Módulo Único Desenvolvimento de Equipes

Prévia do material em texto

saberes.senado.leg.br
Desenvolvimento
de Equipes
Sumário 
Módulo Único ................................................................................................................................ 1 
Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho ............................................ 2 
Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal .......................................................... 14 
Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas ....................................................... 24 
Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback ....................................................................... 31 
Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos................................. 40 
Conclusão do curso ................................................................................................................. 50 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
1 
 
 
 
Módulo Único 
 
Objetivos: 
 
Compreender que as noções de racionalização do tempo, organização, 
comunicação são essenciais ao desenvolvimento de uma equipe produtiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
2 
 
 
 
 
Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho 
 
 
Objetivos: 
 
Demonstrar que a práticas de administração do tempo e de organização do 
trabalho são boas para a racionalização do tempo. 
 
Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, às perguntas 
abaixo: 
 
 
 
Para refletir 
• Acontece de você não dar conta do seu serviço, 
tendo até que levar tarefas para fazer em casa? 
Aspectos essenciais como lazer e família ocupam 
cada vez menos espaço em sua vida? Você se sente 
irritado sem motivo, tenso, cansado, tem 
dificuldade para se descontrair? Sofre de mau 
humor, e reclama que trabalha demais? 
 
 
 
 
 
Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. 
Muitas vezes damos aquele duro no serviço, mas as coisas não evoluem. Fica 
a impressão de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade 
atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de serviço sobre 
nossa mesa só aumenta. 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Daí resulta angústia; insatisfação; baixa autoestima; temor de 
desemprego, o que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. 
Isso pode chegar, inclusive, a prejudicar a saúde mental e orgânica da 
pessoa. 
 Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema 
profissional bastante comum na atualidade, que é a má administração 
do tempo. Nesse caso, o relógio trabalha contra nós, e não a favor. 
 
 O tempo, que é invenção do homem, tem no trabalho a finalidade única 
de facilitar a organização da rotina. Através da marcação do tempo dividimos 
nosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar 
bem nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diária toda 
a rotina, com eficiência e eficácia, sem ter que levar serviço pra fazer em 
casa. 
 
 Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que 
devemos repensá-la, de maneira a otimizar a jornada de trabalho, que deve 
ser ocupada por inteiro. Isso não significa que as pessoas não possam parar 
para conversar, tomar um café, levantar e caminhar um pouco, pelo 
contrário. 
 
Desenvolvimento de Equipes 
4 
 
 
 
 De fato, na jornada diária deve haver tempo para isso. É o necessário e 
merecido descanso, com interação social entre colegas — ir lá fora, tomar 
um chá, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que 
intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, 
o que a torna mais feliz e produtiva. 
 Como nem todos param no mesmo instante, é importante que esse 
intervalo aconteça fora do local de trabalho, para não atrapalhar quem já 
esteja descansado, e concentrado no serviço. 
 
 
Atenção 
Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o 
ambiente de trabalho não propicia a concentração na 
atividade. Há locais em que as pessoas são muito 
interrompidas, há conversas paralelas em tom que 
atrapalha a concentração, ruídos que incomodam. Para 
resolver esse tipo de situação, cabe que o problema 
seja colocado em reuniões de equipe, em que se 
estabeleçam regras de convívio simples, como falar 
baixo, ou evitar quebrar a concentração do ambiente 
desnecessariamente, criando-se uma "zona de silêncio" 
no ambiente comum. 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
5 
 
 Uma boa administração do tempo envolve alguns cuidados fáceis de ter 
e que realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles: 
 
 O primeiro é cultivar o bom hábito da organização. Em um ambiente 
desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papéis, anotações, 
dentre tudo o mais. É necessário que a mesa de trabalho seja minimamente 
arrumada e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para 
colocar em ordem os papéis, organizando o que é indispensável em pastas 
ou arquivos de gaveta. 
 
 Sempre existe na rotina semanal um período em que o fluxo de serviço 
reduz. Esse é o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio 
eletrônico, de forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, 
encontre um ambiente bem organizado, e propenso à produtividade. 
 
 Quanto à arrumação dos papéis, nada que esteja sobre sua mesa há 
mais de 15 dias sem uso deve ser aí mantido. Papéis pouco, ou raramente, 
utilizados devem ser guardados fora da área de trabalho imediato. 
 
 Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu 
local de trabalho? Qual deles é mais produtivo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
6 
 
 
Muitos gabinetes possuem sistemas de informação em 
computador que propiciam a gestão eletrônica de documentos. Na 
ausência desses recursos, você mesmo pode organizar seus assuntos 
em planilhas ou arquivos de computador, eliminando ao mínimo a 
necessidade de papéis. 
 
 
Atenção 
• Digitalize em um scanner papéis 
importantes e os organize no 
computador. 
 
 
 Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas 
vezes as pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio 
eletrônico, prolongam-se por demais em saudações e referências 
desnecessárias. É comum que expedientes inteiros recebidos possam 
ser resumidos em menos de 5% de seus conteúdos, o que facilita 
sobremaneira a compreensão e encaminhamento do pleito. 
 
 Para que você se organize melhor no acompanhamento, ou 
providências, de determinado assunto que chegou às suas mãos no 
gabinete, é importante que elabore uma ementa do documento em 
que, de forma objetiva, você coloque tudo que seja relevante para o 
assunto. 
 
 Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma 
que esteja disponível sempre que este seja manuseado. 
 
 Organize não apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. 
Tenha anotado em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos 
mais imediatos, que não possam ser esquecidos. Escalone as 
prioridades, de forma que nada seja deixado de lado. 
 
 
 
Atenção 
• Aprenda a diferenciar o que é 
urgente e o que é importante. 
Desenvolvimento de Equipes 
7 
 
 
 Você deve compreender que a boa gestão do tempo passa 
pela definição de prioridades. É importante definir o que é imediato 
e o que pode ser feito depois, estabelecendotempos para cada tarefa, 
buscando cumpri-los sem tortura. 
 
 Para essa definição de prioridades, devem existir metas claras, ou 
seja, saber onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob 
esse aspecto, o planejamento estratégico do mandato contribui muito 
com um melhor aproveitamento do tempo. 
 
 Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade 
devem ser realizadas. Chegará o momento em que o que ficou pra 
depois deve ser feito e concluído, posto que não se pode dar atenção 
apenas àquilo que seja urgente. 
 
 
Saiba mais 
• Outro hábito importante para a boa 
gestão do tempo é a delegação de 
tarefas. 
 
 
 
 
 Veja o que diz o consultor Júlio Battisti acerca da delegação de tarefas: 
 
 
 “Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos 
transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que estão sob 
nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais 
subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas 
com sucesso devemos levar alguns fatores em consideração. De nada adianta 
delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto 
para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com 
a transferência das tarefas para outras pessoas. É a boa e velha relação custo 
x benefício. Pode parecer óbvio, mas é bastante comum a figura do chefe que 
transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos 
mínimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que 
o subordinado pense que não merece confiança.” 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
8 
 
 
 
 
Destaca o consultor Júlio Battisti, ainda, alguns pontos que 
devem ser considerados para a delegação de tarefas: 
 
o A delegação é um ato de confiança. Você deve conhecer e confiar na 
capacidade da pessoa para a realização de responsabilidade que é sua; 
o Não delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade; 
o Seja claro e objetivo na delegação. A pessoa deve saber com clareza 
o que é dela esperado; 
o Estabeleça prazos que sejam realísticos, senão você estará 
simplesmente passando adiante a pressão que é sua; 
o A delegação não o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe; 
o Garanta que a pessoa dispõe dos recursos necessários para cumprir a 
delegação; 
o Convença-se que a delegação é um hábito importante. Evite adotar 
postura centralizadora. 
 
