plano de negócios unid 1

Prévia do material em texto

Plano de Negócios
Professora conteudista: Ma. Solimar Garcia
Sumário
Plano de Negócios
Unidade I
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS ...............................................................................................2
1.1 Ideia certa no momento errado ........................................................................................................4
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade ........................................................................5
1.3 A experiência no ramo de atividade ................................................................................................5
1.4 Fontes de novas ideias ..........................................................................................................................5
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES ......................................................................................................................9
2.1 Demanda de mercado ...........................................................................................................................9
2.2 Tamanho de mercado ......................................................................................................................... 10
2.2.1 Estrutura de mercado ........................................................................................................................... 10
2.3 Análise da margem ...............................................................................................................................11
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades ............................................................................11
3 EMPREENDEDORISMO .................................................................................................................................. 15
3.1 História do empreendedorismo ...................................................................................................... 15
3.2 Empreendedorismo no Brasil .......................................................................................................... 16
3.3 As incubadoras no Brasil ................................................................................................................... 18
3.4 Definindo empreendedorismo ........................................................................................................ 20
3.5 A experiência brasileira ...................................................................................................................... 21
3.6 O que é empreender? ......................................................................................................................... 23
3.7 Características dos empreendedores ............................................................................................ 26
3.8 Empreendedor corporativo .............................................................................................................. 30
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos ......................................................................................... 31
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos .................................................................................... 33
4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS .............................................................................................................. 39
4.1 Formas de financiamento ................................................................................................................. 40
4.2 Formas de financiamento para pequenas e médias empresas .......................................... 41
4.3 Empresas de capital de risco ........................................................................................................... 44
5 O PROCESSO EMPREENDEDOR ................................................................................................................. 45
Unidade II
6 POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM? ...................................................................................................... 47
7 PLANO DE NEGÓCIOS E LONGEVIDADE DAS EMPRESAS ................................................................ 48
8 COMO FAZER UM PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................................... 52
9 PLANO DE NEGÓCIOS DETALHADO .......................................................................................................... 59
9.1 Sumário executivo ............................................................................................................................... 60
9.2 Resumo da empresa ............................................................................................................................ 64
9.3 Produtos e serviços .............................................................................................................................. 64
9.4 Análise do mercado ............................................................................................................................. 66
9.5 Estratégia ................................................................................................................................................. 68
9.6 Planejamento estratégico ................................................................................................................. 69
9.7 Visão e missão ....................................................................................................................................... 69
9.7.1 Visão da empresa .................................................................................................................................... 69
9.7.2 Missão da empresa .................................................................................................................................71
9.8 Planejamento de marketing ............................................................................................................. 74
9.8.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto ............................................... 75
9.8.2 Estratégias de vendas ............................................................................................................................ 78
9.8.3 Objetivos e metas de marketing ....................................................................................................... 78
9.9 Organização e gerência ..................................................................................................................... 79
9.9.1 Estrutura organizacional ..................................................................................................................... 79
9.9.2 Equipe gerencial ...................................................................................................................................... 79
9.9.3 Descrição detalhada do processo de produção e/ou de prestação de serviços ............ 79
9.9.4 Formas de remuneração ...................................................................................................................... 79
9.9.5 Formas de avaliação e motivação de pessoal ............................................................................. 80
9.10 Planejamento financeiro ................................................................................................................ 80
9.10.1 Projeção do fluxo de caixa ............................................................................................................... 80
9.10.2 Fluxos de caixa ...................................................................................................................................... 80
9.10.3 Balanço e demonstrativo de resultados ..................................................................................... 81
9.10.4 Break even point (ponto de equilíbrio) ....................................................................................... 819.10.5 Payback .................................................................................................................................................... 81
9.10.6 Outros indicadores de negócios ..................................................................................................... 81
9.11 Planejamento e desenvolvimento do projeto ........................................................................ 82
9.11.1 Estágio atual .......................................................................................................................................... 83
9.12 Cronograma ......................................................................................................................................... 83
9.13 Gestão das contingências .............................................................................................................. 83
9.14 Anexos .................................................................................................................................................... 83
10 IMPOSTOS ........................................................................................................................................................ 83
11 TIPOS DE EMPRESA ...................................................................................................................................... 86
11.1 Abrir uma nova empresa ................................................................................................................ 88
1
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Unidade I
5
10
15
20
25
30
35
Apresentação
Caro aluno, a disciplina Plano de Negócios tem como 
principal objetivo elaborar um plano de negócio, considerando as 
ameaças e oportunidades de mercado, levando em consideração 
as habilidades e competências do empreendedor; detectando 
oportunidades de negócios locais e/ou regionais, para estar apto 
a empreender seu próprio negócio.
Para atingir esses objetivos, serão estudados, em dois 
módulos, os seguintes tópicos:
• oportunidades e negócios;
• perfil empreendedor;
• estratégia e planejamento estratégico;
• linhas de financiamento;
• plano de negócios;
• fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.
Resumindo
Conteúdo programático:
• identificação de oportunidades;
• empreendedorismo;
• aspectos gerais do plano de negócio;
2
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
• financiamento de empresas;
• elaboração do plano;
• sumário executivo;
• análise do mercado;
• estratégia;
• organização e gerência;
• planejamento financeiro.
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS
Vamos começar, então, por entender o que é uma 
oportunidade de negócio. Boas ideias, às vezes, podem ser 
apenas boas ideias e não chegarem a ser bons negócios, pois 
uma ideia, para virar um bom negócio, precisa passar por análises 
iniciais feitas pelo empreendedor. A todos os momentos, temos 
ideias, pensamos em situações, novos negócios, e pode ser que 
nenhuma delas chegue a ser um negócio.
Isso porque, segundo Dornelas (2008), talvez um dos 
maiores mitos sobre novas ideias de negócios é que elas devam 
ser únicas. Ao contrário do que muita gente pensa, uma ideia 
não significa uma oportunidade de negócio. Uma ideia somente 
se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao 
encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando 
existem clientes potenciais.
Os empreendedores, por vezes nem querem contar a 
ideia que tiveram, pensando que alguém vai roubá-la. Para 
o autor, este é um erro imperdoável dos empreendedores 
de primeira viagem. Segundo Dornelas (2008, p. 37), “ideias 
revolucionárias são raras, produtos únicos não existem e 
concorrentes com certeza sempre existirão”. Empreendedores 
3
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
que acham sua ideia ser única acabam acreditando que têm 
algo muito diferenciado, e não falando com ninguém a 
respeito, pois, neste momento, estão movidos pela paixão e 
não pela razão.
É importante que a ideia seja testada junto a clientes 
em potencial, empreendedores mais experientes, amigos 
próximos, antes que a paixão pela ideia tire sua capacidade 
de analisar o negócio. “Uma ideia sozinha não vale nada, elas 
surgem diariamente. O que importa é saber desenvolvê-las, 
implementá-las e construir um negócio de sucesso” (Dornelas, 
2008, p. 37).
Para Dolabela (2008, p. 51), “a mesma ideia pode significar 
um negócio promissor para uma pessoa enquanto para outra 
talvez permaneça como simples ideia”. Veja que apenas guardar 
segredo não é o suficiente para transformar uma ideia em 
negócio.
Novas ideias de negócios podem surgir a qualquer 
momento. Os empreendedores utilizam essas ideias, 
transformando-as em produtos ou serviços que façam a 
empresa crescer.
Qual é a diferença entre ideia e oportunidade?
Ideia: é gerada de forma aleatória.
Oportunidade: é análise de negócio/mercado.
Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando 
seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, 
ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o 
mercado-alvo é de fundamental importância para implementar 
seus projetos empresariais.
4
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
O fracasso da empresa acontece se o empreendedor:
• não muda suas ideias;
• gasta pouco tempo na comunicação com sócios, 
colaboradores, clientes;
• faz mais, em vez de aprender mais (Dolabela, 2008, p. 57).
