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41 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Unidade II Esta unidade tem como objetivo trabalhar as técnicas de previsão de demanda, tendo em vista que a maioria dos resultados obtidos em uma organização é fruto do planejamento realizado previamente. Ela faz parte do processo de planejamento das necessidades e é uma das ferramentas mais importantes para se reduzir as incertezas que são peculiares ao mercado consumidor. Antes de entrarmos na especificidade de previsão de demanda, vamos entender um pouco melhor sobre o planejamento de modo geral. Posteriormente, estudaremos o planejamento mais específico em logística e finalmente abordaremos o detalhe do planejamento de demanda e suas variáveis. 3 Planejamento das necessidades O planejamento macro da empresa leva em conta sua visão geral, que é dividido em subplanos para as áreas funcionais, como produção, logística, finanças, marketing, vendas etc. Tudo dependerá de onde a empresa quer chegar e como ela quer chegar. Dessa forma, todas as áreas trabalham em prol desta visão, deste objetivo (BALLOU, 2001). Exemplos de visões1: • a visão da General Electric é ser a número um ou dois em cada mercado que atende. Do contrário, ficará fora deste mercado; • a visão da Hewlett‑Parckard é atender a comunidade científica; • a IBM está em constante remodelação para permanecer competitiva. Você conhece a visão de alguma empresa? Qual o objetivo dela? É importante que se conheça isso para tentar alinhar as expectativas e os objetivos da área para atender a visão macro. Claro que o planejamento e as ferramentas de planejamento de que vamos falar aqui são específicos da área de logística de materiais. Mesmo porque o planejamento da empresa é dividido por departamentos, visando atender à visão global da organização, e isso seria um assunto muito amplo. A ideia é informar o porquê da necessidade do planejamento, seus impactos e as ferramentas que auxiliam essa fase do processo logístico. O planejamento é uma atividade de apoio que pretende alcançar os objetivos logísticos no que tange à disponibilidade do mercado consumidor e pode ser feito baseado em pesquisas qualitativas e quantitativas para garantir a segurança do processo produtivo sem riscos de rupturas (POZZO, 2007). 1 BALLOU, 2001, p. 38. 42 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Um exemplo que o autor dá está no livro As aventuras de Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll (p. 63) Jorge Hazar Editor (2002) quando a personagem pergunta ao gato Cheshire: “Você poderia dizer‑me, por favor, qual caminho devo pegar para sair daqui?”. O gato responde: “Isso depende muito de onde você deseja ir”. Pense nisto: sem objetivo claro, é impossível planejar algo com êxito. Níveis de planejamento Há três níveis de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. Cada um deles exige uma perspectiva diferente em relação ao tempo e ao nível de decisão. Vejamos cada um deles: • Estratégico: esse nível toma decisões mais amplas e abrangentes para toda organização, normalmente com planejamentos para longos prazos, como, por exemplo, novos investimentos, novas instalações, abertura ou encerramento de novos negócios, junções, fusões, vendas, entre outras decisões. As pessoas envolvidas nesse nível são do alto escalão da empresa, como sócios, presidentes, superintendentes e diretores. • Tático: nesse nível, os gestores tomam decisões menos abrangentes, normalmente setoriais e regionais de menor impacto e menor responsabilidade na organização como um todo. Nível ocupado por funções gerenciais, supervisões e coordenações. Tais profissionais são os facilitadores entre a alta direção e os executores (operacional), pois viabilizam recursos materiais e humanos para que o planejamento estratégico seja realizado. • Operacional: atuam como executores das ações determinadas geralmente pelos gestores (nível tático). Esses profissionais não têm responsabilidades impactantes para a organização em geral, pois elas estão relacionadas às tarefas do cotidiano e que fazem parte de um projeto. Veja exemplos de tomada de decisões estratégicas, táticas e operacionais, no quadro a seguir, segundo Ballou (2006, p. 53): Quadro 2 Tipo de decisões Estratégica Tática Operacional Localização Número de locais, tamanho e localização Posicionamento dos estoques Roteirização, aceleração e despacho Transportes Seleção de modais Sazonalidade do mix de serviço Quantidade e tempo de reabastecimento Processamento de pedidos Seleção e projeto do sistema de colocação de pedidos Regras de prioridades para pedidos de clientes Aceleração de pedidos Serviço ao cliente Estabelecimento de padrões Armazenagem Layout, seleção de local Escolha sazonal de espaço Preenchimento de pedidos Compras Políticas Contratação e seleção de fornecedor Liberação de pedidos 43 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques As principais áreas de planejamento logístico, segundo Ballou (2001), são: Estratégia de estoques: • níveis de estoque; • disposição de estoques; • métodos de controle. Estratégia de transporte: • modais de transporte; • roteirização/programação do transportador; • tamanho/consolidação do embarque. Estratégia de localização: • número, tamanho e localização das instalações; • designação de pontos de estocagem para os pontos de fornecimento; • designação de demanda para pontos de estocagem ou pontos de fornecimento; • armazenagem pública/privada. Agora que já entendemos sobre o planejamento de um modo mais amplo, vamos analisar o detalhe da previsão de demanda. A pergunta é: por que devo planejar minha demanda? Quais os benefícios e os impactos que essa atividade pode refletir? Entendendo o fluxo básico de um processo: Processo de entrada Processo de saída Estoque Figura 7 44 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Agora imagine esse fluxo relacionado à taxa de consumo, ao controle de oferta e demanda, conforme figura a seguir da obra Martins (1998) Ed. Saraiva 1ª edição. Taxa de fornecimento do processo de entrada Estoque Taxa de demanda do processo de saída Figura 8 Para uma análise de controle, podemos dizer que um estoque funciona como uma caixa d’água. Se sua saída for maior que a entrada, o nível diminui, e, se a saída for menor que a entrada, o nível aumenta. Se ambas forem iguais, o nível permanece constante e estável. Quanto à gestão de estoques que não cumpre com seu papel no contexto da logística, as consequências são inúmeras. Veja alguns exemplos: • dificulta a programação de entregas, que pode ser comprometida pela falta de materiais ou lentidão na operação pela desorganização do estoque. Há ainda o cancelamento excessivo de pedidos e devolução dos produtos acabados; • variação excessiva dos planos de produção, o que resulta em paradas constantes por falta de materiais. Nos períodos de excesso de produção, ainda ocasiona falta de espaço para se estocar; • baixo giro de estoques, aumentando o índice de obsolescência, entre outros riscos como perda, roubo, perecibilidade e maiores custos com estocagem, armazenagem, taxa de juros e seguro. O planejamento das necessidades, se bem ajustado, é uma excelente ferramenta para eliminar ou ao menos minimizar os transtornos mencionados. Portanto, o planejamento de estoque tem o papel de: 1. gerenciar custos de estoque: sem medir custos é difícil mensurar lucros.Gerenciar os custos significa se ater aos modelos de processos que estão sendo realizados a fim de minimizar sua ineficiência para que se obtenha redução de custo e vantagem competitiva. Essa atividade tem como objetivo, por exemplo, identificar e controlar o ponto ótimo dos custos de armazenagem, dosando a quantidade e o intervalo de pedidos a serem realizados, definir lotes de compras, 45 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques evitando as rupturas de estoque, com a finalidade de atender o cliente ou à demanda, assim como aos anseios dos acionistas com o menor custo possível. 2. melhorar nível de serviço: este é o desejo de toda organização, estando incutido nos seus objetivos atender o cliente com nível satisfatório em relação às datas de entrega dos pedidos, ou seja, quanto à disponibilidade. Entende‑se que, quanto maior for esse nível de atendimento, menores serão os custos de manutenção dos estoques. 