Fundamentos e Importância da Logística Unidade II

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3 OPORTUNIDADES DE ALAVANCAGEM LOGÍSTICA
Alavancagem é um ato de melhoria, de crescimento, no qual a logística busca suprir as necessidades 
apontadas pelo mercado.
Você pode se questionar: “por que ela é considerada uma melhoria?” Então, vamos estender a 
discussão usando uma técnica de aprendizagem baseada em problema. 
Antes de apontar os problemas, devemos nos lembrar da missão logística de uma instituição. Vejamos 
as situações a seguir: 
Beta 
Utilizamos Beta para não mencionar o nome verdadeiro da empresa, mas vamos destacar uma 
situação real. 
Beta é uma das grandes redes de fast-food (alimentação rápida) do país, tem como objetivo 
disponibilizar aos clientes refeições rápidas e de qualidade, e, ainda, busca oferecer comodidade, preço 
justo, inovação e praticidade. Quanto à localização, esse objetivo é bem atendido, mas os serviços 
ofertados deixam a desejar. Uma situação presenciada em relação a um de seus produtos foi a seguinte: 
Produto: hot dog.
Produto ofertado em formas de combo, disponibilizando-os por números: 1, 2 e 3. 
Um cliente chega a uma das lojas, solicita o combo número 1, e a atendente diz: “esse não temos”. 
Então, ele pede o número 2 e ouve: “também não temos”. Antes que o rapaz pedisse o número 3, a 
funcionária diz que não tem os combos por falta de salsicha. Todos os outros itens do lanche estavam 
disponíveis, mas a salsicha não. 
 Se o produto principal não está disponível, do que adianta ter todos os outros ingredientes? Outra 
questão é: por que não há salsicha no estabelecimento?
Buscando informações sobre a empresa, relata-se o seguinte:
Essa rede tem sua logística realizada pela empresa Gama, especializada na área, com centros de 
distribuição em São Paulo, Brasília e um centro de apoio em Pernambuco.
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O modelo de entrega utilizado é o One Stop Shop, explicando, é uma forma de atuação em que um 
mix de produtos é entregue de uma única vez. Para um bom atendimento, há uma previsão de demanda 
e negociação com fornecedores.
Indústria de 
alimentos
Produtos de 
higiene, limpeza
Utensílios como copos, 
guardanapos , canudos Logística BETA
Figura 14
O sistema de distribuição dessa empresa exige dos franqueados um alto grau de conhecimento do 
negócio na hora de realizar pedidos, pois possuem apenas dois centros de distribuição, e estes abastecem 
as franquias apenas duas vezes por semana. Se houver erros na solicitação, não haveria nada a se fazer, 
assim, a falta de itens nas lojas é comum. 
O que isso significa para uma rede que atua em um mercado altamente competitivo?
Se houver falhas no serviço oferecido ao cliente, do que adianta ter produtos de alta qualidade?
Imaginem que o cliente mencionado anteriormente seja um pai com um filho pequeno, e que este, 
ao receber a negativa da loja, comece um choro desenfreado dizendo: “eu quero, eu quero, eu quero.”
Não haveria um descontentamento ainda maior por parte do cliente? E como a logística moderna 
pode resolver isso?
Voltando ao tema alavancagem logística, como esta seria aplicada a essa situação? 
 Observação
Personalizar um serviço é o mesmo que customizar, ou seja, entregar 
um produto de acordo com as necessidades de cada cliente. É o cliente 
quem decide quanto quer, como quer, onde e como quer recebê-lo.
As empresas parceiras, Beta e a Gama, tinham objetivos distintos. A primeira, que é uma rede 
fast-food, busca oferecer produtos variados e com preços competitivos; a outra, organizar-se de maneira 
que os custos sejam baixos. A Gama realiza entregas duas vezes por semana, e, para sanar a falta de 
produtos, permite que essas faltas nas lojas sejam adquiridas em outros locais não oficiais, o que muda 
o padrão de qualidade e custos dos produtos. Veja que não há personalização. 
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O serviço personalizado ou customizado ocorre quando uma organização se ajusta às necessidades 
de cada mercado, e isso agrega valor à cadeia como um todo, e, ao final do processo, o cliente percebe 
a integração funcional dessa cadeia. 
Exemplos de Aplicação
Relate algum sistema de personalização no atendimento com que você tenha tido contato:
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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________.
Essa customização agregou valor ao negócio? Qual(is)?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________.
Vejamos uma situação em que isso é feito de maneira positiva. O texto a seguir foi adaptado do site 
do ILOS — Instituto de Logística e Supply Chain. 
Logística do McDonald’s
A empresa Martin-Brower McDonald’s é a responsável pela ligação e operação logística 
entre fornecedores da rede McDonald’s e os mais de 500 estabelecimentos espalhados em 
todo o Brasil. Para melhor atender à missão logística, desde o início procurou informações 
sobre os critérios competitivos de seu cliente, o McDonald’s. 
Avaliou alguns pontos como: consistência — os produtos vendidos nas lojas são sempre 
iguais; há uma padronização no que é vendido, a distribuição é facilitada, apenas os volumes 
oscilam.
Outra característica foi a rapidez — a empresa atua no setor de fast-food; deve ter 
sempre produtos frescos e estes devem chegar às mãos dos clientes o mais rápido possível. 
Esse é o grande diferencial da rede.
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E preço é outra característica do cliente muito importante (os produtos do McDonald’s 
não são os mais baratos do mercado, mas há uma preocupação em reduzir custos para que 
os valores não se distanciem dos praticados pelos concorrentes).
Devemos entender que a logística tem como seu produto principal a venda de serviços, 
e que as parcerias logísticas estão sendo muito utilizadas. Acabamos de citar um exemplo 
de parceria, e faço a seguinte pergunta a você:
Como um parceiro logístico pode auxiliar uma empresa a alcançar seus objetivos?
Vejamos o que a MB fez:
Para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a MB desenvolveu um projeto 
de serviços logísticos que cotidianamente persegue aqueles critérios competitivos que 
citamos:
a) junto com os principais fornecedores (carnes e pães), criou em São Paulo o condomínio 
Food Town, que reúne as instalações fabris daqueles fornecedores e o principal centro de 
distribuição da MB, onde são processados os pedidos das lojas e dos outros centros de 
distribuição da empresa. 
