções A e C.
E- Essas pessoas têm que existir para lidar com os
grandes clientes.
6 – O Empreendedor dedica-se pouco tempo à sua
empresa, pois tem colaboradores responsáveis por todas
as tarefas. Correto?
A- O Empreendedor deve sempre estar disponível quando
alguma situação não pode ser solucionada por outros
membros da empresa.
21
B- Todo empreendedor trabalha no mínimo 2 horas a
menos que os seus funcionários.
C- Normalmente nunca é necessária a presença do
Empreendedor todo dia na empresa.
D- Sim, mas deve ir à empresa de duas a três vezes por
mês.
E- Com excelentes sistemas informatizados de gestão
empresarial o Empresário não precisa dedicar mais
de uma hora ao dia à Empresa..
7 - A missão da empresa é estática: uma vez definida,
não deve ser alterada.
A-Sim. Não se pode mudar o Foco da empresa.
B- A missão da empresa deve estar continuamente
evoluindo e adaptando-se as tendências de mercado.
C- Não podemos alterá-la, pois perderíamos todo o
investimento feito em Marketing.
D- A missão da empresa deve ser revista a cada dois
anos.
E- A missão da empresa deve ser revista a cada três
meses.
8 – A missão da empresa é normalmente definida
após identificarmos uma oportunidade de negócio
que decidimos explorar.
A- Recomenda-se que a Missão da empresa seja
estabelecida logo após a decidirmos explorar
determinada oportunidade de negócio.
B- Normalmente a missão da Empresa é a primeira coisa
que fazemos quando decidimos criar um negócio.
C- Podemos deixar para definir a missão da Empresa
depois do primeiro ano de funcionamento da empresa.
D- Não é importante definirmos a missão ou a visão da
empresa.
E- Só devemos fazer essa definição após a empresa
estar legalizada.
9 – Com o atual nível de impostos e taxas cobrados de
uma empresa é melhor ficar na clandestinidade.
A- Apesar do alto nível de impostos devemos iniciar a
empresa legalizando-a se quisermos ingressar no
mercado.
B- Podemos optar por pagar os que tiverem multas
mais altas.
C- Não há necessidade de legalizar e pagar os
impostos, pois não há fiscalização.
D- Embora ninguém possa comprovar há muita
sonegação e ninguém é punido.
E- É melhor esperar mais uns anos, pois as coisas irão
melhorar.
10 - No Brasil, podemos legalizar qualquer empresa
em apenas dois dias (março de 2005).
A- O prazo para legalização de uma empresa apesar
das inúmeras gestões para diminuí-lo é em média,
superior a um mês.
B- Agora, ficou tudo mais fácil. Pela Internet, você pode
legalizar uma empresa em uma semana.
C- Você pode começar a funcionar e ir tratando a
papelada aos poucos.
D- O melhor a fazer é contratar um despachante
especializado, pois ainda fica mais barato.
E- Embora dê muito trabalho para abrir uma
empresa, para encerrá-la demora no máximo três
dias.
Gabarito
1-C; 2 - B; 3 – C; 4 – B; 5 – D ; 6 – A; 7- B; 8 – A; 9 – A ; 10 - A
22
UNIDADE I: Auto-Avaliação
Planejando a nossa vida e a nossa empresa
Vamos começar com a sua vida pessoal.
1- Pegue uma folha de papel.
Se preferir pode criar um documento no seu micro.
2- Escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e “Daqui a 10 anos”.
3- Descreva o que você deseja ter, fazer, como será a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estará morando, etc.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessário.
4- Pegue outra folha de papel ou, se preferir, pode criar um outro documento no seu micro.
5- Nessa outra folha, escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e “Daqui a 5 anos”.
6- Descreva o que você deseja ter, fazer, como será a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estará morando, seu
carro, etc.
Compare com o seu plano anterior e ajuste o que for necessário.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessário.
7- Em outra folha, escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e “Daqui a 2 anos”.
8- Descreva o que você deseja ter, fazer, como será a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estará morando, etc.
Compare os seus planos anteriores e ajuste o que for necessário.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessário.
9- Repita os passos 6 e 7 agora considerando “Daqui a 1 ano”.
10- Finalmente, repita os passos 6 e 7 considerando “aqui e agora”.
Quais serão os seus primeiros passos para atingir os seus planos, etc.
O que você deve começar a fazer agora mesmo para conseguir tudo que deseja no futuro!
Dúvidas?
Entre em contato com seu monitor.
23
Agora, vamos passar para a sua vida profissional ou empresarial.
Nesse caso, descreva o que você deseja estar fazendo profissionalmente, seu cargo, quanto você ganha, suas
responsabilidades, como será a empresa, o que ela produz, etc.
Agora os passos de 1 a 9 serão relativos à sua vida profissional.
Guarde esses planos e periodicamente os releia, altere e ajuste ao já realizado e aos seus novos objetivos.
Cobre de si mesmo para atingir as suas metas.
Seja um bom patrão de você mesmo, mas não aceite um baixo desempenho.
Nota do autor
O empreendedor é aquele que tem as qualidades e as competências necessárias para corrigir as falhas e
os problemas de um negócio e fazê-lo progredir sistematicamente.
Ele tem a atitude pró-ativa para antecipar-se aos problemas de uma forma dinâmica e partir para
conquistas no seu mercado respeitando a ética empresarial e pessoal.
“A atitude é uma pequena coisa que estabelece uma grande diferença”. Lambert
Muito SUCESSO para você!!!!
24
TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,TEXTO 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão,
Oportunidade e CriatividadeOportunidade e CriatividadeOportunidade e CriatividadeOportunidade e CriatividadeOportunidade e Criatividade
Palavras-Chave
Novo Código Civil
Sociedades
Associações
Como já dissemos, é necessário organizar nossos desejos e expectativas, concentrando em um foco e nos
dedicando à concretização dele. Precisamos saber o que queremos e os recursos necessários para atingir
nossos objetivos. Isto se obtém, através de um plano claro, objetivo e conciso, que traduza o futuro com
base nos aspectos positivos do presente e na coragem de nos desvencilharmos do ultrapassado, não do
passado.