 
Cabe neste momento fazermos menção ao Princípio de Pareto 
(80/20), identificado há mais de um século pelo economista italiano 
Vilfredo Pareto e mundialmente aceito dentre as doutrinas da 
Administração, que diz respeito à relação de causa / consequência. 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
9 
 
 
 
 
 
 
 
Princípio 80/20 
Conforme o princípio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se 
relacionam com apenas 20% dos esforços realizados, ou seja, 80% dos 
esforços que realizamos são inúteis, ou de pouco significado. 
 
 
 Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que é o que 
realmente traz efeitos, seremos capazes de alcançar ainda melhores 
resultados. 
 É difícil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no 
dia a dia do gabinete significa esforço inútil, ou de baixa relevância, 
mas daí reforça-se a necessidade de planejamento que realmente 
foque naquilo que promova bons resultados. 
 
 O princípio 80/20 afirma haver forte desequilíbrio entre os 
esforços realizados e os resultados obtidos. No gabinete: como se 
80% do processo legislativo resultassem em apenas 20% de políticas 
públicas; 80% da atenção voltada para a sociedade resultassem em 
apenas 20% de aprovação popular para o mandato... 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
10 
 
 
 
 Para refletir 
 
• Falando em esforço desnecessário, cabe a este ponto 
identificar um inimigo da boa administração do tempo, que é 
o perfeccionismo. Saiba que o perfeccionismo é antes um 
defeito do que uma qualidade. O perfeccionista perde tempo 
em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o 
desenvolvimento da rotina. 
 
 
 
Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se 
isso fosse uma qualidade. O ideal é que a pessoa seja meticulosa naquilo que 
esteja na essência do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos 
secundários e menos relevantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
11 
 
Faça agora o seguinte exercício: 
 
o Defina suas rotinas mensal, semanal e 
diária, em 3 listas separadas. Em cada 
lista coloque as tarefas em ordem de 
prioridade; 
o Observe a validade das listas ao longo 
dos dias e semanas do mês, 
aperfeiçoando-as sempre que 
necessário; 
o Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na 
área de trabalho do seu computador, para consulta e atualização. 
 
 
 
 
Para refletir 
 
• Note que, com o passar dos dias, essa forma de 
organização estará cada vez mais presente na sua 
memória. Observe o relógio ao final do mês e perceba que 
o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte! 
 
 
 
Em resumo, temos até aqui que para a boa gestão do tempo deve-se: 
 
o Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-
se no serviço entre esses intervalos; 
o Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso à 
concentração; 
o Manter o local e a mesa de trabalho organizados; 
o Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades; 
o Rever periodicamente a lista de metas e prioridades; 
o Ser caprichoso sem perfeccionismo; 
o O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
12 
 
 Vamos, por último, mencionar uma dificuldade muito comum em 
ambientes políticos, que é a fraca assertividade, e a consequente 
dificuldade de dizer “não”. No gabinete, perde-se muito esforço e tempo 
em situações dessa natureza. 
 
 
 
 
Para refletir 
• Quantas vezes já chegou alguém no seu gabinete com um 
pedido impossível de ser atendido, dizendo ter sido enviado 
pelo próprio parlamentar, para que o procurasse e provesse 
com solução seu problema? Provavelmente o cidadão abordou 
o político no corredor que, sem dar atenção ao assunto, o 
encaminhou ao gabinete apenas para livrar-se da situação de 
momento e delegar à outra pessoa a tarefa de dizer "não". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É importante saber que falar a verdade ao cidadão com empatia, ou 
seja, colocando-se no lugar de quem necessita, é gesto de grandeza política 
que de nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. 
Antes seja assim do que alimentar esperanças que não serão atendidas, o 
que gera frustração e sentimento de abandono político, especialmente em se 
tratando de eleitor. 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
13 
 
Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade: 
 
 “Assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos próprios 
direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, 
clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das 
outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo 
meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agressão), 
outro por falta (omissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" quando seja 
preciso. Pessoas com comportamento mais assertivo sentem 
menos ansiedade, têm melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas 
também aumenta a autoestima e diminui a agressividade.” 
 
 
Síntese• Como você pôde perceber nesta Unidade, a 
organização do trabalho e a administração do 
tempo podem ser alcançadas com costumes 
simples como a arrumação do local de trabalho, 
a definição de prioridades, dentre outros hábitos 
importantes, que qualquer membro da equipe 
pode, e deve, cultivar, independentemente da 
complexidade das tarefas que desempenhe. 
• Administrar bem o tempo torna as pessoas 
mais produtivas e alegres com seus resultados. 
• Decorrem daí reconhecimento e valorização 
profissional, e uma gama de benefícios 
intangíveis que, em última instância, contribuem 
com a saúde mental e física, individual e 
coletiva. 
 
 
Cuide de você! Administre bem o seu tempo! 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
14 
 
Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal 
 
 
 
Objetivos: 
- Demonstrar que comunicar-se bem é uma das principais necessidades das 
pessoas no ambiente de trabalho; 
- abordar a importância dos elementos da comunicação, mensagem, canal, 
emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos ruídos que resultam da 
cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na qualidade da 
comunicação. 
 
 
 
 
 
Dando prosseguimento à abordagem de desenvolvimento de equipe, 
passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente 
em sua qualidade, que é a comunicação interpessoal. Considerando 
que os componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns 
com os outros, tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente, 
uma comunicação eficiente é condição indispensável para a qualidade 
do trabalho no gabinete parlamentar. 
Embora haja vários tipos de comunicação, focaremos nosso estudo na 
comunicação interpessoal. Assim diz a Wikipedia: 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
15 
 
 “A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove 
a troca de informações entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que 
passamos a considerar como interlocutor, troca informações baseadas em 
seu repertório cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda 
a "bagagem" que traz consigo. Cada qual tem seu repertório cultural 
exclusivo e, portanto, transmitirá a informação segundo 
seu conjunto de particularidades e o receptor agirá da mesma maneira, 
segundo o seu próprio filtro cultural.” 
A comunicação, portanto, compreende a transferência de uma 
mensagem em que diversos fatores estão envolvidos, conforme o esquema 
que segue. 
 
 
 
 
 
 
 
Emissor e receptor são os interlocutores, ou agentes, da comunicação. 
Como a comunicação interpessoal é uma relação de troca, um e outro emitem 
e recebem informações continuamente no processo. É indispensável que isso 
se dê de forma clara, assertiva. 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
16 
 
 
Atenção 
• Seja assertivo na comunicação; 
• Não minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se 
comunicar. 
 
 
 
Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que já frisamos 
anteriormente, “assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos 
próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira 
direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito 
das outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no 
justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso 
(agressão), outro por falta (submissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" 
quando for preciso.” 
Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem 
ser compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expressões 
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogância e não surte o 
efeito desejado. 
 
Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de 
fora da atividade, que desconhecem os termos próprios da área, como os 
do processo legislativo. 
 