Todos os produtos necessários para abastecer as lojas (à exceção dos refrigerantes) 
convergem para o Food Town. 
Foco: o objetivodo projeto foi garantir a sincronia necessária para atender 
rapidamente aos pedidos recebidos. Cada loja define a quantidade de pedidos que 
precisa realizar por semanas, esse é um dos importantes indicadores utilizados pelo 
McDonald’s para medir o desempenho da MB, ou seja, o quanto consegue atender às 
necessidades das lojas.
Perceba a diferença entre esse modelo e o da empresa Beta, aqui as lojas dizem o que 
querem e como organizam sua logística.
b) buscou a sincronização das operações. A grande maioria dos caminhões da MB 
possui três compartimentos em temperaturas distintas para acomodar diferentes tipos de 
necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o número de entregas, e, ainda, diminuir 
a probabilidade de que alguns produtos cheguem e outros não.
Foco: evitar que alguma entrega ocorra com falta de algum item. 
c) redução de erros tanto na emissão como no recebimento de pedidos; a MB 
desenvolveu o formulário eletrônico para envio e recepção dos pedidos via internet. Essa 
medida reduziu drasticamente os retrabalhos, as entregas urgentes e a falta de mercadoria 
nas lojas.
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Foco: redução do ciclo do pedido pela automatização do processo de solicitação, 
evitando novas tarefas e agilizando a troca de informação. 
d) A MB instalou um sistema ERP — conjunto de softwares para maximizar ganhos 
produtivos e financeiros, minimizando retrabalhos e custos. Esse programa possuía módulos 
de previsão de vendas, recebimento de pedidos, controle de estoques próprios e dos 
fornecedores, relatório de vendas por loja e acompanhamento diário dos indicadores de 
desempenho.
Foco: saber em tempo real o que está sendo vendido em cada uma das lojas, facilitando 
a reposição dos itens nas quantidades necessárias.
e) Para otimizar o número de caixas de produtos a serem transportadas por caminhão e 
por rota, a empresa adquiriu um programa de roteirização, que determina, em função dos 
pedidos a serem entregues, a melhor rota para o veículo.
Foco: reduzir custos nas operações de transporte e agilizar as entregas com veículos 
fazendo rotas racionais.
f) A MB mantém um Customer Service 24 horas, sete dias na semana, para atender a 
emergências das lojas e dos motoristas caso haja algum problema em rota.
Foco: administrar as incontingências que surgem nas operações do dia a dia, 
ajustando-se às necessidades de cada loja e região.
 Saiba mais
Para saber mais detalhes sobre essa matéria, acesse: <http://www.ilos.
com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=701&Itemid
=74&lang=br>.
 Lembrete
Alavancagem é um ato de melhoria, de crescimento, no qual a logística 
busca suprir as necessidades apontadas pelo mercado.
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Exemplos de Aplicação
Os pontos que destacamos até aqui têm alguma semelhança com alavancagem logística?
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______________________________________________________________________________
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______________________________________________________________________________.
A visão do McDonald’s
Toda essa operação deve ser controlada e medida por indicadores, e isso vai indicar se ela está sendo 
bem realizada ou não. O McDonald’s paga os custos operacionais declarados pela MB e controla a 
parceria mediante um conjunto de indicadores que persegue a eficiência operacional do parceiro. 
Principais indicadores:
• giro do estoque; 
• número de funcionários da MB por restaurante atendido; 
• percentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos; 
• número de caixas entregues por rota etc. 
O grande objetivo do McDonald’s é fazer que, por meio de operações logísticas e de forma enxuta, a 
MB possa solucionar totalmente o seus problemas. Assim, sua parceira não é apenas um operador que 
abastece as lojas; é um operador logístico integrado que administra a inteligência logística da cadeia, 
desenvolvendo soluções que deem respostas aos desafios enfrentados pelo cliente, perseguindo o custo 
total mínimo para todos os integrantes da cadeia. Dessa forma, atende plenamente ao conceito de 
alavancagem logística.
Estratégia do canal de distribuição 
 “O canal de distribuição é o caminho que o produto percorre até chegar às mãos do cliente” 
(ROSENBLOON, 1999, p. 23).
O autor aponta cinco diferentes canais, de acordo com sua amplitudes: 
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Canal A
Fabricante Consumidor
Canal B
ConsumidorFabricante Varejista
Canal C
ConsumidorFabricante Atacadista Varejista
Canal D
ConsumidorFabricante Agente Varejista
Canal E
Consumidor ConsumidorFabricante Atacadista Varejista
Rosenbloon (1999) ainda destaca um diagrama dos fluxos presentes nos mais variados canais. É 
possível que isso facilite o acesso aos clientes e reduza os custos. Veja a figura a seguir:
Produtores
Varejistas 40 linhas de contato
Vendas diretas
Produtores
Atacadista
Varejistas 14 linhas de contato
Vendas por meio de um atacadista
Produtores
Atacadistas
Varejistas 28 linhas de contato
Vendas por meio de dois atacadistas
Figura 15
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A escolha ou estruturação estratégica do canal de distribuição vai interferir diretamente no:
• Sortimento dos itens ofertados — o canal deve atender à premissa da rapidez e da redução de 
estoque, assim os custos serão menores.
• Tempo de procura — os locais onde os itens estão disponíveis podem interferir diretamente na 
escolha do cliente. Por exemplo, para adquirir um refrigerante não precisamos fazer grandes 
esforços, podemos encontrá-lo em diversos lugares. A cadeia de distribuição deve aceitar essa 
premissa, ter ampla distribuição. 
• Tamanho do lote — os locais de oferta, a distância entre os pontos de entrega e a frequência em 
que as entregas vão ocorrer vai interferir diretamente no tamanho do lote. Interfere, ainda, em 
custos na cadeia logística, no giro de estoque, no tempo em que os itens ficarão parados nos 
estoques etc.
