Capítulo 4 A tomada de decisão em administração (pronto)

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A TOMADA DE DECISÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Fundamentos da tomada de decisão
Todos os dias administradores em que tomar decisões sobre os mais diversos e inesperados assuntos, as qualidades da tomada dessas decisões impactam diretamente no crescimentos/desenvolvimento da organização, em certos casos a tomada de cisão tornam-se de uma importância estratégica, como foi o caso da Mercedes Bens. 
As decisões erradas são mais notadas devido ao impacto que causa na organização e seus colaboradores, ainda assim o mundo dos negócios está repleto de boas decisões.
O caso introdutório permite perceber a dificuldade do processo da tomada de decisão sendo a dificuldade de “prever” o futuro, pois no mundo dos negócios as decisões são tomadas em base nas previsões que muitas vezes podem estar incorretas, por isso o tomador de decisões deve estudar bem a situação antes de tomar alguma atitude, ainda assim há grandes chances de erro. O segundo é a dificuldade que se tem para corrigir a tomada de ação errada, pois dependendo da decisão os impactos da mesma são grades e são difíceis de ser concertados, pode levar algum tempo e enquanto a isso a empresa sofre com as consequências, que muitas vezes podem ser definitivas.
Devido ao grau de importância que as decisões têm nas empresas, este assunto tem se tornado uma disciplina própria dentro do campo da administração, onde são desenvolvidas técnicas para auxiliar no processo da mesma, fazendo deste modo aumentar a qualidade do processo da tomada de decisão.
O conceito de decisão e sua importância para a administração
As decisões podem ser representadas como uma escolha entre alternativas e possibilidades, apesar de tudo a tomada de decisão não é um processo banal e simples, pois acompanhada de cada tomada de decisão está suas consequências e impactos, estas complicações tem feito cada vez mais os gestores a buscar ferramentas que facilitem este processo, desde coisas de interpretações de oráculos e astros até coisas como novas tecnologias.
Desde a pré-história até hoje foi percorrido um longo caminho de tomadas de decisões que servem como exemplo para outros gestores.
 O conceito de tomada de decisão foi introduzido a administração por Chester Bernard em seu livro As funções dos executivos, deste momento em diante os administradores passaram a ser reconhecidos como pessoas que não só deliberam, mas também praticam as soluções para os problemas. 
Diversos pesquisadores têm se empenhado a ajudar os administradores a controlar os riscos e a tomar decisões que possibilitem um bom desempeno para a empresa, atualmente com foi permitido desenvolver diversas ferramentas que ajudam significativamente a eficácia da tomada de decisões.
Desde o trabalho de Bernard a tomada de decisão passou a ser a essência do trabalho do administrador, cabendo a ele tomar decisões frente a todos os aspectos da vida organizacional de sua empresa, devido a isso muitos autores têm a tomada de decisão sinônimo de administração.
Mesmo que os administradores basicamente tomem decisões, não significa que todas as decisões sejam difíceis e complicadas, há pequenas decisões que são tomadas naturalmente no seu dia-a-dia e que não levam muito tempo, com isso é possível que a empresa resolva problemas, aproveite as oportunidades e com isso alcancem seus objetivos.
O ambiente da tomada de decisão
Como já foi mencionado, uma decisão acarreta a escolha de uma alternativa em detrimento da outra, desta forma os administradores devem averiguar essas alternativas o que muitas vezes gera a necessidade de estimar o peso de seu resultado, nem sempre a decisão mais simples é a que menos podem afetar seus resultados, pois tomando qualquer decisão você abre mão de outra, sendo que talvez o administrador poderia acertar mais com algo mais arriscado, nem sempre ficar no pensamento simplista é viável.
Certeza é quando toda a informação para a tomada de decisão se encontra disponível, desta forma o administrador sabe o que esperar e qual objetivo irão alcançar permitindo desta forma fazer a melhor escolha dentre as disponíveis, ainda assim há uma possibilidade mínima de confirmarem os resultados esperados.