Como você explicaria a tramitação de um projeto de lei a alguém que é 
interessado no mérito da proposição, mas que desconhece o que é uma 
emenda, um destaque, um voto em separado? 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
17 
 
 
Use o mesmo vocabulário do interlocutor. Ele deve compreender cada 
expressão sua. Pergunte se ele está compreendendo. 
 
O processo de comunicação, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada 
influência de seu estado emocional. Saiba que gestos de impaciência e 
passividade, como expressões corporais, desinteresse e tom de voz dizem 
muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmissão 
da mensagem. 
o Preste atenção em seus gestos e tom de voz. Empregue sua 
inteligência emocional. 
 
O terceiro aspecto que compõe a mensagem é a informação propriamente 
dita. Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poderá já estar ciente 
de sua informação, ou poderá, ainda, sabê-la de outra forma, 
diferentemente daquilo que você considera. Esteja preparado para 
estabelecer um diálogo, inclusive com confronto de ideias, mas que isso se 
dê de forma positiva, propositiva, produtiva, assertiva. 
 
Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que é muito 
prejudicial ao processo de comunicação. No gabinete, por exemplo, em 
muitas ocasiões é mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos 
da assessoria, que possui visão de outro ângulo da situação. Essa é uma 
relação de confiança que se constrói no dia a dia da atividade. 
o Esteja sempre propenso ao diálogo e ao confronto produtivo de 
ideias. 
o Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem. 
 
A reunião desses elementos é a codificação da mensagem, que agora está 
pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um código, que 
pode ser um diálogo, um texto redigido na forma de um ofício, uma 
mensagem de correio eletrônico. 
 
O canal de comunicação é o meio propriamente dito. Pode ser a conversa 
pessoal face a face, o telefone, o correio eletrônico, etc. 
 
Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem está sujeita a uma série 
de interferências, perdas ou ruídos, notadamente influenciadas pela cultura 
da organização, ou do gabinete. 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
18 
 
 
Para refletir 
• Considere as seguintes questões para refletir sobre o 
seu ambiente de trabalho: seu gabinete é um local de 
bom diálogo? As pessoas se respeitam e consideram? 
Há muita fofoca, disseminação de boatos? O ambiente 
é tenso, repressivo? 
 
 
É nesse ambiente que sua mensagem trafegará até chegar ao interlocutor, 
que pode estar diante de você. Não é uma distância física que deve ser 
vencida, mas sim uma distância subjetiva, emocional, cultural. 
 
o Esteja atento às interferências, perdas e ruídos que podem atrapalhar 
a comunicação. Esteja preparado para compensar essas influências, de 
forma que sua mensagem não perca a assertividade e seja bem 
compreendida. 
o No processo de diálogo, não interrompa seu interlocutor. Permita que 
ele coloque seu raciocínio, argumente, faça você leituras do gestual, 
do tom de voz. 
 
Às vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos 
inadequados, em que o interlocutor não está como o “receptor sintonizado” 
no assunto. 
o Saiba reconhecer o momento mais propício para fazer o processo de 
comunicação. Saiba esperar. 
 
Entenda que a escolha do canal é muito importante para o bom processo de 
comunicação. 
Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam 
melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena. 
Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse é o canal de melhor qualidade para 
uma comunicação assertiva. Ao telefone perde-se a observação do 
interlocutor, o que torna a comunicação mais pobre.O correio eletrônico, por 
fim, é, dos três, o canal que menos propicia qualidade à comunicação. 
 
O correio eletrônico é muito bom para registrar a conversa. É boa prática que, 
após uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de 
correio eletrônico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado. 
Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicação. Lembre-se de 
que as pessoas muitas vezes não dão a atenção devida a mensagens de 
correio eletrônico. 
 
Desenvolvimento de Equipes 
19 
 
 
 
 
 
 Acerca do uso exagerado do correio eletrônico para comunicações 
simples do dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes 
agimos assim para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail é uma 
prova de que a comunicação foi realizada. Ninguém pode dizer que não o 
recebeu. Esse tipo de atitude auto defensiva é mais comum em ambientes 
muito repressores, e não contribui com a qualidade do relacionamento 
profissional que é ideal ao ambiente de trabalho. 
 
 - Converse sempre com seus colegas sobre o serviço, apresente 
sugestões e saiba ouvir. 
Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor através 
do canal, sob a influência de ruídos e interferências, o emissor deve 
assegurar-se de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o 
processo idêntico, porém contrário ao da codificação, que é a decodificação. 
 
 A mensagem será compreendida conforme o vocabulário do receptor, suas 
emoções e motivações. A partir daí se estabelece o diálogo na forma do 
retorno, ou feedback. 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
20 
 
 
 
 
 Na lida parlamentar, o aspecto político se sobressai aos argumentos. 
Muitas vezes nosso interlocutor apresenta atenção seletiva, recebendo com 
maior intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo, 
mais lhe chama a atenção. Essa perda de informação prejudica a 
comunicação. 
 
• No diálogo, faça perguntas ao interlocutor, repita pontos mais 
importantes; 
• Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e não apenas 
parte da mensagem que mais lhe tenha interessado. 
 
 
Nesse diálogo, preste atenção às seguintes recomendações: 
Desenvolvimento de Equipes 
21 
 
o Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligência emocional. Seja 
educado, atento ao interlocutor; 
o Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, 
inclusive, contrapor sua mensagem; 
o Seja tolerante, flexível e se coloque no lugar do outro (empatia); 
o Não interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor; 
o Evite a agressividade e a passividade; 
o Respeite e considere as diferenças de opinião. Provavelmente a 
melhor solução está na união de ideias antagônicas e aparentemente 
controversas; 
o Evite distrações, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite 
dividir a atenção com o ambiente. Isso é sinal de desrespeito e 
desinteresse; 
o Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possível. 
 
As habilidades de comunicação são muito úteis na lida parlamentar, em que 
diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e 
opiniões muitas vezes diversas das do mandato. Ter educação e respeito 
são fundamentos da boa comunicação interpessoal. 
 
É certo que tais cuidados também se aplicam internamente, com os 
membros da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus 
próprios processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, 
deixando de ter visão sistêmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a 
copeira até o próprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo 
de comunicação interpessoal. 
Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de 
trabalho colaborativo é a capacidade de ouvir. 
 
 
 Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. É 
certo que isso seja necessário, contudo, quem ouve bem consegue 
compreender o outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra 
interesse e contribui com o estabelecimento do diálogo. 
 
Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu 
sei", "eu penso assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e 
referência para a equipe. É certo que essa é uma habilidade essencial no 
chefe-líder. 
 
Desenvolvimento de Equipes 
22 
 
 O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das 
expressões que emprega, à observação cuidadosa de seu ser como um 
todo. Por essa razão a conversa face a face é muito mais eficiente do que o 
e-mail para a comunicação. Dessa forma consegue-se ouvir além das 
palavras. 
 
 
 Outra habilidade importante nesse processo de comunicação 
interpessoal é a melhor percepção possível do ambiente, especialmente em 
se tratando de um ambiente político. 
 
 
 Na atividade de gabinete deve-se ter a percepção do todo, e não apenas 
daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontáveis ocasiões você se deparará 
com situações em que um “sim” afirmado jamais resultará em realidade. 
Ser capaz de identificar esse tipo de situação é importante para quem atua 
na área. 
 
