GESTÃO DE EQUIPES

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Av. Antônio Junqueira de Souza, 260 - Centro 
São Lourenço - MG - CEP: 37470-000 
 
 
 
 
 
 
 
 
MATERIAL DO CURSO 
 
COMUNICAR, INSPIRAR E LIDERAR 
 
 
APOSTILA 
 
GESTÃO DE EQUIPES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE EQUIPES 
 
O QUE É? 
 
É a habilidade de desenvolver um estilo de liderança capaz de liberar e 
potencializar o poder coletivo de todos os indivíduos dentro da equipe. 
 
CONSTRUIR EQUIPES 
 
A LENDA DE HYOKU 
 
Havia uma espécie de pássaro muito especial no Japão, que se chamava 
HYOKU. Os antigos guardavam sua história como uma verdadeira lição para 
os homens de qualquer época. Segundo a lenda, HYOKU era um pássaro que 
nascia com uma asa só, assim, desde o instante de seu nascimento, ele 
buscava encontrar sua outra metade para unir-se a ela, completando-se para 
conseguir sua realização como pássaro, e voar. 
 Enquanto não encontrasse sua outra metade, ele não seria efetivamente um 
pássaro, mas meio pássaro. 
A lenda de HYOKU nos leva a pensar que um ser só é completo quando é 
metade de alguém. Mas muitas pessoas, ao invés de buscar a metade que as 
realize, acabam na ilusão do poder, do egoísmo, do egocentrismo, reduzindo 
sua vida ao meio. Assim, também nos grupos, se me disponho a construir, 
devo compartilhar, somar com outras metades e proporcionar um ambiente 
harmonioso, propício para que nele se desenvolvam ideias e ações que 
canalizem para o bem comum e alcancem melhores resultados. 
Podemos sonhar, projetar e construir a empresa mais maravilhosa do mundo, 
mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade, ou seja, construir 
equipes que dão certo é um dos grandiosos desafios de um gestor eficaz. Para 
se ter uma equipe de alto desempenho, é necessário ter objetivos claros e 
definidos e sintonia entre os membros da equipe para atingir metas. Uma boa 
comunicação entre os seus membros. Conhecimento para executar as 
atividades necessárias ao êxito das metas. Persistência quando as dificuldades 
aparecem. Participação de todos e tolerância com os erros. Humildade para 
aceitar feedbacks e o bom humor que representa a satisfação das pessoas no 
 
 
trabalho. Para a construção de equipes virtuosas é imprescindível o 
desenvolvimento pessoal, e a construção e aprimoramento de seu capital 
intelectual. 
 
TIPOS DE EQUIPE 
 
EQUIPES AUTO GERIDAS 
 
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos 
deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da 
“autogestão” incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos 
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; 
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente 
é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a 
equipe e o nível mais alto da gerência. 
Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos: 
 
 Ênfase na participação; 
 Líder e membros trabalham juntos; 
 Tomada de decisão em grupo; 
 Tarefas compartilhadas; 
 Responsabilidade coletiva. 
 
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS 
 
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com 
aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar 
uma tarefa. O propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores 
para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente 
estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, 
melhoria da qualidade e redução de custos. 
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e 
importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa 
 
 
agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e 
são liderados por alguém designado. 
 
EQUIPES DE ALTA GERÊNCIA 
 
Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas 
equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em 
colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência. 
 
GRUPOS DE AFINIDADE 
 
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados 
composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos 
funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a 
importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de 
solução de problemas etc.,) 
 
EQUIPES VIRTUAIS 
 
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de 
computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas 
guiadas por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos. 
 
MOTIVAÇÃO NAS EQUIPES 
 
 Interesse que o mundo real desperta na pessoa, nas condições 
responsáveis pelo seu engajamento ou não numa atividade qualquer. 
 Quais as forças que impulsionam o comportamento humano? 
 Qual o balanço entre a afetividade e a razão na ação das pessoas? 
A motivação é comumente ligada a experiências de satisfação que geram, 
quando reativadas, condutas em relação ao objeto considerado bom. Mas 
também está ligada a experiências desprazerosas, que geram um impulso de 
 
 
repulsão/ comportamento de fuga do objeto ou situação que causou a dor ou 
desconforto. O resultado é a fuga ou não engajamento da pessoa. 
 
ATENÇÃO! 
 
 Fique atento aos aspectos positivos; 
 Encoraje construtivamente seu pessoal; 
 Seja condescendente com os aspectos negativos; 
 Discuta-os com abertura e construtivamente. 
 
PONTOS BÁSICOS PARA A MOTIVAÇÃO 
 
 Remover os obstáculos que não servem aos objetivos reais e que 
aborrecem os empregados. 
 Estabelecer áreas nas quais cada empregado pode fazer o que 
realmente sabe. 
 Estabelecer regras claras de promoção no trabalho. 
 
DIFERENÇAS ENTRE EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO 
 
Todo gerente sabe que há uma enorme diferença entre pessoas trabalhando 
em equipe num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo. Um 
grupo não é uma equipe. Uma equipe tem objetivos bem definidos, Quando 
todos trabalham em torno de um objetivo comum bem definido, acontece o 
comprometimento incondicional e a sinergia entre todos em busca de 
resultados. 
Uma entrevista concedida por Michael Jordan, eleito o melhor jogador de 
basquete do mundo, respondeu para o repórter como se sentia em relação aos 
outros membros da sua equipe, quando era ele o maior responsável das 
vitorias do seu time, Jordan respondeu: “Quero lembrá-lo de que faço parte de 
uma equipe. Um jogador sozinho pode, às vezes, ganhar um jogo, mas só uma 
equipe pode ganhar um campeonato.” Belíssima lição de espírito de equipe. 
Podemos identificar alguns elementos para a transformação de um grupo de 
trabalhadores em equipe de trabalho: 
 
 
 O grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe-
complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em relação ao 
trabalho isolado, individual; 
 A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e 
também resultados; 
 A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados 
individuais e do grupo – a serem alcançados; 
 A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalhos e definir 
a responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos; 
 A necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados; 
 A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de 
todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe; 
 A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e 
saberes de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em 
eliminar as diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais, etc.) e 
sim trabalhar estas diferenças- os conflitos; 
 É fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em 
desafios constantes para o grupo, algo que instiguecada integrante. 
 