3. obter retorno do capital: garantir um bom retorno de capital deve estar no objetivo da área de materiais. Ela deve buscar equilibrar os volumes financeiros aplicados em estoques, assegurar o maior giro de estoque possível para que esse retorno seja em tempo e em volume monetário satisfatório. A meta é reduzir os investimentos e aumentar o retorno em menor tempo. Ou seja, “fazer mais com menos”. Entendido os objetivos do planejamento de demanda, os benefícios e seus impactos, agora vamos finalmente ver os tipos de previsão de demanda, a aplicação para cada tipo de negócio, segmento, modelo de demanda e principalmente como calcular cada um dos tipos de demanda utilizados no mercado. saiba mais A tomada de decisões logísticas pode ser comparada a um triângulo de decisões que inclui: estratégias de estoques, estratégia de transporte e estratégia de localização. Mais detalhes na obra de Ballou, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. ed. São Paulo: Bookman, 2001. 3.1 técnicas de previsão de demanda Todo tipo de planejamento requer uma estimativa do que ocorrerá em um futuro próximo. O profissional de logística vai trabalhar junto a esse conceito no que diz respeito ao planejamento do estoque, uma vez que será necessário recorrer à previsão de demanda, à perspectiva das necessidades de matéria‑prima ou produtos acabados que serão comercializados em determinado período. Para planejar o estoque será necessário considerar um ponto de partida: quanto comprar ou produzir? Daí a necessidade de prever a demanda. É importante enxergar que as técnicas estatísticas empregadas são extremamente eficazes e, embora não sejam capazes de dar certezas (o próprio nome diz “previsão”), quando precisas, os resultados são melhores. 46 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Vimos que a previsão de demanda é uma das principais ferramentas para se reduzir as incertezas de consumo e trabalhar com as variantes do mercado, que podem estar associadas aos seguintes aspectos: • alteração no padrão de demanda e comportamento do consumidor; • oscilações de preços de acordo com a economia; • sazonalidades; • datas festivas; • etc. Os processos de previsão de demanda podem ser classificados em modelos qualitativos e quantitativos. Vejamos cada um deles. 3.1.1 Qualitativo Os processos qualitativos são aqueles que não se baseiam em modelos matemáticos e fórmulas, apenas em experiência das pessoas envolvidas, como, por exemplo: • conhecimento dos colaboradores: uma reunião envolvendo as principais áreas (como vendas, compras, materiais, produção e finanças) acontece para se discutir demanda futura, tendo como base suas experiências, que envolvem o tempo de caso, o envolvimento com o processo de demanda, a proximidade com o consumidor final etc. Funciona como um brainstorming (tempestade de ideia) sobre o que pode ser possível como estratégia de planejamento e o que pode ser considerado. A análise de demanda qualitativa pode ser definida como uma interpretação do cenário, o que exige alguns conhecimentos prévios. Levando‑se em conta a colaboração dos envolvidos, podemos destacar os principais envolvidos e suas contribuições: — opinião gerencial: visão de aspectos específicos do mercado, sobre os clientes e os produtos; — opinião de vendedores: estes são os mais importantes. Por terem maior contato com clientes, é comum que possuam maior sensibilidade sobre as oscilações de mercado e gosto dos compradores; — opinião de compradores: a visão do cliente nunca deve ser desprezada. • pesquisa de mercado: conhecer o que o cliente compra e em que quantidade não é suficiente. É necessário saber o que o levou às compras e por que comprou ou não determinado produto. Pesquisas podem ser feitas por empresas especializadas que são contratadas especialmente quando vai haver o lançamento de um produto ou o anúncio de uma fusão entre empresas. Elas pretendem ouvir o comportamento do consumidor quanto às expectativas com determinado produto e também fazem uma previsão de consumo por meio de intenção de compra. 47 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques As pesquisas são fundamentais e merecem um detalhamento. Saindo um pouco do contexto específico da logística, para melhor associação, vamos pensar com uma visão macro, com exemplos de utilização coletiva que fazem parte do nosso dia a dia. Pesquisas: por meio de pesquisa de mercado, com amostragem, também é possível ter ideia de quanto se espera faturar em determinados períodos, especialmente os festivos, como Dia das Mães, dos Pais, dos Namorados etc. Dessa forma, a empresa estima o volume de venda. Não é por acaso que nos dias que antecedem as datas comemorativas já podemos ver nos noticiários os índices de crescimento de vendas dos setores e a expectativa dos comerciantes. Para isso, a pesquisa foi realizada previamente com o consumidor, perguntando sobre a sua intenção em comprar ou não, para quem vai comprar, se comprou também no ano anterior etc. Essa amostragem pode retratar muito bem a realidade das vendas. Normalmente, o resultado entre o previsto e o realizado é bem próximo. Esse é o mesmo processo realizado pela empresa Ibope, quando faz pesquisas, por exemplo, de intenção de votos dos candidatos. Imagine que é preciso ouvir cerca de duas mil pessoas em todo o Brasil para se ter um percentual preciso (com margem de erro de dois pontos para mais ou para menos) sobre a intenção de votos de milhões de brasileiros. É possível perceber que a pesquisa normalmente fica muito próxima do resultado apurado nas urnas, não diferente também das pesquisas de boca de urna. Da mesma forma, para medir a audiência televisiva, o Ibope utiliza os aparelhos peoplemeter em domicílios sorteados, que representam a população da região, nos estados brasileiros, por exemplo. Esses aparelhos (que substituíram os cadernos nos domicílios desde a década de 1990) são instalados em 860 televisores em domicílios diferentes2. Essa quantidade de televisores parece muito pequena quando comparada aos milhares de domicílios no Brasil, com diferentes níveis sociais, econômicos e culturais. Agora imagine que cada um desses domicílios representa diversos perfis comportamentais envolvendo diferentes aspectos de toda natureza, distinguindo idade, sexo, escolaridade, poder aquisitivo etc., ou seja, são centenas de perfis diferentes. Dessa forma, o Ibope pode apresentar relatórios minuciosos de audiência de um determinado programa de televisão, com detalhes do público telespectador, para facilitar a decisão do investidor quanto ao melhorhorário para a realização da sua divulgação. Vale lembrar que esse tipo de pesquisa é muito eficiente para colher amostragem em massa dos segmentos de demografia, mídia, política e mercado. No entanto, para previsões de demanda de consumo mais fechada, em menores proporções, que levam em conta o modelo de negócio, os tipos de clientes, os produtos e serviços que se comercializam (como é o caso do planejamento das necessidades de materiais), as pesquisas qualitativas servem como apoio, mas devem ser trabalhadas com as demandas quantitativas para melhores resultados. Veja como três formas de comportamento do padrão de demanda qualitativa (que ao utilizarem as técnicas de julgamento, intuição, técnicas de comparação ou os recursos das pesquisas) conseguem 2 Disponível em: <http://www.ibope.com.br/pt‑br/relacionamento/duvidas‑frequentes/paginas/audiencia‑de‑ televisao.aspx>. Acesso: em 21 ago. 2012. 48 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro. As informações relacionadas aos fatores que afetam a previsão são tipicamente não quantitativas (BALLOU, 2001). a) Um padrão de demanda aleatório ou nivelado, sem tendências nem elementos sazonais: 250 50 150 200 Vendas reais Tempo Ve nd as Vendas médias 0 0 5 10 15 20 25 100 Figura 9 Fonte: Ballou (2001, p. 225) O gráfico anterior representa o que chamamos de demanda estacionária. Não há grandes variações nas demandas reais em comparação com as vendas médias. Ela segue sem oscilações e de maneira tendenciosa. Observe o comportamento da demanda na figura seguinte: b) Um padrão de demanda aleatório com tendência crescente, mas sem elementos sazonais: 250 50 150 200 Vendas reais Tempo Ve nd as Vendas médias 0 0 5 10 15 20 25 100 Figura 10 Fonte: Ballou (2001, p. 225) 49 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Observa‑se uma tendência crescente e constante de vendas. Porém, não se observam picos de demanda no comportamento ao longo do período, ou seja, não é considerada uma demanda sazonal. c) Um padrão de demanda aleatório com tendência e elementos sazonais: 700 800 100 200 300 500 600 Vendas atuais Tempo Ve nd as Tendência das vendas Vendas de tendência e sazonais continuadas 0 0 10 20 30 40 400 Figura 11 Fonte: Ballou (2001, p. 225) Por fim, a figura 11 mostra uma demanda com picos de variação em alguns períodos, caracterizando uma demanda altamente sazonal e tendenciosa. Para Ballou (2001), esse tipo de demanda de natureza não científica (os métodos qualitativos) é mais difícil de padronizar e validar em termos de acurácia. No entanto, muitas vezes, isso é tudo que a empresa tem como recurso para se basear ao lançar um produto ou gerar uma demanda (ou política do governo ou impacto de uma nova tecnologia). As previsões qualitativas são mais bem utilizadas em previsão de médio/longo alcance. Agora vamos estudar as previsões quantitativas, os benefícios que esse tipo de previsão pode trazer e como calcular cada modelo. 