Incerteza é quando o administrador não tem as informações completa sobre a tomada de decisão, geralmente são as decisões de maiores riscos e impactos e normalmente depende de outros fatores nas quais são imprevisíveis e podem mudar a qualquer momento.
Tipo de decisão
Dependendo do grau e tipo da decisão o administrador tem que usar diversos tipos de decisões diferentes, o grau de informações disponíveis sobre a decisão precisa ser confiável, neste ponto distingue-se dois tipos de decisões gerenciais, que são as decisões programadas e as não programadas. 
As decisões programas são para ocasiões repetitivas e estruturadas e as não programas, onde o administrador não precisa perder muito tempo para tomar alguma atitude, pois é uma situação que já ocorreu algumas vezes, e mesmo que não tivesse ocorrido não são de alto risco e podem ser consertadas a qualquer momento.
Decisões programadas: As decisões programadas podem ser tomadas com base nas regras, procedimentos e políticas, onde as regras são sobre normas claras de como o administrador deve proceder perante a alguma situação. Os procedimentos são onde o a administrador segue uma série de etapas para tomar uma decisão bem estruturada os manuais de qualidade é um exemplo, onde se tem vários procedimentos de como agir para tomar decisões em processos produtivos, sendo que o administrador precisa apenas identificar a situação e seguir os passos descritos. As políticas são orientações de como proceder em situações recorrentes, porém pouco estruturadas ao contrário das regras e procedimento a política apenas dá base para o administrador saber como agir em determinadas situações.
Decisões não programadas: As decisões não programadas são decisões sobre situações pouco frequentes sendo que as informações são incompletas e inexatas, normalmente estas decisões são as que necessitam de soluções customizadas, ou seja, criar ou modificar alguma decisão somente para aplicar naquela situação, quase todas as decisões estratégicas são decisões não programas. 
O processo decisório
O processo de decisão é composto por seis etapas sequenciais como mostrado abaixo:
Identificação da situação
Todo processo inicia-se na identificação de uma oportunidade ou problema, ou seja, sempre que houver uma diferença entre o estado atual da empresa e o estado que ela gostaria de estar, sendo oportunidade uma possibilidade de melhoria para a organização e o problema quando a situação estratégica não é satisfatória colocando em risco o futuro da organização. 
Ainda assim a identificação da situação não é tão simples muitas vezes é algo subjetivo e ambíguo e fica na mão da competência do administrador para identifica-las, a identificação da situação muitas vezes se torna algo insignificante para os administradores, porém fundamental, conhecendo bem a situação é possível tomar a melhor decisão para a ocasião.
Analise e diagnóstico da situação
Nesta etapa o administrador deve ter claramente definido o diagnóstico da situação e a solução que será adotada para resolver o mesmo, tendo em mente qual será o seu objetivo, sem isso ficará difícil pensar em alternativas que ajudará em suas oportunidades, muitos administradores passam da identificação do problema para a implementação das soluções, no entanto é necessário entender as causas subjacentes do problema, ao contrário dos sintomas as causas dos problemas não são visíveis e é necessário ver a situação de diferentes perspectivas para tentar identificar as causas, como quando vamos ao médico, por exemplo, muitos problemas têm como base os mesmos sintomas e o médico que está bem preparado irá analisar todas as possibilidades antes de diagnosticar o problema ao paciente, evitando passar medicamentos ou até cirurgias desnecessárias que afetam de uma forma agressiva o paciente, e depois para corrigir a situação pode sertarde, cada tempo perdido dependendo da situação é fundamental, na empresa acontece as mesmas coisas, deve-se levantar o máximo de informações necessárias sobre a situação, ver essas informações por diferentes perspectivas e depois aplicar a melhor solução encontrada. 
Desenvolvimento de alternativas
Nesta etapa o administrador deve procurar as alternativas cabíveis para a situação, e não apenas decidir pelo sim e pelo não, é necessário analisar todas as possibilidades e escolher a mais viável para aplica-las.
