texto+00+gol+e+horizontalização

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

O Futuro é Horizontal
Rodrigo Amaral - O Estado de S.Paulo. Caderno de Economia&Negócios ( 16 de maio de 2011)
Como se sabe, os negócios já foram muito mais verticalizados do que hoje. E há razões para essa evolução. No cenário atual, a especialização exige dois caminhos das empresas: ou relegam suas atividades não estratégicas a parceiros que possuam experiência nessas áreas ou não se preocupam em ter um pé em uma cadeia de fornecimento já livre de monopólio. Exemplos dessa mudança não faltam. 
Há 100 anos, empreendedores faziam história explorando o motor a combustão interna. Mais que todos, Henry Ford. Dois fatores caracterizaram seu império. O primeiro foi o sistema de produção em massa. O segundo, a total verticalização da produção. Ford geria florestas e serrarias em Michigan, siderúrgicas para fugir do monopólio de Carnegie, minas de carvão, fundição, trens, locomotivas e navios. Chegou a erguer um colossal complexo seringueiro no Pará, para escapar do monopólio do látex. 
Claro, nem a Ford, nem qualquer montadora opera assim hoje. Vale a horizontalização da cadeia de insumos como chapas, vidros, plásticos, motores, câmbio e, em alguns casos, módulos completos. E também de processos como fundição, usinagem, estamparia e injeção plástica. Todos terceirizados nas mãos de fornecedores que fazem cada uma dessas atividades com mais conhecimento, eficiência e escala. O melhor exemplo é a fábrica de caminhões da Volkswagen em Resende, onde os fornecedores se instalaram dentro da linha de produção. 
A mesma lógica se aplicou no Brasil. Equivalente ao império Ford, tivemos as Indústrias Matarazzo. Nos tempos de glória, Francisco Matarazzo produzia até as embalagens de seus produtos. Hoje em dia é inconcebível uma empresa de alimentos ou higiene pessoal e doméstica produzir embalagens, já que há outras empresas, competentes e sofisticadas, dedicadas a embalagens de papel, plástico, aço, madeira e alumínio. 
Em exemplos mais recentes, na década de 70, a São Paulo Alpargatas fabricava jeans na Mooca, em São Paulo. Comprava o algodão, produzia o fio e o tingia para depois produzir o tecido, cortá-lo e costurá-lo em forma de calças US TOP. Tudo no mesmo prédio. Hoje funciona ali uma faculdade. E a Alpargatas saiu do negócio de jeans. Quem prospera hoje nesse segmento apenas concebe marcas, estilos e modelos, terceirizando o corte e a costura, a partir de uma matéria-prima proveniente do Oriente.
Por fim, existem casos típicos bem atuais: restaurantes corporativos geridos (muito mal) pela própria empresa e depois terceirizados; áreas de expedição com frota de caminhões que se tornam compradoras de logística; e a terceirização de serviços de informática, contabilidade e compras. Todos esses exemplos de horizontalização se justificam, seja pela ótica da especialização, seja pela da alocação eficiente de capital. Em geral, por ambas. 
Vale frisar também um caso de inevitável horizontalização. Trata-se da gestão de frotas - um problema nada trivial. Um laboratório farmacêutico e seus representantes, uma empresa de eletricidade e seus técnicos, uma mineradora e seus engenheiros ou uma mera padaria e seu furgão de entregas: as empresas quase sempre se deslocam sobre quatro rodas para funcionar. No Brasil, apesar do capital mais escasso e de nossa carência de profissionais, os carros têm sido propriedade das empresas, que colocam seu precioso capital depreciando em seus ativos e tentam fazer alguma gestão sobre ele. Cada uma à sua maneira e em geral com pouco conhecimento no assunto. 
Há casos por aqui de empresas com mais de mil automóveis em seus ativos, cerca de R$ 30 milhões. E não falo de montadoras e concessionárias. Além de qualquer discussão financeira, há uma questão de foco no negócio. Carro é também uma paixão, um objeto de desejo, vira assunto e perde-se tempo importante com isso. Uma frota de carros gera questões como manutenção, sinistros, fraudes, seguros, gestão do consumo, multas, impostos, documentação, mau uso, direção defensiva, depreciação, revenda, impacto ambiental e monitoramento. 