 Saiba mais
Para saber mais sobre a cadeia de suprimentos, leia: CHOPRA, S.; MEINDL, 
P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias, planejamento e 
operação. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2003.
O e-commerce vem alterando consideravelmente os canais de distribuição, pois amplia-se o campo 
de atuação nas vendas e o contato com os clientes. Devido ao crescimento das operações e-commerce, 
uma nova estrutura logística precisa ser desenhada. 
a) Relacionamento com clientes 
Uma empresa que tenha como objetivo ampliar as vendas pode seguir dois caminhos:
• vender mais produtos para a mesma carteira de clientes; no varejo, isso amplia o ticket médio;
• angariar novos clientes, ampliando a carteira da instituição.
Para escolher o caminho a seguir, vamos considerar alguns estudos americanos que mostram ser 
mais barato vender mais para o mesmo cliente do que vender para mais clientes. Pois, a captação de um 
cliente novocusta caro, o que interfere no lucro sobre essa venda. Um meio de comunicação eficiente 
e eficaz que transmita segurança para o consumidor é fundamental para enxergar os problemas e 
vender mais para os mesmos clientes. A utilização de ferramentas como CRM —Customer Relationship 
Management é cada vez mais comum. É um dispositivo de gerenciamento de relacionamento com 
cliente. 
O conceito de CRM está baseado na obtenção e no processamento de 
informações sobre os clientes, tais como: hábitos e costumes, compras, 
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decisões tomadas, perfil de consumo, entre inúmeras outras que possibilitam 
que as empresas entendam cada vez melhor seus clientes, adequando seus 
negócios e estratégias para os consumidores (BANZATO, 2005, p. 37). 
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre o CRM, acesse: <http://www.sap.com/brazil/
services/education/catalog/crm.epx>.
b) Utilização da capacidade 
Equilibrar a capacidade da empresa em função da demanda é essencial para garantir um bom nível 
de atendimento. Entendamos como capacidade o quanto uma organização pode fabricar um produto 
por dia, por mês, por semana ou por ano. 
Exemplos de capacidade:
• quantas pizzas uma pizzaria pode fazer por noite;
• quantas blusas uma confecção pode fazer por semana;
• quantos pães uma padaria pode fazer por hora.
A capacidade pode ser formada por vários itens, entre eles:
• o tipo de máquina utilizada;
• a quantidade de máquinas;
• a mão de obra qualificada em quantidade suficiente; 
• o layout de produção;
• a forma de abastecimento das linhas;
• o sistema de produção escolhido;
• e as formas de estocagem.
Exemplos de Aplicação
Veja o exemplo a seguir:
Uma pizzaria pode preparar um disco de pizza a cada cinco minutos, o forno comporta cinco pizzas, 
e cada pizza fica em média dez minutos assando. Trabalhando das 19h à 01h, quantas pizzas podem ser 
produzidas por essa pizzaria?
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Supomos que nesse estabelecimento haja apenas um profissional na preparação das pizzas, e que 
ele não sai para refeição e nem faz uma pausa para descansar. Supomos, também, que essa pizzaria 
tenha sido montada com 30 mesas. Em caso de lotação, quais seriam as consequências? Quais seriam as 
alternativas para ampliar a capacidade de produção?
Responda a essas questões:
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Comentários:
Etapas 
Preparação dos discos: 60 min/5 uni/min. = 12 unidades por hora. 
Trabalhando das 19h às 13h, atua seis horas por noite, assim:
12 x 6 = 72 pizzas por noite.
Em caso de lotação: 
Supondo uma pizza por mesa. Fazendo uma média, para produzir 30 pizzas, o cálculo é:
30 /12 = 2,5 horas. 
Você já deve ter percebido que o tempo de espera será muito grande, e isso causará a perda de 
clientes.
Devemos considerar o gargalo, que é a produção manual dos discos de pizzas.
Para minimizar os problemas de capacidade, devemos procurar uma forma de utilizar a capacidade 
máxima do forno. Para ampliar a capacidade de uso, deverá haver três pizzaiolos. 
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Um profissional= 12 pizzas por hora, 72 por dia.
Três profissionais= 36 por hora, 216 por dia.
Ter um diferencial no atendimento, fazer o cliente percebê-lo diferencial é o foco da competição; 
isso é agregar valor para o cliente. A organização estará oferecendo rapidez no processo e ampliando 
sua capacidade de atendimento.
Outro exemplo:
Uma fábrica de produtos eletrônicos produz dois produtos em sua linha de montagem, respectivamente 
PA e PB. Os produtos PA e PB seguem um mesmo fluxo produtivo, porém têm diferença na etapa de 
complementação, o que resultou numa parte da linha específica para os produtos PA e PB conforme se 
pode observar no fluxo abaixo. 
Mais adiante, exemplificaremos o processo produtivo com uma figura. Agora, para melhor 
entendimento, veja os detalhes dos equipamentos e do processo produtivo:
Máquina de inserção automática
• Capacidade máxima de 1000 placas/hora.
• Tempo de 6 min. de parada para alimentação e troca de placas.
Máquina de solda
• Capacidade máxima de 500 placas/hora.
Processo de complementação manual
• Linha do produto A: 400 placas/hora.
• Linha do produto B: 200 placas/hora.
Processo de inspeção, montagem final e testes (semiautomático)
• Capacidade: 500 placas/hora (independe do produto).
• Cada placa monta 1 produto.
Embalagem (manual)
• Capacidade máxima de 350 produtos/hora.
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Outras informações:
• a empresa trabalha em um único turno de 7h/dia e, em média, 20 dias/mês;
• assume que os materiais necessários para os produtos PA e PB estão disponíveis;
• não estão autorizadas horas extras, nem investimentos adicionais em capacidade.
Veja a figura a seguir:
Máquina 
de inserção 
automática
Máquina de 
inserção solda
Complementação produto A
Complementação produto B
Inspeção montagem 
final e testes
Embalagens
400 placas/hora
200 placas/hora
350 produtos/hora
Produtos
1000 placas/hora
Comum para os 
dois produtos
500 placas/hora
Cada placa monta 
um produto
500 placas/hora
Comum para os 
dois produtos
Figura 16 - Processo produtivo da fábrica
Exemplos de Aplicação
Como nosso foco é analisar capacidade, faço a seguinte pergunta a você:
Qual a capacidade mensal para produzir cada um dos produtos separadamente? E se forem produzir 
os dois na mesma proporção, qual será a capacidade mensal dessa produção?