 Não é incomum que, ao se sair de uma reunião política, seus 
participantes levem consigo percepções distintas daquilo que foi acordado, e 
que decorrerá em seguida, pois, conforme a Wikipedia, “na psicologia, o 
estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento 
das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na 
realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para 
cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo 
com os aspectos que têm especial importância para si própria.” 
 
 
 Além disso, nem sempre as pessoas são sinceras e abertas para expor 
suas reais intenções e pensamentos. Isso pode provocar percepções 
equivocadas da realidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
23 
 
 
Síntese 
• Vimos nesta lição a importância que tem uma boa 
comunicação interpessoal na atividade de gabinete. Saber 
ouvir, compreender e ser capaz de se fazer compreendido, 
com boa percepção, são elementos que devem ser 
desenvolvidos diariamente pelo exercício e pela observação; 
• Ser ético, agir com integridade, de forma assertiva contribui 
sobremaneira com esse processo. Agindo assim, a pessoa 
conquista o respeito da equipe e torna-se, naturalmente, uma 
referência positiva no ambiente de trabalho; 
• A boa comunicação interpessoal favorece o estabelecimento 
de relações baseadas na confiança, em que o confronto 
positivo de ideias adversas contribui com o engrandecimento 
individual e coletivo; 
• A boa comunicação reduz a incidência de distorções 
prejudiciais que são a propagação de boatos, o individualismo 
predatório, o mascaramento social e a sabotagem funcional, 
que são problemas muito comuns e em ambientes nos quais a 
boa comunicação interpessoal não é incentivada e aprimorada 
como política interna de desenvolvimento humano. 
 
Lembre-se sempre do conteúdo desta Unidade. Seja coerente, que suas 
palavras encontrem abrigo em seus exemplos. 
 
Vamos lá, comece por você. Pratique uma boa comunicação interpessoal... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
24 
 
Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas 
 
 
Objetivos 
Aprender a tornar as reuniões de trabalho mais produtivas, com pauta 
prévia, ata, organizador, secretário, e tempo bem definido e respeitado; 
demonstrar que a reunião é um espaço apropriado para a solução de 
conflitos funcionais, bem como para a construção coletiva de boas soluções. 
 
 
 Um recurso bastante importantepara o trabalho colaborativo que se 
desenvolve no gabinete parlamentar é a reunião de trabalho. Nessas 
condições, sob coordenação, a equipe discute as pautas e agendas da 
atividade, aprimora procedimentos, esclarece dúvidas e resolve 
desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser empregado com 
técnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hábito de se reunir 
e afinar a rotina. 
 
 
 No gabinete parlamentar, além dessa reunião interna de trabalho, em 
que se trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a 
sociedade e com grupos organizados de pressão, o que também deve ser 
conduzido sob a forma de reunião. 
 
 
 
 
 
 A reunião é um processo estruturado de discussão e deliberação coletiva 
em que, após a exposição e o debate coordenado e organizado das ideias, 
Desenvolvimento de Equipes 
25 
 
deve-se chegar a uma conclusão, com encaminhamentos e providências 
decorrentes. Uma dessas providências pode ser, por exemplo, marcar nova 
reunião para daí a 15 dias, de forma que nova rodada de discussão 
aconteça, depois de realizados os encaminhamentos da reunião atual. 
 
Reuniões bem sucedidas propiciam ganhos consideráveis, dentre os quais 
se destacam: 
o Maior visão das pessoas acerca dos processos de trabalho, 
especialmente aqueles dos quais não participam diretamente. 
o Troca de informações, com ampliação de conhecimento. 
o Compartilhamento de percepções e visões individuais. 
o Construção coletiva de soluções, com ganho de valor. 
 
Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunião pode se 
tornar esforço inútil e dispendioso de tempo, podendo até mesmo ser causa 
de sérios problemas. 
 
 
 
 
 A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela 
reunião, é se realmente ela é necessária. A reunião é uma intervenção no 
ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas 
pela cultura e pelo clima organizacional. 
o A reunião deve ser restrita ao que seja realmente necessário, 
devendo tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta. 
o O tópico de uma reunião deve sempre ser a construção de soluções 
de forma participativa. Para a mera informação, há canais de 
comunicação que atendem bem à necessidade. 
o Muitas vezes uma boa conversa a três é preferível e resolve muito 
bem as questões. Antes isso do que fazer uma reunião. 
o Não se frustre. Não confunda gestão participativa com processo 
decisório. Nem sempre o que se decide em uma reunião é adotado 
pela organização, especialmente se a pessoa que conduz a estratégia 
não participa das reuniões. 
 
Desenvolvimento de Equipes 
26 
 
 
 
 A reunião pode acontecer periodicamente, quando então passa a compor 
a rotina do grupo. O risco que se corre é tornar esse um momento rotineiro 
enfadonho, inútil e desinteressante para a equipe. É a chamada reunião 
burocrática e improdutiva. 
 
 
 A reunião pode também acontecer intempestivamente para atender a 
fato determinado. Exemplo seria reunião com grupos de pressão – lobistas, 
para tratar de determinada agenda política, definir a estratégia legislativa 
do parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc. 
 
 
 Exemplo típico de reunião rotineira é aquela semanal em que se discute 
a pauta política e legislativa do mandato para a semana que se inicia. 
 
 Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenário das votações, 
as ocorrências políticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na 
realização da agenda. 
o Caso a pauta da semana não justifique a realização, a reunião deve 
ser cancelada. 
 
 O gabinete pode também realizar uma reunião mensal administrativa, 
de integração, em que a organização do trabalho seja discutida e 
aprimorada. Nessas ocasiões, os casos acontecidos serão discutidos, 
procedimentos alterados, ou mesmo criados. 
o Os participantes devem ver a reunião administrativa como um 
momento de trabalho, e não de descontração, ou bate-papo. 
 
 Toda reunião deve ter um líder, ou coordenador, que assume um papel 
mais administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. É interessante que 
haja rodízio entre coordenadores da reunião. Isso favorece a cultura da 
delegação e da disciplina. 
 
 Durante a reunião, a condução do tema em debate pode ser delegada ao 
participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mérito 
esteja em discussão. 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
27 
 
 
 
São tarefas do coordenador ou condutor: 
o Elaborar e divulgar, com antecedência, a pauta da reunião, de forma 
que as pessoas possam se preparar previamente. 
o Utilizar o canal de convocação que seja mais apropriado – telefone, 
correio eletrônico – ou ambos –, quadro de avisos, etc. 
o Providenciar, por delegação ou não, o local apropriado ao número de 
participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja 
necessário. 
o Definir horário que seja compatível com a disponibilidade dos 
participantes, o que reduzirá atrasos e ausências. 
o Evitar horários de baixa energia corporal, como após o almoço. 
o Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reuniões de 
pauta da semana, e pela sexta-feira, para outras reuniões. 
o Abrir a reunião com um breve resumo da pauta. 
o Conceder a palavra, controlando a ordem das falas. 
o Incentivar a participação, evitar críticas, auxiliando quem necessite 
esclarecer melhor pontos deixados duvidosos. 
o Resgatar o tema do debate em caso de dispersão. 
o Manter a atenção do grupo, prevenindo conversas paralelas. 
o Contornar e dispersar, com inteligência, conflitos pessoais 
improdutivos e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de 
ideias. 
o Sempre que houver conflito mais acentuado de opiniões, deve o 
coordenador propor o adiamento da discussão para uma melhor 
análise. Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal, 
preservando o clima interno e o prolongamento da reunião para além 
do seu tempo. 
o Controlar o tempo da reunião que, preferencialmente, não deve 
exceder 45 minutos. 
o Não extrapolar o tempo. A reunião pode ser abreviada, mas não 
prolongada. Em dado momento, próximo do término, o coordenador 
deve interromper a discussão e passar para a fase dos 
encaminhamentos. 
o Preservar o foco na pauta. 
o Encaminhar a votação das decisões para as quais não se tenha 
chegado a consenso. 
o Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar! 
Desenvolvimento de Equipes 
28 
 
Como a reunião é um espaço rico 
para a convivência participativa, pode 
ser que surjam temas outros que não 
compunham originalmente a pauta da 
reunião. Nesse caso, esses temas 
devem ser registrados para 
comporem a pauta de outra reunião, se necessário. 
 