Enfim, uma empresa que não seja do ramo de carros não pode pretender exercer uma boa gestão sobre todos esses fatores. Se fizer, estará desviando os recursos humanos de sua atividade principal. Grandes companhias como Accenture, Leroy Merlin, AES Eletropaulo, Shell, Light, Sky, Grupo Edson Queiroz, entre outras, optaram pela terceirização na gestão de suas frotas. Eis uma área com oportunidade significativa de ganho de produtividade para o ambiente de negócios do País. Diferentemente da Europa, a maior parte da frota corporativa brasileira ainda está estacionada na coluna de ativos de suas empresas.
�
Feita para voar – Como e por que o modelo de negócios da Gol funciona
Revista EXAME Camila Guimarães, 01/04/2002
Antes de fundar a Gol, o empresário mineiro Constantino de Oliveira Júnior, de 33 anos, costumava carregar um pequeno cristal contra mau-olhado. A pedra, dizem os místicos, tem poder de absorver energias negativas. "Sou ligado nessas coisas desde a época em que estudei administração, quando morava em Brasília", diz ele. Depois que deixou o comando das empresas de ônibus da família, há dois anos, para montar a Gol e alvoroçar o mercado brasileiro de aviação comercial, Júnior, precavido, trocou de talismã. Providenciou um cristal bem maior. A rocha fica num canto da sua sala, sobre uma coluna de estilo grego, na sede da empresa, em São Bernardo do Campo, na Grande São Paulo. "De tempos em tempos dou um banho de sal grosso para renová-la", afirma.
Em seu primeiro ano de vôo, a Gol alcançou números invejáveis num mercado que registrou prejuízo de quase 1 bilhão de reais. Começou com seis aviões e ampliou a frota para dez, aumentando em 187% a oferta de lugares em vôos -- transportou 2,2 milhões de passageiros. Em janeiro de 2002, alcançou a terceira colocação do setor, com uma participação de mercado (8,3%) superior à da Rio Sul (7,6%). No mesmo mês, de alta temporada, a ocupação de suas aeronaves foi de 70%, índice maior que o da Vasp, da TAM e da Varig (veja quadro ao lado). "Em um ano, conseguimos alcançar o ponto de equilíbrio do negócio", afirma Júnior. Ele não revela quanto exatamente foi o resultado. O faturamento estimado do primeiro ano foi de 200 milhões de reais. 
Como a Gol conseguiu decolar num mercado em que companhias tradicionais, como a Varig e a Vasp, estão altamente endividadas e outra, a Transbrasil, se esfacelou? 
Seu aparente sucesso -- que só se provará pela consistência daqui em diante -- está vinculado à implantação de um modelo de negócio diferente de qualquer outro utilizado no mercado brasileiro. A parte mais visível é a sustentação de passagens aéreas em média 30% mais baratas que as da concorrência. A inovação, porém, está na estratégia que viabiliza esses preços. O modelo, conhecido como "baixo custo, baixa tarifa", inspira-se nos que são adotados por companhias que estão obtendo lucratividade no igualmente complicado mercado mundial de aviação. É o caso das americanas Southwest e JetBlue e da inglesa EasyJet. Elas ganharam destaque, nos últimos anos, por transformar a cultura tradicional da aviação comercial -- caracterizada pelo bilhete com papel-carbono vermelho, por refeições de bordo de sabor duvidoso e pelo glamour dos comissários. A opção oferecida por elas é menos charmosa, mas também mais acessível. "A Gol aproveitou uma demanda não atendida, acertando em cheio um público que estava insatisfeito com o preço das passagens e disposto a pagar menos, por menos serviços", diz Carlos Albano, analista do setor de aviação do Unibanco. 
"Gastamos mais tempo para decidir se serviríamos lanche ou barra de cereais do que na escolha do avião", diz Tarcísio Gargioni, vice-presidente de marketing e serviços da Gol. Gargioni fez parte da equipe que Júnior montou para dar formato à nova empresa em agosto de 2000. Durante seis meses, além deles, os executivos Wilson Ramos, David Barioni e José Carlos Mello -- todos com mais de 20 anos
de experiência no mercado de aviação e atuais vice-presidentes da Gol -- planejaram uma companhia enxuta, de alta tecnologia, que gastaria o menos possível em todas as áreas, da manutenção dos aviões à folha de pagamento dos funcionários. Os principais parâmetros foram adaptados da Southwest, inaugurada em 1971 e vista por analistas americanos como a mais sólida empresa aérea dos Estados Unidos. Hoje, seu valor de mercado é de 14 bilhões de dólares -- maior que o da American, o da United e o da Delta juntos. A Southwest foi, também, uma das únicas a lucrar depois dos ataques terroristas de setembro de 2001 -- fechou o ano com ganho de 511 milhões de dólares, sobre uma receita de 5,6 bilhões. 