No caso de decisões para problemas de situações programadas é relativamente simples, pois como dito anteriormente são situações que ocorrem com frequência ou tem uma modelo para seguir caso aconteça, se for algo mito comum na internet também é possível encontrar as soluções, já no caso das situações não programadas é necessário mais tempo para aplicar uma solução, o administrador deve se atentar a duas ocasiões: Resistir à tentação de aceitar a primeira opção que ele acha viável e resistir à tentação de analisar cada alternativa a fundo a medida que elas vão surgindo, ambos podem ser prejudiciais para a empresa, pois tanto a medida precipitada como tardia trazem malefícios.
Uma das técnicas mais usadas na busca de soluções é a Brainstormig (Tempestade de ideias) onde é reunido uma quantidade de pessoas parem opinarem suas soluções para a situação, desta forma o administrador tem diversas alternativas para ser analisadas, claro que é necessário um filtro das melhores alternativas para poder analisa-las mais a fundo uma parte complicada é que o administrador pode entrar em conflito por não saber identificar qual é a alternativa mais viável.
Avaliação de Alternativas
Esta etapa é onde o administrador analisa as alternativas e realiza comparações entre as mesmas para identificar quais serão os impactos delas. É necessário analisar os seguintes impactos sendo eles: Financeiramente, benefícios que ela trará, ativos intangíveis, Tempo, recursos e riscos. Deve-se analisar e comparar as alternativas através destes critérios, para isso pode-se usar várias técnicas de apoio a tomada de decisão sendo: Análise de prós e contras, Matriz de prioridades, Árvore de decisão, Matriz de resultados e Sistemas.
Seleção e implementação da melhor alternativa
Nesta etapa o administrador irá escolher a melhor alternativa e deverá aplica-la de fato, isso dependerá da capacidade do administrador de assumir riscos, muitos preferem um retorno menor e garantindo do que arriscar e talvez ganhar/acerar mais.
Assim que a decisão for escolhida ela deverá ser implementada, a implementação consiste em um conjunto de ações que possibilita atingir os objetivos ou a resolução do problema. Muitas vezes o administrador acha que a consequência da decisão virá automaticamente o que é mito, muitas vezes o retorno é negativo devido as pessoas envolvidas no processo, por não saber ou não querer realiza-las. 
Por isso o sucesso das decisões vem da capacidade que o administrador tem em comunicar os envolvidos, devendo persuadi-los e motivá-los deixando claro as vantagens de realizar tal decisão.
Monitoração de feedback
A tomada de decisão não acaba quando aplicada após isso o administrador deve acompanhar os resultados que estão surgindo para que se necessário ele possa intervir e corrigir/alterar alguma questão, muitas vezes algo dá errado pelas pessoas envolvidas não estarem comprometidas com a alteração, insto deve ser acompanhado e buscar sempre motivá-los para que a escolha dê certo, mesmo que a melhor alternativa tenha sido escolhida não dará certo se os envolvidos não se comprometerem. 
Racionalidade e intuição na tomada de decisão
O processo de tomada de decisão, descrito anteriormente, subentende que os administradores sigam cada uma dessas seis etapas de modo totalmente racional. Ou seja, pressupõe que os tomadores de decisão façam escolhas consistentes que maximizem o retorno para a organização, dentro de um conjunto de restrições específicas. Na prática, isso raramente se verifica.
O modelo racional de tomada de decisão
As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:
a situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada;
as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
não há restrições de tempo ou de recursos;
existe informação precisa, mensurável e confiável sobe todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma;
todos os critérios e preferência para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e constantes no tempo;
o tomador de decisão é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.
Essas premissas, no entanto, raramente se verificam no mundo dos negócios. Na prática, os tomadores de decisão desviam-se do processo lógico, consistente e sistemático que a racionalidade interfere. Os desvios são explicados pela teoria da racionalidade limitada de Herbert Simon.
Limitações à racionalidade no processo de tomada de decisão
De acordo com Simon, a complexidade da situação, as restrições de tempo e de recursos e uma capacidade limitada restringem a racionalidade do tomador de decisão. Sua teoria mostra que os administradores tomam decisões sobre problemas para os quais dispõem de informações inadequadas e têm limitações de tempo e recursos para coletar dados mais completos, como ilustrado na figura abaixo.