Na visão do autor, uma empresa pode buscar novas 
ideias devido a vários fatores, dentre os quais se destacam os 
seguintes:
• necessidade de crescimento;
• existência de gaps (espaços, lacunas não preenchidas) no 
mercado;
• necessidade de melhorar a performance financeira;
• necessidade de conquistar novos clientes através de novos 
produtos;
• necessidade de inovação.
1.1 Ideia certa no momento errado
Pode-se ter uma ideia excelente num momento em que 
seria impossível para a empresa investir qualquer capital em 
novas oportunidades. É preciso considerar o timing da ideia 
(momento em que aparece). Para exemplificar, os negócios da 
área de informática se transformam muito rapidamente. Se a 
empresa não for veloz no desenvolvimento de novos negócios, 
desde a ideia até sua implementação, provavelmente perderá a 
oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes 
etc. Outros mercados não fluem de forma tão rápida assim, 
como o de turismo, que pode aproveitar uma oportunidade, por 
exemplo: o desenvolvimento de um local novo para turistas, em 
que o bom atendimento ao turista é bem mais importante do 
que a velocidade de implantação.
Oportunidade: ideia isolada 
transformada em algo viável de se 
implantar, visando a atender a um 
público-alvo que faz parte de um nicho 
de mercado mal-explorado.
5
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
1.2 Oportunidade para atender a uma 
necessidade
Para detectar essas oportunidades, é importante estar atento 
ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a vida 
das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o 
ambiente externo com o espírito crítico e capacidade de análise 
é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar 
oportunidades de negócios.
1.3 A experiência no ramo de atividade
Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial é o 
empreendedor ter uma ideia brilhante,mas num ramo em 
que ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, é preciso 
pensar sobre a experiência profissional do empreendedor, 
que deve procurar criar negócios em áreas que conhece, em 
ramos de atividade que já tenha atuado profissionalmente 
ou tenha alguma experiência ou buscar sócios que conheçam 
o negócio.
Infelizmente, as chances de sucesso são mínimas quando 
o empreendedor arrisca tudo em negócios cuja dinâmica 
do mercado e forma operacional de tocar a empresa ele 
desconhece.
1.4 Fontes de novas ideias
Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade 
e a geração de novas ideias é o método brainstorming (tradução 
literal: tempestade cerebral), que se baseia no fato de as pessoas 
serem estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo 
(Dornelas, 2008).
Para se estruturar um brainstorming, aconselham-se as 
seguintes regras:
Primeiro, vem a paixão pelo 
negócio. Ganhar dinheiro com isso é 
uma consequência.
6
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
1. ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos 
são livres para exposição de ideias, mesmo que pareçam 
absurdas;
2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma 
ideia a respeito do tópico em discussão e quanto mais 
rodadas melhor;
3. podem-se dar ideias baseadas nas ideias anteriores de 
outras pessoas. Essas combinações são bem-vindas e 
podem gerar bons resultados;
4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa 
dominante, apenas deve ser garantido que todos 
participem;
5. o empreendedor deve fazer uma análise em uma segunda 
etapa, após a seleção natural de várias ideias (baseada no 
feeling).
Outras formas de gerar ideias, além de o empreendedor 
manter a cabeça aberta e antenada ao que ocorre no ambiente, 
são as seguintes propostas apresentadas por Dornelas (2008, p. 
42):
• conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade 
(de adolescentes aos mais velhos e experientes), sobre os 
mais variados temas, também pode trazer novas ideias 
de produtos e serviços em um determinado nicho de 
mercado;
• pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, 
em áreas onde o empreendedor tem intenção de atuar com 
um novo negócio, pode produzir conclusões interessantes 
que definirão a estratégia da empresa;
• estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, 
às tendências, preferências da população, mudanças 
no estilo e ao padrão de vida das pessoas e hábitos dos 
jovens (futuros e atuais consumidores para determinados 
O que é feeling?
Feeling é um sentimento, uma 
sensação. Dizemos que o empresário 
teve feeling para o negócio, teve uma 
intuição de que seria um bom negócio.
7
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado 
promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento 
da expectativa de vida da população);
• visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de 
negócios, empresas etc.;
• participar de conferências e congressos da área, ir a 
reuniões e eventos de entidades de classe e associações.
O autor ainda acrescenta mais algumas formas de geração 
de ideias:
• negócios em falência podem oferecer boas oportunidades;
• franquias e patentes;
• revistas da área, corporações, universidades e institutos 
de pesquisas;
• empregos anteriores. Muitos novos negócios são iniciados 
enquanto algum empreendedor ainda era empregado de 
outros;
• contatos profissionais (advogados, bancos, contadores 
etc.);
• pesquisa universitária;
• experiência adquirida como consumidor;
• caos econômico, crises – quando há estabilidade as 
oportunidades são mais raras.
Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre 
atento a tudo e a todos, sem se preocupar em ter uma nova 
ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma 
segunda etapa, após a seleção natural das ideias, baseada no 
feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com 
cada ideia. Nessa segunda fase, alguns critérios mais racionais 
de negócio devem ser utilizados, como você verá a seguir.
8
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Saiba mais
Conheça dois tipos de ideias, propostas por Dolabela 
(2001):
• ideias incrementais: mais próximas das 
competências-chave da empresa, têm baixo risco e 
baixo retorno;
• ideias radicais: além das competências-chave da 
empresa, geralmente trazem alto risco acompanhado 
de alto retorno.
Dornelas explica que para criar um ambiente propício 
ao surgimento de novas ideias, são necessárias duas 
características:
• desenvolvimento de uma estrutura empreendedora. 
Para isso, se faz necessário: organizar a geração e 
armazenamento das oportunidades (banco de dados, 
reuniões periódicas etc.):
— rever processos ou estrutura formal e/ou informal;
— definir meios de recompensar ou incentivar a geração 
de ideias;
— fazer com que tais políticas façam parte da cultura da 
organização;
— incentivar o aprendizado.
• ter as pessoas certas (pelo menos dois tipos de 
empreendedores):
— o líder empreendedor (criativo, gerador das ideias);
— o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, 
facilita o processo, complementa o time).
9
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES
Segundo Dornelas (2008), é preciso pensar se uma ideia pode 
virar uma oportunidade, se ela pode transformar o ambiente 
de negócios da empresa. Para entender isso e avaliar uma 
ideia, pergunte a si próprio, a seus colegas de trabalho e a seus 
superiores, o seguinte:
• quais são os clientes que comprarão estes produtos ou 
serviços?
• qual o tamanho atual do mercado em reais e em número 
de clientes?
• o mercado está em crescimento, estável ou estagnado?
• quem atende a esses clientes atualmente, ou seja, quem 
são os concorrentes?
Caso essas perguntas básicas iniciais sejam respondidas com 
dados concretos, trata-se de uma oportunidade de negócio, e 
não apenas de uma ideia. Assim, deve-se analisá-la melhor. A 
proposta de Dornelas (2008) é avaliar as oportunidades para 
novos negócios a partir da análise de 3Ms.
Resumindo
Análise de oportunidades - 3Ms
• Demanda de mercado.
• Tamanho e estrutura de mercado.
• Análise da margem.
2.1 Demanda de mercado
Neste ponto, é importante encontrar informações precisas 
sobre os seguintes itens:
10
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
• qual é o público-alvo?
• qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo 
de vida)?
• os clientes estão acessíveis (canais)?
• como os clientes veem o relacionamento com a 
empresa?
• o potencial de crescimento é alto (>10, 15, 20% anual)?
• o custo de captação do cliente é recuperável no curto 
prazo (< 1 ano)?
2.2 Tamanho de mercado
• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado?
• Existem barreiras que dificultem a entrada no novo 
negócio? Existem excessivos custos para sair do 
negócio? Você tem estratégias para transpor estas 
barreiras?
• Quantos competidores/empresas-chaves estão no 
mercado?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco 
depende também do ciclo de vida e maturidade do 
produto)?
• Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para 
se conseguir um bom market share (fatia de mercado)?
2.2.1 Estrutura de mercado
• E o setor, como está estruturado?
• Poder dos fornecedores.