O "baixo custo, baixa tarifa" é bem mais sofisticado do que simplesmente cortar as refeições de bordo -- o que qualquer empresa tradicional pode fazer, desde que, como a Gol, opere vôos de curta distância. Por trás da limitação de serviços característica de todas as 22 empresas de baixo custo do mundo -- como não oferecer programas de milhagem --, existe uma afinada engrenagem operacional. Essa engrenagem não foi montada, como pode parecer à primeira vista, com o objetivo de praticar tarifa baixa, mas sim para a utilização máxima das aeronaves. "Avião no chão é prejuízo", afirma David Barioni, vice-presidente técnico da Gol e piloto comercial há 27 anos. "A tarifa reduzida é conseqüência da alta produtividade da frota." Em outras palavras, quanto menos gente e dinheiro empregados para manter uma aeronave lotada de passageiros o maior tempo possível no ar, mais produtiva é a operação. 
A lógica, portanto, começa no tempo de vôo. Cada aeronave da empresa opera uma média de 14 horas diárias, um dos mais altos índices de utilização do mundo, segundo a fabricante Boeing. Outro ponto de competitividade é a relação funcionário por avião. Na Gol, a proporção é de 90 para 1, enquanto a média do mercado é de 120. As equipes são enxutas em todas as áreas, da manutenção dos aviões à limpeza, mas principalmente no nível administrativo. Em todo o Brasil, a Gol possui 96 funcionários nesse setor, menos de 10% do quadro total. Para garantir a alta produtividade, inspirada na Southwest, além de cortar serviços de bordo, eliminou as reservas de passagem, padronizou a frota e montou um sistema de vendas de bilhetes online. A venda de passagens pela internet também está sendo adotada por outras companhias, como TAM e Varig, mas o modelo total -- que suporta a lógica do negócio -- é difícil de ser seguido por uma empresa tradicional. Herb Kelleher, fundador da Southwest, costuma argumentar que não tem medo de ser copiado. "Porque isso que eu conto agora foi pensado há dois anos", diz. "O que estou planejando hoje ninguém sabe." 
O fim das refeições a bordo é o melhor exemplo de como a limitação dos serviços gera economia em várias frentes. A mais óbvia e menos significativa é a eliminação do custo das bandejas. A segunda: enquanto um lanche frio não sai por menos de 3 reais cada um, a barra de cereais servida nos vôos da Gol custa 70 centavos. Mas o que conta mesmo é que, sem as refeições, a equipe de limpeza é 40% menor que a usual, e o avião fica liberado para seguir viagem mais rapidamente. O recorde, registrado pela Infraero, foi batido no aeroporto de Florianópolis: 6 minutos no solo. A permanência de um avião da Gol na pista é de aproximadamente 15 minutos -- 8 minutos a menos que a média do mercado. "Esse tempo significa ganho de produtividade próximo de 10% ao dia", diz Gargioni. Além de pagar menos pelo estacionamento no aeroporto, o peso do avião é reduzido. Manter uma cozinha a bordo é oneroso. Cada quilo transportado equivale a 2 000 dólares de combustível por ano. O forno que esquenta as refeições pesa cerca de 100 quilos. "São 2 milhões de dólares anuais que a Gol deixa de gastar por não oferecer o serviço", diz José Carlos Mello, vice-presidente institucional da empresa e consultor do mercado de transportes. 
A ausência da refeição não é a primeira diferença sentida pelo cliente da companhia. Na fila do check-in ninguém carrega a passagem em punho. O sistema de vendas, igual ao usado pela americana JetBlue, eliminou o bilhete e, com ele, o departamento de controle financeiro -- geralmente, um dos maiores na estrutura de empresas tradicionais, que mantêm ali 300 empregados em média. O batalhão de dedos-vermelhos -- como são chamados os funcionários que manuseiam os bilhetes com papel-carbono dessa cor -- tem a função de reunir quatro das cinco partes que compõem o bilhete e que tomaram rumos diferentes no momento da emissão. O departamento de reservas fica com uma, o de vendas com outra, quem emitiu com a terceira e o aeroporto com a quarta. A quinta é do passageiro. "Só após juntar as partes é possível contar quantas passagens foram vendidas e saber a receita gerada em um vôo", diz Gargioni. "O processo demora cerca de 90 dias." 
Na Gol não existe o controle financeiro. Qualquer funcionário tem acesso ao sistema de vendas e sabe, em tempo real, quantos assentos foram vendidos num avião que ainda esteja na pista recebendo a autorização de decolagem. A baixa da venda é feita no momento do check-in, não importa se a passagem foi comprada direto da internet, pelo telefone ou por uma agência de viagens. O sistema não possibilita a reserva de lugares. "A tomada de decisão é mais rápida", afirma Gargioni.
