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Gestão por Processos
Uma abordagem da moderna administração
José Osvaldo De Sordi
2ª Edição revista e atualizada 
| 2009 |
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Parte I
Definição de Processos de Negócios e sua Gestão
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Capítulo 2
Discernindo Gestão Funcional de Gestão por Processos
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Capa
da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, as pessoas são distribuídas por departamentos funcionais que se responsabilizam pela tarefas daquele setor;
Na organização gerida por processos, as pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um processo multifuncional.
Alocação de pessoas: representa a disposição do 
conjunto operacional humano que executa as 
tarefas da organização
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Capa
da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, todas as tarefas são executadas sob rígida supervisão hierárquica;
Na organização gerida por processos, um grande esforço é feito no sentido de fortalecer a individualidade, delegando-lhe autoridade para tomar decisões essenciais ao cumprimento delas.
Autonomia operacional: Aponta o grau de 
autonomia e controle que cada colaborador 
possui das tarefas sob sua responsabilidade
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Capa
da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, as pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual;
Na organização gerida por processos, o que conta é o resultado final do processo;
Segundo Davenport, um dos aspectos críticos dessa abordagem administrativas é a avaliação das pessoas envolvidas (como e por quem os membros da equipe devem ser avaliados?);
Avaliação de desempenho: Descreve os critérios 
de valorização e promoção do trabalho dos 
indivíduos
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da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, todo o trabalho está estruturado funcionalmente sob forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos, que comandam tanto a execução do trabalho quanto o desenvolvimento dos profissionais envolvidos;
Na organização gerida por processos, apenas o processo de negócio é gerenciado pelos donos de processos, que direcionam suas atenções exclusivamente à constante agregação de valor ao produto ou serviço entregue;
O comando se baseia em negociação e colaboração.
Cadeia de comando: identifica a cadeia de 
comando que supervisiona o trabalho 
operacional
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da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
O empowerment na organização gerida por processos e a demanda por amplo e contínuo processo de capacitação;
O aproveitamento do verdadeiro potencial das pessoas na organização;
A gestão por processo e a transparência do trabalho ao longo do processo;
As constatações de Peter Drucker (2002) em seus estudos sobre as organizações.
Capacitação dos indivíduos: descreve o elenco de 
competência e o direcionamento das visão dos 
objetivos do trabalho operacional
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da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, grande incentivo é dado ao trabalho funcional, direcionado aos resultados do departamento, proliferando entre as áreas funcionais os sentimentos de desconfiança, insegurança e atritos;
Na organização gerida por processos, privilegia a abertura da comunicação, a transparência no trabalho, o sentido de colaboração e cobrança mútua ao longo de todo o processo, facilitando o trabalho participativo entre os executantes.
Escala de valores da organização: Refere-se aos 
valores cultuados pela organização no sentido de 
direcionar a movimentação comportamental dos 
empregados
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da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, a empresa é estruturada hierarquicamente, seus departamentos trabalham isoladamente, direcionados aos próprios objetivos;
Na organização gerida por processos, a hierarquia é reduzida. 
Estrutura organizacional: O modelo 
organizacional sobre o qual a empresa está 
estruturada
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da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, o trabalho é avaliado com foco no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais;
Na organização gerida por processos, valoriza-se o desempenho de cada processo, de forma a manter uma linha de agregação constante de valor às suas propostas de entrega. 
Medidas de desempenho: Caracterizam as formas 
de avaliação do trabalho
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da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, prevalecem os conceitos da “Administração Científica” de Taylor, da “Teoria Clássica” de Fayol, da “Burocracia” de Weber, em que o máximo de trabalho deve ser executado no menor espaço de tempo;
A natureza do trabalho desempenhado pelos profissionais, é repetitiva e com escopo bastante restrito em termos do que se faz;
Na organização gerida por processos, a natureza do trabalho é bastante diversificada. 
Natureza do trabalho: atinente às características das 
tarefas que requerem competências específicas para 
execução
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da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Na organização funcional, cada área está estruturada por departamentos que funcionam isoladamente dos demais;
Na organização gerida por processos, o trabalho é organizado por processos multifuncionais.