3.1.2 Quantitativo Este método não considera experiência, e sim números. Com fórmulas é possível encontrar a demanda futura considerando seu modelo de demanda, as variações e as tendências, além de analisar as diferenças entre aquilo que foi previsto e o realizado, tratando esse desvio para evitar falha no próximo período. Por tal método, é possível tratar todos os tipos de demanda e chegar a uma perspectiva de consumo para o próximo período, bastante alinhada à realidade. 50 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Há dois tipos de demanda, definidos por Francischine e Gurgel (2002, p. 103): a) demanda independente: é o produto que já está no mercado, normalmente a mercadoria acabada, da qual a empresa já não tem domínio e controle da demanda, por exemplo, vendas de varejo. A partir do momento que o produto acabado sai do seu ponto de origem (fábrica ou depósito), a empresa que o produziu não terá mais o controle do consumo desse item. Os cálculos desse tipo de demanda são aqueles de modelos matemáticos, como o ponto de ressuprimento (ponto do pedido), de acordo com o consumo. À medida que os níveis de estoques vão caindo e chegam ao nível abaixo do estoque médio, o que se tem para produzir só atenderá à produção do período até a chegada do novo pedido, como vimos na unidade I. b) demanda dependente: é a demanda cujo consumo ainda está sob controle da empresa, normalmente a matéria‑prima e componentes que ainda serão montados. Nesse caso, esses itens ainda estão nas dependências da empresa para serem transformados em produto acabado. Basicamente esses são itens que dependem da necessidade de outro item, como, por exemplo, a quantidade de pneus em uma montadora depende da demanda de veículos a serem montados ou a quantia de tecido de uma confecção depende da necessidade de camisas. Lembre‑se do exemplo da camisa. Agora imagine a camisa em processo de confecção, ainda sem botões, gola, punho, abotoadeira etc. Tais itens que a compõem estão nas dependências da empresa, portanto, ainda é uma demanda que está em seu controle, por isso, dependente. Então, de maneira resumida, os itens de demanda dependente são matéria‑prima para produção de algum produto ou serviço. É importante diferenciar os produtos quanto à sua independência ou dependência, pois isso muda a forma de calcular a demanda. Os primeiros vão exigir os meios já mencionados de cálculos de demanda, tratando‑se de uma análise mais complexa e sem muita precisão. Os segundos requerem técnicas de previsão que tenham como preocupação não deixar faltar insumos para a produção de algum outro produto. Uma das técnicas para o cálculo de necessidades de materiais é o MRP – materials requeriment planning ou planejamento das necessidades de materiais. lembrete Para utilização do MRP, é necessário conhecer a lista de materiais utilizados na produção, realizando o que é conhecido como explosão 51 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques ou árvore do produto. Todo esse processo deve levar em consideração sua demanda. Exemplo: Explosão do produto Produto A C (1)B (2) D (3) Figura 12 Vamos entender por partes: para que exista o produto A, é necessário montar as peças B, C e D, sendo que, para produzir A, serão utilizadas duas peças B, uma peça C e três D. Até aqui, preparamos uma percepção de demanda para produção ou montagem, não para a compra de itens. As peças B, C e D consomem outras peças: Produto A C (1)B (2) D (3) E (1) F (2) F (2) G (3) E (1) G (2) Figura 13 Um profissional de logística deve saber ler essa árvore. Aqui, percebemos que: • a peça B é formada por dois itens – o item E (uma unidade) e o item F (duas unidades) – ou seja, itens comprados para montar a peça B; • a peça C é formada pelo item F (duas unidades) e pelo item G (três unidades), que também são itens que serão comprados; • a peça D consome o item E (uma unidade) e o item G (duas unidades). Perceba que os itens se repetem, como, por exemplo, o item E, que é utilizado na peça B e na peça D. Dessa forma, para programar as compras, devemos considerar tal fato. 52 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Para fazermos uma programação, é necessárioconhecer: a) a necessidade de cada um dos componentes; o que será comprado e o que será montado (produção); b) os prazos de montagem (lead time) de cada uma das peças e os de recebimento. O importante não é somente produzir, e sim quando produzir (para tal informação, precisamos de mais dados, detalhados no exemplo a seguir). Exemplo Vamos exemplificar com a demonstração de um processo (MARTINS, 2006). Considerando o mesmo item com o qual foi feita a explosão anterior, teremos os seguintes dados de lead time e estoques atuais: Quadro 3 Item Tempo de atendimento (em semanas) Estoque inicial A 1 (para produção de lotes de 1500 unidades) 300 B 1 (tempo para montar lotes acima de 1000 unidades) 1200 C 2 (tempo para montar lotes acima de 1000 unidades) 0 D 2 (tempo para montar lotes acima de 5000 unidades) 800 E 1 6000 F 2 3500 G 3 4500 Os itens A, B, C e D mostram os prazos de montagem. Os itens E, F e G, os de recebimento. As duas informações podem ser obtidas com o conhecimento da empresa em questão. Para enxergarmos a situação de maneira mais clara, vamos supor que houve um pedido de 1500 unidades do produto A. Utilizando as informações já sabidas, podemos calcular as reais necessidades da empresa para atender a essa demanda. 53 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Quadro 4 Pedido= 1.500 unidades A. Item Demanda Estoque inicial Necessidades A 1.500 300 1.200 B 2.400 1.200 1.200 C 1.200 0 1.200 D 3.600 800 2.800 E 1.200+2.800=4.000 6.000 0 F 2.400+2.400=4.800 3.500 1.300 G 3.600+5.600=9.200 4.500 4.700 Demanda da peça B = 2X 1.200 = 2.400 Demanda da peça C = 1 X 1.200 = 1.200 Demanda da peça D = 3 X 1.200= 3.600 Demanda da peça E = 1 X 1.200 = 1.200 para peça B. Demanda da peça E = 1 X 2.800 = 2.800 para a peça D. Demanda da peça F = 2 X 1.200 = 2.400 para a peça B. Demanda da peça F= 2 X 1.200 = 2.400 para a peça C. Demanda para a peça G = 3 X 1.200 = 3.600 para a peça C. Demanda para a peça G = 2 x 2.800= 5.600 Produto A C (1)B (2) D (3) E (1) F (2) F (2) G (3) E (1) G (2) 1.200 observação Devemos multiplicar os valores consumidos de cada item pela coluna das necessidades calculadas na tabela anterior. Nesse caso, a empresa atenderia à demanda, mas não sobraria nada em estoque, o que não é bom que ocorra. Com todas essas informações, podemos organizar o processo: foi dito que, para montar o produto A, é necessário uma semana. Só que, para montar a peça B, se consomem duas semanas. O item C consome 54 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 três semanas e o D, quatro semanas. Como para o produto A ser montado há a necessidade de montar outros três itens: * B ‑ 2 semanas; * C ‑ 3 semanas; * D ‑ 4 semanas. E supondo a necessidade de entregar o produto A na semana 10, temos: Quadro 5 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Pedido da peça G Pedido da peça F Recebimento da peça G Recebimento1 da peça F Montagem B Montagem C Montagem D Entrega lembrete A semana de recebimento é aquela em que a empresa vai utilizar o material comprado. Portanto, considerando o tempo de entrega do fornecedor, o pedido deve ser colocado com antecedência. Acompanhe o raciocínio dos cálculos de cada peça/semana: A peça A iniciará a sua montagem apenas na semana 9 (fim da semana 9), ficando pronta na semana 10. A peça B, que será usada na montagem de A, deve estar pronta na semana 9 (fim da semana 9), então, 9 – 2 = 7. A montagem da peça B deverá ser iniciada na semana 7 (fim da semana 7, início da semana 8), para que ela esteja pronta no fim da semana 9. Supondo que as montagens são concomitantes, a peça C leva 3 semanas e deve estar pronta no fim da semana 9, então, 9 – 3 = 6, devendo ser iniciada a produção dessa peça no fim da semana 6, início da semana 7. 