A proposta de economizar ao máximo em equipes administrativas e de bordo não se estende à frota. "Fomos atrás de aviões novos e de qualidade", diz Júnior. Ele não revela quanto gasta no leasing das aeronaves, mas não é nessa área que são feitas as economias mais significativas. O avião mais antigo da empresa foi adquirido com um ano de uso. "Boeings como os da Gol valem 250 milhões de dólares cada, e para iniciar a fabricação a Boeing exige um sinal de 10% a 15% desse valor", diz o responsável por contratos com fornecedores de uma grande concorrente. A equipe técnica de manutenção conta com 200 pessoas, menos de um quarto do efetivo total da empresa. 
Não são apenas a marca e a idade do avião que contam. Ter todos iguais faz diferença. A frota padronizada, outra premissa do modelo da Southwest, representa uma economia de 5% em manutenção -- o custo fixo mais alto da aeronave, seguido pelo combustível. "Cada tipo de avião é uma linha de produção", afirma Barioni. "E para cada um existe um mecânico especializado, um piloto treinado, um armazenamento de peças específico." Além disso, os modelos da Boeing escolhidos pela Gol, o 737-700 e o 737-800, também permitem um tipo de manutenção mais barata, chamada faseada, em que o avião é checado diariamente por um software. A reposição de peças é feita constantemente, sem a necessidade de estacionar o avião por dias seguidos. A Vasp, por exemplo, pára seus 737-300 para fazer reposição de peças um mês por ano. "Isso significa que num período de um ano a Gol voa um mês a mais do que a concorrência", diz Barioni. De novo, a essência do negócio da empresa aparece aqui: lugar de avião é no ar, não no hangar. Somando os ganhos de manutenção, combustível e tempo no solo, os aviões da Gol custam 20% a menos que os da mesma categoria. 
"Sem a tecnologia, o modelo baixo custo, baixa tarifa não fica em p", afirma Júnior. A tecnologia vai além dos sistemas de manutenção da frota e de venda de bilhetes -- está no dia-a-dia dos funcionários da Gol. O co-piloto Cristiano Barbosa, de 33 anos, confere suas escalas de trabalho por e-mail e baixa da internet o manual de vôo, atualizado pelo Departamento de Aviação Civil (DAC) a cada 28 dias. "O comprovante de recebimento que o DAC exige agora é eletrônico", diz ele. "Não preciso assinar mais nada." Para os fornecedores, a ordem também é estar plugado: 90% operam integrados com os sistemas da Gol, o que eliminou as notas fiscais. 
Além de engrenar tecnologia, serviços limitados, equipes enxutas, custos baixos, passagens baratas, alta ocupação dos assentos e alta produtividade dos aviões, o modelo da Gol teve êxito numa outra
etapa essencial: convencer o mercado de que isso tudo representa uma vantagem. "Uma coisa é montar uma empresa de custo baixo. Outra, é criar sua imagem." É o que costuma dizer Gargioni, o executivo responsável pela cara da Gol. Sem programa de fidelidade, a companhia aposta numa apresentação simpática e descontraída de seus funcionários para cativar a clientela. "Não dava para lançar uma empresa moderna com gente usando uniformes militares e laquê no cabelo", afirma Gargioni. O uniforme dos comissários é prático -- mesmo as mulheres usam calças pretas --, e as camisas cor de laranja não passam despercebidas. O critério de seleção da equipe, além de considerar a idade, privilegia um perfil criativo e a facilidade de comunicação. No vôo 704, Brasília-São Paulo, de 7 de março, o comissário encarregado era Christian Furiati, de 29 anos, na profissão há quatro, um na Gol. Ele tem uma banda de música em São Paulo e "um jipe para fazer umas trilhas maneiras" nos dias de folga. 
A estratégia de cobrar menos em vôos curtos atraiu 2 milhões de passageiros em 2001. Desses, 4% viajavam pela primeira vez de avião e 99% responderam que viajariam de novo, segundo pesquisa encomendada pela empresa. Ou seja, aparentemente a Gol está atraindo novos usuários e satisfazendo seus passageiros. Isso é o suficiente? "O discurso da Gol é bonito, mas o modelo não fecha. Para dar certo, e essa é a diferença entre o mercado americano e o brasileiro, ela precisa de passageiros. Pelo menos uma média de 80% de ocupação dos aviões", afirma um ex-executivo da TAM que prefere não se identificar. Júnior diz que com 60% de ocupação é viável equilibrar as contas. Se a taxa ideal de ocupação das aeronaves é discutível, não resta dúvida que escala é fundamental no modelo de negócio da Gol. "É preciso ter volume de passageiros", diz Mauricio Levi, analista de mercado da corretora Fama, de São Paulo. Gargioni calcula que, cobrando 30% a menos nas passagens, poderá conquistar 25% do mercado potencial de quase 25 milhões de passageiros ao ano. "Se atingirmos 20%, quase dobraremos o número de brasileiros que viajam de avião", diz.