• Poder dos compradores.• Poder dos competidores.
11
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
• Poder dos substitutos.
• Como a indústria está segmentada, quais são as tendências, 
que eventos influenciam os cenários etc.?
2.3 Análise da margem
• Determine as forças do negócio.
• Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 
20, 30, 40%?!).
• Analise os custos (necessidades de capital), breakeven 
(ponto de equilíbrio), retornos etc.
• Mapeie a cadeia de valor do negócio.
• Para isso, você deverá saber como seu produto/serviço 
chega até o cliente final.
Fazer essas análises iniciais é muito importante para 
transformar uma ideia em oportunidade. Senão, ela não deixará 
de ser mais uma boa ideia desperdiçada. É preciso transformar 
as ideias em oportunidades de bons negócios, analisando o 
mercado em que ela poderia existir.
2.4 Desenvolvendo um banco de 
oportunidades
Procedimentos para criação de um banco de dados de 
oportunidades atualizado e utilizado por toda organização 
(Dornelas, 2008):
• registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram 
implementadas na organização;
• estimular os funcionários para identificar necessidades e 
sugerir soluções; promover tempo para que se dediquem 
a essas atividades;
12
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
• promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc., 
com equipes complementares visando à geração de 
ideias;
• instituir uma política de recompensa/reconhecimento 
pela geração de ideias e implantação de oportunidades;
• criar um fundo de capital de risco interno da organização 
promovendo recursos para testar ideias e analisar a 
viabilidade de sua implantação (a ideia pode ser uma 
oportunidade?);
• promover eventos internos para avaliação das 
oportunidades (competições de planos de negócios, 
concurso de elevator speech e premiação das melhores 
ideias).
Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: 
Procter & Gamble, Intel, 3M, entre outras.
Resumindo
É necessário que se analise quanto à oportunidade:
• se tem mercado;
• se pode ser vendida a um preço atrativo;
• se há como promovê-la;
• se há como distribuí-la;
• se há como produzi-la com qualidade e em escalas 
suficientes;
• se o negócio será lucrativo dado determinado potencial 
de vendas.
Exemplo: no Japão, foi desenvolvida uma lata de 
refrigerante que tem um espiral interno com gás, e quando
Uma oportunidade não é por si só 
um bom negócio!
13
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
a lata é aberta o líquido gela automaticamente. Ao contrário 
do que muitos pensam, este produto não é campeão de 
vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda é 
muito alto (Salim, 2003).
Saiba mais
Elevator Speech – a abordagem de um minuto1
Por: Luiz de Paiva
Talvez você já tenha visto o termo elevator pitch, ou 
elevator speech, em textos ou web sites em inglês sobre 
empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator, 
obviamente significa elevador, e pitch quer dizer Abordagem 
de Vendas. Desta forma, obtemos “Abordagem de Vendas no 
Elevador”.
O elevador representa o tempo que você tem para fazer 
a abordagem (um minuto, a média que você fica dentro do 
elevador). Portanto, trata-se da abordagem de vendas que você 
consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, 
isto não se aplica a produtos e serviços para um cliente, e sim 
à venda de uma ideia ou negócio para outro interessado (por 
exemplo, um investidor).
Qual é a importância disso? Acontece que muitas vezes, 
um minuto é tudo que você tem para ganhar o interesse de 
uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor, mas 
não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que 
naquele instante desperte seu interesse.
Em reuniões de networking, ter um bom “elevator pitch” 
também é muito importante, já que muitas pessoas estarão 
ouvindo muitas, muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá 
a atenção para você.
1 Disponível em: <http:// www.ogerente.com.br>. Acesso em: 11 
out. 2010.
14
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em 
consideração o seguinte: mostre empolgação – ninguém 
ficará impressionado com seu plano se você mesmo parece 
desanimado. Mostre que acredita e tem paixão pela ideia, 
evitando exageros teatrais.
Cuidado com o tempo: se seu texto é muito longo, ou 
você “sai do roteiro” para entrar em detalhes, poderá ser 
interrompido e sua ideia não ficará completa. O texto deve 
ser simples e objetivo.
Não se esqueça de pedir: você precisa de um investidor? 
De um parceiro de negócios? De uma referência? De tempo 
para uma apresentação detalhada? Deixe isso claro no final 
do discurso.
Aborde todos os pontos-chave do negócio: é 
quase um plano de negócios resumido. Mostre que fez 
seu dever de casa falando brevemente sobre o produto, 
mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens 
competitivas. Também é importante deixar claro como 
sua ideia resolverá uma necessidade ou problema dos 
outros.
Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decore-a, 
e faça o discurso para amigos, familiares e outras pessoas de 
confiança. Eles lhe ajudarão a identificar erros no raciocínio 
e você se acostumará com o texto.
Crie frases chamativas, com cuidado: dizer “nosso 
serviço vai mudar a forma das pessoas se comunicarem” pode 
ser interessante caso sua ideia realmente seja inovadora, 
mas dizer “vamos tirar as operadoras de telecomunicações 
do mercado” mostra falta de seriedade.
15
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
3 EMPREENDEDORISMO
Outro conceito importante a ser compreendido é o de 
empreendedorismo. Dolabela (1999) propõe um panorama do 
empreendedorismo no mundo e no Brasil, a partir do qual nos 
baseamos para relatar a história abaixo.
3.1 História do empreendedorismo
Tudo começou com foco nas pequenas empresas e não em 
empreendedorismo. Em 1947, a Harvard Business School criou 
um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 
1953, Peter Drucker montou um curso de empreendedorismo 
e inovação na New York University. Esses foram os passos 
pioneiros, mas ainda demoraria até que o assunto entrasse 
na pauta das universidades e do mundo em geral. Em 1948, 
na Suíça, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira 
conferência sobre a pequena empresa e seus problemas. Em 
1956, surge o International Council for Small Business (ICSB), a 
maior associação voltada para a pesquisa de empreendedorismo, 
na University of Colorado sobre desenvolvimento de pequenos 
negócios.
O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973 em 
Toronto, Canadá. Em 1978, foi instituído o primeiro prêmio para 
empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson 
College, Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneus. Ele deu 
origem a outros como Entrepreneur of the Year Award da Ernst 
& Young, que também tem uma versão brasileira atualmente.
O autor destaca que as publicações científicas da área de 
empreendedorismo também são recentes: o Journal of Small 
Business Management, órgão oficial do ICSB, que teve seu início 
em 1963.
Em 1981, já como tradicional pesquisador do assunto, o 
Babson College, por meio dos pesquisadores Karl Vésper e 
16
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Jack Hornaday, criouum dos mais importantes congressos 
acadêmicos em empreendedorismo. À época, havia a 
preocupação de não haver trabalhos suficientes sobre o tema 
para justificar um congresso, mas isso não se concretizou 
e consolidou o local como centro de excelência na área. 
Outra contribuição foi a criação do Price-Babson Fellows, 
que levou para o campus empreendedores experientes que 
gostariam de lecionar na área. Segundo Timmons (1994 apud 
Dolabela,1999) há uma revolução silenciosa, “que será para 
o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o 
século XX”.
“Os números apresentados pelas micro, pequenas e médias 
empresas (MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importância: 
alta participação no PIB, grande geração de empregos, inovação 
tecnológica” (Dolabela, 1999, p. 38).
O que se observa é que o empreendedorismo vai além de 
uma solução para o problema do desemprego. Apesar dos 
riscos que apresenta e em épocas de pleno emprego, os jovens 
buscam realizar seus sonhos por meio do negócio próprio. 
Segundo Dolabela, eles perceberam que o desenvolvimento das 
habilidades empreendedoras os coloca em melhores condições 
para engrenar em um mundo em constante mudança e oferece 
vantagens também àqueles que preferem disputar a corrida do 
emprego.