UNIDADE II
Entender onde estamos, quem somos, quem são nossos parceiros e quais as condições favoráveis e
desfavoráveis para realizarmos nossos ideais, ajuda a definir um cenário e a dimensionar realisticamente o que
temos pela frente. Vamos aos conceitos:
“É a finalidade, a razão de ser, a mais elevada aspiração
que legitima e justifica social e economicamente a
existência de uma organização e para a qual devem se
orientar todos os esforços”. (Tenório, 1998. P.30)
A definição da missão é o principal aspecto de um
plano estratégico, pois reflete o futuro da organização,
expresso nos compromissos presentes. A missão
estabelece o porquê da organização (a razão da
existência), o que ela faz ( o que ela gera) e como faz (a
maneira e os métodos para produzir). É importante que
a missão descreva a atividade fim ou principal da
organização de uma maneira simples, curta e clara,
lançando um desafio a todos os seus participantes e
que tenha consenso entre todos os dirigentes da
organização.
Alguns exemplos de missão:
1. Criar valor oferecendo produtos e serviços que
ajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertas
incluem: Serviços, software (SW), Produtos (HW) e
Tecnologia.
(IBM)
Missão
2. Oferecer soluções em transportes, através do
aluguel de carros, buscando a excelência.
(Localiza National)
3. Servir alimentos de qualidade com rapidez e
simpatia, num ambiente limpo e agradável.
(Mc Donald´s)
4. Estimular a criação e o fortalecimento de
cooperativas de produção no âmbito do estado do
Rio de Janeiro.
( ONG Cooperando)
Visão
A visão de uma empresa é o seu objetivo maior, a
direção do seu caminho e o foco das suas ações no
mercado em que atua.
Estabelece o que a empresa será no futuro.
25
Ela deverá ser desafiadora para motivar os
colaboradores no desempenho das suas atribuições e
fazer-lhes vibrar com a sensação de vitória ao alcançar
cada uma das metas e o objetivo final.
Dolabela (2003) fazendo referência a Filion define
visão como “uma imagem projetada para o futuro,
lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos e
serviços no mercado, assim como a imagem
projetada do tipo de organização necessária para
consegui-lo”.
São elementos de suporte ao processo visionário: o
conceito de si, a energia, a liderança, a compreensão
de um setor e as relações.
Alguns exemplos de visão:
1. O homem sadio, física e mentalmente,integrado
na sociedade. A Faculdade de Medicina como
modelo de escola pública, ágil e autônoma, de ensino
assistência e pesquisa e formando profissionais
preparados para atendimento de necessidades atuais
e futuras de saúde da população.
( Faculdade de Medicina de Botucatu)
2. ABNT: Referencial de excelência da sociedade
brasileira.
( ABNT)
Oportunidade
Oportunidade é a possibilidade de se obter um
produto ou serviço por meio do oferecimento da
satisfação de uma necessidade identificada ou induzida
ao cliente. A identificação de oportunidades tem papel
central na atividade empreendedora. O conceito de
oportunidade está sempre atrelado ao conceito de
idéia, pois boas idéias nem sempre são oportunidades.
O imprescindível é poder identificar as idéias que
podem dar origem a uma oportunidade. É através do
estabelecimento de foco que o empreendedor
identifica oportunidades. Sem isto, corre-se o risco de
se perder no caminho.
Alguns pensamentos que expressam com muita
clareza o conceito de oportunidade:
“Há três coisas que nunca voltam atrás: a flecha
lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade
perdida”.
Provérbio Chinês
“É melhor estar preparado para uma
oportunidade e não Ter nenhuma do que Ter uma
oportunidade e não estar preparado”.
Whitney Young Jr.
“ Um otimista vê uma oportunidade em cada
calamidade Um pessimista vê uma calamidade em
cada oportunidade”.
Winston Churchill
Criatividade
Criatividade é chegar à soluções inusitadas e que
simplesmente outros não encontraram ou perceberam
a sua possibilidade. Muitas vezes é num ambiente
totalmente diverso ao que temos experiência ou
formação que somos mais criativos. Um fator
importante é estar aberto e evitar os limites,
especialmente quando eles não existem.
A percepção de que a criatividade pode ser aprendida
é de grande importância na atividade empreendedora.
Assim, trabalho e persistência são importantes
ingredientes da criatividade.
Eis alguns exemplos:
“ John Dunlop adaptou câmaras de ar de borracha ao
ticiclo de seu filho visando oferecer mais conforto.
Inventou o pneumático em 1888. Ele era veterinário
em belfast”.
“ Henry Sidgier, estofador inglês inventou a
máquina de lavar roupa em 1782”.
“ Alex Osborn, o idealizador do Brainstorming
(tempestade de idéias), a mais praticada técnica de
criatividade, era sócio de uma agência de
propaganda e banqueiro”.
“ A maioria dos membros do conhecido grupo
humorista “Casseta e Planeta” é engenheiro”.
Nota: Visite o site www.geranegocio.com.br e faça o exercício de plano estratégico que lá se encontra disponível.
26
TEXTO 5: Plano de NegóciosTEXTO 5: Plano de NegóciosTEXTO 5: Plano de NegóciosTEXTO 5: Plano de NegóciosTEXTO 5: Plano de Negócios
1 - O que é um Plano de Negócio?
O Plano de Negócio é um documento que reúne
informações sobre as características, condições e
necessidades do futuro empreendimento, com o
objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade,
facilitando sua implantação.
O Plano de Negócio também é um importante
instrumento de ajuda ao empresário para enfrentar
obstáculos e mudanças de rumos na economia ou no
ramo em que atua.
Para os empreendedores, que costumam ser mais
realizadores do que redatores de propostas, é uma
ferramenta extremamente útil.
Um bom plano é peça indispensável para o sucesso
de qualquer negócio.
2 - Para que serve o Plano de Negócio?
a) Examina a viabilidade do empreen-dimento nos
aspectos mercadológico, financeiro e operacional.
O PN permite desenvolver idéias a respeito de como o
negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para
refinar estratégias e cometer erros no papel em lugar da
vida real, examinando a viabilidade da empresa sob todos
os pontos de vista, tais como o mercadológico, o
financeiro e o operacional.
b) Integra o Planejamento Estratégico.
O PN é uma ferramenta pela qual o empresário pode
avaliar o desempenho atual da empresa ao longo do
Palavra-Chave
Planejamento
tempo. Por exemplo: a parte financeira de um plano de
negócios pode ser usada como base para um
orçamento operacional e ser cuidadosamente
monitorada, para se verificar o quanto a empresa está
se mantendo dentro do orçamento. A esse respeito, o
Plano pode e deve ser usado como base para um
planejamento estratégico.
Depois de decorrido algum tempo e, a partir de então,
periodicamente, o PN deve ser examinado para se ver
onde a empresa se desviou do rumo, se esse desvio
foi benéfico ou danoso e como ela deverá operar no
futuro.
c) É ferramenta de negociação e ajuda a levantar
recursos.