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Para produzir os itens separadamente:
Deve-se localizar o gargalo da operação, esse é a etapa que tem menor capacidade produtiva; assim, 
se fôssemos produzir o PA, teríamos como gargalo a embalagem, ou 350 unidades/hora, vezes sete 
horas, corresponde a 2450 unidades/dia. Trabalhando 20 dias, teríamos 49.000 unidades.
Vejamos:
350 x 7 = 2450 unidades/dia. 
2450 x 20 = 49.000 unidades/mês. 
Para produção de PB
O gargalo agora é a complementação que pode produzir 200 unidades/hora, assim, teremos 1400 
unidades/dia. Por mês, teríamos uma capacidade 28.000 unidades. 
Para produção dos dois itens (PA e PB)
O gargalo agora é a embalagem, pois pode fazer 350 unidades; se formos atuar com os dois, teremos 
175 de cada um deles. Assim, vamos produzir 175 unidades do PA e 175 unidades do PB.
Toda essa operação da capacidade deve ser utilizada com objetivo de agregar valor ao produto ou 
ao negócio. Tudo que foi apontado, como customização, relacionamento com cliente, utilização da 
capacidade deve agregar valor, mas o que é isso? Vamos ver a figura proposta por Nigel Slack (2002) a 
seguir:
Gestão financeira
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Infraestrutura e Tecnologia
Compras
Suprimentos 
(inbound 
logistics)
Operações 
ou 
produção
Dsitribuição 
(outbound 
logistics)
Vendas e 
marketing
Serviços
de pós-
venda
Atividades 
de apoio
Atividades 
principais 
(Primárias)
M
A
R
G
E
M
Figura 17
Uma empresa é composta por: atividades fins e atividades meios; em outras palavras, o que não é 
o principal ou foco do negócio são as atividades de apoio, que tornam possíveis as operações principais 
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(essas são as atividades meio); as atividades principais, como produzir e vender, são atividades fins.
No conceito de atuação competitiva, deve-se buscar a integração dessas áreas, fins e meios; 
juntas, formam o conceito de imagem, que é aquilo que o cliente realmente compra, é o valor 
agregado.
Como estamos falando o tempo todo de competição, é importante citar Slack (2002), que aponta 
cinco fatores de desempenho, e estes devem guiar as operações de uma empresa.
Por um lado, ele acrescenta uma discussão comum entre os autores, pois quem define o caminho a 
ser seguido é o cliente. Veja os fatores:
Há empresas que competem pelos custos, e, para tal estratégia logística, 
deve-se buscar redução de custo na compra da matéria-prima, no seu 
recebimento, na estocagem, na produção, como produzir em grande 
escala, por exemplo, e, principalmente, na distribuição. E essa escolha deve 
partir do cliente, cabendo à empresa responder o que é mais importante 
para ele (cliente).
Há empresas que competem pela rapidez, assim, deve-se reduzir o 
fluxo do pedido, diminuindo, assim, seu ciclo. O processo produtivo 
integrado com PCP (Planejamento e Controle da Produção) e com o 
meio de fazer pedidos para fornecedores deve ser automatizado de 
alguma maneira (EDI).
Há empresas que buscam concorrer pela qualidade, ter a melhor matéria-
prima, a melhor mão de obra, o melhor fluxo, a maior eficiência etc. Tudo 
deve ser melhor. O problema é que isso custa dinheiro, e quem paga por 
isso é o cliente. A pergunta deve ser se o consumidor está disposto a pagar 
por tudo isso. É importante lembrar que não é possível ter uma Ferrari pelo 
preço de um Fusca.
Há empresas que buscam concorrer pela flexibilidade, ou seja, oferecer 
produtos personalizados e únicos, ou até mesmo ser flexível na frequência 
de entrega ou volume de entregas. Isso requer um planejamento a cada 
dia, são os acontecimentos que irão direcionar os caminhos que devem ser 
seguidos. Também exige mão de obra qualificada, que saiba trabalhar sem 
um padrão rígido. Isso pode ser um entrave para a operação.
Há empresas que buscam competir pela confiabilidade. Cumprir o que 
prometeu é fundamental para se construir confiabilidade. Os outros 
pontos são obtidos na medida em que se opta por eles, mas confiabilidade 
só se consegue no decorrer do tempo, pois requer comprometimento e 
acompanhamento constante.
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Atrasos não são permitidos, tampouco erros de fabricação. No ano de 2010, a maior montadora 
automobilística do mundo, a Toyota, teve que fazer um recall no Corolla, e isso teve uma repercussão 
absurda, pois se tratava de uma empresa cujo diferencial é o nome. Essa repercussão não seria a mesma 
em outras organizações.
Esses cinco pontos destacados por Slack (2002) devem ter uma sequência de prioridade. Qual será 
o foco da empresa? Qualidade, custo, rapidez, confiabilidade ou flexibilidade? Quem vai responder isso 
é o mercado.
Voltando ao McDonald’s, qual é a prioridade de seus clientes?
Rapidez! Pois o que é ofertado não é barato e não podemos dizer que faz bem para a saúde. Então, 
o modelo logístico operacional montado pela empresa é para oferecer rapidez.
No McDonald´s, o serviço rápido é uma característica da rede. Os produtos são feitos nas lojas numa 
linha de produção. Com uma visão taylorista, o ritmo de produção é cronometrado de acordo com a 
expectativa e experiência de venda dos itens por dia e por horário, que vão sendo armazenados em 
fileiras ao alcance dos balconistas atrás dos caixas. Isso permite que o alimento esteja sempre pronto 
quando o cliente faz o pedido. Todo o processo de atendimento, desde o pedido até o pagamento 
e retirada da comida, é confeccionado para levar em média quatro minutos. A variação no tempo é 
grande, dependendo da região e do tipo de refeição pedida. Nos EUA, o tempo de serviço pode ser 
inferior a dois minutos. E quando um cliente tem apenas quinze minutos para comer, a primeira opção 
é o McDonald´s. 