3.2 Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, tiveram início os estudos sobre o 
empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados já indicam 
a “revolução silenciosa” por aqui também. O primeiro curso 
de que se tem notícia na área surgiu em 1981, na Escola de 
Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, por 
iniciativa do professor Ronald Degen, e era chamado de “Novos 
Negócios”. Era uma disciplina do curso de especialização, e 
em 1984, foi estendida para a graduação, com o nome de 
17
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
“Criação de novos negócios – formação de empreendedores”. 
Em 2004, foi criado na FGV-SP o Centro de Empreendedorismo 
e Novos Negócios (CENN) com importante atuação na área 
acadêmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do 
Departamento de Ciência da Computação da Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, instalou a disciplina Ensino de 
Criação de Empresas no curso de Ciência da Computação.
A Universidade de São Paulo (USP) começou a ensinar 
empreendedorismo em 1984, quando o professor Silvio 
Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criação de 
Empresas no curso de Administração da Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Na pós-
graduação de Administração, em 1985, também na FEA, foi 
oferecida a disciplina Criação de Empresas e Empreendimentos 
de Base Tecnológica.
Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) 
criou a Escola de Novos Empreendedores (ENE), que tem projetos 
conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. 
No mesmo ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou 
o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (Cesar), 
por meio do Departamento de Informática e com o objetivo de 
aplicar o conhecimento acadêmico à indústria. Essa experiência 
foi importante para a concepção do projeto Softex-Gênesis, 
que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu 
um curso de Administração de empresas com ênfase em 
empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou 
o mestrado direcionado ao empreendedorismo também. Em 
1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em 
Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formação 
Empreendedora de Itajubá (Cefei).
No início dos anos 1990, o Sebrae-MG (Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas) apoiou a criação do Grupo 
de Estudos da Pequena Empresa (GEPE) no Departamento de 
Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas 
18
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Gerais. O GEPE destacou-se pelos workshops, apresentados 
entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados por 
Louis Jacques Filion, que se tornaram núcleos de propagação do 
empreendedorismo. “A teoria desenvolvida por Filion, baseada 
em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, 
constitui o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje 
no Brasil” (Dolabela, p. 40).
Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de 
empreendedorismo a convite do Programa Softex do CNPq, por 
meio do núcleo mineiro, o Fumsoft.
Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o 
Gênesis de incubação universitária, e o Softstart, na área de 
ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia 
implantada alcançou o país inteiro, num esforço do Sebrae 
Nacional.
Recentemente, destacam-se as ações criadas pelo Endeavor, 
ONG dedicada ao apoio a empreendedores, e o GEM (Global 
Entrepreneurship Monitor), dedicado à pesquisa.
3.3 As incubadoras no Brasil
A Associação Nacional das Entidades Promotoras de 
Empreendimentos Inovadores (Anprotec), criada em 1987 e que 
patrocina o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, 
liderou o movimento de incubadoras. De 1988, quando existiam 
apenas duas incubadoras, foram registradas em 1999, 339 
incubadoras em ação. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 
80% delas são integradas às universidades brasileiras.
As empresas que passam pelo processo de incubação têm 
a taxa de mortalidade reduzida de 70% para 20%, detectada 
entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, 
o processo de incubação é um dos mais eficazes mecanismos 
de formação de empresas sólidas, e ganha força por meio de 
programas de apoio e estímulo.
19
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Saiba mais
Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre 
empreendedorismo no mundo, a Global Entrepreneurship 
Monitor – GEM – é executada no Brasil desde o ano 2000 
pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade 
– IBQP.
A pesquisa GEM 2009 faz retrato do empreendedorismo 
brasileiro e identifica pontos fortes e fracos do 
empreendedorismo no Brasil e em outros países. Um 
dos destaques da Pesquisa GEM 2009 foi o crescimento 
do empreendedorismo no Brasil. O número de negócios 
com até três meses de atividade cresceu 97% em relação 
a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam 
empreendimentos. Em 2009, esse número saltou para 5,78%. 
Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou 
média de 13% de sua população economicamente ativa 
empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.
A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negócios 
está nas mãos dos jovens: 52,5% dos empreendedores têm 
entre 18 e 34 anos.
Entre outros fatores, analisa os impactos do auge da 
crise mundial em 2009. Uma das consequências é a queda 
no índice de empreendedores por oportunidade (os que 
têm vocação ou enxergam nichos de mercado). Na pesquisa 
anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade, 
havia um por necessidade. Hoje, a razão é de 1,6 para 1.
É curioso observar, no entanto, que entre os 
empreendimentos nascentes, houve aumento entre os que 
são motivados por oportunidade. Novamente, percebe-se 
um percentual maior de mulheres empreendedoras (53%)
20
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto, 
que a proporção do empreendedorismo feminino por 
oportunidade supera a do masculino na mesma condição.
De acordo com o estudo, os pequenos negócios são 
responsáveis pela maior parte dos empregos gerados no 
Brasil: dos 24,9 milhões de trabalhadores com carteira 
assinada, 13,1 milhões estão em MPEs. Destes,64,9%, estão 
no interior2.
3.4 Definindo empreendedorismo
Segundo Dolabela (1999), o termo empreendedorismo é 
uma livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para 
designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas 
origens, seu sistema de atividades e o seu universo de atuação. O 
termo designa uma área de grande abrangência, além da criação 
de empresas: a geração do autoemprego, empreendedorismo 
comunitário e funcional.
Para Dornelas (2008), podemos definir empreendedorismo 
como conjunto de atitudes criativas e inovadoras que 
priorizam valores como a geração e distribuição de riquezas, 
autossustentação e o desenvolvimento econômico e social.
Ambas as definições levam em conta a questão social, 
diferentemente do que pode dar a impressão, pois quem trabalha 
em negócio próprio pode se fazer entender como alguém que 
almeja apenas seu desenvolvimento próprio. Vejamos o contexto 
do boom empreendedor no mundo.
Em 1990, os EUA explodiram em novos negócios, após 
desfrutarem de oito anos de crescimento econômico, o 
período mais longo de crescimento contínuo no século XX. 
Houve nessa época também o boom da internet, em que 
pequenos negócios e pequenos empreendedores geraram 
2 Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponível em: 
<http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10 out. 2010.
21
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
a famosa bolha da internet. Negócios que simplesmente 
não tinham existência na vida real, mas apenas no mundo 
virtual eram mais valiosos do que grandes empresas reais. 
Isso proporcionou ganhos vultosos nas bolsas de Nova York 
e Nasdaq e gerou uma quantidade enorme de novos jovens 
milionários.
3.5 A experiência brasileira
O assunto empreendedorismo começa a ser discutido no 
mundo acadêmico no início da década de 1980 e permanece 
apenas como assunto tangencial por vários anos. A partir da 
década de 1990, o empreendedorismo começa a ganhar força, 
durante a abertura da economia que fechou muitos postos de 
trabalho na indústria obsoleta, atravancada pelos produtos 
importados, que tinham melhor qualidade e menor preço. 
Além disso, os produtos importados ajudam a controlar o 
preço, condição importante para o país voltar a crescer. Havia 
uma enorme dificuldade para a indústria nacional competir 
com os importados, em vários setores, como o de brinquedos 
e de confecção. Era preciso modernizar o parque industrial 
brasileiro.
Nessa mesma época, começa uma série de reformas 
patrocinadas pelo governo que culminariam na melhoria do 
país, com ajustes na economia e o controle da inflação. Assim, o 
país ganha estabilidade, planejamento e respeito, e a economia 
volta a crescer. Só no ano 2000, surge um milhão de novos 
postos de trabalho, e, juntas, as empresas empregam cerca de 
40 milhões de trabalhadores. Dessa forma, a partir dessa época, 
o empreendedorismo começa a ser ensinado em todos os cursos 
superiores.
Segundo Dornelas, o empreendedorismo é o combustível 
para o crescimento econômico, criando emprego e prosperidade. 
Do grego, empreender significa “fazer acontecer com as próprias 
mãos”. Para que o empreendedorismo ocorra nas organizações, 
22
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
há a necessidade de pessoas que o façam acontecer, ou seja, é 
preciso ter a figura dos empreendedores.