55 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques A peça D deve ter sua montagem iniciada no fim da semana 5 (início da semana 6). Dessa forma, como ela demora 4 semanas para ser terminada, estará pronta na semana 9. O item E não precisa ser pedido. O item F será necessário já na semana 6, para a montagem da peça C, e na semana 7 para a montagem da B. Caso se decida por fazer um único pedido, a peça F deverá estar na empresa no fim da semana 6, e como ela leva 2 semanas para ficar pronta, o pedido deverá ser feito no fim da semana 4, para que, duas semanas depois, os itens estejam à disposição. O item G será necessário para a montagem da peça C no fim da semana 6 e, para a montagem da peça D, no fim da semana 5. Então, a peça G deverá estar na empresa no fim da semana 5 e, como ela demora 2 semanas para ficar pronta, deverá ser solicitada no fim da semana 3. Essa programação direciona a empresa em suas necessidades, de maneira a não permitir margens de erro. Se algo atrasar, todo o processo é protelado. Uma filosofia que regule essa questão traz mais segurança para a gestão de estoque. Em busca disso, é importante inserir conceitos de estoque de segurança, que serão abordados em etapas futuras. Aqui, é importante somente verificar o impacto do estoque de segurança na decisão de estoque, gestão de compras etc. Vejamos: como política, a empresa deseja manter em estoque 500 unidades de A, e material para montar mais 100 unidades de A. Houve pedido de 1500 unidades. Quadro 6 Item Demanda 1 Estoque inicial 2 Estoque segurança 3 Lotes Necessidades 4 A 1500 300 500 1700 B 3400 1200 200 2400 C 1700 0 100 1800 D 5100 800 300 4600 E 7000 6000 500 1500 F 8400 3500 600 5500 G 14600 4500 900 11000 Calculando: Houve um pedido de 1500 unidades. Como a empresa já tinha 300 unidades (1500 – 300 = 1200), se produzisse somente 1200 unidades, ao somá‑las ao estoque inicial, conseguiria entregar o pedido, mas ficaria sem nenhuma unidade em estoque, o que não seria adequado. Dessa forma, soma‑se o estoque de segurança (1200 + 500 = 1700 unidades). Como regra: ¹D – ²EI + ³ES = 4 Necessidades de Compras (NC) 56 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 D – demanda EI – estoque inicial ES – estoque de segurança Necessidade: 1500 – 300 + 500 = 1700. Todos os cálculos restantes são dependentes desse, pois se a empresa produz 1700 unidades e entrega 1500, sobram 200 unidades, que somadas às 300 que havia no estoque, resultam em 500 unidades, valor que respeita o estoque de segurança. Se forem necessárias 1700 unidades de A, da peça B deverão ser montadas 3400 unidades, a demanda inicial. No entanto, esse item tem um volume em estoque, e agora, com a política de estoque de segurança (quantidade para 100 unidades de A, conforme quadro 3), a demanda de B é 3400. Como já temos 1200 unidades em estoque: 3400 – 1200 = 2200 + 200 de estoque de segurança = 2400 unidades de B. Veja que já havia 1200 unidades. Se forem montadas mais 2400, haverá 3600 unidades no total. Utilizando‑se 3400 para montar A, sobram 200 unidades, o estoque ideal. Da peça C, a demanda inicial será de 1700 unidades (que é a necessidade de A) multiplicadas pela quantidade de vezes que são utilizadas. Então, a demanda de C será 1700, só que como há um estoque inicial (que é zero) e seguindo a regra: D – EI + ES = NC, temos que: 1700 – 0 + 100 = 1800. Da peçaD, a demanda será (1700(A). 3(D)) = 5100. Como há 800 unidades em estoque e em estoque de segurança 300 unidades, teremos: 5100 – 800 + 300 = 4600. A peça E deve ser adquirida para montar a peça B (com necessidade de 2400 unidades) e a peça D (com necessidade de 4600 unidades). Olhando para a árvore, percebe‑se que para cada B utiliza‑se 1 de E, e para cada D utiliza‑se 1 de E. Então, (2400. 1) + (4600. 1) = 7000 como demanda inicial. Como há 6000 unidades em estoque inicial e estoque de segurança de 1500 unidades: 7000 – 6000 + 500 = 1500. A peça F é utilizada na montagem de B e C. Sendo a necessidade de B = 2400 e a necessidade de C = 1800, temos: (2400. 2) + (1800. 2) = 8400 como demanda inicial. Sendo o estoque inicial de 3500 unidades e o estoque de segurança de 600 unidades: 8400 – 3500 + 600 = 5500. A peça G é utilizada na montagem de C e D. Sendo a necessidade de C = 1800 e D = 4600, temos: (1800. 3) + (4600. 2) = 14600 como demanda inicial. O estoque inicial é de 4500 unidades e o estoque de segurança de 900 unidades, dessa forma: 14600 – 4500 + 900 = 11000. Esse exemplo de processo produtivo pelo MRP II é um modelo de demanda puxada (pull) e muito comum em indústria. 57 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Mudando de exemplo Agora, veja a demanda dependente de um item comum, com estrutura de produto mais simples e com cálculos em planilhas. Produto: carrinho de mão Digamos que uma empresa que fabrica carrinhos de mão (PA – produto acabado) tem um pedido de 100 unidades que devem ser entregues da seguinte forma: 40 carrinhos na semana 4 e 60 carrinhos na semana 7. Os itens componentes para cada carrinho estão mostrados na árvore de estrutura a seguir. Produto A Cabo (2) Conjunto rodante (1) Caçamba (1) Roda (1) Pneu (1) Figura 14 As quantidades de reposição (QR), o tempo de reposição (TR) e os estoques disponíveis dos componentes na semana 1 são os seguintes: Quadro 7 Componentes Demanda QR (Lote) TR Estoque Inicial Cabo 100 x 2 = 200 300 2 semanas 100 Caçamba 100 x 1 = 100 Livre 2 semanas 60 Conjunto rodante 100 x 1 = 100 200 3 semanas 120 Roda 100 x 1 = 100 250 2 semanas 10 Pneu 100 x 1 = 100 400 1 semana 50 lembrete QR é quantidade mínima a ser requisitada, o mesmo que lote mínimo. Considere que o tempo de montagem é de uma semana, mas que já está considerada e prevista no tempo determinado, ou seja, quando se fala que haverá necessidade de consumo nas semanas 4 e 8, é porque a entrega para o cliente será na semana 5 e 8, respectivamente. 58 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 As necessidades são a diferença entre a demanda (D) – estoque inicial (EI) + estoque de segurança (ES). Porém, o cálculo desse exemplo será feito dentro dos quadros de demanda. Não consideramos o ES no saldo de demanda, ele estará subentendido, não fazendo parte do estoque inicial disponível. Entenda o raciocínio do preenchimento do quadro abaixo: Quadro 8 Semana Exemplo: semana 1 / semana 2 / semana 3... Requisitos/demanda Quantidade de cada item que será necessário nas respectivas semanas. Recebimento O quadro do recebimento é o momento em que a peça encomendada chega, conforme TR, como resposta do campo de solicitação de pedidos. Estoque disponível É o estoque inicial já disponível, o saldo. Solicitação /pedido No último quadro está a solicitação de compra. Ela deve ocorrer considerando o TR (tempo de reposição) do fornecedor, para que chegue no momento de ser utilizada. Item: cabo: 2 x a demanda = 100 = 200, sendo 40 na semana 4, 60 na semana 7. Quadro 9 Semana nº 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda 40 60 Item: cabos (40 x 2 e 60 x 2) QR: 300 TR: 2 semanas Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Requisitos (demanda) 80 120 Recebimento 300 Estoque inicial 100 100 100 100 20 20 20 200 200 Solicitação de pedidos 300 Na estrutura do produto, usam‑se 2 cabos para se fazer 1 carrinho, por isso a demanda dobra. Observe que, entre a semana 1 e a 3, não houve necessidade de novo pedido, visto que já havia no estoque 100 unidades que atenderiam à necessidade da semana 4, e ainda sobrariam 20 unidades, que seguiram como saldo até a próxima necessidade, que não foi suficiente para suprir à demanda. No entanto, para arcar com a necessidade da semana 7, não se podia comprar a diferença (120 – 20 saldo = 100), devido à imposição de compra do fornecedor em lotes mínimos de 300 unidades. Caso contrário, poderia ser feito um pedido considerando‑se apenas a diferença. 