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE 
 
 Aumento na produtividade 
 Melhora na qualidade 
 Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários redução no 
nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo 
 Redução no nível de conflito 
 Aumento na inovação 
 Aumento na flexibilidade 
 Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70% 
 
FATORES QUE AFETAM O FUNCIONAMENTO DA EQUIPE 
O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças significativas em 
função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, 
determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu 
desenvolvimento e a necessidade de uma coordenação e de um plano de 
trabalho ora mais, ora menos flexíveis. 
Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes: 
 
 
 
 Formalismo 
 Quantidade de pessoas 
 Qualificação das pessoas 
 Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do 
coordenador de técnicas de funcionamento de equipe. 
 Tipo de trabalho executado 
 Experiências anteriores dos participantes 
 Cultura organizacional para o trabalho em equipe 
 Características comportamentais das pessoas. 
 Fluxo das atividades 
 
PAPEL EMOCIONAL DA EQUIPE 
 
Equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este 
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias 
maneiras. 
 
RACIONALIZAÇÃO 
 
A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. 
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a 
decisão, tanto para correr maiores riscos, como para furtar-se a eles. 
 
MODELAÇÃO 
 
Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de 
identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido 
na qualidade de modelo. 
 
 
 
 
 
NEGAÇÃO DA REALIDADE 
 
Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da 
equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a 
negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada. 
 
DERIVATIVO PARA CARÊNCIAS AFETIVAS 
 
Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e 
familiares) não conseguem suprir. 
 
PRESERVAÇÃO DA COESÃO 
 
A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades. 
 
ESPAÇO PARA REPRESENTAR 
 
Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para 
representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado 
lúdico. 
 
ESPAÇO PARA CATARSE 
 
Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um 
espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou 
individual. 
 
 
 
 
 
ÚTERO PROTETOR 
 
O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada 
por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando 
conforto emocional. 
 
POSSÍVEIS ASPECTOS NEGATIVOS DO TRABALHO EM EQUIPE 
 
 Criação da cultura do “consenso obrigatório” 
 Redução excessiva da supervisão - Supervisores que adquirem 
demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos 
acontecimentos comprometendo suas percepções e conhecimento do cotidiano 
organizacional. 
 Radicalização em torno das decisões tomadas 
 Sentimento de identidade excessivo – Esse sentimento pode dificultar a 
aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do 
grupo. 
 Redução da ousadia em tomadas de decisão - Grupos tenderiam a ser 
mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade 
sobre a decisão. 
 
SOBRE GANSOS E EQUIPES 
 
Quando você vê gansos voando em formação “V”, pode ficar curioso quanto às 
razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas 
descobertas feitas pelos cientistas: 
 
 FATO: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma 
sustentação para a ave seguinte. 
 Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 
71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente. 
 VERDADE: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso 
de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se 
apoiam na confiança umas das outras. 
 
 
 FATO: Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente 
sente a resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à 
formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente. 
 VERDADE: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja 
na mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum. 
 FATO: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira 
do “V”, enquanto outro assume a ponta. 
 VERDADE: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um 
trabalho árduo. 
 FATO: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a 
manterem o ritmo e a velocidade. 
 VERDADE: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e 
encorajamento dos companheiros. 
 FATO: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros 
gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o 
acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três 
ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo original. 
 VERDADE: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em 
qualquer situação. 
 
LIDERANÇA 
 
Liderança é a influência que algumas pessoas exercem sobre o pensamento e 
o comportamento de outras pessoas. As pessoas que exercem influência sobre 
outras são chamadas de líder. 
A liderança ou função de comando é uma das funções básicas do supervisor. 
Nesta função a comunicação tem um papel importante. O supervisor precisa 
saber comunicar com seus subordinados. Ele precisa influenciar positivamente 
os subordinados para que eles possam atingir os objetivos estabelecidos pela 
empresa. 
Antes, acreditava-se que um líder nascia feito e com certas qualidades como: 
inteligência, autoconfiança, criatividade, influência, etc. Pensava-se que essas 
qualidades bastavam para um líder conduzir seus subordinados à realização 
eficiente de um trabalho. 
Hoje, sabe-se que não é bem assim. Não bastam apenas as qualidades de 
líder. É preciso que essas qualidades estejam em harmonia com os objetivos e 
expectativas do grupo que ele lidera. Caso contrário, o esforço será bem maior 
para conseguir do grupo a eficiência que se deseja. 
 
 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA: HÁ UM ESTILO IDEAL? 
 
Tradicionalmente, distinguem-se três tipos de líder: 
 
 O autocrático 
 O democrático 
 O liberal 
 
O LÍDER AUTOCRÁTICO 
 
O líder autocrático impõe sua autoridade ao grupo. Ele decide sozinho o que o 
grupo deve fazer e como fazer. E pune, sem pensar, aqueles que não se 
adaptam a seu estilo de liderar. 
Este tipo de atuação pode até possibilitar, temporariamente, maior eficiência do 
trabalho. Mas elimina a autonomia e a iniciativa dos subordinados, que não 
sabem o que fazer na ausência do líder. 
O líder autocrático favorece: 
 
 As rivalidades entre os membros do grupo; 
 As hostilidades; 
 A dependência; 
 A falta de criatividade. 
 
O LÍDER DEMOCRÁTICO 
 
O líder democrático orienta e coordena as atividades de seus subordinados. 
Com esta atitude, possibilita que as decisões sejam tomadas em grupo, pela 
maioria. 
O líder democrático: 
 
 
 Motiva mais seus subordinados para o trabalho; 
 Possibilita o aumento progressivo da produtividade do grupo; 
 Promove a colaboração entre os membros do grupo; 
 Satisfaz mais as pessoas. 
 
O LÍDER LIBERAL 
 
O líder liberal é um líder ausente. Ele não lidera seus subordinados. Ele se 
deixa envolver por eles. Este tipo de liderança traz algumas consequências: 
 O trabalho se torna insignificante ou pouco importante para os 
subordinados; 
 Perde-se muito tempo em discussõesde como deveria ser feito; 
 Aumenta a agressividade entre os membros do grupo. 
 
Hoje, defende-se um novo tipo de líder: o líder situacional. Como o nome já diz, 
o líder situacional age de acordo com a situação. Há momentos em que ele 
assume uma postura autocrática, democrática ou liberal. 
Ao contrário dos outros tipos, o líder situacional é mais sensível ao 
comportamento e às necessidades de seus subordinados. Ele procura conciliar 
a expectativa do grupo com as exigências da empresa. 
Vamos ver algumas situações em que o supervisor agiria como líder 
situacional, ou seja, como líder autocrático, democrático ou liberal, de acordo 
com a situação. 
 
 
 
 
COMO DIAGNOSTICAR SITUAÇÕES DE CONFLITO? 
 