O preço das passagens talvez seja a principal barreira para o crescimento do número de passageiros de avião no Brasil. Há três anos, quando o monopólio das linhas aéreas e do controle de tarifas acabou, companhias de aviação como a Rio Sul e a TAM promoveram uma guerra de tarifas e chegaram a dar descontos de até 65% em vôos domésticos. Segundo dados da época, fornecidos pelo Sindicato Nacional das Empresas Aéreas (SNEA), em julho de 1998 cerca de 1,9 milhão de pessoas voaram pelo Brasil. Desse total, 16,2% faziam sua primeira viagem. A tendência do mercado parece favorável: o volume doméstico de passageiros cresceu 9,1% em 2001 em relação ao ano anterior. A estimativa é que os atuais 6 milhões de passageiros por ano cresçam para 50 milhões em 2004. "Acredito que já estamos vivendo uma nova guerra de tarifas", diz Levi, da Fama.
Alguma concorrente pode ameaçar a trajetória da Gol? Para empresas como a Varig e a Vasp não há pior momento do que este para lidar com uma oponente tão agressiva. Ambas estão altamente endividadas -- só a Varig deve 900 milhões de dólares -- e sofreram prejuízos pesados em 2001. "Nenhuma delas tem condições de entrar numa guerra de tarifas com a Gol", afirma Albano, do Unibanco. "A mais bem estruturada e com custos menores é a TAM. Ela deve crescer este ano, mas seu fôlego para sustentar preços baixos não é garantido." A TAM deve receber em breve novos Airbus e já anunciou uma série de medidas de corte de custos e informatização, como a venda de bilhetes eletrônicos. 
"A Gol tem a vantagem de ser uma empresa bem planejada e ter como investidor um grupo capitalizado", diz Levi, da Fama. A empresa pertence ao grupo Áurea, que fatura anualmente cerca de 1 bilhão de reais, com os 6 000 ônibus de suas 37 empresas de transporte urbano e rodoviário (os dados são do início de 2001). O Áurea pertence a Constantino Júnior e seus três irmãos, e é a parte lucrativa do império de transporte do antigo Grupo Constantino de Oliveira, controlado pelo pai de Júnior, mais conhecido como Nenê Constantino. Em 1995, ele dividiu suas empresas em duas partes independentes -- uma ficou com as filhas, em Brasília, e a outra com os filhos, em São Paulo. Hoje, segundo Júnior, Constantino participa da Gol apenas como membro do conselho consultivo. Os críticos da Gol não deixam passar em branco a dívida que as empresas de ônibus do grupo Áurea acumulam com o governo. "Estão devendo 150 milhões de reais ao INSS", diz um executivo da TAM. Júnior não nega a dívida, mas afirma que ela foi renegociada dentro do Refis. "Além disso, contesto esse valor", diz. "Devemos cerca de 40 milhões." (A Gol, formalmente, nada deve ao governo.) 
Os planos da Gol para 2002 já estão em andamento: a venda de passagens pela internet deve subir para 15% do total (hoje corresponde a 7%), e novas fontes de receita, como publicidade na área interna dos aviões, estão em negociação. Se nenhuma turbulência externa pegá-la de surpresa, a Gol pretende transportar 5 milhões de passageiros, dobrar o faturamento e atingir 13% de participação do mercado em 2002. Se conseguir, Júnior terá de, novamente, trocar seu amuleto. Dessa vez, por um ainda maior. 
PLANO DE VÔO - Veja como funciona o modelo de negócios da Gol:
Serviços limitados
sem refeições quentes
sem reservas 
sem sistema de milhagem 
Passagens baratas
preços em média 30% mais baixos 
Equipes enxutas e produtivas 
média de funcionários por avião 25% menor 
não existe a área que consolida a venda das passagens 
Alta utilização dos aviões
enquanto as empresas tradicionais apresentam média de 11 horas de vôo por dia, a Gol faz 14 horas 
○ taxa de ocupação das aeronaves de 70%