Organização do trabalho: identifica a forma como o 
trabalho operacional está organizado dentro da 
estrutura da empresa
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da Obra
Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
A organização funcional, objetiva a competição por meio da pressão constante sobre clientes e fornecedores;
Na organização gerida por processos, o processo colaborativo por meio de parcerias de negócios em que todos tenham a sua sustentabilidade assegurada.
Relacionamento externo: com o mercado de consumo 
e os fornecedores e clientes
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
A organização funcional, as ferramenta de TI são representadas por sistemas de informação legados, limitados pela visão de áreas funcionais para as quais eles foram desenvolvidos;
Na organização gerida por processos, os processos de negócios exigem cada vez mais interatividade entre diferentes áreas internas e externas à empresa;
Há uma forte demanda por recursos tecnológicos específicos para a integração entre sistemas de informação (Enterprise Application Integration — EAI);
O gerenciamento dos processos de negócio passa a ser realizado por uma camada de software específica —Business Process Management System (BPMS).
Utilização da tecnologia: trata do emprego dos 
recursos de tecnologia da informação (TI) no apoio à 
execução e gerenciamento de processos
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Consolidação das características diferenciais 
entre as duas abordagens
continua...
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Consolidação das características diferenciais 
entre as duas abordagens
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
O conceito de função empresarial e sua origens;
A especialização dos profissionais da organização e a consolidação de áreas funcionais;
A aplicação contínua de novas teorias e práticas administrativas nas últimas décadas;
A estrutura “função-processo”;
A necessidade em determinadas situações da estrutura funcional de especialização do trabalho;
Os estudos de Douglas Lambert sobre a redução de interferências e barreiras da estrutura funcional na operaçãodos processos de negócios;
Arquitetura de negócio segundo a abordagem 
administrativa adotada
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Três propostas de arquitetura:
estruturada em função do negócio;
estruturada em processo de negócio;
função-processo.
Arquitetura de negócio segundo a abordagem 
administrativa adotada
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Arquitetura de negócios vertical - a primeira estrutura empresarial no período da Revolução Industrial inglesa;
Início do século XX – especialização da arquitetura de negócios vertical;
O forte crescimento da indústria norte-americana após a Segunda Guerra Mundial;
O desenvolvimento da indústria japonesa a partir do conceito vertical-horizontal Keiretsu;
A arquitetura de negócios por meio de processos colaborativos como resultado da análise do modelo de negócios americano e europeu na década de 1990;
Histórico evolutivo das arquiteturas de negócios
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Características do novo ambiente de negócios — Targowski e Carey
lead time, inovação, qualidade e utilidade;
cultura de medição com base em resultados;
não separar o “fazer” do “pensar”;
estruturas de rede, e não hierárquicas;
a teleinformática e a democracia tornaram a geografia menos restritiva;
integração das ilhas de automação.
Histórico evolutivo das arquiteturas de negócios
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Business process reengineering (BPR)
repensar e redesenho radical do conjunto de processos de negócios da empresa;
Business process design (BPD)
redesenho gradual e contínuo dos processos de negócios;
Business process management (BPM)
realiza o gerenciamento diário do BPD;
Ações BPI 
Os projetos BPI se propõem a realizar melhorias contínuas e graduais nos processos de negócios existentes;
Iniciativas para alteração das arquiteturas de 
negócios das empresas
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Ações BPI 
Os projetos BPI se propõem a realizar melhorias contínuas e graduais nos processos de negócios existentes;
Incorpora técnicas como TQM, Seis Sigma (6S), lean manufacturing, Kanban e Malcolm Baldrige.
As muitas iniciativas empresariais na área de softwares corporativos:
Customer relationship management (CRM);
Supplier relationship management (SEM);
Employee relationship management (ERM);
Product life-cycle management (PLM);
Supply chain management (SCM);
Enterprise resource planning (ERP);
e-procurement;
e-sourcing.
Iniciativas para alteração das arquiteturas de 
negócios das empresas
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Capítulo 2
Discernindo gestão funcional de gestão por processos
Ações empresariais e seus impactos na arquitetura de negócios
Iniciativas para alteração das arquiteturas de 
negócios das empresas