CONFLITO 
 
"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, 
equipes, departamentos ou organizações". 
Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações já é meio 
caminho andando. O conflito sob medida proporciona criatividades, inovação e 
a reflexão. E principalmente, proporciona o crescimento individual e coletivo 
das pessoas e das equipes. A falha no diagnóstico da situação pode causar 
hostilidade durante o processo e levar ao fracasso. 
O conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas entre as 
pessoas. O que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo 
saudável, pois são dos conflitos que surgem grandes ideias e se bem 
gerenciados dentro das organizações, tornam-se um excelente instrumento 
para a implantação de mudanças. O conflito pode surgir a partir de percepção 
de diferenças, que resultam em interferência ou oposição. O conflito pode ter 
óbvias consequências no funcionamento da equipe, como desavenças e 
 
 
rivalidades que podem ser prejudiciais quando desviam os esforços dos 
membros da realização de seus objetivos para a tentativa de resolver as 
divergências. 
Em casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento, dissolver laços 
comuns e resultar no colapso final da equipe. Quando os conflitos se tornam 
em demasias e prejudiciais à eficácia da equipe, os gestores precisam buscar 
por alternativas que reduzam essa condição. 
Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma situação de 
conflito, é importante que dedique algum tempo para conhecer os envolvidos. 
Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada parte representa? Quais 
são os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos envolvidos? Suas 
chances de sucesso na gestão do conflito serão grandemente aumentadas, se 
você puder ver a situação de conflito pelos olhos das partes conflitantes 
envolvidas, ou seja, a empatia e a resiliência são habilidades essenciais 
nesses momentos. Pratique-as. 
Avalie a nascente do conflito. Os conflitos não surgem a esmo. Eles têm 
causas. Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende a ser 
determinado em grande parte por essas causas, você precisa determinar a 
fonte do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser de diferenças de 
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. 
Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar qual é o 
caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Assim, como o conflito é 
inevitável, o gestor precisa descobrir as suas possíveis resoluções. A resolução 
de um conflito, normalmente passa pela investigação das condições que o 
provocaram. 
 
EFICÁCIA DA LIDERANÇA 
 
O líder eficaz será aquele que contribua para a eficácia do gripo de trabalho 
definida pela/para a organização em que está inserido. 
Um líder é eficaz se contribuir para a eficácia organizacional. 
 
LIDERANÇA E FLEXIBILIDADE 
A flexibilidade é uma das competências essenciais a um líder, qualquer que 
seja a atividade que exerça. Ela é própria da pessoa que consegue adaptar-se 
 
 
às rápidas mudanças que ocorrem no mundo, e por consequência, em suas 
atividades. 
O líder inflexível que tem dificuldade para entender, aceitar e adotar as novas 
formas de comunicação que o mercado exige, fatalmente ficará para trás, 
substituído por outros que melhor se encaixam nesse permanente processo de 
mudança. 
 
LÍDER SERVIDOR /LÍDER 
 
CARISMÁTICO 
 
LÍDER SERVIDOR: "Alguém com habilidades de identificar e ir ao encontro das 
legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-os para que 
possam contribuir completamente com seus recursos, visando às metas e ao 
bem comum e com um caráter que inspire confiança". 
 
 
 
 
 
 
 
O PERFIL DO LÍDER CARISMÁTICO 
 
Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e buscam 
incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total 
insatisfação com a realidade vigente provém de uma energia que domina o 
líder carismático em busca de novas oportunidades. 
Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada ao seu 
senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar mudanças por 
meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos obscuros 
que vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz apenas uma forma de 
visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e de tratar 
os problemas. Isto traz à tona outra característica do líder carismático que é a 
quebra constante do convencionalismo. Tradições, valores e normas são 
desafiadas para que mudanças possam ser implantadas a todo instante. 
"Os líderes carismáticos apresentam suas ideias de modo verdadeiramente 
visionário, criam diálogos cativantes com seus ouvintes, estruturam suas falhas 
como sinfonias e usam sua energia pessoal para irradiar entusiasmo por seus 
planos". 
 
O PAPEL DO SUPERVISOR NA ORIENTAÇÃO DO COLABORADOR 
 
 Conquistar a confiança de sua equipe. 
 Estimular, acreditar e enfrentar as situações desafiadoras com otimismo 
e entusiasmo. 
 Refletir e compartilhar novas ideias antes de decidir pelas mudanças e 
incentivar os colaboradores a refletir antes de agir. 
 Estar atento aos projetos de desenvolvimento de pessoas, analisar em 
conjunto, sem bancar o juiz. 
 Conseguir comandar sem ter que dar ordens expressas, mas 
despertando em cada um o espírito cooperativo. 
 Observar para preparar feedback oportuno, praticar a escuta ativa com 
seus colaboradores, e também fazer perguntas abertas. 
 Ser exemplo de honestidade e ética. 
 
 
 
 
 
IMPACTO DO ESTILO DE LIDERANÇA 
 
"A maneira de lidar com as diferenças individuais cria certo clima entre as 
pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos 
processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento 
organizacional e na produtividade." 
 
OS LÍDERES PRECISAM DE MUITOS ESTILOS 
 
Os líderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confiável, o 
democrático, o agregador e o conselheiro, têm os melhores climas e 
desempenho de negócios. E os mais eficazes líderes trocam flexivelmente 
entre os estilos de liderança quando necessário. 
Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de 
liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo 
no clima e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em 
detalhes. 
 
O ESTILO COERCIVO 
 
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos 
eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima 
de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de 
cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas ideias. As pessoas 
se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem mesmo apresentarei 
minhas ideias, eles somente as derrubarão." De forma similar, o senso de 
responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua própria 
iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas 
por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos queadotam a 
atitude: "Não ajudarei esse miserável”. 
 
O ESTILO CONFIÁVEL 
Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o 
mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire 
 
 
clareza. O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de 
esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma 
grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes 
entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável 
também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da 
organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o 
líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá 
feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses 
desempenhos favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são 
claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o 
impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas, 
geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus 
próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, 
experimentar e assumir os riscos calculados. 
 
O ESTILO AGREGADOR 
 
Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha 
comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de 
liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas 
emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter 
os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da 
construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa 
abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito 
acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma 
das outras falam muito. Elas partilham ideias; partilham inspiração. E o estilo 
conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo 
inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um 
pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em 
amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário 
consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu 
trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz. 
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o 
líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial 
potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão 
anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus esforços 
diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras 
positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os líderes 
agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles são, por 
exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um almoço ou um 
 
 
drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão trazer um 
bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são construtores de 
relacionamentos naturais. 
 
