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Questões relacionadas ao Capítulo 4:
1. O que é uma decisão? Porque a tomada de decisão é considerada a essência da administração.
R: Decisão é uma escolha tomada com base em propósitos, é uma ação orientada para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão. Decisões são consideradas essência da administração porque são elas que definem todos os aspectos da vida de uma organização, sendo ela simples ou complexas. Pelo ponto de vista pedagógico, a tomada de decisão também é considerada uma disciplina própria dentro da administração, qual são desenvolvidas técnicas e ferramentas que a auxiliam os administradores a melhorar a qualidade de suas decisões.
2. Quais são os tipos de decisão que você conhece? Em que medida essas decisões resultam das características do ambiente de tomada de decisão? Dê exemplos.
R: Decisões programadas e não programadas.
Decisões Programadas: são soluções para situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens específicas para as quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle. Ex: quando um lote de produtos não passa no controle de qualidade, o administrador sabe exatamente o que fazer.
Decisões não programadas: são soluções específicas para resolver situações desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a informação é incompleta e ambígua. São normalmente decisões, que por sua importância para a organização, exigem que se desenvolva uma resposta customizada. Ex: o lançamento de um novo produto.
3. Quais são as etapas do processo de tomada de decisão? Descreva-as.
R: É dividido em 6 etapas, a primeira é a identificação da situação, onde se define qual o problema que está sendo enfrentado. A segunda etapa é a análise e diagnóstico da situação, onde é necessário analisar a situação e o desafio proposto, nesse caso, é importante focar em identificar as ameaças e oportunidades, causas e consequências relacionadas a esse problema. Na terceira etapa faz-se o desenvolvimento de alternativas, onde é listado todas as alternativas possíveis e desejáveis para solucionar o problema. Na quarta etapa se avalia as alternativas, aqui é avaliado se a necessidade identificada na 1ª etapa seria atendida com o uso de cada alternativa. A quinta etapa, seleção e implementação da melhor alternativa, depois de avaliar as alternativas e suas respectivas consequências, os dados apurados com as pesquisas ajudam a tomar a melhor decisão. E por fim a sexta etapa, monitoramento e feedback, permite a coleta de informações e de feedback sobre a decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova decisão ou alguma retificação serão necessárias.
4. Em que o modelo racional de tomada de decisão difere do modelo de Simon de racionalidade limitada?
R: O modelo racional consiste em decisões ótimas que levariam à maximização dos resultados da organização alcançado os objetivos estabelecidos. Dessa forma, o processo levará a uma decisão ideal, independente quem tomasse-a. Na prática, porém, Simon explica que os admistradores tomam decisões sobre problemas para os quais dispões de informações inadequadas e tem limitações de tempo e de recursos para coletar dados mais completos. Além disso, possuem limitações individuais de armazenamento, processamento e percepção de informação disponível. Dessa forma, sua teoria propõe que os admistradores tomem decisões mais racionais que conseguem dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitadas.
5. Como as heurísticas podem ajudar ou atrapalhar o processo de tomada de decisão?
R: A heurística da disponibilidade é a tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na memória. Essa forma de avaliar uma decisão é útil e prática, uma vez que se baseia na experiência gerencial do administrador. Entretanto, é falível, já que não se consideram informações objetivas que poderiam aumentar a precisão da avaliação da decisão.
A heurística da representatividade é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados. As pessoas tendem a avaliar a probabilidade de determinado evento ou acontecimento comparando-o a uma categoria com a qual estão familiarizados. Em alguns casos, essa heurística permite fazer uma primeira aproximação à avaliação de uma situação, mas pode, do mesmo modo, levar a comportamentos irracionais e moralmente condenáveis, como a discriminação.
6. Quais são as armadilhas psicológicas mais comuns na tomada de decisão? De exemplos.
R: ANCORAGEM: Tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando assim o ajuste diante de informações posteriores. EX: os gerentes de marketing, ao tentar projetar as vendas de um produto para o ano seguinte, muitas vezes baseiam-se no volume de vendas registrado em anos anteriores.
PERPETUAÇÃO DO ESTADO QUO: Tendência a favorecer alternativas que perpetuem a continuidade e evitem a mudança. EX: os primeiros jornais eletrônicos eram muito parecidos com seus precursores em papel.
CUSTO IRRECUPERÁVEL: Tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. EX: os bancos continuam a emprestar dinheiro a empresas que estão em dificuldade para proteger os empréstimos iniciais, e os investidores continuam comprando ações de empresas em crise que se desvalorizaram. No entanto, na maioria das vezes, perdem duplamente.
EVIDÊNCIA CONFIRMADORA: Tendência a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam. EX: um administrador tende a aconselhar-se com colegas que sabe que vão concordar com ele e apoiar sua decisão.
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA: consiste no enquadramento e na estruturação do problema ou da oportunidade. EX: Ao fazer uma pesquisa se desenvolve opções para solucionar o referido problema. 
LEMBRANÇA: Tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória. EX: os advogados, quando têm que decidir se devem fazer um acordo ou esperar pela sentença do juiz, muitas vezes são influenciados por casos midiáticos, fechando acordos “irracionais”.