Dolabela propõe o empreendedor como alguém que define 
por si mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito. Ao 
definir o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, 
preferências, o estilo de vida que quer ter. Desta forma, consegue 
dedicar-se intensamente, já que seu trabalho se confunde com 
o prazer.
Peter Drucker explica que são empreendedores aqueles que 
criam algo novo, algo diferente; eles mudam ou transformam 
valores. O espírito empreendedor é uma característica distinta, 
seja de um indivíduo ou de uma instituição. Não é um traço de 
personalidade, mas sim um comportamento e suas bases são o 
conceito e a teoria, e não a intuição.
Resumindo
Começam a aumentar as ações que promovem o 
empreendedorismo a partir da ação das incubadoras e da 
preocupação mundial com o tema:
• Softex (Genesis);
• Empretec (Sebrae);
• Brasil Empreendedor;
• Projeto Reune (CNI/IEL);
• começa a haver a figura do capitalista de risco;
• crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, 
tecnológicas e mistas;
• ensino de empreendedorismo nas universidades;
• entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto 
Empreendedor do Ano da Ernst & Young etc.);
Filion diz que empreendedor é uma 
pessoa que imagina, desenvolve e 
realiza visões.
23
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
• alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, 
VCs;
• crescimento de franquias.
3.6 O que é empreender?
Segundo as diversas definições, e a partir do 
que foi explicado até aqui sobre novos negócios e 
empreendedorismo, percebe-se que, para entender o 
que é um empreendedor, não basta à pessoa apenas 
abrir ou comprar um negócio. É preciso identificar novas 
oportunidades, melhorando e/ou modificando conceitos/
produtos e concepções. Nota-se também que nos diversos 
conceitos de empreendedorismo, destacam-se a inovação, 
a busca de oportunidades, a mudança e a iniciativa. São, 
portanto, esses conceitos que nortearão o desenvolvimento 
do trabalho empreendedor.
Mas o que têm de diferente as pessoas que empreendem? 
Segundo Dornelas (2008), essas pessoas têm características 
diferentes que fazem com que sejam persistentes, otimistas 
e animadas com suas ideias. Em qualquer definição de 
empreendedorismo, encontram-se, pelo menos, os seguintes 
aspectos referentes ao empreendedor:
• iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz;
• utiliza os recursos disponíveis de forma criativa 
transformando o ambiente social e econômico onde vive;
• aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Dolabela (2008, p. 207) afirma que:
o empreendedor deve ter alto comprometimento com 
o ambiente, em todos os seus aspectos: cidadania, 
“O empreendedor é aquele que 
faz acontecer, antecipa-se aos fatos e 
tem uma visão futura da organização.” 
(Dornelas, 2001)
24
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
ética, economia, justiça social, ecologia. Fortalecendo 
e preservando o meio ambiente, contribuindo para 
a economia, ele estará criando melhores condições 
para seu próprio desenvolvimento como cidadão e 
empreendedor.
Saiba mais3
Segundo uma pesquisa de José Dornelas e Caio Cezar, um 
estudo qualitativo com 399 entrevistas de empreendedores 
de sucesso, trabalho apresentado em 2006 no XVI 
Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadora 
de Empresas, sobre empreendedores no Brasil, identificar o 
perfil do brasileiro de sucesso não é algo simples.
Hoje, o Brasil é considerado o sétimo país mais 
empreendedor do mundo, com 20 milhões de pessoas 
que têm o seu próprio negócio ou planejam tê-lo em 
breve, segundo dados do GEM (Monitor Global de 
Empreendedorismo, na sigla em inglês). No entanto, 
segundo dados do Sebrae, 59% das pequenas e médias 
empresas quebram nos dois primeiros anos. Mais do que 
isso, no Brasil, ainda se empreende por necessidade, e não 
pela identificação da oportunidade.
Os autores da pesquisa acreditam que o empreendedor 
de sucesso identifica uma oportunidade antes de ingressar 
no próprio negócio. Segundo dados da pesquisa de Cezar 
e Dornelas, mais de 80% dos empreendedores de sucesso 
aproveitaram uma oportunidadepara iniciar o seu negócio. 
Esta capacidade de ver um novo mercado, somada à rede de 
relacionamentos, ganha uma proporção inusitada. Mesmo 
para o empreendedor de sucesso, não há a cultura de que 
a planificação é o elemento número um para o sucesso. Na
3 Baseado em Renato Marques, Salvador (BA), Mitos e fatos sobre 
o empreendedor brasileiro. Disponível em: <http://www.universia.com.br>. 
Acesso em: 10 out. 2010.
25
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
pesquisa, ainda, mais de 40% dos entrevistados afirmam 
que seguiram sua intuição ao invés de planejar. Ao mesmo 
tempo, apenas 10% afirmaram planejar constantemente o 
seu negócio.
Características pessoais
Outra questão interessante é a composição dos 
fatores que levaram os empreendedores de sucesso a 
partir para um negócio próprio. Muitos acreditam que 
a motivação principal está na possibilidade de ganhos 
maiores, liberdade e sonhos pessoais. Embora esses 
fatores estejam, sim, presentes entre os apontados nas 
entrevistas, os principais são mesmo a existência de uma 
oportunidade (34%) e os contatos vindos da rede de 
relacionamentos (32%).
A racionalidade apontada no item anterior, a existência 
de uma oportunidade, se mostra também em outros pontos 
da pesquisa. Primeiro porque apesar de se mostrarem 
afeitos ao risco, os empreendedores de sucesso não se 
arriscam a captar recursos externos para iniciar o negócio. 
“Apesar do apetite por riscos, a grande maioria, 70%, prefere 
começar sua empresa com recursos próprios”, esclareceu 
Cezar. Além disso, a pesquisa apontou também que 70% 
dos entrevistados possuem, ao menos, Ensino Superior 
completo.
Assim, com a tabulação destes dados, os pesquisadores 
construíram uma tabela comparando o senso comum sobre 
os empreendedores para ver se ele se confirma no caso dos 
empreendedores de sucesso. Confira o resultado na tabela 
abaixo:
26
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Característica 
empreendedora
Constatações na pesquisa de 
campo
São indivíduos que fazem a 
diferença Não constatado(*)
Sabem explorar ao máximo 
as oportunidades Confirma
São determinados e 
dinâmicos/Persistência Confirma
São dedicados/Possuem 
comprometimento Confirma
São otimistas e apaixonados 
pelo que fazem Confirma
São independentes e 
constroem o próprio destino Confirma
Ficam ricos Não constatado (**)
São bem relacionados 
(networking) Confirma
Planejam, planejam, 
planejam/Estabelecem metas Não confirma
Possuem conhecimento/
Buscam informações Confirma
Assumem riscos calculados Confirma
Histórico familiar Confirma
(*) como se trata de análise subjetiva, é de difícil medição.
(* *) as entrevistas não levantaram dados que permitissem 
esta constatação.
3.7 Características dos empreendedores
Este estudo inicial trouxe as características dos 
empreendedores apresentadas por Dornelas (2007). 
Acompanhe:
• são visionários;
• sabem tomar decisões;
• são indivíduos que fazem a diferença;
• sabem explorar ao máximo as oportunidades;
27
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
• são determinados e dinâmicos;
• são dedicados;
• são otimistas e apaixonados pelo que fazem;
• são independentes e constroem seu próprio destino;
• são líderes e formadores de equipes;
• são bem relacionados (networking)�;
• são organizados;
• planejam, planejam, planejam;
• possuem conhecimento;
• assumem riscos calculados.
O autor apresenta ainda o que chama de mitos sobre 
o empreendedor. Segundo ele, as pessoas acreditam que o 
empreendedor é uma pessoa diferenciada, que nasce para o 
sucesso, que assume altos riscos e é muito solitário. Ele explica 
a realidade de cada um desses mitos:
• mito 1: empreendedores são natos, nascem para o 
sucesso.
— Realidade: a capacidade de ter visão e perseguir 
oportunidades aprimora-se com o tempo;
• mito 2: empreendedores são “jogadores” que assumem 
riscos altíssimos.