O ESTILO DEMOCRÁTICO 
 
Por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um líder 
constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si 
só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer 
esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da 
responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder 
democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque 
elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para 
avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem 
a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado. 
No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por 
que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma 
das mais exasperadoras consequências podem ser as reuniões intermináveis 
nas quais as ideias são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único 
resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam o 
estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por temer que tantas coisas 
discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepção cega. Na 
verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de 
abordagem pode até mesmo agravar conflitos. 
 
O ESTILO AGRESSIVO 
 
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, 
mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. 
Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece 
padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. 
Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e 
pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatidão, 
os desempenhos medíocres e exige mais dessas pessoas. Se eles não se 
elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas que possam 
fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os 
resultados, mas não melhora. 
 
 
De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem 
sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As 
linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes, 
mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam 
o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é a 
pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer 
o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subsequentemente o que o 
líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o 
agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar 
iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna 
uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa. 
 
O ESTILO CONSELHEIRO 
 
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e 
fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles 
encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de 
longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos 
com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades em 
desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente instrução e 
feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles 
dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as 
missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes 
concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um 
aprendizado no longo prazo. 
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no 
desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento 
pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o 
conselheiro melhora os resultados. As razões: requer constante diálogo e esse 
diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a 
flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se 
preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem 
certeza de conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o 
progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que é 
esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou 
estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza. 
 
 
 
 
COMUNICAÇÃO 
 
A comunicação na empresa dá-se em dois níveis: o formal e o informal. 
A comunicação informal é espontânea. É a troca de conhecimentos entre 
pessoas do mesmo nível, a circulação de boatos, cochichos, etc. A 
comunicaçãoinformal não persegue nenhum objetivo. 
A comunicação formal obedece às normas da empresa. Ela tem um objetivo: 
fazer com que todos trabalhem para alcançar as metas estabelecidas pela 
empresa. 
No dia-a-dia, na empresa, o supervisor usa a comunicação formal para: 
 
 Transmitir ordens, verbais ou escritas; 
 Apresentar sugestões oralmente ou por escrito; 
 Fazer entrevistas; 
 Fazer reuniões de trabalho; 
 Treinar o subordinado, ensinando-lhe o trabalho; 
 Informar a situação do trabalho à chefia. 
 
Todas essas ações de transmitir ordens, apresentar sugestões, fazer 
entrevistas, etc. visam alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. 
O supervisor sozinho não pode alcançar os objetivos. Ele precisa da 
cooperação dos subordinados. Esta se dá plenamente quando os subordinados 
sentem que sua participação é importante, além de desejada. 
Somente um supervisor que conheça a importância da comunicação e saiba 
exercer bem a função de comando, pode conduzir os subordinados a 
cumprirem, com eficiência, o que se espera deles. 
 
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
 
Comunicação é o processo pelo qual se emite e se recebe uma mensagem. 
 
 
 
 
MENSAGEM 
 
É tudo o que é comunicado: uma informação, uma ideia, um sentimento. O 
objetivo da comunicação é influenciar o comportamento de quem recebe a 
mensagem. 
 
ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 
 
Os elementos da comunicação são os seguintes: 
 
 Emissor 
 Receptor 
 Mensagem 
 Meio (ou canal) 
 Realimentação 
 
EMISSOR E RECEPTOR 
 
O emissor comunica a mensagem e o receptor a recebe. O emissor e o 
receptor se servem de um meio para comunicar. 
 
MEIO 
 
É todo recurso utilizado para comunicar a mensagem. Exemplos de meios: o 
rádio, a televisão, o telefone, jornais, relatórios, quadro de avisos, sistemas de 
alto-falantes, ordens orais e escritas, reuniões, etc. 
 
REALIMENTAÇÃO 
É a resposta do receptor. A realimentação é necessária. O emissor precisa 
dela para saber: 
 
 
 Se o receptor recebeu sua mensagem; 
 Se a mensagem estava bem organizada, clara e precisa; 
 Se o meio de transmitir a mensagem foi o mais adequado; 
 Se o receptor interpretou a mensagem como era esperado. 
 
A realimentação indica ao emissor se a comunicação surtiu o efeito que ele 
esperava. A realimentação é também conhecida pelo nome de 
retroalimentação, retorno ou pelo nome em inglês feedback. 
No processo de comunicação, o emissor torna-se receptor e vice-versa. 
Quando o supervisor explica uma tarefa a um subordinado, ele é o emissor e o 
subordinado é o receptor. Quando o subordinado “dá o retorno” ele passa a ser 
o emissor e o supervisor passa a ser o receptor. 
A comunicação pode ser exemplificada assim: 
 
 
RUÍDOS 
 
Ruído é tudo que afeta a comunicação e dificulta o entendimento entre as 
pessoas. 
O ruído ocorre em qualquer elemento da comunicação devido: 
 Ao uso de termos inadequados ou imprecisos para transmitir a 
mensagem; 
 Ao número insuficiente de informação; 
 Ao excesso de informação; 
 Ao meio inadequado; 
 Ao meio com problemas como: erros gráficos, defeitos em aparelhos, 
barulho no ambiente, etc.; 
 
 
 À interpretação incorreta da mensagem; 
 À distração do receptor, etc. 
 
TIPOS DE COMUNICAÇÃO 
 
Dependendo do meio, a comunicação pode ser: 
 
 Oral 
 Impressa 
 Gestual 
 
Na comunicação oral, o emissor se serve dos sons e das palavras faladas para 
transmitir sua mensagem. São exemplos de comunicação oral a música, um 
telefonema, uma conversa, etc. 
Na comunicação impressa, a mensagem é constituída pela palavra escrita, por 
símbolos e códigos visuais. São exemplos de comunicação impressa os jornais 
escritos, os livros, códigos de trânsito e outros. 
A comunicação gestual se dá por meio de um gesto, de um olhar, etc. 
Pode ocorrer a combinação de dois ou mais tipos de comunicação. 
 
O QUE É FEEDBACK? 
 
Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma 
pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por 
esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de 
melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente. 
 