A maior parte dos financiadores ou investidores não
colocará dinheiro em uma empresa sem antes ver o
seu plano de negócio. O empreendedor poderá não
ser levado a sério, nem mesmo convidado a voltar. O
plano pode ser usado como uma ferramenta de
negociação e contribui para aprovação de empréstimos
nos bancos e acesso a linhas de financiamento. Um
velho axioma ensina que se deve “ser claro a respeito
do que se deseja do investidor, mas vago a respeito
daquilo que está disposto a ceder”.
273 - A quem se destina
O Plano de Negócio é um documento confidencial.
Deve ser distribuído somente àqueles que têm
necessidade de vê-lo, tais como a equipe gerencial,
conselheiros profissionais e fontes potenciais de
recursos.
Público-alvo
1. Mantenedores de Incubadoras – iniciação de
empresas, com condições operacionais facilitadas,
mantidas por instituições de classe, centros de
pesquisas, órgãos governamentais;
2. Parceiros – para definição de estratégias e
discussão sobre formas de interação entre as partes;
3. Bancos – para pleitos de finan-ciamentos de
equipamentos e instalações, capital de giro, expansão
da empresa, etc;
4. Investidores – entidades de capital de risco,
pessoas jurídicas, bancos de investimento, etc;
5. Fornecedores – para negociação na compra de
mercadorias, matéria-prima e formas de pagamentos;
6. A própria empresa – para comunicação interna, da
gerência com o conselho de administração e com os em-
pregados (comprometimento mútuo de metas e resultados);
7. Clientes – para venda do produto e/ou serviço e
publicidade da empresa;
8. Sócios – para convencimento em participar do
empreendimento e formalização da sociedade.
A apresentação do Plano de Negócio é formatada
mais objetivamente nas ênfases relacionadas com o
público específico.
Cuidados importantes ao redigir um Plano
de Negócio
As fontes de financiamento não vêem com bons olhos
um plano que está sendo “leiloado” por aí.
O ideal é que seja enviado para poucos, no máximo
dez fontes financeiras. Nunca se deve enviar os planos
às fontes financeiras em seqüência. Esta abordagem
pode adiar por anos um sucesso.
Ao determinar a quem enviar o plano, pesquise
cuidadosamente que espécies de fontes estão
interessadas no campo em que eles estão. Espere a
resposta de cada instituição, antes de passar à
seguinte. Alguns bancos somente emprestam em
certas áreas geográficas; alguns investidores só
investem em determinados tipos de empresas.
28
Um Plano de Negócios bem estruturado é fundamental para o sucesso do novo empreendimento. Antes de
entrar diretamente na montagem do seu Plano de Negócios, atente para quatro elementos que são fundamentais:
1.Conceito do Negócio
2.Funções fundamentais do Negócio
3.Planos de Ação
4.Orçamento
Nota: No site www.geranegocio.com.br você encontrará o detalhamento deste elementos e a possibilidade de
levantar perguntas sobre o seu empreendimento.
Utilizaremos a seguir um Modelo de Plano de Negócios que você também poderá baixar através do site
www.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf.
29
1. Resumo Executivo
2. O Produto/Serviço
2.1 Características
2.2 Diferencial tecnológico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O Mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participação no Mercado
4.Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
4.1.2 Missão
4.1.3 Estrutura Organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
5. Estratégia de Negócio
5.1 Ameaças e Oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratégias
6. Plano de Marketing
6.1 Estratégias de Vendas
6.2 Diferencial Competitivo do produto
6.3 Distribuição
6.4 Política de preços
6.5 Projeção de vendas
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
7.1 Estágio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gestão das Contingências
8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial
8.2 Receitas
8.3 Custos e Despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
8.6 Ponto de Equilíbrio
8.7 Balanço Patrimonial
9.Anexos
Modelo de Plano de NegóciosModelo de Plano de NegóciosModelo de Plano de NegóciosModelo de Plano de NegóciosModelo de Plano de Negócios
30
1. Resumo Executivo
O Resumo Executivo é comumente apontada como
a principal seção do plano de negócios, pois através
dele é que o leitor perceberá se o conteúdo a seguir o
interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a
ler o documento. Portanto, é no resumo executivo que
o empreendedor deve "conquistar" o leitor.
Nesta seção do plano o empreendedor apresenta
um breve resumo da empresa ou negócio, sua história,
área de atuação, foco principal e sua missão. É
importante que esteja explícito ao leitor o objetivo do
documento (ex.: requisição de financiamento junto a
bancos, capital de risco, apresentação da empresa para
potenciais parceiros ou clientes, apresentação de
projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem
ser enfatizadas as características únicas do produto
ou serviço em questão, seu mercado potencial, seu
diferencial tecnológico e competitivo.
Também devem ser apontadas perspectivas de
futuro do negócio (oportunidades identificadas, o que
se pretende fazer para abraçá-las, o que é preciso para
tal, porque os empreendedores acreditam que terão
sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem
detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta
seção tenha cerca de 01 a 02 páginas, no máximo.
É importante salientar que o empreendedor apenas
terá condições de elaborar o sumário executivo ao final
da elaboração do plano de negócios, pois ele depende
de todas as outras informações do plano para ser feito.
2. O Produto/Serviço
2.1 Características
Deve-se relacionar aqui as principais características
dos produtos e serviços da empresa, para que se
destinam, como são produzidos, os recursos utilizados,
fatores tecnológicos envolvidos etc. Se a empresa
estiver, através do plano de negócio, apresentando
um produto ou serviço específico, deve centrar-se nele.
2.2 Diferencial tecnológico
Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico
dos produtos e serviços da empresa em relação à
concorrência. Para manter-se competitivo é necessário
manter-se atualizado quanto às tendências
tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia,
especialmente, dependem do desenvolvimento
continuo de produtos e serviços que promovam a
inovação tecnológica.
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
A empresa deve cultivar um plano de
desenvolvimento de novos projetos, produtos e
tecnologias, que atendam às demandas futuras do
mercado e deve expressar, neste item, quais suas
perspectivas para o futuro. É importante que o
empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo
de vida e que, para manter-se na vanguarda, precisa
continuamente estar pesquisando e desenvolvendo
novos projetos. Não é efetivo centrar-se apenas no
projeto/produto atual.