— Realidade: evitam riscos desnecessários e compartilham 
os riscos com os outros;
• mito 3: os empreendedores são “lobos solitários” e não 
conseguem trabalhar em equipe.
— Realidade: são ótimos líderes e sabem criar times.
28
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Saiba mais
Veja a lista de mitos proposta por Timmons (1994).
Mitos sobre empreendedores
• Mito 1: empreendedores nascem feitos.
— Realidade: embora empreendedores nasçam com 
certa inteligência, vontade de criar e energia, sua 
formação depende da acumulação de habilidades 
relevantes, experiência, contatos.
• Mito 2: qualquer um pode começar um negócio.
— Realidade: pode. Sobreviver e florescer “é que 
são elas”. Empreendedores que entendem a 
diferença entre uma ideia e uma oportunidade e 
pensam grande têm mais chances de serem bem-
sucedidos.
• Mito 3: dinheiro é o fator mais importante para montar 
uma empresa.
— Realidade: se as outras peças e o talento estão no 
lugar, o dinheiro virá. Dinheiro é como o pincel e 
a tinta para um pintor – materiais que, nas mãos 
certas, produzem maravilhas.
• Mito 4: empreendedores não têm chefe e são 
completamente independentes.
— Realidade: todo mundo é chefe do empreendedor: 
seus sócios, investidores, clientes, fornecedores, 
empregados, família, comunidade. Mas os 
empreendedores podem escolher as exigências a que 
vão atender e quando.
29
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
• Mito 5: empreendedores devem ser jovens e cheios de 
energia.
— Realidade: essas qualidades podem ajudar, mas 
idade não é barreira. O que é crítico é possuir o 
conhecimento relevante, experiência e contatos que 
facilitam reconhecer e agarrar uma oportunidade.
• Mito 6: empreendedores trabalham mais do que 
executivos de grandes companhias.
— Realidade: alguns trabalham mais, outros não.
• Mito 7: empreendedores são “lobos solitários”.
— Realidade: os empreendedores mais bem-sucedidos 
são líderes que constroem grandes equipes e ótimos 
relacionamentos com pares, diretores, investidores, 
clientes, fornecedores e outros.
• Mito 8: empreendedores são jogadores.
— Realidade: empreendedores bem-sucedidos calculam 
muito bem os riscos. Eles tentam influenciar o jogo 
de probabilidades, frequentemente atraindo outros 
para dividir os riscos com eles.
• Mito 9: qualquer empreendedor com uma boa ideia 
pode atrair investimentos de risco.
— Realidade: nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 
3 de cada 100 empreendedores com boas ideias 
conseguem atrair capitalistas de risco.
• Mito 10: empreendedores querem o show todo só para 
eles.
— Realidade: privilegiar o próprio ego coloca um teto 
nas possibilidades de crescimento. Os melhores
30
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
empreendedores geralmente sabem construir um 
time, uma organização, uma companhia.
• Mito 11: empreendedores sofrem um estresse tremendo.
— Realidade: sem dúvida, mas não há evidências de que 
o empreendedor sofra mais estresse do que outros 
profissionais com muita responsabilidade. A maioria 
dos empreendedores, ao contrário, acha seu trabalho 
muito satisfatório.
3.8 Empreendedor corporativo
No século XVII, Richard Cantillon foi um importante escritor 
e economista considerado por muitos como um dos criadores 
do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a 
diferenciar oempreendedor, como aquele que assume risco, do 
capitalista: aquele que fornecia o capital.
No século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram 
finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início da 
industrialização que ocorria no mundo, por conta da Revolução 
Industrial.
No século XIX e XX, os empreendedores foram frequentemente 
confundidos com os administradores (o que ocorre até hoje), 
sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, 
ou seja, aquele que dirige e controla as ações desenvolvidas na 
organização.
Vejamos, a seguir, as diferenças entre empreendedorismo de 
Start up (empresas iniciantes) e o empreendedor corporativo, 
segundo Dornelas (2007):
Start up Empreendedor corporativo
Criação de riqueza Construir/melhorar a imagem da marca
Busca investimento junto a 
angels etc.
Busca recursos internos ou reloca os 
existentes
Start up: empresa iniciante.
31
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Cria estratégias e culturas 
organizacionais
Deve trabalhar dentro de uma cultura 
existente e a oportunidade deve estar 
coerente com a estratégia da organização
Sem regras Regras claras
Horizonte de curto prazo Horizonte de médio/longo prazo
Passos rápidos (caos controlado) Burocracia
Muitas corporações podem ser resistentes ao 
empreendedorismo porque contradizem suas filosofias e 
seus procedimentos. Porém, elas entendem que precisam ser 
mais empreendedoras. Para consolidar um comportamento 
empreendedor na organização, o executivo deve, muitas vezes, 
pensar e agir como um empreendedor (Dornelas, 2007).
Para as empresas, é importante identificar indivíduos que 
sejam empreendedores, pois, conforme foi visto anteriormente, 
estas pessoas podem fazer a diferença quando se trata de 
implantar novas ideias e projetos. Veja os tipos de empreendedores 
corporativos que existem no próximo tópico.
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos
Dornelas (2007) apresenta os seguintes tipos de 
empreendedores corporativos:
• Tipo 1: o empreendedor que busca resultados (empreendedor 
clássico):
— tem uma necessidade grande de realização;
— sente a necessidade de receber um feedback (avaliação) 
de sua performance;
— planeja e estabelece metas;
— tem uma forte iniciativa pessoal;
— compromete-se fortemente e se identifica com a 
organização;
— possui autocontrole (define os caminhos a seguir);
32
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
— acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas 
pessoais, e não pelos outros;
• Tipo 2: o grande vendedor (atinge o sucesso através de 
sua rede de relacionamentos, capacidade de vender e ser 
persuasivo, e das habilidades pessoais):
— tem grande capacidade de se entender com as pessoas 
(muita empatia);
— deseja ajudar aos outros;
— acredita que os relacionamentos, interações e as 
atividades sociais são importantes;
— necessita possuir fortes relacionamentos com outras 
pessoas;
— acredita que o ato de vender é crucial para que a 
empresa implemente suas estratégias;
— geralmente, tem alguma experiência em vendas;
• Tipo 3: o gerente (possui boas habilidades gerenciais 
combinadas com uma agressiva orientação ao crescimento 
profissional):
— deseja ser um líder corporativo;
— é competitivo;
— é decisivo (gosta e sente-se à vontade ao tomar 
decisões);
— deseja o poder;
— tem atitudes positivas em relação à autoridade;
— fica um pouco distante dos demais funcionários;
• Tipo 4: o criativo (gerador de ideias):
— desejo de inovação;
33
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
— adora ideias, é curioso, mente aberta;
— acredita que o desenvolvimento de novos produtos é 
parte crucial para a estratégia da empresa;
— é muito inteligente; o ato de pensar é o diferencial de 
sua abordagem empreendedora;
— usa a inteligência como vantagem competitiva;
— deseja evitar tarefas muito arriscadas.
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos
Segundo Dornelas (2007):
• iniciador: é aquele que dá início ao processo empreendedor, 
que identifica a oportunidade, algum problema interno 
que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser 
obtida etc. Muitos podem ser os iniciadores de projetos, 
mas geralmente os champions (defensores da ideia) ou 
gerentes é que acabam fazendo isto acontecer;
• sponsor (apoiador)/facilitador: são os gerentes seniores, 
diretores ou outros funcionários de alto escalão, os quais 
agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a 
equipe a conseguir os recursos e até mesmo interferindo 
e tentando modificar regras internas para que o projeto 
seja implementado. É o grande protetor do projeto 
internamente e facilitador do processo;
• crítico: é o advogado do diabo, está sempre analisando 
questões críticas, identificando pontos fracos, apresentam 
alternativas para implementação e argumentos para a não 
implementação de certas ideias, tudo com base em sua 
experiência e conhecimento do mercado e da empresa.