 
 
 
 
 
COMO DAR E RECEBER FEEDBACK 
 
ATITUDES POSITIVAS NO PROCESSO DE FEEDBACK 
 
Dar e receber feedback constitui um processo de retroalimentação entre duas 
pessoas, em que ambas são “correspondidas” em relação a seus 
comportamentos. Feedback não quer dizer elogiar ou criticar alguém, mas um 
“mecanismo de regulação” de desempenhos que geram determinados 
resultados e que é acionado em caso de desequilíbrio entre o processo 
(conjunto de desempenhos) e o produto (resultados), permitindo a correção, 
manutenção e melhoria da relação processo-produto. Ou seja, seria uma 
descrição verbal ou escrita sobre o desempenho de uma pessoa. Assim, dar e 
receber feedback são habilidades essenciais para “regular” o desempenho das 
pessoas com quem convivemos visando relações saudáveis e satisfatórias. 
Existem duas maneiras de regular o desempenho das pessoas através de um 
feedback, uma de forma a manter e somente aperfeiçoar os aspectos 
desejáveis do comportamento e outra de forma a modificar e corrigir os 
aspectos indesejáveis do comportamento. A primeira forma de emitir feedback 
traz vantagens tanto para o emissor quanto para o receptor, são elas: 
 
 Evitar ressentimentos e reações defensivas; 
 Dispõe a pessoa que recebe a ouvir com mais atenção as observações 
feitas pelo interlocutor, ampliando seu conhecimento sobre o próprio 
desempenho e/ou resultados dele decorrentes; 
 Motiva a pessoa a investir no aperfeiçoamento dos aspectos valorizados; 
 Aumenta a probabilidade dos desempenhos valorizados voltarem a 
ocorrer. 
 
Já a segunda forma de emitir feedback ocorre quando um emissor emite uma 
mensagem de caráter informativo ao interlocutor com o intuito de modificar o 
seu comportamento, focando nos aspectos indesejáveis deste comportamento 
permitindo ao indivíduo corrigir as distorções e se ajustar a um novo estado de 
equilíbrio. Porém esse tipo de feedback não é tão eficaz como o primeiro, visto 
que o foco deste está na mudança dos aspectos indesejáveis do 
comportamento, quanto que no primeiro está na manutenção e 
aperfeiçoamento dos aspectos desejáveis. 
 
 
A habilidade de prover feedback tem como pré-requisito ouvir e prestar atenção 
ao comportamento do outro. Porém existem certos componentes formais e 
funcionais que caracterizam a emissão de um feedback de forma eficaz. São 
eles: 
 
 Falar diretamente à pessoa á qual se dá o feedback, chamando-o pelo 
nome. 
 Manter contato visual com o receptor, já que um olhar pode comunicar 
diferentes disposições como manter o interlocutor à distância, encorajá-lo a se 
aproximar, puni-lo, estabelecer cumplicidade, etc. Assim, a habilidade no 
contato visual se resume a encorajar através do olhar uma aproximação do 
interlocutor, demonstrando cumplicidade e confiança. 
 Utilizar um tom de voz calmo, porém audível. 
 A gestualidade que somando-se à comunicação verbal, traduz, 
contradiz, confirma ou nega o que o interlocutor diz. 
 A postura corporal, pois um bom observador possui a habilidade de 
perceber certas características da postura corporal de uma pessoa, captando 
sinais de interesse, amizade, aborrecimento ou aversão, podendo manter ou 
encerrar um diálogo. 
 A expressão facial, visto que o rosto é o principal instrumento de 
comunicação das emoções através de certas expressões que são percebidas e 
interpretadas nas interações sociais. A expressão facial permite que o emissor 
perceba como o receptor está reagindo ao feedback. 
 
Além dos componentes comportamentais, há certas considerações que devem 
ser levadas em consideração para que o feedback alcance o objetivo 
pretendido. São elas: 
 
 Emitir um feedback de forma específica, oportuna e esclarecida, 
compatívelcom as necessidades do comunicador e do receptor; 
 Apresentá-lo o mais imediatamente possível após a emissão do 
comportamento; 
 Descrever o desempenho observado ao invés de avaliá-lo; 
 Referir-se ao comportamento emitido no momento, sem atribuí-lo como 
característica da pessoa; 
 Primar pela parcimônia, ou seja, não tornar o momento aversivo para o 
receptor; 
 Não usar o feedback como recurso punitivo, nem como comunicação 
unilateral, ou seja, quando apenas um interlocutor fala. 
 
 
Uma das maiores dificuldades para emitir feedback está na incapacidade de 
compreender as necessidades do outro, na falha em observar e/ou descrever 
apenas o comportamento, a pretensão do uso do feedback como forma de 
exercício de poder e a dificuldade em solicitar mudança de comportamento de 
forma eficaz. Quando o emissor sabe solicitar uma mudança no 
comportamento do receptor ele descreve o comportamento que se pretende 
substituir, o desagrado que ele causa, a especificação do comportamento 
desejado e as possíveis consequências da mudança para obter sucesso na 
solicitação, favorecendo ao indivíduo discriminar os comportamentos que 
devem ser evitados. 
Já a dificuldade em receber um feedback está relacionada ao excesso de 
defensividade que revela medo da perda da autoestima e do status adquirido e 
a incapacidade de aceitar suas ineficiências. A habilidade que se relaciona com 
essa dificuldade é a “saber lidar com críticas”. 
 
COMO ESTÃO SUAS HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO? 
 
Vimos como, no dia-a-dia, que o supervisor enfrenta situações, em que ele usa 
a comunicação para dar ordens, fazer reuniões, ensinar o trabalho, etc. 
Em todas as situações é necessário que ele se comunique bem e evite ruídos. 
Eles dificultam o processo da comunicação e impedem muitas vezes que as 
metas sejam alcançadas. 
É possível melhorar a comunicação. Pode-se fazer isso de diversas maneiras. 
Uma das mais simples é trabalhar a comunicação, organizando as informações 
e verificando os resultados, de acordo com alguns critérios: 
 
 Determine o que vai comunicar; 
 Comunique; 
 Verifique os resultados. 
 
COMO COMUNICAR BEM 
 
 Decida o que vai comunicar: 
 Fixe o objetivo que quer alcançar; 
 
 
 Apoie-se em fatos; 
Analise a situação: 
 
 O assunto deve ser dito? 
 Pode ser dito? 
 É conveniente que seja dito? 
 
DEFINA REALMENTE O QUE VAI SER TRANSMITIDO 
 
PREPARE A COMUNICAÇÃO 
 
 Escolha a forma mais adequada: verbal ou escrita. 
 Seja claro, preciso e conciso; 
 Leve em consideração a pessoa que vai receber a comunicação; 
 Analise a comunicação do ponto de vista dos regulamentos, normas e 
costumes da empresa; 
 Dê o melhor de si mesmo para ser compreendido. 
 
COMUNIQUE 
 
 Escolha o meio e o momento adequado; 
 Evite fazer comentários que possam antecipar o que vai ser transmitido; 
 Não se esqueça de nenhum detalhe a ser transmitido. 
 
VERIFIQUE OS RESULTADOS 
 
 A comunicação foi bem recebida pelo subordinado? 
 O subordinado entendeu a comunicação ou ela precisa ser repetida? 
 O efeito esperado foi alcançado? 
 