E qual seria a prioridade do cliente do Habib´s?
A empresa divulga o tempo todo que seus preços começam com o algarismo zero. O foco é vender 
barato. Para isso, foca toda sua operação em custos.
Para Alberto Saraiva, fundador da instituição, a política é de verticalização. Em outras palavras, 
são doze departamentos cuidando da rede, sendo que os principais itens utilizados são produzidos 
pela rede: o queijo é produzido pelo departamento de laticínios, os discos de pizza e os pães são 
produzidos pela padaria, os sorvetes, pela sorveteria, e assim a empresa consegue redução nos custos da 
matéria-prima, garantindo a filosofia de preços baixos.
A Zara, caso citado anteriormente, faz uma mescla entre qualidade, flexibilidade e rapidez.
A percepção correta faz uma organização tomar a decisão correta, e ter a logística estruturada de 
acordo com as necessidades percebidas é o segredo. A logística passa a ter uma função estratégica, pois 
agrega valores de tempo, lugar e propriedade aos clientes.
Para atender aos objetivos pretendidos pela instituição, a cadeia logística é crucial. Deve seguir os 
seguintes pontos:
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• encurtar o fluxo logístico;
• melhorar a visibilidade do fluxo logístico;
• gerenciar a logística como um sistema;
• controlar os custos com base no foco da cadeia logística;
• alinhar as estratégias entre empresas e nas empresas;
• alinhar o plano operacional com o estratégico. 
A referência da logística como sistema representa um conjunto de partes, e cada qual depende da 
outra. Se alguma área errar, os erros serão cumulativos.
4 SISTEMA LOGÍSTICO
Pensar em sistema logísticoé idealizar o modelo de relacionamento que a empresa pretende ter com 
a cadeia da qual faz parte. As decisões podem ser no sentido de escolher o grau de verticalização ou 
horizontalização. Mas o que significa isso? Vejamos:
Verticalização
Resumidamente, pode-se dizer que é um modelo de atuação em que se controla a cadeia, não 
a parceria; a empresa produz tudo internamente ou grande parte do que utiliza em seus processos. 
Escolher o grau de verticalização abre espaço para iniciar as discussões de parcerias e terceirização.
Horizontalização
É um modelo de atuação em que uma instituição foca em uma etapa do processo e terceiriza as 
demais, atuando com empresas parceiras, ou por melhoria de qualidade, ou por redução de custos.
Com a ampliação do cenário competitivo, essas parcerias são cada vez mais necessárias; inicialmente, 
a integração vertical foi o modelo adotado. A busca atual é de gerenciamento da cadeia de suprimento, 
que pode ser definida como: rede de organizações envolvidas por meio de vínculos em todas as etapas do 
processo de produção e em atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados 
ao consumidor final. Como exemplo, pode-se citar um fabricante de camisas. Este faz parte de uma 
cadeia de suprimentos, que se estende dos produtores das camisas aos produtores de tecidos, fibras e ao 
distribuidores e revendedores finais.
Christopher (2007) diz que cada uma dessas organizações, por definição, depende da outra, e, no 
entanto, paradoxalmente, por tradição, não cooperam em alto grau entre si.
Para a visão atual, isso é muito ruim, pois o planejamento de forma integrada traz grandes vantagens 
competitivas. Integrar-se à cadeia é uma forma de obter êxitos nas operações, pois isso resulta em 
operação enxuta, com baixo custo e boa flexibilidade. Vejamos um exemplo de cadeia a seguir:
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Fornecedores 
de materiais
Fornecedores 
de 
componentes
Fornecedores 
para 
submontagem
Fábrica Depósitos principais
Centros de 
distribuição
Lojas 
varejistas
Cl
ie
nt
es
O quê, Quanto, Quando, Onde
Produto, Preço, Onde, Quando, Como
Receber/Pagar, Condições Pgto.
Fluxos 
PrincipaisSuprimento
Demanda
Caixa
Figura 18
O fluxograma apresentado resume as operações de uma organização para atender a uma determinada 
demanda. Perceba que o sentido de cadeia é amplo, são vários elos, cada um fazendo sua parte para que 
o sistema funcione bem.
Nessa cadeia de suprimento, a integração faz a diferença, o fluxo de informação entre as partes 
facilita as operações de cada um dos elos, e mesmo assim as dificuldades são grandes:
• relacionamentos de poder
Quem detém o maior poder na cadeia detém para si o maior ganho (assimetria de ganhos). As montadoras 
de automóveis têm uma cadeia grande: chega-se ao ponto em que os fornecedores não ditam os preços que 
querem pelas suas peças, são as próprias montadoras que dizem quanto querem pagar.
Com as grandes redes de supermercados como Pão de Açúcar, Carrefour e Walmart, os fornecedores, 
com exceção da Nestlé, Unilever e gigantes organizações, não ditam regras, e sim recebem imposições 
de quanto vão pagar, de quanto querem, e de qual é o prazo de pagamento. Não há uma relação de 
negociação ganha, assim, atende-se somente às expectativas de uma das partes.
• falta de integração entre os elementos da cadeia
O fluxo de informação entre os elos é essencial para que a cadeia funcione como um conjunto, não 
em partes.
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Redes como o Pão de Açúcar trabalham com gerenciamento de estoque pelo fornecedor, com 
alguns produtos em que a reposição é automática, de acordo com o consumo. Isso reduz a ruptura 
de estoque. No entanto, as pequenas empresas não conseguem ter esse funcionamento integrado. 
O setor de planejamento, a exemplo do que ocorre com as montadoras automobilísticas, planeja a 
cadeia como um todo, e não somente sua produção e vendas. A fábrica de caminhões de Resende, 
no Rio de Janeiro, funciona como um condomínio industrial, em que os principais parceiros estão 
dentro da planta da fábrica.
Vejamos:
Sistemas:
- Cabine
- Bancos e painel de 
instrumentos
- Pintura
- Motor
- Rodas e pneus
- Chassis
- Sistema Suspensão
Tamet
VDO
MWM/Cummins
Remon Rockwell
Iochpe Maxion
Aprovação final
Eisenmam
Truck & Bus
Quais os ganhos 
para a VW?