Quanto aos participantes da reunião, estes devem ser tão somente os que 
estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir 
com seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto 
maior será o resultado em termos de assertividade e encaminhamento. 
 
Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a dispersão, 
enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma visão 
ampla e completa do tema. Há que se chegar ao meio termo desses limites. 
o Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da 
reunião, através de conhecimento, experiência e poder de decisão 
devem ser chamadas a participar. 
o O grupo deve ter autonomia para decidir. 
o Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual 
representatividade para os pontos de vista antagônicos, com 
qualidade de posicionamento. 
o A presença do parlamentar pode inibir a liberdade de opinião, 
prejudicando o resultadofinal. 
 
Toda reunião deve ter uma pauta com: 
o Assunto e motivo da reunião. 
o Membros esperados; indicação do coordenador e do secretário (faz o 
registro de ata); local; horário de início e tempo de duração. 
o Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de 
tópicos. 
 
Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja 
correlata e fechada a outras discussões. 
o Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em 
abordagens distintas que podem não ser, necessariamente, na forma 
de reunião. 
 
Toda reunião deve ter uma ata, que é o registro da ocasião. É o secretário 
da reunião quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre 
os participantes. 
 
A ata é o termo de compromisso da reunião. Dependendo da cultura e do 
clima organizacional, convém que, após aprovadas, as atas sejam assinadas 
pelos presentes e arquivadas. A divulgação da ata pronta deve ser tão 
imediata quanto possível, pois as pessoas costumam iniciar suas 
providências a partir de sua divulgação. 
 
Desenvolvimento de Equipes 
29 
 
A ata complementa a pauta e deve ser compreensível inclusive por quem 
não tenha participado da reunião. Além dos elementos da pauta, devem 
constar em ata: 
o Deliberações e encaminhamentos adotados; 
o Registro, para cada deliberação, da ação decorrente, seu responsável 
e prazo para realização. 
 
Surge aqui a seguinte questão: Caso não seja o coordenador da reunião, 
qual a melhor atitude de um participante? 
o Que tal iniciar a reunião com 5 minutos de ginástica laboral? 
 
Como você já deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais 
determinam a postura das pessoas diante das situações e dos colegas, o 
que não é diferente nas reuniões. Alguns podem considerá-las como arenas 
de confronto e imposição de posicionamentos para a conquista de espaço e 
prestígio. 
 
Por outro lado, pode-se entendê-las como ocasião propícia ao diálogo 
maduro, ao acúmulo de experiências e para a construção de soluções 
coletivas. Vamos adotar essa segunda postura em nosso enfoque. 
 
São atitudes positivas em reuniões: 
o Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tópico que lhe diga 
respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o 
coordenador. Leia a pauta com antecedência. 
o Prepare-se para a reunião, chegue na hora e preserve a atenção no 
foco da discussão, não participando de conversas paralelas. 
o Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, gráficos. Se 
necessário, organize uma breve apresentação. 
o Saiba ouvir – seja flexível. Pondere se as contraposições às suas 
ideias não possuem boa fundamentação. 
o Empregue sua melhor inteligência emocional, tenha educação, evite 
gestos de impaciência e contrariedade. 
o Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais 
que suas palavras. 
o Não rejeite por completo a opinião diversa. Procure identificar nela 
algum ponto de concordância. 
o Utilize dados consistentes e confiáveis. Registre e cite as fontes. 
o Empregue argumentos positivos, e não negativos. Substitua o “você 
está errado...” por “penso que isso seja diferente...”. 
o Deixe sempre espaço para a construção coletiva. As pessoas devem 
participar de suas boas soluções, compartilhe com elas o sabor do 
acerto. Essa é a melhor forma de evitar a sabotagem e a má vontade 
velada. 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
30 
 
São atitudes negativas em reuniões: 
o Atrasar-se, sair antes do término, ou deixar de comparecer. 
o Postura desinteressada; arrogante; inflexível ou desrespeitosa. 
 
 
 
 Passada a reunião, os participantes devem, assim que possível, dar 
andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a 
memória dos entendimentos ainda está recente na mente das pessoas. 
Deixar para muito depois tende a acarretar perda de informação, com 
prejuízo dos objetivos da reunião. 
 
 Agora que você conhece alguns aspectos que podem favorecer a 
realização de reuniões efetivas, cuide de colocá-los em prática nas reuniões 
de que participe. 
 
 Encare a reunião de trabalho como algo sério, que muito pode contribuir 
com a eficiência do gabinete. Prepare-se para ela, atenda às orientações do 
coordenador, ouça e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito às 
ideias adversas. 
 
 Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por 
soluções coletivas. Assim crescerá você, e também o grupo a que pertence. 
 
 Prepare-se e tenha uma excelente próxima reunião! 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
31 
 
Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback 
 
 
Objetivos: 
Demonstrar que as noções de conflito e feedback podem ser fortalecedoras 
do espírito de pertencimento e união, acentuando a eficiência na atividade. 
 
 
Em meio à dinâmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde há 
acentuada relação de interdependência, somos constantemente colocados 
em situações nas quais as diferenças individuais, caso sejam mal 
conduzidas, podem afetar negativamente o ambiente de trabalho. São 
situações em que o desencontro de opiniões, percepções e interesses, em 
meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo que a ciência da administração 
chama de conflito. 
 
Engana-se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente 
prejudicial, ou danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrário. É a partir 
de conflitos funcionais, construtivos, que se alcança mais amadurecimento, 
eficiência e crescimentos individual e coletivo. A própria humanidade realizou 
grandes saltos de progresso a partir de conflitos. 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
32 
 
 Um ambiente apático, em que se concorda com tudo, e não há choques 
de opinião, tende a se estagnar e acomodar. Aí a onda do desenvolvimento 
passa e a equipe fica pra trás – Isso nada tem a ver com a atividade de 
gabinete parlamentar. 
 
 O conflito funcional se resolve muito bem em reuniões de trabalho, nas 
quais as visões distintas são conhecidas, avaliadas, convergidas. Situações 
de mediação também costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que 
esteja atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evolução do 
conflito e, em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa 
conversa. 
o Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediação. 
o Reuniões de trabalho são produtivas na solução de conflitos 
funcionais. 
 
 Muitas vezes, a própria pessoa que se vê na situação de conflito com 
outra pode resolver a diferença com uma conversa pessoal, madura, 
sempre buscando preservar o bom convívio e a relação profissional. 
 