Para Dornelas (2007), os papéis principais e mais importantes 
são o do gerente (champion) e do apoiador (sponsor), pois 
estes definirão a continuidade ou não do projeto, um tendo a 
34
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
iniciativa de levar o projeto adiante e o outro abrindo caminho 
para que isso ocorra. Ele sugere que a empresa atente para as 
características desses indivíduos:
• como é seu trânsito dentro da organização, se é bem-
relacionado e visto de forma respeitosa pelos outros;
• se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo 
assim levou projetos inovadores adiante;
• se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não 
vê o projeto como uma forma de se autopromover;
• se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada 
de decisões na organização;
• se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo 
e de como as decisões são tomadas e implementadas na 
organização;
• se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos 
nos quais se envolve e procura focar suas ações buscando 
resultados.
Os conselhos de Dornelas (2007) para os empreendedores 
corporativos são os seguintes:
• faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê 
certo, independente de sua função/cargo na empresa;
• compartilhe os créditos do sucesso;
• lembre-se: é mais fácil pedir perdão que permissão;
• venha trabalhar cada dia querendo ser demitido;
• peça conselho antes de pedir recursos;
• siga sua intuição a respeito das pessoas; construa um time 
composto pelos melhores;
• prepare-se antes de divulgar sua ideia; publicidade 
prematura não é imune ao sistema corporativo;
35
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
• nunca aposte uma corrida da qual não esteja 
participando;
• seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as 
formas de atingi-las;
• honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores.
Estudo de caso
Intraempreendedorismo, que bicho é esse?4
Por Marcos Hashimoto
Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da 
empresa esbarra na cultura corporativa. Quem consegue 
derrubar este muro cria um novo modelo de negócios e 
uma empresa ágil.
O momento que as grandes empresas estão vivendo não 
é fácil. Há uma necessidade crescente de promover uma 
cultura interna de inovação como fonte de competitividade, 
evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos 
de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)não estão dando 
conta da demanda por novidades e melhorias nos produtos 
e serviços oferecidos ao mercado.
Em compensação, este movimento está provocando 
o nascimento de um novo modelo de organização, 
a organização empreendedora, que promove o 
empreendedorismo corporativo ou o intrapreneurship, termo 
cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot em 1978 
para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as 
iniciativas empreendedoras de seus funcionários.
Ainda que seja um conceito recente, a sua proliferação já 
massificou e em alguns casos já chegou até a vulgarizar o
4 Marcos Hashimoto é mestre em administração pela FGV, professor 
universitário e consultor de empresas. Artigo publicado originalmente na 
revista Você S/A de 21 ago. 2003. Disponível em: <http://www.via6.com.
br>. Acesso em: 11 out. 2010.
36
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
 termo, empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente 
colocar em prática algum programa interno de ideias 
de funcionários, a famosa “caixa de sugestões”, só que o 
intraempreendedorismo é muito mais do que isto. Requer 
uma radical mudança cultural interna que permita o 
surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para 
a implantação dos projetos.
Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma 
empresa de grande porte sabe que os principais entraves 
para se instaurar uma cultura empreendedora passam pela 
rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes 
mesquinhos e egoístas, burocracia, falta de espírito de 
equipe, delimitações impostas pelas descrições de cargo, 
obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou 
nenhuma tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos 
para empreendimentos de risco, entre outros.
As organizações que iniciaram a jornada nesta direção 
começaram por romper os paradigmas que tradicionalmente 
delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era bastante 
claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje, poderíamos dizer 
que o que temos é algo parecido com: parceiro – empresa – 
parceiro. Cada vez mais as empresas estão delegando parte 
de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo 
responsabilidades com eles, incorporando os valores dos 
clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores de 
seus fornecedores. A tecnologia tem permitido aos clientes 
e fornecedores entrarem e participarem cada vez mais 
dos seus processos internos visando a ganhos mútuos e 
tornando os limites mais e mais difusos e indistintos.
Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, 
este mesmo movimento está acontecendo agora dentro 
da organização. Almeja-se, assim, que funcionários e 
departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de
37
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos 
de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se 
tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, 
finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar 
uma ideia e negociá-la, noções de gestão de projetos e 
liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, 
tanto político como financeiro.
Para medir quem já está fazendo isso, a revista 
Exame está lançando, em parceria com o Instituto 
Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking 
das organizações empreendedoras. Não é novidade que 
as pequenas empresas já façam isso, justamente pela 
cultura rápida e ágil.
Por conta disso, um dos critérios de seleção do 
IBIE é aceitar as inscrições de empresas com mais de 
100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas, os 
poucos funcionários já agem de forma polivalente, 
já tem contato direto com a diretoria e são menos 
supervisionados e regidos por burocracia do que nas 
empresas de grande porte. Os desafios das grandes 
empresas são muito maiores neste sentido. Como os 
gerentes saberão a quem deverão ouvir e quem deverão 
ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma 
ideia aparentemente muito boa? Como recompensar 
os intraempreendedores? Como identificá-los? Como 
romper as delimitações do cargo ou dos departamentos? 
Como pesar com bom senso a relação entre sonho e 
viabilidade?
Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de 
software contou-me sua aventura na criação de um novo 
produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de 
tentar apresentar a ideia à sua diretoria por três vezes, 
ele resolveu agir por conta própria. Durante dez meses,
38
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas 
noites e finais de semana, desenvolvendo o software, 
até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto ele 
fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do 
sistema concluído, ele teve a coragem de mostrar algumas 
telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo 
da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos 
do seu chefe se converterem em sinais de interesse e 
perplexidade. No dia seguinte, foi feita uma apresentação 
à mesma diretoria que havia recusado suas ideias antes. 
Desta vez, atenta, ela reconheceu que enfim compreendeu 
a concepção do produto e assumiu então as rédeas do 
projeto, transformando-o num produto comerciável ao 
cabo de três meses, tendo-o sempre como mentor e gestor, 
sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso.
Este é um típico perfil de talento que não se mantém 
por muito tempo neste tipo de organização. Com um 
pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira 
independente, engrossando a fila dos empreendedores 
por oportunidade. Se fosse só isso, tudo bem, mas o 
cenário é pior: o intraempreendedor possui algumas 
características que não só são ignoradas pelas empresas, 
como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as 
regras, enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens 
e incomoda os demais. Muitos deles não saem por livre 
e espontânea vontade: são sumariamente demitidos por 
falta de aderência aos “valores corporativos” e acabam 
engrossando outra fila, a do empreendedorismo por 
necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, 
segundo levantamento do GEM (Global Entrepreneurship 
Monitor) de 2001.
EXERCÍCIOS
Algumas empresas adotam o intraempreendedorismo, que 
nada mais é do que o funcionário passar a se sentir dono da 
empresa e ter liberdade para criar novos projetos e orientá-los. 
39
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
O ambiente de trabalho permite isso e novas ideias são cobradas 
do funcionário.
1. Será que todas as empresas estão prontas ou dispostas a 
dar essa liberdade ao funcionário?
2. Como agir, nos casos em que a empresa, além de tudo, 
ainda se aproveita da ideia do funcionário?
Resolução dos exercícios
1. As empresas que tratam os funcionários dessa forma 
ainda são uma minoria, e isso também é razão para trocas de 
empregos constantes. Essas empresas não conseguem reter seus 
talentos.
2. Conversas francas sobre o assunto ajudam. Em muitos 
casos, a demissão é a única solução.
4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS
Assim que o futuro empresário teve uma ideia, transformou-
a em oportunidade de negócio, avaliou suas competências e 
habilidades para ser um empreendedor, é preciso estudar formas 
de conseguir dinheiro para empreender seu novo negócio.
Há várias possibilidades de consegui-lo, desde capital próprio, 
economias particulares de familiares e amigos, e também 
muitos órgãos nacionais estão dispostos a investir em novos 
negócios. Segundo estudosem diversas partes do mundo, boas 
ideias precisam ser incentivadas, inclusive com capital para que 
possam ser colocadas em prática e ajudar no desenvolvimento 
mundial.