Quais os 
ganhos para os 
parceiros?
Quais as 
dificuldades?
Figura 19
O sistema de produção modular é um sistema aberto de produção e consiste numa ampliação do 
conceito de condomínio industrial, em que os fornecedores se localizam dentro da fábrica ou próximos 
a ela para aumentar sua integração na cadeia logística.
Nesse modelo, os fornecedores e parceiros trabalham dentro da planta e no interior do 
próprio processo produtivo, em seus respectivos módulos, de maneira integrada. No consórcio 
modular, o fornecedor é um parceiro que ajuda a reduzir custos e investimentos, pessoal e 
espaço físico, bem como a aumentar a eficiência e a produtividade e tornar mais flexível o 
sistema produtivo.
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Exemplos de Aplicação
Você acha que esse modelo é funcional? 
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________ .
 Saiba mais
Para se inteirar sobre o tema cadeia no setor automobilístico, acesse:
<http://www.rds.net.br/rds/public/files/DissertacaoRicardoSoares.pdf>.
• Falta de transparência nos custos da cadeia
Em busca de vantagens superiores a dos parceiros ou até mesmo pela falta de confiança no 
funcionamento como parceiro, os custos não são abertos para que todos conheçam os ganhos e as 
possibilidades da cadeia.
• Não compartilhamento de riscos conjuntos
Um fabricante não deve pensar que apenas vende um produto, como o couro para o setor calçadista; 
o tecido para a confecção, mas sim se enxergar como parte integrante de um comércio, buscando fazer 
parte do negócio do calçado e do negócio da confecção. O empreendimento é mais do que o produto 
ou serviço, e, nesse contexto, correr riscos pelo negócio torna o conjunto mais forte.
Christopher (2002) aponta algumas questões para se proteger dessas fragilidades citadas:
• Quais são as exigências de serviços para cada segmento de cliente?
• Como a integração operacional pode ser atingida dentro do canal de distribuição?
• Qual é o sistema de distribuição que melhor minimiza os custos e oferece níveis competitivos de 
serviços?
• Quais tecnologias de manuseio/armazenagem de materiais facilitarão a realização dos objetivos 
do serviço com ótimos níveis de investimentos em instalações e equipamentos?
• Os procedimentos atuais de gestão de estoques podem suportar as demandas de serviços?
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• Quais são os sistemas de informação necessários para obter a eficiência máxima nas operações 
logísticas?
• Há oportunidades de redução de custos com transporte em curto e longo prazo?
• Como os recursos deveriam serorganizados para alcançar melhores resultados operacionais e de 
serviços?
• Quais são as mudanças necessárias para alcançar melhor desempenho?
• Como introduzir essas mudanças?
4.1 Usando a cadeia de suprimento para competir
O setor de computadores pessoais (PCs) ainda engatinhavam quando, em 1983, o estudante de 
medicina Michael Dell começou a comprar de revendedores locais sobras de estoques de PCs IBM já 
ultrapassados. No próprio dormitório da faculdade, Dell fazia um upgrade nas máquinas e depois as 
revendia a preços baixos para ávidos clientes. Pouco tempo depois, ele abandonou os estudos para 
se concentrar em seu crescente negócio de computadores. Em 1985, a DELL computadores deixou 
de fazer upgrades em IBMs antigos para construir suas próprias máquinas. Mesmo assim, a Dell se 
diferenciava de outros fabricantes de computadores da época. As máquinas em si não tinham nada de 
extraordinário em termos tecnológicos, o diferencial era o modo como eram vendidas: diretamente 
ao consumidor. Isso proporcionava à empresa uma vantagem única em relação aos fabricantes 
estabelecidos. 
O modelo de negócio da Dell1
Enquanto os líderes do setor disputavam entre si o lançamento de PCs com tecnologia 
cada vez mais rápida e impressionante, pouca atenção era dada ao gerenciamento da cadeia 
de suprimentos. Os computadores que eles produziam eram invariavelmente fabricados a 
partir de previsões de demanda, e, devido ao modo como eram vendidos — em lojas, em 
revendedores e em canais autorizados de integração, ficavam parados nos depósitos ou nas 
próprias lojas cerca de dois meses antes de serem adquiridos por um consumidor.
Essa situação expunha os fabricantes a um duplo risco inerente, criado pela dinâmica e 
pela economia do setor. Em primeiro lugar, os custos dos componentes vêm caindo desde a 
criação do setor, especialmente os poderosos processadores, que haviam reduzido seu preço 
a uma média de 30% ao ano. Quanto mais tempo se leva para vender esses componentes, 
menor fica o seu valor. Historicamente, os custos desses equipamentos respondem por cerca 
de 80% do custo total de um PC. Em segundo lugar, há o risco de que repentinamente ocorra 
uma mudança na tecnologia, e isso pode tornar obsoletas diversas mercadorias. Milhões de 
dólares seriam perdidos, e os fabricantes seriam forçados a compensar os revendedores para 
desafogar seus estoques.
1Adaptado de: CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Tradução: Mauro de Campos 
Silva. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p. 22.
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Ao vender diretamente ao consumidor, a Dell era capaz de configurar e montar cada PC 
encomendado, e isso lhe permitia manter sua vantagem de custos sobre os concorrentes 
convencionais. As máquinas da Dell, com suas configurações encomendadas e com preços 
mais em conta, eram uma opção atraente para consumidores que se sentiam confiantes 
para fazer uma compra direta. 
Com o crescimento do uso da internet, a metodologia de venda direta foi ainda melhor. 