Embora Simon sugira que um tomador de decisão conseguiria agir racionalmente se tivesse toda a informação necessária para o efeito, Amos Tversky e Daniel Kahnem an sugerem que existem diversos fatores que desviam as pessoas da racionalidade, fazendo-as tomar decisões contrárias ao interesse econômico, ou seja, as pessoas usam princípios heurísticos para simplificar o processo de tomada de decisão. Princípios heurísticos são um conjunto de regras empíricas usadas para simplificar o processo de tomada de decisão. As mais estudadas são:
Heurística da disponibilidade: é a tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão imediatamente disponíveis na memória. As pessoas tendem a recordar mais facilmente acontecimentos frequentes e recentes ou acontecimentos marcantes do ponto de vista emocional.
Heurística da representatividade: é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados. As pessoas tendem a avaliar a probabilidade e determinado evento ou acontecimento comparando-a a uma categoria com a qual estão familiarizados.
Armadilhas psicológicas na tomada de decisão
Apesar de facilitarem bastante o processo de tomada de decisão, as heurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento, o que influencia o modo como as decisões são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos, levando à perpetuação de erros na avaliação de situações e decisões. Para que a eficácia e a qualidade das decisões gerenciais melhorem, os administradores necessitam aprender a reconhecer e a evitar essas armadilhas psicológicas. Hammond e Raiffa identificam oito ciladas psicológicas comuns nos processos de tomada de decisão:
Ancoragem: é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se recebe.
A perpetuação do status: é a tendência de favorecer alternativas que perpetuem a manutenção da situação existente.
Custo Irrecuperável: é a tentativa de fazer escolhas que justificam decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado inapropriadas.
Evidência confirmadora: leva a pessoa a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.
A formulação do problema: diz respeito a como uma situação problema foi descrita. Um problema mal formulado pode minar até a mais ponderada das decisões.
O excesso de confiança: se dá quando confia demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação das decisões.
A prudência: significaexcessiva cautela, ou seja, ocorre quando os administradores fazem projeções bastante seguras e conservadoras.
A armadilha da lembrança: é um viés que deriva da heurística da disponibilidade, ou seja, as pessoas tendem a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória imediata.
O papel da intuição na tomada de decisão
E, afinal, qual o papel da intuição na tomada de decisão? A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento consciente.
No entanto, isso não significa que seja uma forma irracional e arbitrária de tomar decisões.
A intuição é baseada nas experiências passadas das pessoas, permitindo-lhes reconhecer os aspectos críticos de um problema e chegar a uma solução sem passar por uma análise demorada e trabalhosa.
Quanto maior o nível organizacional ocupado pelo administrador, maior sua dependência da intuição, sendo, por isso, considerada um dos fatores que permitem distinguir os executivos de topo dos outros.
Um processo de tomada de decisão inteligente geralmente requer a exploração de diversas alternativas. Isso é difícil quando a intuição dá a resposta correta sem esforço. De fato, quanto mais complexa for a situação, menos um executivo deverá confiar na intuição e mais na razão e na análise. No entanto, essa dicotomia entre a razão e a intuição é uma falsa questão. Na verdade, são duas dimensões complementares em quase todos os processos de tomada de decisão.
Estilos de tomada de decisão
Os administradores diferem na forma como tomam decisões. De fato, existem diferenças individuais na maneira como as pessoas percebem os problemas e as oportunidades, processam as informações disponíveis, geram alternativas e escolhem a solução que consideram mais adequadas para alcançar os objetos da organização.
Tipologia de estilos de tomada de decisão
Os quatros estilos de tomada de decisão propostos por Rowe são:
 Estilo diretivo: valorizam a rapidez da tomada de decisão e o alcance de resultados.
 Estilo Comportamental: sua principal preocupação na organização é com o desenvolvimento de pessoas e em ajudá-las a alcançar suas metas.
Estilo analítico: é representativo de pessoas orientadas para tarefas e com elevada complexidade cognitiva.