59 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques O pedido foi colocado com a devida antecedência de 2 semanas, portanto, na semana 5, para que chegasse no prazo determinado, ou seja, semana 7, porque será montado e entregue na semana 8. Próximo item: caçamba = 1 x 100 = 100, sendo 40 na semana 4 e 60 na semana 7. Quadro 10 Semana nº 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda 40 60 Item: caçamba (40 x 1 e 60 x 1) QR: Livre TR: 2 semanas Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Requisitos (demanda) 40 60 Recebimento 40 Estoque inicial 60 60 60 60 20 20 20 0 0 Solicitação de pedidos 40 Nesse caso, não será preciso dobrar a demanda, visto que só é necessária uma caçamba para produzir o produto acabado (carrinho de mão). Nas primeiras semanas, não houve necessidade de realizar pedido, já que as 60 unidades em estoque atenderiam à necessidade de demanda da semana 4 e ainda sobraram 20 unidades em estoque, que seguiram até a semana 7. Com a necessidade de 60 unidades da semana 7, considerando o TR do fornecedor, efetuou‑se um pedido na semana 5, que chegou na semana desejada. A quantidade solicitada foi somente da diferença, considerando‑se as 20 unidades em estoque. Então, temos: 60 – 20 = 40, já que não havia imposição de lote mínimo. O sistema MRP II trabalha com produção puxada, ou seja, com estoques reduzidos. Essas necessidades já devem contemplar o estoque de segurança e, portanto, o que aparece como zero é apenas o estoque disponível. Próximo item: conjunto rodante = 1 x 100 = 100, sendo 40 na semana 4 e 60 na semana 7. 60 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Quadro 11 Semana nº 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda 40 60 Item: conjunto rodante (40 x 1 e 60 x 1) QR: 120 TR: 3 semanas Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Requisitos (demanda) 40 60 Recebimento Estoque inicial 120 200 200 200 160 160 160 100 100 Solicitação de pedidos Nesse caso, não houve necessidade de realizar nenhum pedido para atender às demandas (tanto a da semana 4 como a da semana 7), visto que a quantidade em estoque era maior que a soma das necessidades. Se não houve pedido, não houve recebimento, mas a demanda foi atendida. Próximo item: roda = 1 x 100 = 100, sendo 40 na semana 4 e 60 na semana 7. Quadro 12 Semana nº 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda 40 60 Item: roda (40 x 1 e 60 x 1) QR: 250 TR: 2 semanas Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Requisitos (demanda) 40 60 Recebimento 250 Estoque inicial 10 10 10 10 220 220 220 160 160 Solicitação de pedidos 250 Nesse item, foi necessário fazer apenas o primeiro pedido na semana 2 para ser utilizado na 4, considerando‑se o TR de duas semanas. Sendo o estoque inicial de apenas 10 unidades, ele não supria a demanda total. A imposição de compra foi de 250 unidades e por isso não houve necessidadede se fazer um novo pedido para atender à demanda da semana 7, já que o saldo do estoque era maior que a demanda. Próximo item: pneu = 1 x 100, sendo 40 na semana 4 e 60 na semana 7. 61 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Quadro 13 Semana nº 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda 40 60 Item: pneu (40 x 1 e 60 x 1) QR: 400 TR: 1 semana Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Requisitos (demanda) 40 60 Recebimento 400 Estoque inicial 50 50 50 50 10 10 10 350 350 Solicitação de pedidos 400 A primeira demanda necessária da semana foi atendida com o estoque disponível. Por ser maior que a demanda, o saldo seguiu com 10 unidades até a semana 6. Um novo pedido foi colocado para suprir a demanda da semana 7, visto que a necessidade era de 60 unidades e o saldo do estoque era de apenas 10. Nesse caso, foi necessário fazer um pedido conforme lote mínimo de 400 unidades, ao qual, quando foi entregue na semana 7 (uma semana depois), se somou 400 + 10 (saldo) = 410 – 60 (demanda) = 350 saldo. É óbvio que os valores são hipotéticos e lançados de forma aleatória, apenas para facilitar a explicação. Por isso é que há demanda, saldo de estoque e lote mínimo desproporcionais com a realidade. Exemplo de aplicação Usando a árvore de estrutura de produto a seguir, preencha o quadro de programação de entrega de acordo com as informações do quadro de necessidades. Produto: fechadura Pedido: 200 unidades Fechadura Espelho fechadura(2) Segredo da fechadura(1) Miolo(1) 1 chave Trinco(1) Figura 15 62 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Quadro 14 Componentes Demanda QR (Lote) TR Estoque inicial Espelho fechadura 200 x 2 = 400 400 3 semanas 200 Trinco 200 x 1 = 200 Livre 1 semana 220 Segredo 200 x 1 = 200 300 3 semanas 120 Chave 200 x 1 = 200 250 1 semana 10 Miolo 200 x 1 = 200 Livre 1 semana 50 Considerando já os parâmetros de tempo de montagem, o pedido anterior deverá ser entregue da seguinte forma: 40 unidades na semana 2; 80 unidades na semana 5 e 80 unidades na semana 7. Quadro 15 Semana nº 01 02 03 04 05 06 07 08 Demanda 40 80 80 Item: Espelho fechadura (40 x 2, 80 x 2 e 80 x 2) QR: 400 TR: 3 semanas Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) Recebimento Estoque Inicial 200 Solicitação de Pedidos Item: Trinco (40 x 1, 80 x 1 80 x 1) QR: Livre TR: 1 semana Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) Recebimento Estoque Inicial 220 Solicitação de Pedidos Item: Segredo (40 x 1, 80 x 1 80 x 1) QR: 300 TR: 3 semanas Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) Recebimento Estoque Inicial 120 Solicitação de Pedidos Item: Chave (40 x 1, 80 x 1 80 x 1) QR: 250 TR: 1 semana Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) Recebimento Estoque Inicial 10 Solicitação de Pedidos 63 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Item: miolo (40 x 1, 80 x 1 80 x 1) QR: Livre TR: 1 semana Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) Recebimento Estoque Inicial 50 Solicitação de Pedidos Este ítem tem a demanda em dobro. Solução: Quadro 16 Item: Espelho fechadura (40 x 2, 80 x 2 e 80 x 2) QR: 400 TR: 3 semanas Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) 80 160 160 Recebimento 400 Estoque Inicial 200 200 120 120 120 360 360 200 200 Solicitação de Pedidos 400 Item:Trinco (40 x 1, 80 x 1 80 x 1) QR: Livre TR: 1 semana Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) 40 80 80 Recebimento Estoque Inicial 220 220 180 180 180 100 100 20 20 Solicitação de Pedidos Item: Segredo (40 x 1, 80 x 1 80 x 1) QR: 300 TR: 3 semanas Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) 40 80 80 Recebimento 300 Estoque Inicial 120 120 80 80 80 0 0 220 220 Solicitação de Pedidos 300 Item: Chave (40 x 1, 80 x 1 80 x 1) QR: 250 TR: 1 semana Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 Requisitos (demanda) 40 80 80 Recebimento 250 Estoque Inicial 10 10 220 220 220 140 140 60 60 Solicitação de Pedidos 250 64 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 saiba mais Os cálculos de MRP normalmente são feitos nos sistemas ERPs. No entanto, na ausência desses, uma boa opção é a realização dos cálculos em Excel, em macros, como mostra o site: http://www.webandmacros.net/ excel‑mrp‑macro.htm. Acesso em: 12 jul. 2012. 4 comPortamento de demanda A demanda pode ser tanto constante como variável, dependendo do segmento empresarial, do comportamento do consumidor, do mercado de atuação, do produto que se vende, entre outros. Vamos entender cada uma delas: • demanda constante: não sofre variação significativa. É aquela que, não havendo mudança drástica no cenário, permanecerá a mesma para todos os períodos. Normalmente, sua demanda é estacionária, como, por exemplo, o sal de cozinha. • demanda variável: sofre constantes alterações, podendo ter redução ou aumento drástico, de acordo com as necessidades de consumo. Essas variações podem ocorrer por três motivos, de acordo com Francischine e Gurgel (2002). • tendência: mostra a direção do consumo, que tanto pode aumentá‑lo como diminuí‑lo. A empresa pode ganhar espaço no mercado, conquistando uma fatia que não possuía antes, por meio de um produto recém‑lançado, pela saída de um concorrente do mercado ou ainda pelo aumento do consumo por causa de uma campanha publicitária. Ela pode ainda perder espaço por seu produto não ter acompanhado a tendência do consumidor, por exemplo, ou por outros aspectos como economia, preço, fatores logísticos como disponibilidade ou canais de distribuição. • sazonalidade: esse tipo de demanda possui picos de consumo. Ele mostra o comportamento das alterações de consumo, que se repete em um intervalo curto de tempo. Exemplos de demanda altamente sazonal são a Páscoa, o Dia dos Namorados, o Dias das Mães, o Natal etc. A sazonalidade também pode estar atrelada a questões de safra e entressafra de produtos agrícolas, quando certos produtos só estarão disponíveis em determinadas época do ano, como o morango, o caqui, a manga, o kiwi etc. • ciclicidade: tipo de demanda que sofre alteração de consumo. Esse comportamento se repete em intervalos longos, impossibilitando de se enxergar a mudança em curto prazo. Exemplos são os artigos para Copa do Mundo ou outros eventos desse tipo, realizados com intervalo longo, porém com altos índices de consumo na época. 