3. O Mercado
3.1 Clientes
Neste item deve-se descrever quem são os clientes
ou grupos de clientes que a empresa pretende atender,
quais são as necessidades destes clientes potenciais
e como o produto/serviço poderá atendê-los. É
fundamental procurar conhecer o que influencia os
futuros clientes na decisão de comprar produtos ou
serviços: qualidade, preço, facilidade de acesso,
garantia, forma de pagamento, moda, acabamento,
forma de atendimento, embalagem, aparência,
praticidade etc.
31
É importante estar atento ao definir quem é o cliente.
O cliente não é apenas quem vai tomar a decisão de
compra. Cliente é quem vai usar diretamente o produto;
é quem vai ser afetado pelo uso do produto; é quem
vai tomar a decisão de compra e por aí afora. Por
exemplo: Quem é o cliente de uma empresa que se
propõe ao desenvolvimento de um software para
automação de padarias? É o funcionário que deverá
manusear o software (o usuário)? É o dono da padaria?
É o padeiro? Quem é?
O empreendedor deve perceber a complexidade da
definição de quem é o seu cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenas
o dono da padaria como cliente pode ser um grande
problema, porque o software pode não contemplar as
necessidades do usuário final e ser inviabilizado por
uma questão operacional. Da mesma maneira, se
apenas o usuário for foco de atenção, talvez o software
deixe de agradar o dono da empresa que é quem vai
tomar a decisão de compra. Também o cliente da
padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o
software irá gerar sobre o atendimento que recebe. Ou
seja, é importante que se faça uma boa reflexão acerca
de quem é o cliente para o produto/serviço em questão.
Partir de um pressuposto limitado pode comprometer
a aceitação do produto/serviço final.
Outro exemplo para reflexão: Quem é o cliente de um
software educacional infantil? É a criança? São os pais
da criança? São os diretores de escola? Os
professores? Quem deve ser considerado no momento
de concepção e desenvolvimento das idéias que
caracterizarão o software?
3.2 Concorrentes
Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes,
que são as pessoas ou empresas que oferecem
mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles
que serão colocados no mercado consumidor pelo
novo empresário. Deve-se descrever quantas empresas
estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes,
qual é o tamanho dessas empresas e, principalmente,
em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas características podem ser foco de análise,
tais como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade,
funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar
a mercadoria, e o nível de satisfação em relação às
mercadorias ou serviços disponíveis.
Neste item, é importante que o empreendedor perceba
que não pode se limitar a identificar apenas o
concorrente atual; precisa estar atento aos
concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em
questão é um mercado extremamente atraente, que não
impõe muitas barreiras a novos empreendedores,
certamente outras empresas irão em breve se instalar.
Quando um negócio é "quente", muitos correm em
direção a ele; neste caso, a concorrência que num
determinado momento é pequena, em outro pode ser
bem maior. Outro ponto a ser considerado é o produto
substituto. O empreendedor não deve prender-se
apenas a empresas que desenvolvem produtos e
serviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo o
que acontece em sua volta, porque produtos, serviços
e tecnologias que aparentemente não constituem uma
ameaça, podem vir a substituir o seu produto ou a
tornar seu negócio obsoleto.Cabe mencionar ainda a
relevância de que a análise da concorrência não se
restrinja ao ambiente local e regional; especialmente
na área tecnológica, o concorrente pode estar em
qualquer lugar do globo.
3.3 Fornecedores
Os Fornecedores são o conjunto de pessoas ou
organizações que suprem a empresa de equipamentos,
matéria-prima, mercadorias e outros materiais
necessários ao seu funcionamento. Na escolha de
fornecedores deve-se considerar a qualidade,
quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e de
entrega, garantia e assistência técnicade
equipamentos, e outras informações úteis,
dependendo das mercadorias ou serviços a serem
oferecidos.
3.4 Participação no Mercado
Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da
empresa, dentre os principais concorrentes. Mostra-
se a situação atual da empresa, a performance da
empresa, qual sua participação no mercado. Para que
o empreendedor possa planejar a participação
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de
mercado (investigar informações como tamanho atual
do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto
está crescendo a participação de cada concorrente,
nichos pouco explorados pelos concorrentes etc).
32 4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
Neste item deve-se descrever a empresa, seu
histórico, área de atuação, crescimento, faturamento
dos últimos anos, sua razão social, estrutura legal,
composição societária, etc. Evidentemente, aqueles
empreendedores que estiverem iniciando sua empresa
a partir deste plano de negócios não terão muito sobre
o que explanar neste item além da composição
societária da empresa e a área de atuação.
Notar que quando falamos em empresa neste
documento, estamos nos referindo também a projetos
e equipes ainda não formalizados como empresa;
consideramos que cada equipe proponente de um
projeto constitui uma empresa em potencial.
4.1.2 Missão
A missão da empresa deve refletir a razão de ser da
empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz;
corresponde a uma imagem/filosofia que guia a
empresa.
 4.1.3 Estrutura Organizacional
Demonstrar como a empresa será estruturada/
organizada (ex.: área comercial, administrativa, técnica,
etc) relacionando a área de competência de cada sócio
nesta estrutura e suas atribuições.
4.1.4 Parceiros
É importante que o empreendedor perceba que sua
empresa não pode estar sozinha.
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer.
Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio,
a natureza da parceria e como cada um deles contribui
para o produto/serviço em questão e para o negócio
como um todo.
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios
(Formação/Qualificações)
Elabora-se um breve resumo da formação,
qualificações, habilidades e experiência profissional
dos sócios. O sucesso de uma empresa pode ser
determinado pela capacidade dos donos do negócio e
pela quantidade de tempo que eles serão capazes de
dedicar a este negócio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o
currículo completo dos sócios, devem colocá-lo em
anexo.
33
5. Estratégia de Negócio
Neste item, o empreendedor deve despertar para o
fato de que para que sua empresa obtenha êxito, não
basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio.
Produtos não geram receita por si só; negócios geram
receita. E para que se tenha um negócio, é preciso ter
uma estratégia e uma estrutura que permitam
posicionar o produto em seu mercado. É comum
empresas que possuem um bom produto "morrerem"
porque não conseguiram encontrar uma maneira de
posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não
basta uma empresa ter um produto tecnologicamente
revolucionário, se o preço dele está acima do que seu
cliente pode pagar; não basta ter um produto
"quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazo
para a empresa, se os empreendedores não
identificaram outros espaços no mercado para explorar
depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma
empresa não nasce para viver por apenas 02 ou três
anos – deve ter perspectiva de vida indeterminada e
crescer continuamente); não adianta uma empresa ter
o produto ideal para seu cliente, se não for encontrada
uma maneira viável de fazer este produto chegar até
ele; não adianta ter um produto interessante mas sem
diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual,
sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor deverá planejar seu
negócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores,
deve identificar as oportunidades e as ameaças que o
ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e
fracos de sua empresa; definir objetivos a alcançar;
identificar estratégias que permitirão o atingimento
destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas
estratégias em prática.