Vamos conhecer as principais formas de conseguir capital 
para empreender novos negócios. Primeiro de tudo é preciso 
entender qual a finalidade do dinheiro, qual o prazo de retorno 
e o que se tem para consegui-lo. Segundo Márcio Iavelberg, 
40
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
consultor especializado em finanças para pequenas e médias 
empresas, “a dica é tentar entender o que soluciona o problema 
de forma mais rápida e barata”.
4.1 Formas de financiamento
A professora Dariane Fraga Castanheira, do Programa de 
Capacitação da Empresa em Desenvolvimento da Fundação 
Instituto de Administração (Proced/FIA), diz que é importante 
mostrar segurança para o banco na hora de pedir recursos. “Toda 
empresa tem que atualizar anualmente o plano de negócio. O 
banco quer garantia de que o cliente vai pagar a conta”, explica. 
Vale lembrar que conversar com sócios e até com o gerente do 
banco é uma prática saudável para evitar fazer uma escolha 
errada.
Confira a lista, elaborada com a ajuda dos especialistas, das 
opções mais procuradas e quando usá-las:
1. cheque especial: ele é o vilão de muitas contas físicas 
e jurídicas. É uma opção para situações emergenciais e 
quando o empresário sabe que poderá pagar a dívida 
em um prazo de poucos dias. “Ele pode ser vantajoso 
nestas circunstâncias. Juros mais altos, mas por 
poucos dias compensa. Até porque um empréstimo 
cobra outras coisas, como IOF e taxa de contrato”, 
ensina Márcio;
2. conta garantida: é parecida com o cheque especial, 
mas pode ter juros um pouco mais baixos. É uma linha 
de crédito rotativo, que pode ser usada para qualquer 
finalidade. “O empresário usa o valor e paga juros sobre o 
limite que pediu”, conta Márcio;
3. leasing: esta é uma opção de médio a longo prazo, indicada 
para adquirir máquinas, veículos e outros equipamentos. 
Depois de pagar as prestações, a pessoa pode optar por 
comprar o bem ao final do contrato;
41
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
4. empréstimo: para ampliar as instalações, investir em um 
maquinário novo ou na modernização da sua empresa, 
vale buscar empréstimos no BNDES. Os juros são mais 
baixos do que o banco comercial e ainda há um período 
de carência. Para isso, é preciso ter um projeto justificando 
para que o dinheiro será usado. Já os empréstimos dos 
bancos comerciais são diferentes e não é preciso justificar 
o uso do dinheiro. São uma boa opção para ampliar o 
capital de giro, por exemplo. “Mas o mais indicado é sempre 
insistir nos financiamentos das fontes governamentais”, 
diz Dariane;
5. antecipação de recebível: esta é uma forma aconselhada 
principalmente para quem trabalha com comércio. Você 
pode vender um produto no cartão e pedir a antecipação 
do pagamento para a operadora. “Se você precisa de um 
dinheiro urgente, ao invés de receber daqui a 30 dias, 
pede e recebe antes”, ensina Márcio5.
Conheça agora um apanhado geral sobre formas de 
financiamento para empresas pequenas e médias. Tenha em 
mente a sua necessidade de capital, estude as taxas, as prestações 
para que caibam em seu orçamento e planeje muito bem seus 
pagamentos.
4.2 Formas de financiamento para pequenas e 
médias empresas
O governo incentiva bastante o trabalho dos 
empreendedores e sempre patrocina projetos em que 
acredita, entrando com o montante financeiro necessário 
para a empreitada. É preciso pesquisar para conhecer as 
formas de financiamento existentes. Todos os bancos têm 
suas linhas de crédito aos empreendedores. Colocaremos aqui 
apenas algumas opções que vêm diretamente do Governo 
Federal por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento 
Social (BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) 
5Baseado em Priscila Zuini. Conheça os tipos mais usados e qual 
a forma apropriada para cada situação. Revista Exame. Disponível em: 
<http://www.exame.com>, 10.05.2010. Acesso em: 11 out. 2010.
42
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
e da Caixa Econômica Federal, além das formas de apoio do 
Sebrae, agência de apoio ao micro e pequeno empresário, 
existente em todos os estados. Os governos estaduais e 
até algumas prefeituras também liberam dinheiro para os 
empreendedores.6
Incentivos para pequenas e médias empresas
BNDES
Nome Objetivo Forma de apoio
Valores 
mínimos e 
máximos
Taxa de juros/
Custo Prazo
Nível de 
participação Garantias
Finame
Financiar a 
aquisição de 
máquinas e 
equipamentos 
nacionais novos 
com capital de giro 
associado.
Financiamento 
indireto.
TJLP + Remuneração 
BNDES + Taxa de 
Intermediação 
Financeira + 
Remuneração 
Instituição 
Financeira.
Até 60 
meses. Até 100%.
Definidas 
com o agente 
financeiro.
Finame 
Componentes
Financiar a 
aquisição de 
peças, partes e 
componentes de 
fabricação nacional 
para incorporação 
em máquinas e 
equipamentos em 
fase de produção.
Financiamento 
indireto.
TJLP + Remuneração 
BNDES + Taxa de 
Intermediação 
Financeira + 
Remuneração 
Instituição 
Financeira.
Até 18 
meses. Até 90%.
Definidas 
com o agente 
financeiro.
BNDES 
Automático
Financiar projetos 
de implantação, 
expansão ou 
modernização 
de atividades 
produtivas, com 
capital de giro 
associado.
Financiamento 
indireto.
Até R$ 10 
milhões por 
empresa 
a cada 12 
meses.
TJLP + Remuneração 
BNDES + Taxa de 
Intermediação 
Financeira + 
Remuneração 
Instituição 
Financeira.
Definido 
com o 
agente 
financeiro.
Até 100%.
Definidas 
com o agente 
financeiro.
Cartão BNDES
Oferecer crédito 
para a aquisição de 
bens de produção 
e alguns insumos 
credenciados 
através do Portal 
de Operações do 
Cartão BNDES
Financiamento 
automático 
através de 
crédito rotativo, 
pré-aprovado.
Até R$ 
1milhão 
por cartão.
Ver taxa do mês. De 3 a 48 meses.
Prosoft 
Comercialização
Financiar a 
aquisição, no 
mercado interno, 
de softwares e 
serviços correlatos 
desenvolvidos no 
Brasil.
Financiamento 
exclusivamente 
indireto.
TJLP + Remuneração 
BNDES + 
Remuneração 
Instituição 
Financeira.
Até 42 
meses. Até 100%.
Definidas 
com o agente 
financeiro.
6Baseado em informações da Associação Brasileira da Indústria 
Elétrica e Eletrônica (Abinee). Disponível em: <http://www.abinee.org.br/
informac/arquivos/cartinc.pdf>. Acesso em: 11 out. 2010.
43
PLANO DE NEGÓCIOS
Re
vi
sã
o:
 G
er
al
do
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 3
1/
01
/2
01
1
Incentivos para pequenas e médias empresas
Finep
Nome Objetivo Forma de apoio
Valores 
Mínimos e 
Máximos
Taxa de Juros/
Custo Prazo Garantia Parcerias
Juro Zero
Financiar micro e 
pequenas empresas 
inovadoras, com 
faturamento anual de 
até R$ 10,5 milhões, 
com uma redução 
drástica de burocracia.
Empréstimo sem juros.
Mínimo 
- R$ 100 
mil Máximo 
- R$ 900 
mil.
Correção pelo 
IPCA - Índice 
de Preços ao 
Consumidor 
Amplo.
100 
meses.
Fundo de 
aval.
Subvenção 
Econômica
Aplicação de recursos 
em empresas, para 
compartilhar com elas os 
custos e riscos inerentes 
a atividades de inovação.
Aplicação de 
recursos públicos não 
reembolsáveis através 
de editais.
Progex
Gerar novas empresas 
exportadoras ou ampliar 
a capacidade das que 
já atuam no mercado 
internacional.
Consultorias e 
serviços objetivos e 
dirigidos que visam à 
adequação tecnológica