Preste atenção em si mesmo. Aja com eficiência na resolução dos conflitos em 
que se veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne 
conhecido, afetando o grupo. 
 
 É certo, contudo, que existem conflitos que são prejudiciais, predatórios 
– os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, 
desunião, revolta e perda de foco. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
33 
 
 Em ambos os casos, o conflito e sua condução devem sempre ser objeto 
da atenção do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito 
construtivo do destrutivo é muito tênue, e pode ser transposta com 
facilidade. Caso isso aconteça, pode custar caro para o grupo resgatar a 
harmonia rompida. 
 
o Em toda boa equipe de trabalho é produtivo, e natural, que haja 
certa incidência de conflito funcional. 
o O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexão e 
crescimento. 
 
 “O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações 
que podem ser consideradas incompatíveis.Todas as situações de conflito 
são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da 
pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes 
inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser 
resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, 
um choque de motivos, ou informações desencontradas.” 
 O conflito nada mais é que a manifestação da diversidade, e está 
associado à percepção das pessoas. Se ninguém o nota, se não provoca 
reações, ele simplesmente não existe, ou a situação ainda não evoluiu ao 
ponto de tornar-se conflituosa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
34 
 
 Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar é produtivo. 
A visão múltipla de determinada situação propicia a convergência no 
encontro da solução ideal para determinado problema. O simples fato de 
haver um planejamento estratégico no gabinete costuma reduzir a 
incidência de conflitos, posto que, nesse caso, a visão de futuro das pessoas 
está alinhada e as divergências costumam ser mais bem compreendidas e 
trabalhadas no cumprimento da missão. 
 O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicológico. Nesse caso, a 
pessoa se encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus 
sentimentos, crenças, motivações. 
 
 No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa é 
colocada a fazer algo que vá contra suas crenças e valores. É algo que, 
inicialmente, afeta apenas quem passa pela situação, e pode ser prejudicial 
ao ambiente de trabalho caso suas consequências afetem o estereotipo da 
pessoa e sua atitude. 
 
Converse com o líder da equipe sempre que surgirem conflitos internos 
associados à atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para 
ajudá-lo. 
 
 O conflito social, ou externo, é aquele que envolve duas ou mais 
pessoas, ou grupos conflitantes. Esse tipo de situação acontece perante 
fatos mais explícitos, que chamem a atenção da pessoa e que devem ser 
sempre motivo da atenção do gestor. 
 
 São fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de 
alguém que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no 
grupo; falhas de comunicação; omissão da chefia, dentre outros. 
 
 São boas práticas para a equipe diante de conflitos: 
o Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional. 
o Empregue sua inteligência emocional na condução do conflito. 
o Jamais leve o conflito para o lado pessoal. 
o Evite o confronto agressivo. 
o Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. Não tome partido 
por alguém. Seja, antes, um mediador para a boa solução. 
o Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em 
situação de conflito. Ouça os argumentos do outro, exponha os seus 
próprios. 
o Tenha empatia – coloque-se no lugar do outro. 
o Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razoável, cultive atitude 
positiva. 
o Converse com seu chefe sempre que for necessário. 
Desenvolvimento de Equipes 
35 
 
 São boas práticas para o gestor diante de conflitos: 
o Pratique a boa comunicação. 
o Seja assertivo. 
o Exerça sua liderança. Não seja omisso. 
o Pratique a escuta ativa – ouça o “gestual” e as entonações de voz. 
o Afine a percepção. Observe atentamente os sinais da equipe e atue 
sempre que necessário. 
o Discuta conflitos funcionais em reuniões de trabalho. 
o Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Gerenciar é sinônimo de interferir. Assim, o líder da equipe deve 
constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferência 
resulte mais espírito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a 
estratégia, produtividade, harmonia e crescimento. 
 
 Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficiência 
uma das principais ferramentas para a gestão estratégica de pessoas, que é 
o feedback, ou retorno. 
 
 Diz a Wikipedia: 
 “Em administração, feedback (retorno de informação, ou simplesmente 
retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma 
pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por 
esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de 
melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente. 
Desenvolvimento de Equipes 
36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o 
feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como 
somos vistos pelos outros. É ainda, uma atividade executada com a 
finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. 
Processualmente, é oriundo de uma avaliação de monitoria.” 
 
 
 Feedback não é conselho, elogio ou bronca. Feedback é um diálogo que 
se inicia a partir de uma observação. Pode ser dado pelo chefe ao 
subordinado, pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. É 
preciso, portanto, saber dar e receber o feedback. 
 
Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja 
em particular, uma vez que a presença de mais pessoas pode constranger 
quem o recebe, caso seja negativo. 
 
 Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de 
administração Rogério Martins, nas leituras complementares, sobre como 
dar e receber feedback. 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
37 
 
 Para dar feedback: 
 - SEJA ESPECÍFICO - procure focar comportamentos e atitudes 
específicas. Evite a generalização. Em vez de dizer: “Sua atitude é 
negativa”; diga: “Estou preocupado com sua atitude em relação ao 
trabalho. Você chegou meia hora atrasado para a reunião de ontem e 
comentou que não havia lido o relatório preliminar sobre o que estávamos 
discutindo. Hoje você diz que vai sair três horas mais cedo para ir ao 
dentista”. 
 - MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a 
tópicos de trabalho. Nunca se deve fazer críticas pessoais por causa de uma 
ação inadequada. Nunca chame alguém de imbecil ou incompetente, mas 
aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa. 
 - ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o 
receptor quando é fornecido pouco tempo após o comportamento sobre o 
qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crítica. Não guarde por 
meses algo importante a dizer. Faça o mais breve possível, estando atento 
ao local adequado e pessoas envolvidas. 
 - USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em 
receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta 
ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O 
excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a 
não dar valor. 
 - DÊ TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao 
mesmo tempo, separe claramente o que está bom daquilo que precisa ser 
melhorado. Dê tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar. 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
38 
 
 Para receber feedback: 
 - DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo é entender 
que o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento 
pessoal e profissional. Obviamente você vai ouvir ou ler coisas 
que não agradam, mas muitas vezes não percebe. Procure ser 
receptivo mesmo para coisas que naquele momento não 
sejam agradáveis. Pense, reflita e posteriormente faça suas 
conclusões a respeito. 
 - PERGUNTE, NÃO INTERPRETE - Cuidado com as 
conclusões precipitadas. Na dúvida: pergunte, não suponha. 
Muitos problemas de comunicação acontecem por que as 
pessoas tendem a tirar conclusões de impressões e não de fatos. 
 - SOLICITEEXEMPLOS - Através de exemplos concretos que você 
poderá corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Peça 
exemplos. Caso a pessoa fale de modo genérico reforce a necessidade de 
exemplos para que possa compreender a situação e fazer os ajustes 
necessários. Quanto mais detalhes melhor. 
 - NÃO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados 
mecanismos de proteção ou de defesa. Um deles é justamente a 
justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas 
e assim não ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite 
procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback. 
 - ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos você absorve o 
feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabeleça 
pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traçando metas, prazos, 
compromissos e foco em resultados práticos e concretos. Avalie 
periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se está no caminho 
certo. 
 Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as 
organizações de situações de inatividade e conforto. Na atividade de 
gabinete se lida com isso diariamente, devido principalmente à 
interdependência dos processos de trabalho, e das fortes demandas sociais. 
No gabinete uns precisam dos outros, e o mandato precisa de todos, em 
estado de harmonia, motivação e cooperação plena. 
 
 Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores 
soluções, que são construídas junto com o crescimento da equipe. 
 
 Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos 
disfuncionais prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de 
diálogo e intransigência pessoal são sinais comuns nesse tipo de conflito. 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
39 
 
 
 
 Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, 
muitas vezes necessário para a condução do ambiente. 
 
 Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, 
não permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como 
grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
40 
 
 
Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos 
 
Objetivos: 
 Aprender a empregar, em situações conflituosas, técnicas de negociação 
com ganhos mútuos (ganha-ganha). 
 
 Na compreensão comum, sempre que se mencionam as palavras 
negociação, negócio, ou negociar, há uma tendência a subentender-se que 
há relação de troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as 
organizações, contudo, a negociação é um processo de entendimento entre 
partes, que visa à obtenção de acordos estáveis e realistas, que envolvem 
trocas nas quais as partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de 
trabalho. Nesse enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou 
atingimento de metas. 
 
 É certo que esse processo de entendimento requer disposição para a 
flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder são elementos de uma 
boa negociação, em que haja ganhos mútuos. O resultado de uma 
negociação jamais deve ser satisfatório enquanto uma das partes estiver 
desatendida, prejudicada. 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
41 
 
Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato, 
decorre da participação de todos de forma eficiente e satisfatória - É trabalho de 
equipe onde não há espaço para perdedores e ganhadores. 
 
 
 Na rotina diária do gabinete, este processo de negociação é constante e 
imperceptível. Há negociação de tarefas entre colegas; entre processos de 
trabalho acerca de estratégias; e entre o gabinete e o meio exterior, que 
podem ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder público e 
a sociedade, seja ela organizada, ou não. 
 
 O enfoque desta Unidade se manterá no processo técnico, e não político, 
de uma negociação, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que é 
condição indispensável à eficiência da atividade. 
 
 Saiba, contudo, que este conteúdo pode adaptar-se à negociação 
política, em que o mandato negocia com o meio externo. É nessa 
negociação que as políticas públicas são construídas com a participação da 
sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de pressão – estes últimos 
são os chamados lobistas. 
 
 
 
 
 No gabinete, a negociação é um jogo cooperativo, em que não há 
perdedores, no qual os participantes constroem juntos a negociação. Veja o 
Desenvolvimento de Equipes 
42 
 
que diz a Wikipedia a esse respeito: 
 
 “O Problema da Barganha, ou também conhecido Problema da 
Negociação, é uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prêmio de 
Ciências Econômicas, publicada em 1950 na revistaThe Econometric 
Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os não 
cooperativos. Os jogos cooperativos são aqueles em que os agentes se 
comunicam entre si com vista a encontrarem uma solução. Analogia 
adequada seria a montagem do quebra-cabeça – todos trabalham para o 
resultado comum.” 
 
 Veja um exemplo típico de negociação cooperativa muito frequente na 
atividade de gabinete: 
 
 O parlamentar necessita de relatório a projeto de lei que deve constar 
em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o 
município, em que convém politicamente a votação, com aprovação, na 
data do décimo aniversário de sua criação, o que se dará em 50 dias. 
 
 É projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento 
urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na câmara 
municipal, o parlamentar compõe a base de apoio do prefeito. 
 
 À assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho. 
Os 20 dias restantes ficarão para a divulgação e repercussão política do 
parecer, pela assessoria de comunicação, para o qual deverá haver 
consenso no dia da votação. 
 
 Ocorre que o prazo de 30 dias é insuficiente para a realização do 
trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que não foram contemplados 
com o projeto original e que desejam ser atendidos. Deve-se colher 
subsídios de legalidade, elaborar emendas conforme a técnica de redação 
legislativa e, por fim, construir o relatório. A assessoria legislativa considera 
que necessita de 40 dias para concluir a tarefa. 
 
 A preocupação da assessoria de comunicação, por outro lado, é 
principalmente política, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se 
ampla divulgação do relatório, nos 20 dias que antecedem à votação. 
Querem divulgá-lo pela imprensa local, repercutir em audiência pública, 
reunir o parlamentar com a sociedade, e com as autoridades do município, 
para apresentar seu trabalho. 
 
 Observe que nesse caso se estabeleceu uma situação de conflito de 
interesses. Um lado – a assessoria de comunicação – deseja ter mais tempo 
para a repercussão política. O outro – a assessoria legislativa – precisa de 
Desenvolvimento de Equipes 
43 
 
mais tempo para a construção de relatório com qualidade, que seja viável 
para aprovação. 
 Trata-se de uma situação em que as partes terão que entrar em acordo 
e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com 
louvor na data festiva. 
 
Ao iniciar a negociação, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de 
ação para atingi-los. Senão, como negociar se não se sabe se o resultado 
pactuado atenderá ao que se pretende? 
 
 Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer 
compreender que, com 35 dias, seja possível desenvolver um relatório que 
atenderá a todose ensejará menor resistência política. Em benefício desse 
resultado final, a assessoria de comunicação, por sua vez cedendo em 5 
dias, terá que redesenhar a estratégia de divulgação, que passará a ser 
compreendida em 15 dias. 
 
 
 
 Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faça um trabalho 
legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passará a contar com 
um relatório mais consistente, de mais fácil convencimento, e para o qual 
terá mínima, senão nenhuma, resistência. Isso sem grande prejuízo para a 
comunicação. 
 
 Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relação 
entre os negociadores. Perceba que não houve diferença hierárquica que 
comprometesse o acordo. O parlamentar não se impôs e percebeu que, com 
mais prazo para elaboração, o trabalho terá mais qualidade, o que 
Desenvolvimento de Equipes 
44 
 
contribuirá com seu intuito de divulgação e conquista de dividendos 
políticos. 
 
 São pressupostos do processo de negociação: 
o Apoio da alta gestão, com autonomia para tomada de decisões; 
o As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierárquico, 
com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Senão, a 
autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o bom 
resultado da negociação. 
 
 
 
 
 
 
 Perceba que o exemplificado foi um processo de negociação em 
que não houve perdedores. Os ganhos foram mútuos. Isso é uma 
negociação ganha-ganha. 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
45 
 
 
 
 
 
 São premissas de uma negociação de ganhos mútuos: 
o Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar, 
recuando no que seja acessório e dispensável; 
o Ter em mente os limites máximo e mínimo possíveis de serem 
empregados, que compõem a margem de negociação; 
o Ter ampla visão de todos os interesses, buscando compatibilizar 
aquilo que for possível e rever pontos de controvérsia irresolvível; 
o Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o 
enfoque, dos demais negociadores, buscando compreender a lógica 
de seus argumentos; 
o Introduzir a negociação com generalidades. Isso acalma os ânimos e 
alivia as tensões; 
o Empregar linguagem assertiva, ter boa percepção dos demais 
negociadores; 
o Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e 
considerar seus objetivos, ser capaz de “ler” o gestual; 
o Considerar a outra parte como parceira, e não como adversária, no 
processo de entendimento; 
o Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos 
controversos para o final da negociação, ou mesmo para outra 
negociação; 
o Aproveitar a ocasião para fortalecer alianças. Uma negociação de 
ganhos mútuos que seja bem conduzida resulta em processos de 
negociação futuros mais tranquilos e fáceis de firmar. Ser capaz de 
transformar eventuais adversários em aliados é uma arte de 
sobrevivência política. 
o Agir com honestidade e ética. Isso favorece a construção de relações 
de confiança mútua; 
o Cumprir com o que foi pactuado. 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
46 
 
 
 São qualidades do bom negociador: 
 
 
 
o Tem atitude ética; 
o Conhece bem o objeto da negociação, assim como os interesses das 
partes; 
o Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir; 
o Tem visão sistêmica e capacidade de empatia; 
o Tem boa percepção e sabe ouvir; 
o Apresenta boa inteligência emocional – lida bem com suas emoções e 
com emoções adversas de outras pessoas durante a negociação; 
o Apresenta boa inteligência linguística – exprime com assertividade 
seus argumentos; 
o Apresenta boa inteligência pessoal – lida bem com o outro e com 
coletividades. 
 