5.1 Ameaças e Oportunidades
Com base no que pesquisou e escreveu até o
momento, e evidentemente com base em tudo o que
sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter
identificado um conjunto de oportunidades que poderá
explorar para crescer e ter sucesso, bem como um
conjunto de ameaças, que deverá administrar
adequadamente para resguardar sua empresa do
fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não
identificadas ou não aproveitadas devidamente,
podem se transformar em ameaças. E ameaças bem
administradas podem ser transformadas em
oportunidades. Portanto, este item merece atenção
especial do empreendedor que está planejando seu
negócio.
Na identificação das ameaças e oportunidades o
empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e
buscar os mais diversos aspectos que podem afetar
seu negócio: concorrentes, mercado consumidor,
legislação, tecnologia, etc.
5.2 Pontos fortes e fracos
Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro
de sua empresa – disponibilidade de recursos,
disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal,
rede de parcerias, etc.
Quais são os pontos fortes e os pontos fracos desta
estrutura interna?
5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer
conquistar? É isto que este item deve esclarecer. Os
objetivos da empresa devem ser definido de maneira
quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo:
qual a participação de mercado pretendida pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo?
Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante.
5.4 Estratégias
Levando em consideração as ameaças e
oportunidades que já identificou em seu ambiente de
negócio e os pontos fortes e fracos que identificou
internamente na sua empresa, o empreendedor deverá
identificar e definir as estratégias, ou seja, os caminhos
que irá trilhar para chegar aos objetivos propostos.
As estratégias afetam a empresa como um todo e
definem sua postura perante o mercado. Estão
relacionadas ao longo prazo.
É em função das estratégias aqui definidas que serão
elaborados os planos operacionais (sugeridos nos
itens a seguir). Os planos detalham, sob a ótica
operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em
ações e implementá-la. Estão relacionados com o curto
prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverá
refletir ao definir as estratégias são: Os investimentos
para implantação e crescimento da empresa serão feitos
com recursos próprios ou será buscado recurso
externo? No caso de recursos externos, que tipo de
recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais
parcerias serão estabelecidas para a decolagem do
34
negócio? Qual segmento do mercado será explorado
(a empresa irá se posicionar inicialmente frente a um
determinado público identificado ou irá atacar em
diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seu
concorrente em função de preço ou qualidade? E outras
questões que correspondam a fatores críticos ao
sucesso do negócio em questão, segundo a percepção
do empreendedor. Aqui ele tem a oportunidade de
mostrar sua "visão" do negócios.
6. Plano de marketing
O Plano de Marketing apresenta como o
empreendedor pretende vender seu produto/serviço
e conquistar seus clientes, manter o interesse dos
mesmos e aumentar a demanda, sempre de acordo com
a estratégia definida anteriormente acerca do
posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar
seus métodos de comercialização, diferenciais do
produto/serviço para o cliente, política de preços,
projeção de vendas, canais de distribuição e
estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
6.1 Estratégias de Vendas
Descreve-se aqui qual opúblico-alvo ao qual o
produto/serviço será dirigido e como será apresentado
para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o
argumento central de venda que irá adotar, ou seja, o
que será enfatizado em seu produto/serviço como
ponto forte para que ele seja atrativo a seu público
alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preço,
qualidade, marca, garantia/assistência técnica,
benefícios potenciais ao cliente etc.
6.2 Diferencial Competitivo do produto
O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou
benefícios adicionais que seus clientes obtêm quando
escolhem sua empresa em lugar da concorrência.
Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar
desempenho superior em uma determinada área de
benefício para o consumidor; pode esforçar-se para
ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em
tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a
vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito
difícil liderar em todas as áreas.
6.3 Distribuição
Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis
canais de distribuição para disponibilizar o produto/
serviço, no local, tempo e quantidade certos, para
6.4 Política de preços
Neste item será indicada a estratégia de preços a
adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas.
É interessante listar um ranking de preços que permita
um comparativo com a concorrência. O empreendedor
deve demonstrar a lógica de sua estratégia: Por que o
preço praticado é efetivamente o melhor preço em
termos de resultado para a empresa? É melhor porque
permite maior volume de vendas? É melhor porque
oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso,
o cliente estará disposto a pagar por esta maior
margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve buscar
subsídios (em outras partes do próprio plano de
negócios) para demonstrar que existe harmonia entre
as diversas estratégias propostas.
Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendo
como todos os itens acerca do qual estamos
discorrendo estão estreitamente relacionados? Se você
não estiver se sentido absolutamente amarrado ao
escrever cada um destes itens, em relação ao que
escreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte a
refletir em sua estratégia de negócio.
6.5 Projeção de vendas
Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao
longo do tempo, levando-se em conta a participação
de mercado planejada. A demonstração das projeções
deverá ser elaborada de acordo com a finalidade que
se deseja: se desejo um controle operacional diário, as
projeções deverão se iniciar em períodos diários,
passando a semanais, mensais e assim por diante; se
desejo um controle estratégico de médio prazo, os
períodos da demonstração poderão ser mensais,
trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle
estratégico de longo prazo, os períodos da
demonstração poderão ser anuais; etc. A seguir sugere-
se uma forma bastante razoável de demonstração
destas projeções para um período de 5 anos:
mensalmente para o primeiro semestre, trimestralmente
para o segundo, semestralmente para o segundo ano
e anualmente para os três últimos.
O empreendedor pode optar por adotar a técnica de
cenários. Ou seja, ao invés de fazer uma única projeção,
o que pode ser considerado extremamente arriscado
num contexto de tanto incerteza e instabilidade como
o atual, o empreendedor pode fazer, por exemplo, três
projeções: uma tendencial (se as coisas continuarem
melhor atender às necessidades do consumidor. A
distribuição deve ser feita de maneira adequada para
que seja possível dominar o seu nicho no mercado,
através da maximização das vendas, alavancagem
demarca, valor agregado, satisfação e lealdade dos
clientes.
35
7. Planejamento e Desenvolvimento do
Projeto
Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é
preciso ter um produto/serviço.
Portanto, é preciso fazer um planejamento para o
desenvolvimento “físico” do projeto.
 A pergunta chave é: quanto tempo será necessário
até que a empresa possa começar efetivamente a
vender?