Estilo conceitual: é característico de pessoas que tomam decisões socialmente orientadas e para as quais consideram grande quantidade de informação.
Estilos de tomada de decisão e o nível organizacional
A maneira como os administradores tomam decisões também varia de acordo com o nível organizacional ocupado e de acordo com o tipo de organização, pública ou privada.
A cultura nacional também parece influenciar a adoção de diferentes estilos de tomada de decisão. Por exemplo, os executivos asiáticos são mais diretivos, enquanto os gestores latino-americanos são mais flexíveis, mesmo na tomada de decisões privadas.
A tomada de decisão organizacional
Os administradores tomam muitas decisões ao logo de suas atividades, mas a grande maiorias das decisões são tomada em grupos. Um processo de tomada de decisão eficaz requer que as pessoas sejam envolvidas, sendo em reuniões, comitês, equipes, etc.
A tomada de decisão em grupo tem características diferentes da tomada de decisão individual.
As pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer alianças e colisões. Em alguns casos, será mais apropriada uma decisão em grupo, enquanto em outros, uma decisão individual será mais eficaz.
A tomada de decisão em grupo
As pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer alianças e colisões.
Para saber em qual circunstância é Maísa adequada uma decisão em grupo ou individual temos que observar as vantagens e desvantagens dessa tomada de decisão.
Vantagens
Maior probabilidade de se chegar a uma solução de maior qualidade e precisão;
Maior partilha de informação entre seus membros;
Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos;
Mais alternativas para solucionar o problema;
As pessoas sentem-se mais motivas, pois sua opinião foi importante na busca de uma solução final.
Desvantagens
É um processo mais demorado;
O grupo precisa conciliar horário e tempo para chegar a uma solução;
Pode existir um impasse prolongado quando não se chega a uma decisão apoiada pela maioria;
Podem ocorrer discussões entre os membros;
Pressões de conformidade;
Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago
O modelo de decisão Victor Vroom e Arthur Jago fornece uma estrutura útil para identificar o melhor estilo de liderança a adotar para a situação que você está enfrentando.
O modelo de Vroom-Jago procura identificar qual o estilo mais eficaz e qual o grau de participação apropriado dos subordinados na tomada de uma decisão organizacional. O modelo tem três componentes: 
Os estilos de participação dos líderes
Um conjunto de questões de diagnóstico da situação 
Uma série de regras de decisão.
O modelo emprega cinco estilos de participação do líder, variando de um estilo mais autocrático (líder decide sozinho) até um estilo mais liberal (líder delega a decisão aos subordinados).
O grau de participação dos subordinados depende de um numero de fatores situacionais, como:
O valor da decisão para a organização
O nível de habilidade do líder e dos subordinados
A importância do comprometimento dos subordinados com a de cisão final.
O modelo sugere que sejam feitas sete questões para diagnostico da situação para determinar qual a abordagem mais apropriada.
1. Qual a significância da decisão para o projeto ou a organização?
2. Qual é a importância do compromisso dos subordinados com a decisão?
3. Que nível de habilidade é requerido ao líder para a tomada de decisão?
4. Qual a probabilidade de compromisso dos subordinados com a decisão no caso de o líder tomar a decisão individualmente?
5. Qual é o apoio demonstrativo pelo grupo para com os objetivos ou metas da organização que são afetados pela decisão?
6. Qual é o nível da habilidade e conhecimento do grupo no que tange a situação?
7. Quais são a competência e o compromisso dos subordinados para trabalhar em equipe?
Melhorando a eficácia das decisões organizacionais
O traço definidor de organizações de alto desempenho é sua capacidade de tomar decisões boas e fazer quês estas saiam rapidamente do papel. O custo de uma decisão lenta significa perda de oportunidade e o fracasso da organização.
Certas decisões contam mais que outras: as decisões mais criticas são as que estão relacionados com a geração de valor da organização e os administradores devem priorizar essas decisões.
A ação é uma meta, não a decisão em si: Um processo decisório eficaz não termina com a decisão, mas sim com implantação. Uma decisão pode ser boa no papel, mas se não houver pessoas certas não produzirá os efeitos desejados.