 
 
ELOGIO E CRITICA 
 
O mais profundo princípio da natureza humana é o desejo de ser apreciado. 
O elogio é uma poderosa ferramenta de liderança e um líder eficaz sabe muito 
bem disso. O elogio estimula a participação, a criatividade, o entusiasmo, a 
motivação e o comprometimento de quem o recebe. Torna quem o faz uma 
pessoa diferenciada e de personalidade muito mais agradável que as demais. 
Devemos premiar a excelência, muitas vezes tantas que nem seja possível 
contar, todavia, o elogio tem uma condição para que se torne eficaz: deve ser 
feito logo após o fato positivo que tornou a pessoa merecedora e, de 
preferência, diante do maior numero de pessoas possível. 
 
LIDAR COM CRÍTICAS 
 
 Sou eu mesmo e que os outros dizem de mim? 
 Ou apenas sou o que sei de mim mesmo? 
 
Essa é uma habilidade bastante difícil de ser exercitada e não se confunde com 
retaliação, desabafo, ofensa e acusação. A resposta a uma critica pode ocorrer 
no sentindo de aceitá-la, rejeitá-la, ou, simplesmente, ignorá-la. 
A habilidade de lidar com criticas (fazer e receber) depende de uma avaliação 
que se fundamenta nos seguintes critérios: 
 
 Veracidade (trata-se de um fato ou de percepção sobre um fato?); 
 Forma (a crítica foi feita de maneira apropriada?); 
 Ocasião (o momento foi o melhor?); 
 Objetivo (trata-se de um desabafo ou de uma tentativa de produzir uma 
mudança)? 
 
Se a critica atende a todos os critérios acima, ela deve ser aceita como uma 
tentativa de ajuda por parte da outra pessoa. 
Se o primeiro critério não se aplica, ela deve ser rejeitada, esclarecendo-se o 
interlocutor. Se o primeiro critério se aplica e um dos demais não, ela pode ser 
 
 
parcialmente respondida, aceitando-se seu conteúdo, porém esclarecendo o 
interlocutor quanto a sua inadequação nos demais aspectos. As críticas podem 
ser verdadeiras, falsas, adequadas e inadequadas. A crítica verdadeira pode 
ser expressa de forma inadequada pelo seu conteúdo, forma e ocasião, porém 
o indivíduo deve desenvolver a habilidade de ouvi-la atentamente, solicitando 
uma mudança de comportamento do interlocutor em relação aos aspectos 
inadequados. Na crítica verdadeira adequada, a habilidade está na capacidade 
para ouvi-la, refletindo sobre sua utilidade para modificar pensamentos e 
comportamentos. Já a crítica falsa exige a habilidade de refutar e esclarecer o 
interlocutor sem hesitações, incluindo também a habilidade de expressar 
desacordo através da comunicação não verbal e verbal. 
 
TÉCNICA DO SANDUÍCHE 
 
Consiste, resumidamente, em iniciar a critica apontando alguma coisa positiva 
do comportamento ou produto do comportamento do outro para, em seguida 
referir-se a algo negativo e encerrar como nova referencia positiva. 
Essa técnica reduz o excesso de defensividade que se caracteriza pela 
negação (não fui eu!), projeção (Você também agiu assim....), ironia ou 
agressividade (Você é um santinho, né....) apelar para sentimentos de lealdade 
(não esperava isso de sua parte!), manifestar autopiedade (eu sou assim 
mesmo; tenho vergonha de mim). 
 
HABILIDADE DE OUVIR 
 
É importante diferenciar entre ouvir e escutar. Escutar é a percepção dos sons, 
enquanto ouvir implica num consciente esforço para perceber o que está sendo 
dito, para entender e considerar a mensagem. 
Podemos ter um aparelho para “escutar”, para melhorar nossa percepção de 
sons, mas não podemos ter um aparelho para “ouvir”. Para tornar-nos ouvintes 
mais eficazes, temos que ter um permanente e consciente desejo de melhorar 
nossas habilidades e sentidos e conseguimos quando: 
 
 
 
 Mantemos a atenção mais voltada ao que a pessoa está dizendo do que 
para nossos próprios pensamentos. Depende de nossa atitude o desejo de 
ouvir. 
 Mantemos nossa concentração na pessoa que está falando, sem 
permitir qualquer tipo de distração. Pensamos mais rapidamente do que uma 
pessoa pode falar; a concentração exige disciplina. 
 Desenvolvemos perguntas apropriadas que esclareçam, acrescentem e 
indiquem interesse; isso nos ajuda, pois quanto mais soubermos sobre o nosso 
interlocutor, melhor o entenderemos. 
 
A ARTE DE PERGUNTAR PARA OBTER MELHORES RESULTADOS 
 
Durante o processo de comunicação, dever haver um elemento também 
indispensável: a pergunta. No exercício de nossas atividades gerenciais, 
fazemos tantas perguntas que vale a pena lembrar as principais razões que 
nos levam a fazê-las, não só para dimensionar o seu grau de importância, mas 
também como forma de melhorá-las cada vez mais para que a resposta dada 
nos beneficie na mesma proporção. 
Frequentemente perguntamos por quê: 
 
 Necessitamos de informação. 
 Queremos encontrar outras alternativas de solução. 
 Necessitamos de ajuda. 
 Queremos ajuda. 
 Precisamos avaliar ou redimensionara ação. 
 Queremos demonstrar respeito, pedindo opiniões. 
 Queremos ajudar alguém a mudar seu ponto de vista. 
 Queremos dar mais ênfase a um ponto em especial. 
 Queremos ter certeza de que a outra pessoa entendeu. 
 
Para exercer uma liderança refinada, é necessário realizar perguntas certas, 
perguntas positivas, perguntas que levam a alcançar o resultado desejado. 
 
 
 
 
 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
“A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas 
não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a 
solidariedade de suas relações interpessoais”. MAILHIOT 
As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o 
psicólogo Kurt Lewin. 
Schutz trata da teoria das necessidades interpessoais: 
 Necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-
se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo 
grupo. 
Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema 
“relações interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as organizações, 
relativamente à produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. 
Quando nos aproximamos de alguém é porque temos uma necessidade para 
ser satisfeita. O mercado quando dispõe e uma vaga exige como competência 
o relacionamento. Gostamos de falar e ser ouvidos, queremos atenção, 
ficamos felizes com bons resultados em equipe, sorrimos quando somos 
compreendidos, ficamos polivalentes quando o grupo está entrosado. 
 
JANELA DE JOHARI / AUTOCONHECIMENTO 
 
O autoconhecimento e o conhecimento do outro são componentes essenciais 
na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando 
as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de 
objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. 
 