65 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques 4.1 métodos de previsão de demanda Previsão de demanda é uma técnica que tem como objetivo estimar as necessidades da empresa em um período à frente, ou seja, uma demanda futura. Há técnicas simples, que não requerem habilidade com números, não existindo complexidade em sua utilização. No entanto, elas não são aplicadas em todos os tipos de negócios por não tratarem de maneira minuciosa as variações deconsumo. São feitas de maneira mais superficial, podendo ser utilizadas em tipos de negócios sem complexidade, sem grandes volumes de itens ou monetários. Segundo Tubino (2000), há dois tipos de técnicas quantitativas: aquelas baseadas em séries temporais ou de projeções e aquelas pautadas em correlações ou de explicação. Vamos entendê‑las melhor. 4.1.1 Temporais ou de projeção 1. É a utilização de informações do passado para projetar o futuro. Acredita‑se que o passado irá interferir de alguma maneira nos acontecimentos seguintes. É um método bastante simples e construído a partir de uma curva de demanda na qual, segundo Tubino (2000), se podem revelar tendências que consistem em movimentos graduais observados em longo prazo, como as sazonalidades (que têm meses específicos de picos de consumo) em periodicidade cíclica (no Natal, por exemplo). Os comportamentos irregulares são aqueles esporádicos, causados, por exemplo, por fenômenos da natureza, fatos isolados que dificilmente se repetirão, como terremotos, tsunamis etc., e que por serem de caráter excepcional se incluem na margem de erro da projeção. Exemplo da técnica de previsão por projeção: Quadro 17 Período X1 Vendas/unidades Período X2 Vendas/unidades Janeiro 1.000 Janeiro 1.100 Fevereiro 800 Fevereiro 900 Março 1.200 Março 1.300 Abril 1.900 Abril ? Maio 2.500 Maio ? A programação para o próximo Dia das Mães pode usar como referência os dados de meses ou até mesmo anos anteriores. Essa é uma análise puramente quantitativa/visual com a qual se pode replicar a previsão com base meramente no histórico do passado, levando em consideração o crescimento do período analisado. 4.1.2 Correlação ou de explicação Técnicas baseadas no histórico de vendas. Têm o objetivo de estabelecer uma equação que identifique o efeito de uma variável dependente sobre uma variável independente. 66 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 É a tentativa de dar uma lógica para os acontecimentos, ou seja, enxergar as especificidades de cada período ou produto. Por exemplo: o mês de fevereiro vendeu menos por ser um mês menor e de carnaval. Já o mês de janeiro vendeu mais por ser um período pós‑festas e tradicionalmente de liquidação, o que causa maior movimentação de pessoas. Essas explicações são possíveis pela natureza das ocorrências, que são conhecidas e previsíveis. Exemplo: o fato de a economia crescer 10% vai aumentar o poder de compra das pessoas e, dessa forma, vamos produzir mais. Este ano será de inverno intenso, então, vamos reforçar a coleção de inverno. Com a experiência de mercado, é possível conhecer os fatores que influenciam nas vendas e tomar decisões de gestão de estoque. É a escolha diante de cenários diferentes. Eles são estruturados por fatores diversos, que modificam o consumo e devem mudar os planos para o estoque. Os principais fatores que alteram o comportamento do consumo são: • influências políticas – afetam a estabilidade do país; • influências conjunturais – afetam a capacidade de reação das empresas e do mercado; • influências sazonais – problemas em períodos específicos do ano; • alterações no comportamento dos clientes; • inovações técnicas; • alteração da produção; • preços competitivos dos concorrentes. Conhecer os pontos que alteram o consumo e possibilitam sua previsão é importante para reduzir as incertezas do mercado. Quando um gestor de estoques precisa responder a questões como: quanto manter em estoque? Qual o volume necessário de compra para o próximo mês? Uma das maneiras será utilizar o Método do Último Período (MUP). 4.2 método do Último Período – mUP É um método simples, sem conceitos matemáticos, que simplesmente considera o ocorrido no período atual como referência para o período seguinte. Se forem vendidas 1000 unidades em janeiro, projetam‑se também 1000 unidades para fevereiro. Se por acaso forem vendidas 900 unidades em fevereiro, projetam‑se 900 unidades para março. Uma observação: não são consideradas as especificidades de cada mês, o que coloca a empresa em constantes problemas de falta ou sobra de estoque. 67 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Exemplo: o volume semestral de venda de chuveiros foi de 40000 unidades, distribuído da seguinte forma: janeiro, 5000; fevereiro, 6000; março, 6000; abril, 8000; maio, 7500 e junho, 7500. De acordo com o método MUP, estime a previsão de demanda para julho. Resposta: 7500 unidades. Veja que não se leva em consideração o comportamento dos meses anteriores, se houve queda ou aumento no consumo. Simplesmente replica‑se o comportamento do último mês para o mês seguinte. Francischini e Gurgel (2002) apresentam formas de cálculo para previsão de demanda que tratam as variações do comportamento de consumo (que são os métodos de cálculo pela média móvel), que veremos a seguir. 4.3 método de cálculo das médias A média móvel amplia a maneira de se calcular em relação aos métodos mais comuns, como dos modelos anteriores. Nesse modelo, a previsão é determinada a partir das médias de consumo nos períodos anteriores, que chamaremos de n períodos. Não há uma regra sobre quantos períodos devem ser utilizados, mas é importante lembrar que o resultado é uma média. Portanto, essa técnica vai resultar em valores que podem ser maiores ou menores do que vem ocorrendo nos últimos períodos. Veja o histórico de consumo representado graficamente a seguir: Pico Oscilação do consumo Consumo médio Figura 16 Considerações: Perceba que há períodos em que o consumo está abaixo da média e períodos em que está acima. Essa variação é o que caracteriza a média. Não é uma exatidão. Se forem considerados vários períodos, a reação às mudanças recentes será lenta, pois estará sofrendo interferências de períodos muito distantes da realidade atual. Por outro lado, se forem considerados poucos períodos, a reação será mais rápida (lembrando que não há regra rígida para a definição dos períodos). Nota‑se um agravamento quando há crises econômicas, ou quando qualquer fato anormal acontece no decorrer do período considerado. 68 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Para que se obtenham as médias de previsão de demanda, é possível fazer o cálculo pela Média Móvel Simples (MMS), pela Média Móvel Ponderada (MMP) ou pela Média Móvel Exponencial Ponderada (MMEP). A determinação de qual será utilizada vai depender do tipo de demanda. Vejamos cada uma dessas médias. a) Média Móvel Simples Seguindo o conceito de Francischine e Gurgel (2002), consideramos alguns aspectos da Média Móvel Simples. • Este método, apesar de simples, possui algumas limitações, especialmente em demandas com picos de consumo. • Faz‑se necessário grande quantidade de dados históricos. • Não há peso ou um grau de importância para meses com maior pico de consumo, todos os meses são tratados de forma igual; dessa forma, quando há picos de demanda em algum período, há uma distorção na média geral. Como calcular: Calcula‑se a previsão para o período (T), o tempo imediatamente futuro, por meio da média aritmética de “N” e os valores reais da demanda imediatamente passada. Utilizam‑se as últimas demandas (reais e previstas) como base, e o período (N) determinará o tempo que se deseja analisar e tomar como base para o cálculo da próxima demanda. Vejamos um exemplo, baseado e adaptado do autor. Por meio da demanda real de certo produto, podemos encontrar a demanda imediatamente futura. Considere que uma empresa distribuidora de bebidas obteve asseguintes demandas no final do segundo semestre de um ano qualquer, conforme apresentado no quadro a seguir. Observe a demanda dos meses entre julho e outubro e assim encontre a demanda para o mês de novembro do