EXCESSO DE CONFIANÇA: Tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões. EX: o que aconteceu com a Motorola no desenvolvimento do Iridium, um sistema de telefonia via satélite que se mostrou ultrapassado diante do avanço do celular. Os executivos da Motorola superestimaram a importância dessa nova tecnologia, o que resultou em uma perda de 6 bilhões de dólares e no abandono dos 66 satélites em plena estratosfera.
PRUDÊNCIA: Tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras. EX: “análise do pior dos casos”, que foi popular no projeto de armamentos e até hoje é usada em certos ambientes de engenharia e regulamentação.
7. Será que a intuição é uma abordagem válida para tomar decisão em uma organização? Como ela pode ser combinada com a abordagem mais racional?
R: A instituição desempenha papel importante na tomada de decisões, porém confiar cegamente nos instintos pode ser muito perigoso em determinadas situações. Quando a ação gerencial é analisada apenas sob a perspectiva de racionalidade, tende a ser enxergada como irracional e ineficiente, quando, na verdade, representa a lógica dos interesses e conflitos de poder inerentes a qualquer organização. Na prática, os gerentes aprendem a tomar decisões num processo organizacional limitado e fragmentado, no qual é impossível o alcance da racionalidade total.
8. Descreva os quatro estilos de tomada de decisão. Como esses estilos variam em função do nível que o administrador ocupa na estrutura organizacional?
R: DIRETIVO: é característico de pessoas orientadas para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva. Os administradores que adotam esse estilo de tomada de decisão são lógicos, focados no curto prazo e eficientes. É eficaz em organizações hierárquicas em que prevalece a manutenção do status quo e nas quais a mudançaé previsível.
COMPORTAMENTAL: representa uma forma de tomar decisões na qual a principal preocupação é o bem-estar das pessoas. Os administradores que adotam esse estilo são abertos e comunicativos, procurando entender os impactos que as decisões têm nas pessoas com quem trabalham. É mais colegial que colaborativo, e seu foco no curto prazo limita a eficácia de suas decisões a ambientes previsíveis e estáveis.
ANALÍTICO: É representativo de pessoas orientadas para tarefas e com elevada complexidade cognitiva. Os administradores que privilegiam esse estilo de tomada de decisão são, normalmente, autocráticos e tomam decisões técnicas e racionais com base em dados objetivos. É eficaz em períodos de mudança imprevisível; no entanto, necessita de uma estrutura hierárquica forte e de sistemas de controle eficazes.
CONCEITUAL: é característico de pessoas que tomam decisões socialmente orientadas e que consideram grande quantidade de informação. Os administradores com esse estilo são participativos e criativos, e suas decisões são focadas no longo prazo. É colaborativo e é particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis. 
9. Discuta as vantagens e as desvantagens de se utilizar uma equipe ou grupo para tomar decisões. Dê exemplos de sua experiência pessoal.
R: VANTAGENS: 
· maior probabilidade de se chegar a uma solução de maior qualidade e precisão
· proporcionam maior partilha de informação
· maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos
· mais alternativas para solucionar o problema
· aumento da aceitação da decisão por parte das pessoas envolvidas
· aumento da legitimidade da decisão
· permite maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão.
DESVANTAGENS:
· é um processo mais demorado
· consome mais recursos, o que torna o processo decisório mais ineficiente
· impasse prolongado quando não se chega a uma decisão apoiada pela maioria
· desequilíbrio de poder entre os membros do grupo, o que faz com que a minoria dominante tenha a capacidade de influenciar a decisão final
· aumenta a pressão para aceitar os pontos de vista do grupo
· as decisões se tornam menos criativas e ousadas
· ausência de um debate construtivo e de pensamento crítico no interior do grupo
· diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
EXEMPLO PESSOAL: Ao fazer trabalho em grupo o mesmo se torna menos pesado que que fazer sozinho, porém devido a diversidade de pensamento nem sempre o trabalho tem algo de diferencial, pois para chegar numa decisão que agrade a todos é necessário deixar de lado algumas ideias mais diferentes pois não agrada a todos (muitas vezes devido a insegurança de uns para experimentar algo novo ou até mesmo porque acham que daria muito trabalho “desnecessário”).
10. Que fatores condicionam o grau de participação dos subordinados no processo de tomada de decisão organizacional? Critique o modelo de Vroom-Jago.
R: Precisão, a rapidez, a necessidade de aceitação, a importância da decisão, etc. O modelo de Vroom-Jago é uma ferramenta útil para ajudar a determinar o nível de participação dos subordinados na tomada de decisão adequada a uma situação específica, porém não inclui fatores situacionais, igualmente relevantes para definir o grau de participação ideal dos subordinados no processo decisório.
Estudo de caso 1:
1. Analise e discuta as principais decisões relatadas no caso – criar a marca Primus, lançar a Nova Schin e adquirir a Devassa. Você classificaria essas decisões como programadas ou não programadas? Como você avalia a eficácia dessas decisões?