JANELA DE JOHARI 
 
Existe um modelo de autoconhecimento, a chamada Janela de Johari, criada 
por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, há cerca de 
50 anos, que mostra a interação entre nossa auto percepção e a maneira como 
os outros nos veem. 
 
 
Criar sua própria Janela de Johari, pode ser uma forma para verificar o quanto 
sua auto percepção está alinhada com a imagem que os outros têm de você. 
A Janela de Johari é dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o que 
significa cada uma destas partes. 
 
EU PÚBLICO 
 
Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu público, é formado por 
sua auto percepção e pela maneira como os outros percebem você. Quanto 
mais informações sobre si mesmo você disponibilizar para as pessoas maior 
transparência haverá nas relações. 
 
EU FECHADO 
 
Esta é nossa área secreta, neste quadrante estão incluídas as informações e 
características pessoais que somente você conhece sobre si mesmo. E só 
você mesmo é quem pode decidir o que irá revelar ou não aos outros. Muitos 
mal entendidos poderiam ser desfeitos se você se mostrasse mais e se abrisse 
mais para as pessoas com quem convive. 
 
EU CEGO 
 
Esta é nossa área cega. Aquela área de nossa vida que desconhecemos em 
relação ao que os outros percebem de nós. Quando temos um baixo nível de 
relacionamento interpessoal, a tendência é que as pessoas não exponham o 
que pensam de nós, e com isso ficamos sem ter feedback. Ficar mais atento às 
mensagens transmitidas pelas pessoas em relação a nós ajuda a diminuir esta 
área do eu cego. 
 
EU DESCONHECIDO 
O eu desconhecido compreende o campo de nosso inconsciente, daquilo que 
tanto você desconhece sobre si mesmo, como também os outros desconhecem 
sobre você. Desenvolver um maior autoconhecimento através do estudo de 
 
 
suas próprias atitudes, muitas vezes sem nexo aparente, ou se necessário 
através de análise pode ajudar muito a diminuir está área em sua vida. 
Para construirmos uma imagem positiva tanto pessoalmente como 
profissionalmente, é necessário que possamos perceber a diferença existente 
entre a imagem que as pessoas têm de nós e a nossa própria percepção 
pessoal, e diminuirmos esta diferença. O objetivo do marketing pessoal é 
construir uma imagem positiva, para ser apresentada às pessoas e 
organizações e conseguir passar uma imagem o mais próxima possível do que 
definirmos como a ideal. 
 
MUDANÇA DE CONSCIÊNCIA, PROCESSOS DECISÓRIOS 
 
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO 
 
 ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO: A situação do ambiente 
onde o problema está inserido deve ser claramente identificada, através do 
levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura 
e precisa. 
 DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS: Em função do 
levantamento das informações, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a 
possíveis alternativas para a resolução do problema proposto. 
 COMPARAÇÃO ENTRE AS ALTERNATIVAS: Levantamento das 
vantagens e desvantagens de cada alternativa. 
 CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA: As 
decisões sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto 
grau de risco, ou seja, em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo 
e o alto grau. Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que 
temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente 
comprovadamente o menor grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes, 
se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o 
grau de risco que se corre é muito grande, porém, o objetivo a ser alcançado, 
se alcançado, nos trará benefícios maiores em relação às alternativas menos 
arriscadas. 
 ESCOLHER A MELHOR ALTERNATIVA: Tendo o conhecimento das 
vantagens, desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa 
que melhor solucione seu problema. 
 
 
 EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO: A alternativa escolhida fornecerá 
resultados que deverão ser comparados e avaliados com as previsões 
anteriores. 
 
Um dos maiores fatores de influência, na atualidade, é a cultura do(s) 
decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma diferente 
por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde 
a cultura disponível é a mesma para todos os seus habitantes, o nível de 
aquisição desta cultura é diferente entre a população o que causa níveis de 
compreensão diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema 
da falta de emprego é compreendido de forma diferente entre as pessoas com 
diferentes níveis de cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa 
do referido problema é somente dos governos. Os que possuem uma cultura 
maior, reconhecem que o problema é mais complexo e que para solucioná-lo é 
necessário o esforço de toda a sociedade em conjunto com o governo. 
A quantidade de informações a respeito do problema é um fator de extrema 
importância para o processo decisório. Quanto mais informações conseguirmos 
levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor será a sua compreensão 
e sua solução. Também, devemos nos preocupar com a qualidade das 
informações obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter 
uma grande quantidade de informações a respeito do problema, porém, 
pouquíssimas informações relevantes que nos poderiam contribuir melhor para 
encontrar a solução do problema. Outros fatores também afetam o processo 
decisório, fatores como a inteligência do decisor, o seu nível social, o sexo, a 
religião, os costumes, as crenças, a ética, a motivação, a organização, a 
saúde, a família, etc. 
Podemos adicionar aos fatores de influência citados acima, mais um fator de 
grande importância, principalmente na hora da escolha da melhor alternativa e 
na última fase, é o fator emocional. Muitas vezes o fator emocional é o que 
exerce a maior influência na hora de se tomar uma decisão nos levando a 
escolher a alternativa que não necessariamente é a melhor escolha. 
 
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS CONTRIBUINDO PARA AS PERCEPÇÕESAs diferenças que são possíveis de serem elencadas são diversas entre os 
membros de uma equipe: 
 
 
 
 Os valores e as crenças; 
 A função psíquica dominante; 
 O tipo de inteligência; 
 A cultura; 
 O caráter; 
 O temperamento. 
 
Personalidades diferentes podem se complementar. Assim o introvertido 
poderá ver no membro extrovertido uma maneira de externalizar seus pontos 
de vista. Já o extrovertido pode encontrar em seu oposto a concentração e foco 
em detalhes, a qual não consegue, por suas características, perceber. 
Utilizar a complementaridade dos membros da equipe é o papel dos lideres que 
possuem capacidade de mobilizar as pessoas e notar os pontos a serem 
desenvolvidos. 
Respeitar as diferenças é a melhor maneira de ocupar nosso espaço com 
dignidade e sabedoria. Valorizar essas diferenças nos faz merecedores de 
sucesso. 
Uma verdadeira equipe de trabalho precisa ajustar suas diferenças individuais. 
Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe; 
quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do 
coletivo. 
 
COMPORTAMENTOS CONSTRUTIVOS E NÃO CONSTRUTIVOS/RAPPORT 
 
COMO IDENTIFICAMOS COLABORADORES COM COMPORTAMENTOS 
CONSTRUTIVOS? 
 
Podemos identificá-los das seguintes formas: 
 
 CONCILIADOR: busca um denominador comum, quando em conflito, 
aceita rever sua posição e acompanhar o grupo para não haver impasses. 
 MEDIADOR: resolve as divergências entre outros membros avalia as 
tensões nos momentos mais difíceis por meio de brincadeiras oportunas. 
 