mesmo ano, baseada na MMS. Quadro 18 Mês Demanda real (Y) Julho 10000 Agosto 12000 Setembro 11000 Outubro 13000 69 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Devemos sempre escolher o valor de N como regra geral. Quanto maior for N, mais os efeitos sazonais são suavizados. Fórmula: Y Y Y Y Y na n = + + + +1 2 3 ... Y = demanda N = período a ser considerado (neste caso, vamos utilizar 3 meses. São levados em conta sempre os últimos meses). Ya= + +12000 11000 13000 3 Ya = 36000 / 3 = 12000 Previsão de novembro: 12000 unidades. A utilização de um período muito longo, como, por exemplo, N = 12, encobertaria efeitos sazonais distribuídos ao longo do ano, ainda que não haja grandes picos de oscilação, suavizando a demanda. A MMS é bem aplicada aos tipos de demanda estacionária, em que não há grandes oscilações. Exemplo de aplicação Calcule a MMS para a previsão de demanda de monitores em uma loja no mês de janeiro de 2010, utilizando n = 3; n = 6 e n = 12, dado: Quadro 19 Mês Demanda real (Y) Janeiro 65 Fevereiro 32 Março 58 Abril 37 Maio 80 Junho 85 Julho 50 Agosto 42 Setembro 60 Outubro 90 Novembro 65 Dezembro 99 70 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Comentários N = 3 Y Y Y Y Y na n = + + + +1 2 3 ... se n Ya monitoresjan x: * ,= ∴ = ≅ −3 254 3 84 67200 *3 últimos meses divididos pelo período N = 3 N= 6 se n Ya monitoresjan x: * ,= ∴ = ≅ −6 406 6 67 67200 * 6 últimos meses divididos pelo período N = 6 N= 12 se n Ya monitoresjan x: * ,= ∴ = ≅ −12 763 12 63 58200 * 12 últimos meses divididos pelo período N = 12 Perceba que, quanto maior o período, menor é a demanda, porque ele é suavizado e mais lentamente responderá às variações na demanda, de maneira que os pequenos picos, em meses comemorativos, serão encobertos. Quanto menor o período, mais próximo da demanda real se chegará. Por isso, a MMS deve ser utilizada com as demandas recentes e para o próximo período imediato. Mesmo se tratando de demanda sem alto pico de consumo expressivo, quando se utiliza a MMS para o cálculo da previsão de demanda, deve‑se considerar períodos mais curtos, para não subestimá‑la a ponto de comprometer a demanda futura. Se houver muita oscilação da demanda, o ideal é trabalhar com outro método que possa dar conta disso. É o que vamos ver a seguir no modelo MMP. 71 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Média Móvel Ponderada‑ MMP A MMP é uma forma de calcular demandas com altos índices de sazonalidades. Ela trata esses picos com o devido peso de importância para esses meses com demanda especial. O peso total distribuído é de 100%, portanto, 1 inteiro. A escolha do N (tempo) é arbitrária, no entanto, deve‑se trabalhar com as demandas mais recentes para que não se suavizem os efeitos sazonais. O peso maior deve ser atribuído às demandas mais recentes. Pode ser calculado no quadro atribuindo‑se os respectivos percentuais de pesos, multiplicando‑os pela demanda realizada, obtendo‑se, assim, a previsão de demanda futura. Pode também ser representada pela fórmula abaixo: Y Yi Pi Pia = ∑ × ∑ ( ) Em que: Ya = demanda futura Yi = demanda real Pi = peso Exemplo de aplicação Exemplo 1 O consumo de um parafuso usado em uma ferramenta de uma indústria automobilística deu‑se conforme a tabela a seguir. Pergunta‑se: qual a previsão de consumo para o ano 2008, utilizando a MMP e adotando o seguinte sistema de pesos: 40%; 25%; 15%; 10%; 6% e 4%, refletindo maior importância aos valores mais recentes? 72 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Quadro 20 Ano Consumo (Y) Pesos (Pi) (Yi x Pi) 2002 1000 0,04 40 2003 1200 0,06 72 2004 1100 0,1 110 2005 1400 0,15 210 2006 1500 0,25 375 2007 1600 0,40 640 2008 Σ 1 1.447 Exemplo 2 Agora vejamos um exemplo com um histórico de demanda mensal que a empresa XYZ teve neste ano. O volume de vendas de um produto está a seguir: Quadro 21 Período Vendas/unidades Peso % Janeiro 5000 5 Fevereiro 4400 6 Março 5300 6 Abril 5600 10 Maio 5700 13 Junho 5800 20 Julho 6000 40 Agosto ? Baseado na MMP, encontre a demanda para o mês de agosto. Comentários: Quadro 22 Período Vendas/unidades Peso % Janeiro 5000 5 250 Fevereiro 4400 6 264 Março 5300 6 318 Abril 5600 10 560 Maio 5700 13 741 Junho 5800 20 1160 Julho 6000 40 2400 Agosto 5693 73 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Exemplo 3 Tente fazer o mesmo exercício anterior, porém com novos parâmetros. 1. O consumo de cacau no primeiro trimestre do ano deu‑se conforme a tabela a seguir. Pergunta‑se: qual a previsão de consumo para o primeiro trimestre do ano de 2011, utilizando a MMP e adotando o seguinte sistema de pesos: 45%, 35% e 20%, refletindo maior importância aos valores mais recentes? Quadro 23 Ano Consumo (Y) Pesos (Pi) (Yi x Pi) 2008 2500 Kg 2009 2400 Kg 2010 2900 Kg 2011 Σ Comentários Quadro 24 Ano Consumo (Y) Pesos (Pi) (Yi x Pi) 2008 2500 Kg 0,20 500 2009 2400 Kg 0,35 840 2010 2900 Kg 0,45 1305 2011 Σ 2645 Note que, por se escolher utilizar os anos anteriores, a demanda prevista ficou abaixo da última demanda real. Porém, o aumento do ano de 2010 não significa que isso demonstrará uma nova tendência de consumo, visto que, de 2008 para 2009, houve queda na demanda e, portanto, não se sabe se em 2011 o consumo permaneceria com o mesmo índice de crescimento. Assim, para não superestimar a demanda futura, o cálculo proporcionou uma demanda de nível intermediário, um crescimento moderado com relação aos dois primeiros anos analisados. Média Móvel Exponencial Ponderada (MMEP) Com esse método, é possível eliminar desvantagens que não são tratadas nas outras médias. São três os fatores para se gerar a previsão do próximo período: • a previsão do último período; • a demanda (ou consumo) ocorrida no último período; • uma constante que determine o valor ou a ponderação dada aos valores mais recentes. 74 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Com a MMEP, pode‑se ainda abordar os desvios de demanda entre o previsto e o realizado, descartando aquilo que é aleatório e considerando a tendência. Para tratar os desvios de planejamento de demanda, utiliza‑se o coeficiente de ajustamento (a), que também é conhecido como constante de suavização ou efeito de tendência. A aplicação desse coeficiente serve para absorver parte da queda ou elevação brusca nos valores reais. Quanto menor for o coeficiente, maior será a suavização. Ballou (2001) considera essa técnica a mais útil para previsão em curto prazo. Ela tem sido a mais acurada entre os modelos concorrentes da sua classe, pois é autoadaptável às demandas fundamentais nos dados previstos. observação Coeficiente é o que se deve ponderar como tendência. Para calcular esse modelo, utiliza‑se a seguinte fórmula:Nova previsão = a x (demanda real) + (1 – a) x (demanda prevista) F t+1 = a. At + (1 – a). Ft Em que: F t+1 = previsão de demanda para o período seguinte a = coeficiente de ajustamento/constante de ponderação At = demanda real no último período (atual) Ft = demanda prevista (futura) Exemplo: Considere que uma empresa estimava uma previsão de demanda de 100 unidades, porém, a realizada foi de 95 unidades. Calcule a demanda para o próximo período, considerando o a da seguinte forma: 60% – tendência e 40% – aleatório. 75 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques observação O que se considera é o que é tendência para o próximo período. Aquilo que é aleatório é descartado. Dessa forma, pensando de maneira lógica, a diferença entre o previsto e o realizado é de 5 unidades (que passa a ser os 100% da nossa análise). Se dessas 5 unidades a menos devo considerar que 60% delas é tendência, ou seja, terá efetivamente uma queda na sua demanda, teríamos: 60% de 5 = 3 unidades. Assim, dessas 5 unidades que ficaram fora do planejado, deve‑se considerar, a partir de então, que a demanda total prevista (100) terá 3 unidades a menos, ou seja, a demanda para o próximo período será de 100 –3 = 97. O aleatório (que seria 40% de 5 unidades = 2 unidades) não acontecerá novamente. Isso pode, na realidade, ser uma perda de fatia de mercado, tendência do consumidor ou, enfim, a nova realidade da demanda. Para calcular o desvio, é preciso analisar previamente suas causas para saber como tratar o que será tendência e o que será aleatório. O aleatório na perda pode ser algo que aconteceu esporadicamente e não voltará a ocorrer, como um mês atípico por motivo de férias ou algo parecido. De qualquer forma, ele deve ser descartado para o próximo período. O aleatório, quando a demanda é maior do que a prevista, também não deve ser considerado para o próximo período, e sim descartado quando a empresa sabe que o aumento nas vendas foi ocasional, devido a uma ação de marketing, uma promoção que gerou aumento das vendas de forma isolada. Vamos aplicar a fórmula para ver se o resultado vai de encontro ao raciocínio anterior. Veja a solução por meio da fórmula: Informações do enunciado: At (demanda realizada) = 95 unidades Ft (demanda prevista) = 100 unidades a (coeficiente que mostra o que deve ser considerado como tendência) = 60%, ou seja, 0,6. Agora, aplicando a fórmula: Ft+1 = a. At + (1 – a). Ft 76 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Ft+1 = 0,60. 