7.1 Estágio atual
Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto
em questão.
7.2 Cronograma
Deve ser apresentado um cronograma esperado para
a conclusão do projeto.
7.3 Gestão das Contingências
O empreendedor deve apontar as principais
dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresa
durante o desenvolvimento do projeto e descrever as
estratégias que serão utilizadas para reduzir ou eliminar
o impacto destas dificuldades.
8. Plano Financeiro
No plano financeiro, apresentam-se, em números,
todas as ações planejadas para a empresa. Algumas
perguntas chave que o empreendedor deverá
responder neste item são: Quanto será necessário para
iniciar o negócio? Existe disponibilidade de recursos
para isto? De onde virão os recursos para o
crescimento do negócio? Qual o mínimo de vendas
necessário para que o negócio seja viável? O volume
de vendas que a empresa julga atingir torna o negócio
atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá
obter é atrativa?
8.1 Investimento Inicial
Especifica-se neste item os custo com as instalações,
suprimentos, equipamentos e mobiliário necessários
para a implantação do negócio. Estas especificações
ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo
permanente - necessário para implantação da empresa.
Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda
se instalar) numa incubadora, que comumente oferece
parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser
considerados.
8.2 Receitas
No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já
definiu a projeção das suas vendas esperadas para o
horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos,
juntamente com a determinação do preço a ser
praticado pelo seu produto ou serviço, poderá
visualizar suas vendas em termos de valores, as quais
denominamos de receitas.
8.3 Custos e Despesas
Neste item deverão ser levantados todos os valores
que serão despendidos para a produção do produto/
serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser
levantados tanto os custos de produção quanto as
despesas relativas ao suporte à produção como à
administração, vendas etc. Por questões de
simplificação adotaremos a nomenclatura de despesas
a todos os custos e despesas incorridos pela empresa.
Estas despesas poderão ser denominadas de fixas ou
variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua relação
direta com o volume de produção/vendas ou não, isto
é, as despesas variáveis irão sofrer acréscimos (ou
como estão...), uma pessimista (se isto ou aquilo der
errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...).
O empreendedor que se sente confortável para fazer
estas diferentes projeções de maneira coerente e
fundamentada comprova bom conhecimento de seu
ambiente de negócios, porque precisa ter noção de
tendências acerca das mais diversas variáveis que
podem afetar sua empresa.
Para a projeção das vendas, o empreendedor não
deve esquecer de considerar se os produtos/serviços
estão sujeitos a oscilações sazonais.
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
Neste item o empreendedor pode apontar os serviços
pós-venda e de garantia que a empresa oferece para
seu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebido
de maneira positiva pelo cliente, ele é um importante
canal de comunicação da empresa com seu ambiente
de negócios, porque aponta preciosas informações
de mercado que poderão nortear o aprimoramento do
produto/serviço ou mesmo o processo de inovação
da empresa.
36
decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução)
do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas
poderão ter aumentos também mas não diretamente
proporcionais à produção/vendas. O site indicado ao
final deste modelo de PN fornece, de forma bem
didática e simplificada, planilhas para o
desenvolvimento destas projeções. (Obs: neste
primeiro momento não será necessário levar em
consideração os efeitos da inflação utilizando-se dos
valores atuais, tanto de receitascomo de despesas,
para as projeções futuras).
8.4 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um instrumento que tem como
objetivo básico, a projeção das entradas (receitas) e
saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos
financeiros por um determinado período de tempo. Com
o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de
identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa
durante o período em questão, de modo que este
constitui um importante instrumento de apoio ao
planejamento da empresa (especialmente na
determinação de objetivos e estratégias).
Evidentemente não haverá condições de executar-
se um plano sem disponibilidade financeira para tal.
A partir das informações levantadas nos itens
anteriores, juntamente com investimentos adicionais
que porventura venham a ser feitos e retirando-se
itens não monetários (quando não existe o efetivo
pagamento da despesa, é somente um valor contábil.
P.Ex.: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado.
8.5 Demonstrativo de Resultados /
Lucratividade Prevista
Com base nos valores já identificados, relativos às
entradas e saídas da empresa, o empreendedor poderá
utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para
chegar à lucratividade de seu negócio.
A partir disso, terá condições de apurar informações
cruciais como o retorno que terá sobre o capital
investido na empresa e o prazo de retorno sobre o
investimento inicial.
Isto é fundamental para que se avalie o grau de
atratividade do empreendimento. Por exemplo: você
investiria anos de sua vida num negócio que não pode
lhe oferecer retorno melhor que uma aplicação
financeira de baixo risco?
8.6 Ponto de Equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o
empreendedor a encontrar qual o nível de vendas em
que a receita será igual a todas as saídas de caixa da
empresa. Isto é importante porque indica qual o nível
mínimo de vendas que a empresa deverá manter para
que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada
poderemos identificar o Ponto de Equilíbrio (PE)
através da seguinte fórmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) – Despesas Variáveis ($)
Receitas ($)
8.7 Balanço Patrimonial
No caso de empresas já constituídas, é conveniente
apresentar o balanço patrimonial, que possibilita a
visualização das disponibilidades e obrigações de
curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliação
da solidez da empresa.
9. Anexos
Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e
referências profissionais, se houver Ilustrações dos
produtos, se houver Estudos de mercado, se houver
Publicações pertinentes.
37
Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios:
• Descrição do Negócio.
• Que tipo de negócio você está planejando?
• Que produtos ou serviços você vai oferecer?
• Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
• Quais são as suas oportunidades de crescimento?
• Plano de Marketing
• Quem são os seus clientes potenciais?
• Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado?
• Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
• Como vai promover as suas vendas?
• Quem serão os seus fornecedores?
• Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço?
• Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
• Como você vai desenvolver o design de seu produto?
• Plano Organizacional
• Quem administrará o seu negócio?
• Que qualificações deverá ter sue gerente?
• Quantos empregados precisará e quais as suas funções?
• Como você administrará as suas finanças?
• Quais são os consultores ou especialistas necessários?
• Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios?
• Plano Financeiro
• Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
• Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de operação?
• Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
• Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros três anos?
• Qual será o valor do capital em equipamentos?
• Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
• Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
• Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
• Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
• Como o empréstimo será assegurado?
38 Unidade II: Auto-Avaliação
Chegamos ao final de nossa disciplina e esperamos ter despertado o empreendedor que existe em você. Os
textos que seguem têm o objetivo de levá-lo a mais alguns momentos de reflexão.