Ambiguidade é o inimigo: Atribuição de responsabilidades. Definir quem toma as decisões e quem as executa.
Ambiguidade e capacidade de adaptação são cruciais: os melhores tomadores de decisão criam um ambiente no qual é possível congregar todos de modo rápido e eficaz para decisões mais importantes.
Papéis de decisão valem mais que organograma: envolver as pessoas certas no escalão e no momento certo.
Uma organização alinhada reforça papeis: todos na organização têm que ter as informações, habilidades e liberdade de que precisam para responder com rapidez aos desafios e problemas.
Pratica é melhor que sermão: envolver as pessoas nos novos papéis de decisão que vão assumir. 
ESTUDO DE CASO
Grupo Schincariol
A Schin Foi fundada em 1939 em ITU interior de São Paulo, em seu começo o foco era na área de refrigerantes somente depois de 50 anos ela entra no Ramo das cervejas no ano de 1989 com a cerveja Schincariol, e foi num momento em que suas concorrentes não vinham conseguindo suprir a demanda de cerveja no Brasil.
Nesse tempo quando entranesse novo mercado ela muda totalmente seu rumo e coloca a cerveja Schincariol como seu principal produto o que contribuiu para consolidação do grupo, onde ela em 1990 saltou de 0,2% em 1989 para 9.9% em 2002, tudo isso devido a sua brilhante ideia de reduzir o preço a 30% abaixo da concorrência.
Mesmo com seu grande crescimento a empresa não investia em outras áreas primordiais, em 2002 ainda não possuíam uma gerencia de RH e todas as decisões eram voltadas para o então presidente José Nelson Schincariol, com isso ficava claro que a estratégia do marketing não era grande e a empresa não fazia nada além dos 30% abaixo da concorrência, o que era considerado uma boa ideia, fez com que a marca se tornasse associada apenas para uma classe social.
O Lançamento da primus e da glacial
Em 2002 eles têm a ideia de criar duas novas marcas de cervejas como parte de uma estratégia de transformação, nascendo então a Primus e a Glacial, seu objetivo era concorrer com as grandes marcas e alcançar um público com poder aquisitivo maior, colocando o seu preço mais elevado quase o dobro da Schincariol, A Primus seria para o público de alta renda e a Glacial como uma marca mais popular, tendo em vista também que tendo mais de um produto diminuiria os custos com a distribuição, entretanto as vendas da primus não deslanchavam, foi-se dito que um dos motivos era o fraco investimento na publicidade, enquanto outras marcas gastavam muito com seus determinados produtos.
O nascimento da Nova Schin
Em setembro de 2003, um mês após a morte do presidente Jose Nelson, o grupo Schincariol surpreendeu o mercado com o lançamento da nova shcin, alterando a qualidade da antiga cerveja, agregando um valor a marca e criando uma razão para pedir Schincariol, pelo conceito de melhoria de seu produto a shcin bolou uma baita de uma campanha publicitária, com o slogan ‘’ experimenta’’ com grandes personalidades participando de seus comerciais e campanhas, o grupo começou a investir forte na divulgação de sua nova marca com patrocínios de eventos como o de surf em Florianópolis para conquistar o público jovem, carnavais de são Paulo e Rio de Janeiro, no total investiram cerca de 500 milhões no desenvolvimento de sua nova marca, apesar de não ter chegado a entusiasmar os mais exigentes a nova schin conseguiu assumir a vice-liderança no mercado brasileiro, mas logo após ter chegado aos 15,3% em 2003 as vendas da empresa caíram e chegaram aos 11% em 2006.
Novos desafios para a Schincariol
Após a rápida consolidação da Nova Schin, o Grupo reposicionava no mercado cervejas Primus e Glacial desenvolvendo várias campanhas publicitárias para defender sua principal marca.
Em 2005, anunciou o lançamento da NS, uma cerveja com tequila e limão para concorrer com as bebidas com Ice.
Em 2006 visando aumentar sua participação de 3,7% no mercado carioca, vincula a cerveja Nova Schin ao Clube Flamengo.