Tenha sempre em mente que, ao empregar métodos negativos, como os 
listados abaixo, o acordo construído terá curta existência, sendo quebrado 
antes que surta resultados, o que incorrerá em perda de tempo, confiança e 
credibilidade. Portanto, são aspectos que não podem acontecer numa 
negociação ganha-ganha: 
o Dissimulações, desvio de foco e falta de objetividade; 
o Mentir, apresentar informações incorretas; 
Desenvolvimento de Equipes 
47 
 
o Encerrar a negociação ao perceber que seu objetivo foi atendido e o 
do outro ainda não; 
o Empregar agressões pessoais e falta de educação; 
o Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador. 
 
 
 Por fim, resta ao final da negociação, deixar claro para as partes o pacto 
firmado, por escrito, se necessário, ficando todos engajados em seu 
cumprimento. 
 
 
 Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma 
etapa da negociação. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicação, 
devem se atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaboração, e 
de 15 para a divulgação, e neles realizarem seus trabalhos. 
 Sempre que for necessária repactuação, esta deve ser feita com os 
mesmos preceitos da pactuação inicial. Observe, contudo, que o combinado 
deve ser atendido. Eventuais alterações devem acontecer apenas em 
situações absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e 
a confiança. 
 É certo que na atividade que transcorrerá nos 50 dias que se sucedem 
ao pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuação pessoal nos 
entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados 
mais evidentes e duradouros. O mesmo se dá com o poder de 
convencimento, quando o titular participa diretamente da comunicação do 
feito. 
Desenvolvimento de Equipes 
48 
 
 
 
 É fácil perceber que uma boa negociação passa, necessariamente, por 
uma boa gestão de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no 
gabinete parlamentar, não apenas em situações que envolvam a atividade 
de legislar, que é um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas 
também em situações corriqueiras da rotina da atividade. 
 
 No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratégia de suporte 
ao atendimento do prazo pactuado. A área administrativa deve fazer 
contatos, marcar reuniões, providenciar a logística. A área política deve 
formar o convencimento dos atores políticos envolvidos, a área de 
comunicação deve empregar os recursos de que disponha para dar ampla 
divulgação do processo. É trabalho de equipe. 
 
 Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hábil negociador deve ser o 
chefe de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para 
negociar nas mais diversas situações, e com os variados atores da 
atividade, que vão desde o próprio parlamentar até a copeira do gabinete. 
 
 Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em 
situações nas quais a disciplina assim não exija. Deve dialogar, convencer e 
ceder no que for razoável, e benéfico para a atividade. 
 
 Imagine agora, na atividade que você desempenha no gabinete, quantas 
negociações são feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina 
diária. 
 
 
 
 
Para refletir 
Agora, faça as seguintes reflexões. Em uma negociação 
que você realizou com o chefe de gabinete e uma outra que 
você realizou com um colega de igual hierarquia, quais os 
aspectos diferenciaram uma da outra? 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
49 
 
 
 
Síntese 
Vimos nesta Unidade o quanto é importante ser capaz de 
negociar visando o ganho mútuo. Sempre que alguém sai 
prejudicado, ou desatendido, do processo de negociação resta a 
impressão de fracasso e frustração. 
A boa negociação é aquela que resulta do entendimento e da 
construção conjunta. Nela não há perdedores. 
Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha 
propiciamais confiança, união e resultados coletivos mais 
benéficos e duradouros. 
Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas 
pessoas ao nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos 
os aspectos. 
 
 
 Parabéns! Você chegou ao final do curso Desenvolvimento de Equipes. 
 Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que você faça uma 
releitura do mesmo e resolva os Exercícios de Fixação. O resultado não 
influenciará na sua nota final, mas servirá como oportunidade de avaliar o 
seu domínio do conteúdo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz 
a correção imediata das suas respostas! 
 Porém, não esqueça de realizar a Avaliação Final do curso, que encontra-
se no Módulo de Conclusão. Lembramos que é por meio dela que você pode 
receber a sua certificação de conclusão do curso. 
 Para ter acesso aos Exercícios de Fixação, clique aqui. 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Equipes 
50 
 
Conclusão do curso 
 
 O minicurso Desenvolvimento de Equipes foi concebido para lhe fornecer 
um conjunto de informações e conhecimentos que auxiliem sua atuação 
profissional. 
 É importante que você, comprometido como esteve com o curso que lhe 
foi proposto, tenha atingido os objetivos de aprendizagem, os quais 
repetimos abaixo com a intenção de enfatizar sua importância: 
o Demonstrar que a práticas de administração do tempo e de 
organização do trabalho são boas para a racionalização do tempo. 
o Demonstrar que comunicar-se bem é uma das principais necessidades 
das pessoas no ambiente de trabalho. 
o Abordar a importância dos elementos da comunicação, mensagem, 
canal, emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos ruídos que 
resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na 
qualidade da comunicação. 
o Aprender a tornar as reuniões de trabalho mais produtivas, com pauta 
prévia, ata, organizador, secretário, e tempo bem definido e 
respeitado. 
o Demonstrar que a reunião é um espaço apropriado para a solução de 
conflitos funcionais, bem como para a construção coletiva de boas 
soluções. 
o Demonstrar que as noções de conflito e feedback podem ser 
fortalecedoras do espírito de pertencimento e união, acentuando a 
eficiência na atividade. 
o Aprender a empregar, em situações conflituosas, técnicas de 
negociação com ganhos mútuos (ganha-ganha). 
 
 Esperamos que você esteja satisfeito com o curso e que o conteúdo 
apresentado seja efetivamente útil ao seu desempenho profissional e o 
ajude a aumentar a credibilidade de sua organização, de seu setor de 
trabalho, de sua equipe. 
 
Vídeo: 
https://youtu.be/Weu3dSpYxG4 
 
 Igualmente, esperamos que as informações disponibilizadas no curso 
sirvam de instrumentos de crescimento pessoal, o que é diretamente 
proporcional ao crescimento da organização em que você trabalha. 
 
Desenvolvimento de Equipes 
51 
 
Ah! A condição para a realização da Avaliação Final é resolver todos 
os Exercícios de Fixação ao final de cada módulo e responder à 
avaliação do curso. 
Para realizar a Avaliação do curso clique aqui. 
Boa sorte! 
 
saberes.senado.leg.br
	Desenvolvimento de Equipes
	Módulo Único Desenvolvimento de Equipes
	contra capa