O Tesouro de Bresa
Por Raul Candeloro
Outro dia recebi uma história muito interessante,
chamada ‘O Tesouro de Bresa’, onde uma pessoa pobre
compra um livro com o segredo de um tesouro.
Para descobrir o segredo e chegar ao tesouro, a
pessoa tem que decifrar todos os idiomas escritos no
livro. Ao estudar e aprender estes idiomas começam a
surgir oportunidades na vida do sujeito, e ele
lentamente (de forma segura) começa a prosperar.
Depois ele precisa decifrar os cálculos matemáticos
do livro. É obrigado a continuar estudando e se
desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No
final da história, não existe tesouro algum. Na busca
do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela
mesma passa a ser o tesouro.
Qualquer um que quiser ter sucesso e prosperidade
precisa aprender a trabalhar a si mesmo com muita
disciplina e persistência.
Não há profissional algum que alcance objetivos sem
dominar antes seu próprio ‘mercado interior’; se não o
fizer, vai produzir o quê? Que produto vai ser
interessante para quem?
Vejo com freqüência as pessoas dando um duro
danado no trabalho, porque foram preguiçosas demais
para darem um duro danado em si mesmas.
Os piores são os que acham que podem dar duro de
vez em quando.
Ou que já deram duro e agora podem ‘puxar de volta’,
se acomodar, usufruir.
Entenda: o processo de melhoria não deve acabar
nunca. A acomodação é o maior inimigo do sucesso!!!
Por isso dizem que a viagem é mais importante que o
destino, e que a felicidade não é um porto de chegada,
mas a maneira de navegar. O que você fez e faz de si
mesmo, o que e quem você é acaba sendo muito mais
importante do que o que você tem.
O ‘pulo do gato’ não pode ser dado pelo rato: não
está dentro do roedor, só do felino.
A pergunta importante não é ‘quanto vou ter?’ mas,
sim, ‘no que vou me transformar?’
Não é ‘quanto vou ganhar?’ mas sim o ‘quanto vou
aprender para saber fazer?’. Pense bem e você notará
que tudo o que você tem é fruto direto da pessoa que
você se fez, somando cada pequena escolha de todos
os momentos que foram usados em seus pensamentos,
ações e expressões.
Se você não tem o suficiente, ou se acha o mundo
injusto, é a hora de rever conceitos e mudar.
Alguém certa vez comentou que se todo o dinheiro
do mundo fosse repartido igualmente, em pouco tempo
estaria de volta ao bolso de poucos.
Há a lguns meses , o empresá r io ma i s r i co
do mundo hoje, Bill Gates, nas páginas amarelas da
“Veja”, repetiu este conceito acrescentando, ainda, que
no seu caso pessoal, de certa forma, acertou porque
estava preparado para agir do jeito certo, no momento
preciso e no lugar adequado.
Porque a verdade é que é difícil receber mais do que
se é. Como diz Jim Rohn, no que ele chama de ‘grande
axioma da vida’: ‘Para ter mais amanhã, você precisa
ser mais do que é hoje’.
Esse deveria ser o foco da sua atenção. Não são
necessários esforços e saltos fantásticos,
revolucionários e repentinos.
Melhore 1% todos os dias (o conceito de “Kaizen”),
em diversas áreas da sua vida, sem parar. Continue,
mesmo que os resultados não sejam imediatos e que
aparentemente/ superficialmente pareça que não se
está melhorando.
Porque existe, de acordo com Rohn, um outro axioma:
o de não mudar.
‘Se você não mudar quem você é, você continuará
tendo o que sempre teve’.
(texto capturado em 16 de janeiro de 2005 –
www.idph.com.br)O Vôo dos Gansos
No outono, quando se vê bandos de gansos voando
rumo ao sul, formando um grande “V” no céu, indaga-
Bons negócios!
39
se sobre o que a ciência já descobriu sobre o porquê
de voarem desta forma.
Sabe-se que, quando cada ave bate as asas, move o
ar para cima, ajudando a sustentar a ave imediatamente
de trás. Ao voar em forma de “V”, o bando se beneficia
de pelo menos 71% a mais de força de vôo do que uma
ave voando sozinha.
Pessoas que têm a mesma direção e sentido de
comunidade podem atingir seus objetivos de forma
mais rápida e fácil, pois viajam beneficiando-se de
impulso mútuo.
Sempre que um ganso sai do bando, sente
subitamente o esforço e a resistência necessários para
continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra
outra vez em formação para aproveitar o deslocamento
de ar provocado pela ave que voa imediatamente à
sua frente.
Se tivéssemos o mesmo sentido dos gansos, manter-
nos-íamos em formação com os que lideram o caminho
para onde também desejamos seguir.
Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição
dentro da formação e outro ganso assume a liderança.
Vale a pena nos revezarmos em tarefas difíceis, e isto
serve tanto para as pessoas quanto para os gansos
que voam rumo ao sul. Os gansos de trás gritam,
encorajam os da frente para que mantenham a
velocidade.
Finalmente, quando um ganso fica doente ou ferido
por um tiro e cai, dois gansos saem da formação e o
acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam com
ele até que consiga voar novamente, ou até que morra.
Só então levantam vôo sozinhos ou em outra formação,
a fim de alcançar seu bando.
Se tivéssemos o sentido dos gansos, também
ficaríamos sempre ao lado do outro para cuidarmos
dele.
(texto capturado em 20 de janeiro de 2005 –
www.idph.com.br)
Reflita e responda:
O que o vôo dos gansos pode nos ensinar?
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Desafios - Fábula da águia
“A águia empurrou gentilmente os filhotes para a
beira do ninho.
Seu coração trepidava com emoções conflitantes
enquanto sentia a resistência deles.
 ‘Por que será que a emoção de voar precisa começar
com o medo de cair?’ - pensou.
Esta pergunta eterna estava sem resposta para ela.
Como na tradição da espécie, seu ninho localizava-
se no alto de uma saliência, num rochedo escarpado.
Abaixo, havia somente o ar para suportar as asas de
cada um de seus filhotes.
A despeito de seus medos, a águia sabia que era
tempo.
Sua missão materna estava praticamente terminada.
Restava uma última tarefa: o empurrão. A águia reuniu
coragem através de uma sabedoria inata.
Enquanto os filhotes não descobrissem suas asas,
não haveria objetivos em suas vidas. Enquanto não
aprendessem a voar, não compreenderiam o privilégio
de terem nascido águias. O empurrão era o maior
presente que a águia-mãe tinha para dar-lhes, era seu
supremo amor. E por isso, um a um, ela empurrou, e
todos voaram”.