 
 ANIMADOR: demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do 
grupo, bem como compreensão e aceitação de outros pontos de vista, ideias e 
sugestões, concordando, recomendando e elogiando as contribuições dos 
outros. 
 OUVINTE INTERESSADO: acompanha atentamente a atividade do 
grupo e aceita as ideias dos outros, servindo-se de auditório e apoio nas 
discussões do grupo. 
 
COMPORTAMENTOS NÃO CONSTRUTIVOS 
 
Importante frisar que não se trata de comportamentos destrutivos. 
 DOMINADOR: procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando 
ordens, interrompendo ou manipulando os demais, entre outras. 
 DEPENDENTE: busca ajuda sob forma de simpatia dos outros, 
mostrando insegurança, auto depreciação e carência de apoio. 
 CRIADOR DE OBSTÁCULOS: discorda, opõe-se sem razões, é 
negativo, atrapalha o progresso do grupo. 
 AGRESSIVO: ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou 
brincadeiras agressivas. 
 VAIDOSO: procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias 
maneiras, contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, para 
afirmar sua superioridade e vantagem em relação aos outros. 
 GOZADOR: aparentemente agradável, exibe atitudes cínicas, 
desagradáveis, se diverte com as dificuldades e os esforços dos outros. 
 
Não é possível classificar rigidamente comportamentos construtivos e não 
construtivos dos colaboradores, pois um determinado papel desempenhado por 
um membro do grupo não pode ser julgado em termos absolutos, isto porque, 
naquele momento talvez, ele pode estar reagindo a circunstâncias anteriores e 
o estopim pode ter sido uma provocação de alguém do grupo. 
É importante para o líder saber identificar os comportamentos e estar 
preparado para harmonizar o grupo e interferir no momento oportuno. 
 
 
 
 
 
O QUE É RAPPORT? 
 
Então o que é o rapport? O dicionário The American Heritage define o rapport 
como “Relação, especialmente única de confiança mútua ou afinidade 
emocional”. 
Para ser efetivo com o rapport você tem que PRESTAR ATENÇÃO! 
Isto significa que você tem que focalizar na pessoa à sua frente. Observe este 
amigo humano com o qual você está interagindo. 
As técnicas do rapport são tantas que podem preencher facilmente o programa 
de um seminário de um dia inteiro, mas todas as habilidades do mundo não lhe 
ajudarão em nada se você não prestar atenção na outra pessoa com quem 
você está negociando. Esta é uma valiosa habilidade para qualquer tipo de 
relação, seja ela de negócios, reunião social ou de família. Se você presta 
atenção, todas suas outras habilidades de relacionamento serão 
potencializadas. 
 
IMITAR & ESPELHAR 
 
Imitar & Espelhar foram determinados como os principais fatores para se criar 
estados poderosos de rapport. Igualando os movimentos da outra pessoa, a 
postura, os atributos vocais, as frases chaves e até mesmo a sua respiração. 
Também é muito poderoso poder igualar os seus sistemas de representação. 
Esta é uma habilidade avançada que é ensinada nas séries de seminários Act 
Now Success Skills (nos EUA). 
 
IMITAÇÃO SIMPLES 
 
Para iniciar sua prática de criar rapport, comece a imitar a pessoa com quem 
você está falando. Imite seus gestos simples e a postura. Você deve deixar 
passar um pequeno intervalo de tempo, assim ela não notará. Se você fizer a 
imitação ao mesmo tempo, é como quando você era criança e exagerava nas 
imitações só para aborrecer outras crianças. O mesmo efeito resultará com um 
adulto. Imitar ao mesmo tempo não dá o resultado desejado. 
 
 
Você também pode fazer isto como se estivesse olhando num espelho. Assim 
se eles movem a mão direita, você tem a opção de mover a sua esquerda ou , 
por simples imitação, mover o mesmo lado. Se o interlocutor estiver 
diretamente à sua frente, use o espelhamento. Se você estiver posicionado 
mais ao lado, use o mesmo lado por imitação. Uma vez que você já tenha 
seguido esta técnica, então escute as palavras e frases chaves que eles usam. 
Lembre-se delas e as use na sua fala. 
 
SUCESSO É UMA BUSCA CONSTANTE 
 
 Escolha uma carreira que corresponda às suas habilidades atuais ou em 
potencial. Não adianta conquistar o sucesso na carreira errada. 
 Tenha prazer com o trabalho que realiza (ou encontre prazer no que 
faz). 
 Seja otimista, criativo, ousado. A criatividade, ousadia e humildade 
misturadas a doses de ambição e vaidade são fundamentais para evitar as 
armadilhas do sucesso, afirma Luiz. 
 Seja persistente, mas não dê murro em ponta de faca. Não insista no 
que não vai dar certo. 
 Não perca o equilíbrio com as possíveis frustrações. Elas podem (e vão) 
ocorrer. Lembre-se que um bom desempenho não depende apenas de você, 
mas também de fatores externos. O fracasso não deve gerar apenas desgaste 
físico, e sim ensinamento. 
 Compartilhe suas conquistas. Deixe que as pessoas que trabalham com 
você também ganhem com seu sucesso. Isso gera sentimentos positivos em 
todos à sua volta. 
 Tenha sempre em mente que o sucesso não é perene. As pessoas são 
avaliadas por um determinado período. Depois do reconhecimento por algo que 
realizou, sempre vem o próximo desafio. A busca constante pelo sucesso pode 
ser estressante. É preciso nesse ponto tomar cuidado com a ansiedade. Para 
Luiz, a necessidade de ser sempre reconhecido não é saudável para a carreira. 
 Saiba lidar com a inveja dos que assistem ao seu sucesso. Por isso, é 
importante desviar os holofotes para os outros da equipe. 
 Cuide das relações pessoais. Elas podem trazer mais equilíbrio e 
autoconfiança. Em geral, o lado mau do sucesso tem relação direta com a 
autoestima. 
 Não deixe o sucesso subir à cabeça. Há executivos que ficam com o ego 
inflado. Isso desencadeia um conjunto de ações que podem prejudicá- lo. A 
onipotência faz você acreditar que já sabe tudo e não precisa escutar mais 
ninguém. 
 
 
ATENÇÃO! 
 
Quem não sabe se controlar após um bom resultado exige cada vez mais 
reconhecimento. E não tem aumento, cadeira maior, carro do ano que o 
satisfaça. Nessa vertigem de sobreloja, quando se perde o limite, é grande o 
risco de terminar o dia (ou a carreira) sozinho e infeliz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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