R: As decisões se classificam como não programadas, resultantes das condições do mercado em um dado momento. De forma que que a empresa seguiu uma “evolução” de racionalidade, iniciando pela Primus, sendo uma decisão de racionalidade limitada, já que dentre as diversas alternativas eles escolheram a que parecia resolver o problema no momento. As decisões foram eficientes, mas não eficazes a longo prazo, pois os números mostraram que a empresa foi ultrapassada pelo Grupo Petrópolis, ficando assim no terceiro lugar no ranking do mercado de cervejas. 
2. Compare as decisões de lançar a Primus, a Nova Schin e a Devassa Bem Loura com base no conceitode racionalidade limitada de Simon.
R: A Primus foi criada num ambiente de pressão, portanto foi uma decisão de racionalidade limitada, depois com os conhecimentos adquiridos com a criação dela. A Nova Schin foi fruto de pesquisa de mercado, de tempo, de planejamento, portanto foi uma decisão mais racional. A aquisição da Devassa também foi racional, pois agora o grupo já conhecia o perfil de sues consumidores e sabia que a nova cerveja iria ter espaço no mercado. Porém, ainda seguindo o conceito de Racionalidade Limitada de Simon, essas decisões nunca serão completamente racionais, pois dificilmente haverá total controle sob as variáveis ambientais.
3. Os lançamentos da Nova Schin e a aquisição da Devassa foram decisões racionais ou intuitivas? Que medidas foram tomadas para reduzir a imprevisibilidade das decisões? Em que armadilhas cognitivas poderão os gestores da Schincariol ter caído ao tomar essas decisões?
R: Foram decisões racionais, pois com a experiencia da Primus e da Glacial a empresa já tinha definido quais eram suas metas. Então, para reduzir a imprevisibilidade, a empresa baseou-se em ferramentas administrativas que permitiram avaliar os problemas e conhecer seu público (pesquisas com clientes, mudança de embalagem, etc) ou seja, usou ferramentas de marketing que pudessem trazer respostas concretas. Ao tomarem essas decisões, os gestores, podem ter caído nas armadilhas cognitivas no sentido de achar que a situação da empresa estava resolvida e que estas eram soluções 100% eficazes, pois provavelmente eles consideraram os primeiros impactos, mas não pensaram no futuro.
4. O que acha da venda do grupo Schincariol aos japoneses da Kirin? Sabendo que a Schincariol era uma empresa familiar, acha que a decisão de venda foi tomada em grupo pela família ou isoladamente pelos acionistas? Justifique.
R: O grupo foi percebido pela Kirin como uma oportunidade. A decisão, provavelmente, foi tomada de forma conjunta, visando a satisfação dos acionistas e familiares, porque representa a possibilidade de desenvolvimento e crescimento da empresa, sendo bom para ambos.
Estudo de caso 2:
1. Escolha qual público o novo game deve atender e explique sua decisão. Analise as informações de auxílio à tomada de decisão sobre o novo game no quadro abaixo e na figura da página seguinte.
R: Jogos de tabuleiro, pois não adianta ter um mercado amplo com uma taxa de consumidores alta, mesmo que seja lançado novos jogos o consumo será baixo, não gerando muito lucro para a empresa.
2. Relacione as três situações apresentadas aos conceitos situacionais de certeza, risco e incerteza, buscando relembrar o significado de cada um deles e explicar a associação dos contextos aos exemplos de decisão.
R: Primeira situação, certeza, pois a empresa já está decidida em atingir um novo público-alvo.
Segunda situação, risco, pois se tem chance de 50% de chance de acerto e gerar lucro e 50% de chance de não dar certo e gerar prejuízo pra empresa.
Terceira situação, incerteza, pois a empresa não sabe se pode ou não aumentar os cupons de combustíveis sem antes consultar as possibilidades de ocorrer um novo reajuste do gás natural.
3. Decida as outras duas situações apresentadas (pedidos de customizações e cupons de combustíveis), lembrando-se de sua resposta ao primeiro item deste exercício.
R: Acredito que acrescentar customizações seja uma boa alternativa para aumentar os lucros, pois se os consumidores estão pedindo provavelmente a consumo aumentará. 
4. Diga e explique qual seria o estilo de tomada de decisão procurado por você nos candidatos a supervisor da equipe de desenvolvimento do novo software.
R: Estilo conceitual, pois dão muito valor à ética no processo de tomada de decisão, estimulam a confiança e a abertura nas relações e partilham as metascom os subordinados, além de valorizarem a realização, o reconhecimento e a independência.
5. Por fim, utilize o modelo de Vroom-Jago para definir o nível de participação dos designers gráficos da empresa, responsáveis pela elaboração das imagens do novo game, nas decisões sobre os conteúdos e ferramentas a ser oferecidos no jogo, definidos pelos pesquisadores e analistas de marketing e desenvolvimento.
R: Seguindo a imagem o nível de participação dos designers gráficos na empresa é F (Facilita), onde o gestor age como facilitador na busca de uma solução democrática, na qual a sua opinião é importante, mas não decisiva.