(Autor desconhecido)
(texto capturado em 20 de janeiro de 2005 –
www.idph.com.br)
Renovação - A Águia
A águia é a ave que possui a maior longevidade da
espécie. Chega a viver 70 anos.
Mas para chegar a essa idade, aos 40 anos ela tem
que tomar uma séria e difícil decisão.
Aos 40 anos ela está com:
1. As unhas compridas e flexíveis, não conseguem
mais agarrar as suas presas das quais se alimenta.
2. O bico alongado e pontiagudo se curva, apontando
contra o peito.
3. As asas estão envelhecidas e pesadas em função
da grossura das penas, e voar já é tão difícil!!
Então, a águia só tem duas alternativas:
1. Morrer... ou
2. Enfrentar um dolorido processo de renovação que
irá durar 150 dias.
Esse processo consiste em voar para o alto de uma
montanha e se recolher em um ninho próximo a um
Em nossa vida, muitas vezes, temos de nos resguardar
por algum tempo e começar um processo de renovação.
Para que continuemos a voar um vôo de vitória,
devemos nos desprender de lembranças, costumes e
outras tradições que nos causaram dor.
Somente livres do peso do passado, poderemos
aproveitar o resultado valioso que uma renovação
sempre traz.
(texto capturado em 18 de janeiro de 2005 –
www.idph.com.br)
Como nasce um paradigma
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa
jaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela,
um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para apanhar as
bananas, os cientistas lançavam um jato de água fria
nos que estavam no chão.
Depois de um tempo, quando um dos macacos ia
subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas.
Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia
mais a escada, apesar da tentação.
Então, os cientistas substituíram um dos cinco
macacos.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela
sendo rapidamente retirado pelos outros, que o
surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante
do grupo não mais subia a escada.
Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu,
tendo o primeiro substituto participado com
entusiasmo da surra no novato.
Um terceiro foi trocado e repetiu-se o fato.
Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foi
substituído.
Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco
macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho
frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar
às bananas.
paredão onde ela não necessite voar.
Então, após encontrar esse lugar, a águia começa a bater
com o bico em uma parede até conseguir arrancá-lo.
Após arrancá-lo, espera nascer um novo bico, com o
qual vai depois arrancar suas unhas.
Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa
a arrancar as velhas penas.
E só após cinco meses sai para o famoso vôo de
renovação e para viver então mais 30 anos.
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Se fosse possível perguntar a algum deles porque
batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a
resposta seria:
“Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui, por
que mudar?”
Observação:
É incrível como ouvimos freqüentemente essa
resposta, nos mais diversos lugares e situações.
De vez em quando, devemos avaliar porque estamos
“batendo” em algo, alguém ou em nós mesmos, sem
nenhum motivo concreto ou que justifique muitas das
nossas atitudes.
(texto capturado em 4 de janeiro de 2005 –
www.idph.com.br)
“É mais fácil desintegrar um átomo do que um
preconceito”. Albert Einstein
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Glossário
Amistosa Próprio de amigo, amical, amigável.
Averbação Averbar – escrever em verba, à margem de. Declarar em nota, à margem de título ou de
um registro.
Axioma Premissa imediatamente evidente que se admite como universalmente verdadeira sem
exigência de demonstração.
Cessionário Que faz cessão (ato de ceder).
Equiparados Equiparar – guarnecer ou prover do necessário para a manobra, defesa, sustentação
do pessoal.
Esmera-se Adquirir ou mostrar esmero – cuidado excepcional em qualquer serviço.
Ideograma Sinal de notação das escritas analíticas, como, p. ex., o hieróglifo egípcio ou os símbolos
abstratos das escritas chinesas.
Indivisibilidade Que não pode ser dividido.
Inserção Ato de inserir, colocar, introduzir, intercalar, incluir.
Inusitada Não usado, incomum, estranho.
Multiplicidade Qualidade de multíplice, grande nº, abundância.
Pecuniária Relativo a, ou representado por dinheiro.
Pertinentes Relativo, referente, pertencente.
Pressupostos Que se pressupõe – circunstâncias ou fato considerado como antecedente necessário
de outro.
Quorum Número mínimo de pessoas presentes exigido por lei ou estado para que um órgão
coletivo funcione.
Reciprocamente Recíproco – que implica troca ou permuta.
Sistematicamente Sistemático – referente ou conforme a um sistema.
Suplentes Que supre; substituto; pessoa que supre, substituto.
Suscetíveis Passíveis de receber impressões, modificações ou adquirir qualidades, capaz.
Tipificando Tipificar – tornar-se típico, caracterizar-se.
Transmitação Num sistema que recebe energiaradiante, fração dessa energia que é transmitida pelo
sistema.
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Referências Bibliográficas
DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor – Fundamentos da Iniciativa Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
Aprender a Empreender – SEBRAE.
IPGN – Iniciando um Pequeno Grande Negócio – SEBRAE.
MALHEIROS, Rita de Cássia. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianópolis: IEA, 2003.
IRLEY, Sue. Dominando os Desafios do Empreendedor. São Paulo: Makron Books, 2001.
LODISH, Leonardo. Empreendedorismo e Marketing. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
SALIM, César Simões. Construindo Planos de Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DORNELAS, José Carlos. Empreendedorismo Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negócio? São Paulo: Makron Books, 1995.
CORRADO, Frank M. A força da comunicação - quem não se comunica... Tradução Bárbara Theoto Lambert;
revisão técnica Mario Tapias Gomes. São Paulo: Makron Books, 1994.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luisa. São Paulo: Centro de Arte e Cultura, 2000.
DRUKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
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Prof. José Maria da Costa Ferreira
Sites Úteis
Ministério da Fazenda: www.receita.fazenda.gov.br
Instituto Nacional do Seguro Social – INSS: http://www.previdenciasocial.gov.br
Secretaria de Estado da Fazenda: http://www.sef.rj.gov.br
Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro - JUCERJA http://www.jucerja.rj.gov.br
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro: http://www.rio.rj.gov.br/clf
SEBRAE Nacional: www.sebrae.com.br
SEBRAE / RJ: www.sebraerj.com.br
Novo Código Civil Brasileiro - Lei número 10.406, de 10 de janeiro de 2002.
http://www.presidencia.gov.br/ccivil_03/LEIS/2002/L10406.htm
Instituto Empreender Endeavor http://www.endeavor.org.br
Starta Centro de Empreendedorismo. http://www.starta.com.br
Geranegócio. http://www.geranegocio.com.br