Em seis meses de operação na rede, a Dell alcançava US$ 1 milhão em vendas por dia, e 
com um crescimento de 20% ao mês. No máximo em 36 horas após a encomenda feita pela 
internet, os PCs configurados pelos próprios consumidores saem das linhas de produção para 
os caminhões de entrega. De fato, mais de 80% das encomendas da Dell foram montadas, 
customizadas e despachadas em oito horas. Foi gasto mais tempo testando as máquinas e 
carregando os softwares do que na montagem. Para a maior parte das vendas diretas ao 
consumidor, a Dell podia esperar receber o pagamento em 24 horas, prazo iniciado a partir 
do momento que se fazia a encomenda, enquanto a Compaq, líder de mercado global da 
época, tinha de esperar em torno de 35 dias pelo pagamento. Outras empresas que faziam 
vendas diretas só conseguiam converter um pedido em dinheiro após duas semanas. 
As próprias operações da Dell são constantemente reexaminadas, a fim de eliminar dos 
processos de aquisição e montagem cada momento possível de tempo sem valor. Como 
resultado, o número total de intervenções ou “toques” envolvidos na manufatura de um PC 
da Dell foi reduzido a 60, contra uma média no setor em torno de 130.
Em relação a suprimento, a Dell também trabalha para minimizar o estoque e aumentar 
o retorno do capital empregado. Muitos componentes não são encomendados de um 
fornecedor antes de a instituição receber o pedido de um consumidor. Para atingir tais 
níveis de cooperação e integração, a empresa reduziu progressivamente o número de 
fornecedores de 204 empresas em 1992, para apenas 47, em 1997. Os números finalmente 
superariam os níveis de 1992 à medida que aumentava a variedade de produtos, mas, em 
2003, cerca de 30 fornecedores entregavam 75% dos insumos diretamente para a empresa.
A maior parte dos fornecedores da organização mantém o estoque de oito a dez dias 
em armazéns situados a não mais de 15 minutos das fábrica da Dell no Texas, na Irlanda e 
na Malásia. 
A empresa decidiu que era preferível comprar de fornecedores próximos de suas 
instalações, e não de localidades mais distantes no exterior, mesmo que os custos de 
fabricação fossem mais altos. Ligações por meio da tecnologia da informação (TI) com 
fornecedores importantes permitem à Dell programar as linhas de produção em suas 
fábricas a cada duas horas.
Os fornecedores têm 90 minutos para tirar o material da prateleira e entregá-lo na 
fábrica da Dell. Eles têm acesso ao estoque central e são responsáveis pelo ressuprimento nas 
centrais e pela entrega às fábricas em consignação. As submontagens acabadas e grandes 
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em tamanho, como monitores e autofalantes, têm tratamentos diferentes. Estes não são 
despachados para as fábricas da Dell, são enviados diretamente para o consumidor a partir 
da central do fornecedor (localizada próximo ao mercado, e não perto das instalações da 
Dell), o que significa uma economia para a empresa de US$ 30,00 por item nos custos de 
transporte. A Dell é cobrada pelos componentes somente quando eles deixam o depósito 
do fornecedor em resposta a um pedido do consumidor. O fornecedor recebe o pagamento 
45 dias depois.
A organização empenha-se em manter dois fornecedores para a maior parte dos seus 
componentes, mas alguns itens, como os chips da Intel, têm apenas um fornecedor. 
Por se comunicar diretamente com os consumidores, a Dell é capaz de ajustar a demanda 
orientando os consumidores para certas configurações, de acordo com componentes 
prontamente disponíveis. Esse modelo lhe permite ter estoque para apenas quatro dias, 
enquanto muitos de seus concorrentes continuam mantendo um estoque para até 30 dias.
 Saiba mais
Para ter maiores informações sobre o texto apresentado, leia: 
CHISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São 
Paulo: Thompson Learning, 2007.
Exemplos de Aplicação
Esse processo da Dell mudou o modelo de cadeia de suprimento?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________.4.2 Decisões logísticas
Citamos muitas decisões que devemos tomar no contexto logístico, e agora vamos focar essas 
decisões por área de atuação:
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Estratégia de estoque
Essa estratégia significa definir qual será o nível de estoque, o seu giro, a frequência de reabastecimento, 
e os custos de estoque.
Exemplos de Aplicação
Comente como a Dell enxerga a estratégia de estoque:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________.
Estratégia de localização
Essa operação define se a instituição terá estoques centralizados, descentralizados, ou um misto 
deles, bem como os custos de armazenagem.
Exemplos de Aplicação
Como a Dell encara a questão de localização dos seus parceiros? Isso trouxe vantagens ou não?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________.
Estratégia de transporte
Essa estratégia define qual modal irá utilizar, a frequência de entrega, os prazos de entrega e os 
custos de transporte.
Essa tomada de decisão pode agilizar as operações, aumentar os custos, e agilizar a separação, a 
localização e a distribuição dos itens. 
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 Lembrete
O ponto principal do planejamento logístico é a capacidade de formar 
parcerias, bem como terceirizar ou agregar-se a outras empresas para ter 
maior capacidade de realização.
4.3 Outsourcing — terceirização ou parcerias
Essa prática requer uma estratégia planejada por várias empresas, em que uma depende da outra. É 
algo bem complexo. Em muitas situações, as corporações não têm condições de realizar essas operações, 
pois perderiam o foco do negócio que dominam.
Então, surge a necessidade de buscar parceiros eficientes. E isso foi reforçado pela evolução dos 
meios de comunicação, como a internet e a rádio, além da evolução dos meios de transporte, com sua 
variedade de modelos.
 Observação
As técnicas de produção modernas também resultaram em maior 
capacidade produtiva, mudando o layout com maior flexibilidade. As 
facilidades e oportunidades de localização tornaram as empresas globais.
Com a complexidade das operações e com o acirramento da competição, as organizações foram 
forçadas a focar suas competências essenciais, assim, o processo logístico, antes realizado internamente, 
passou a ser adquirido de terceiros. Nascia, então, a necessidade de terceirizar.
Cada empresa terceiriza por um motivo, veja a figura a seguir:
% de citações
 Todos os setores
Reduzir custos
Foco no care business
Aumentar os níveis de serviços logísticos
Trazer maior eficiência na execução das atividades operacionais
Reduzir os investimentos em ativos
Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas
Realizar serviços especializados de maior valor agregado
Trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas
Aumentar o controle das atividades logísticas
Expandir mercados
Melhorar as tecnologias de informação utilizadas
81%
73%
73%
73%
72%
66%
56%
53%
46%
43%
43%
Figura 20
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O processo de terceirização concentra-se inicialmente em transporte e armazenagem, atingindo 
a produção (Contract Manufacturing) e depois os provedores logísticos, coordenando parte ou toda a 
cadeia. Por fim, inicia o processo de parcerias estratégicas.
Essas parcerias são relações duradouras, em que empresas compartilham riscos e participam de 
processos de melhoria. São atores desse processo, a instituição e seus fornecedores de primeiro nível e 
os provedores logísticos, que passam a se integrar mais aos processos na cadeia de suprimentos.
Os fornecedores de serviços logísticos podem oferecer os mais variados serviços, que são customizados 
de acordo com as necessidades de cada cliente, tais como:
• embalagem;
• armazenagem;
• transporte e distribuição;
• rastreamento de cargas e materiais;
• cross-docking;
• logística reversa pós-venda;
• uma combinação das atividades, podendo, inclusive, gerenciar toda a cadeia de suprimento de seu 
cliente.
Transporte de suprimentos
Transporte de distribuição
Desembaraço aduaneiro
Transporte de transferência
Gerenciamento de risco no transporte
Logística reversa
Armazenagem
Gerenciamento do Transporte Intermodal
Definição do perfil de frota
Definição de rotas
Desenvolvimento de projetos / Soluções
Milk Run
Cross docking
Gestão integrada das operações logísticas
Montagem de kits
Auditoria de fretes
Serviço ao cliente
Gestão de estoques
94%
92%
88%
86%
79%
66%
64%
61%
51%
50%
48%
42%
41%
26%
26%
25%
18%
10%
20% 40% 60% 80% 100%0%
B
B
B
B
I
I
I
I
I
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S
S
S
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S
S
S
I
Básicas
Transportes
Intermediárias
Armazenagem
Sofisticadas
Outras
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S
Atividades
Atividades
% de citações
Figura 21 - Principais atividades logísticas terceirizadas
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 Resumo
Esta Unidade trouxe uma visão sobre a integração logística, apresentando 
a aplicação da missão logística por meio da atuação em parceria, saindo da 
integração vertical para a gestão da cadeia de suprimento. Também destacamos 
que a situação de competição que as empresas enfrentam exige planejamento 
logístico, a fim de agregar valor aos produtos ou serviços ofertados no mercado. 
Apresentamos uma visão de cadeia de operações logísticas e os níveis 
de integração para agregação de valor à cadeia. E usar a gestão em cadeia 
é uma ferramenta crucial de competição. 
Ressaltamos, ainda, que a necessidade de melhoria no atendimento ao 
cliente deve ser observada em um conceito chamado de “Oportunidade de 
Alavancagem Logística”. Essa melhoria busca oportunidade de crescimento, 
uma vez que está atuando em busca de satisfazer o mercado. Pode ser 
atendida por meio de alguns pontos, como: serviços personalizados, 
estratégia de canal de distribuição, relacionamento com cliente e melhor 
utilização da capacidade produtiva. 
Esta Unidade ainda abordou conceitos de sistemas logísticos, ou seja, a 
escolha de como vai se relacionar na cadeia da qual faz parte, de maneira 
vertical ou horizontal. Isso vai formar o conceito de poder na cadeia, definir 
o quanto vai controlar os processos ou buscar parcerias para as operações.
 Exercícios
Questão 1. (ENC de Administração 2001 - questão 30) Sabe-se que a capacidade calculada de 
produção de uma célula é função da utilização real da capacidade instalada e da eficiência de seu uso. 
Uma célula de trabalho de uma empresaé formada por cinco máquinas, que são operadas oito horas por 
dia, durante seis dias na semana. Historicamente, a utilização de cada célula tem sido de 50%, devido 
à manutenções periódicas necessárias, sendo que ela é operada com uma eficiência de 110%. Qual a 
capacidade (semanal) calculada de cada célula?
A) 108 horas.
B) 120 horas.
C) 132 horas.
D) 240 horas.
E) 528 horas.
Resposta correta: alternativa C.
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Resolução do exercício
Uma célula tem cinco máquinas que são operadas oito horas por dia, portanto, juntas elas tem um 
total de 40 horas diárias e, portanto, 240 horas semanais, ou seja: 5 máquinas x 8 horárias diárias x 6 
dias por semana = 240 horas.
No entanto, a utilização da célula tem sido de 50%, o que reduz essas 240 horas teóricas em 120 
horas realmente produtivas, ou seja, 240 semanais teoricamente disponíveis x 50% de utilização = 120 
horas semanais.
Finalmente cada hora efetivamente de produção é trabalhada com uma de 110%, ou seja, é como se 
cada hora rendesse 10% a mais. Em outras palavras, é como se as horas efetivamente utilizadas fossem 
120 horas x 1,10 de eficiência = 132 horas.
Assim nessas condições a capacidade calculada é de 132 horas semanais.
Questão 2. (ENC de Administração 2003 - questão 32) A Maçã Verde Produtos Agrícolas Ltda. está 
estudando os custos de distribuição de seus produtos. Existem três possibilidades para o transporte das 
maçãs produzidas desde a fazenda até o armazém de distribuição da empresa localizado na cidade de 
Natal. A tabela a seguir mostra os custos dos diferentes tipos de transporte, o número de dias para a 
entrega por tipo de transporte e o custo de manutenção do estoque em trânsito por dia (principalmente 
refrigeração).
Tipo de transporte Aéreo Marítimo Rodoviário
Custo do frete por 
tonelada R$ 100,00 R$ 20,00 R$ 50,00
Tempo de entrega 3 dias 40 dias 20 dias
Custo da manutenção do 
estoque em trânsito, por 
tonelada, por dia
R$ 10,00 R$ 2,50 R$ 3,00
Colocando-se em ordem crescente de custos totais os diversos tipos de transporte, tem-se:
A) Rodoviário, marítimo e aéreo.
B) Rodoviário, aéreo e marítimo.
C) Aéreo, marítimo e rodoviário.
D) Marítimo, rodoviário e aéreo.
E) Marítimo, aéreo e rodoviário.
Resolução desta questão na plataforma.