95 + (1 – 0,60). 100 Ft+1 = 57 + 0,40. 100 Ft+1 = 57 + 40 Ft+1 = 97 Exemplo de aplicação Baseado no comportamento de demanda dos últimos meses, um posto de combustível da rede Shell previu uma demanda de 1000 litros de combustível, mas a concretizada foi 750 litros. Calcule a demanda do próximo período considerando que o evento foi: a) a = 70% / 30% aleatório b) a = 100% / 0% aleatório c) a = 0% / 100% aleatório Comentários a) a = 70% / 30% aleatório, ou seja, calcular tendência 0,7. Aplicando a fórmula: Ft+1 = a. At + (1 – a). Ft Ft+1= 0,7. 750 + (1 – 0,7). 1000 Ft+1= 525 + (0,3). 1000 Ft+1= 525 + 300 Ft+1 = 825 O enunciado diz que a previsão de demanda foi menor do que a esperada (de 1000 l para 750 l – uma diferença de 250 l). Na questão a), pede‑se para considerar que 70% deste fato seja uma tendência, ou seja, houve realmente uma queda no consumo. Se calcularmos os 70% sobre os 250 l, teremos: 250 x 0,7 = 175 l (a redução que tenho de fazer sobre minha demanda prevista). Então, se fiz um planejamento para 1000 l mas os fatos mostram que 77 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques posso considerar parte dessa queda da demanda real como sendo uma nova tendência, tira‑se 175 l do previsto, restando uma previsão de 825 l. Lembre‑se de que o que vai definir aquilo que será tendência ou aleatório (descartado) é a situação da empresa. Se ela perdeu mercado para a concorrência, pode considerar até 100% de tendência de queda. Se ela ganhou mercado porque um concorrente faliu, pode considerar o crescimento como 100% de tendência. Ou seja, a demanda real, com crescimento, vai se repetir nos próximos meses. A empresa pode ainda considerar parcial a variação entre o previsto e o realizado. Se ela fez uma campanha publicitária com a qual o consumo aumentou significativamente no período promocional, no próximo período, ela deve ponderar o quanto desse crescimento se tornará uma tendência, ou seja, qual a absorção de clientes que passará a consumir sua marca. Metade? 30%? 50%? 70%? Isso pode ser definido por meio de pesquisa ou aguardando o mês seguinte (após o término da campanha) para se chegar aos resultados reais de crescimento da demanda. b) a = 100% / 0% aleatório Tendência = 1 Aplicando a fórmula: Ft+1 = a. At + (1 – a). Ft Ft+1 = 1. 750 + (1–1). 1000 Ft+1 = 750 + (0). 1000 Ft+1 = 750 + 0 Ft+1 = 750 É simples concluir: se a empresa disse que a queda do consumo deve ser considerada 100% tendência, ou seja, é a nova realidade, e o previsto foi vender 1000 l, mas o realizado foi 750 l, a demanda futura será os 750 l, sem incrementos. c) a = 0% / 100% aleatório Tendência = 0 Aplicando a fórmula: Ft+1 = a. At + (1 – a). Ft 78 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Ft+1= 0. 750 + (1 – 0). 1000 Ft+1 = 0 + 1. 1000 Ft+1 = 0 + 1000 Ft+1 = 1000 Calculando da mesma forma como na situação b), porém de forma inversa, a empresa resolveu considerar que a queda no consumo foi 100% devido a causas aleatórias, ou seja, foi casual, por questões isoladas, sendo uma variação irregular que não se repetirá. Portanto, a demanda prevista (1000 l) continua valendo para o próximo mês, como referência. Os 750 l foram um acaso que deve ser descartado. O aluno deve ter observado que o que se calcula é o coeficiente de tendência. O aleatório é totalmente descartado. Quando o realizado é diferente do previsto e, se o coeficiente é extremo (em 0% ou 100%), não há necessidade de realizar cálculo com fórmula, é simples considerar: • se a demanda foi de queda e o coeficiente é 100% tendência/0% aleatório, as próximas demandas estarão de acordo com a nova realidade de queda. • o coeficiente sendo 0% tendência/100% aleatório, na mesma situação, a queda foi um fato aleatório e, portanto, a demanda dos próximos períodos continuará sendo a prevista. Agora que vimos a importância de realizar previsões de demanda, vamos conhecer algumas situações reais de empresas que tiveram sérios problemas por falta de uma previsão de demanda adequada. Relatos extraídos de obra Cadeia de Suprimentos – projeto e gestão3 “A Boeing Aircraft anunciou uma desvalorização de US$ 2,6 bilhões em outubro de 1997 devido à falta de matéria‑prima e de componentes fabricados internamente e vindos de fornecedores e ineficiências de produtividade.” A demanda foi subestimada ao ponto de proporcionar perdas consideráveis para a empresa. Isso mostra a falta de planejamento adequado, tanto na produção interna como na gestão de fornecedores. Se fossem corretamente utilizados métodos de previsão de demanda, certamente não teria havido tamanho prejuízo. 3 SIMCHI LEVI, E.; SIMCHI LEVI , D.; KAMINSKY, P. São Paulo: Bookman, 2003. p. 115–117. 79 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamentoe controle de estoques *** “As vendas do segundo trimestre da U.S Surgical Corporation caíram 25%, resultando em uma perda de US$ 22 milhões. A queda nas vendas e nos lucros é atribuída aos estoques, muito maiores que o previsto, existentes nas prateleiras dos hospitais.” Nesse caso, a U.S Surgical superestimou as vendas e acabou arcando com o prejuízo de produtos encalhados nos estoques. Além de não vender o excedente, houve um desembolso de capital prematuro, o que acarretará maiores custos e riscos na gestão de estoques. Os custos com manutenção de estoques são proporcionais ao volume estocado, por exemplo, taxa de armazenagem, taxa de juros, seguro etc. *** “A IBM vendeu toda a produção de computadores New Aptiva PC e a falta dos mesmos pode custar milhões em receitas potenciais.” Aqui temos outro exemplo em que a demanda foi subestimada, porém, a IBM não teve prejuízos reais como no primeiro exemplo. Nesse caso, a perda foi em vendas em potencial, ou seja, a empresa deixou de vender por não ter produtos suficientes, a oferta foi menor que a demanda disponível. A diferença para o primeiro caso é que o prejuízo real acontece quando há efetivação de pedidos, ou seja, vendas concretizadas. Nesse caso, o custo pela falta de estoque pode ser imensurável, pois envolve multas contratuais, perda de cliente e de mercado, reposição emergencial para cobrir a falta etc. resumo Na unidade II, discutiu‑se amplamente o assunto de previsão de demanda, entendendo que essa é uma atividade que faz parte do planejamento das necessidades. Aliás, segundo Ballou (2001), planejar as necessidades faz parte do triângulo de decisões logísticas, ou seja, é algo fundamental nas atividades logísticas. Pudemos entender as diferentes formas de calcular as necessidades de acordo com cada tipo de segmento, analisando o comportamento de demandas para finalmente aplicar a ferramenta adequada, que pode ser a qualitativa, a quantitativa ou até mesmo ambas, no intuito de reduzir as incertezas que o mercado oferece. As ferramentas apresentadas foram expostas por meio de vários e diferentes cálculos que podem ser muito bem aplicados nas organizações. 80 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Muitos deles estão parametrizados aos modelos de negócios das empresas pelos sistemas de gestão integrados (ERPs), além de haver a possibilidade de serem feitos manualmente ou por meio de planilhas eletrônicas, como Excel. Assunto também de grande importância, a unidade apresentou os fortes impactos de uma má previsão de demanda (seja ela subestimada ou superestimada), com fatos reais de empresas que tiveram a infelicidade de provar os resultados negativos do mau planejamento. Espera‑se que ao término desta unidade o aluno tenha agregado conhecimentos suficientes para diagnosticar, nas atividades corporativas, qual é o comportamento de demanda dos produtos que a empresa comercializa, bem como a utilização mais adequada das ferramentas de previsão de demanda e seus respectivos cálculos, conforme exposição dos exemplos aplicados. Até aqui, nas duas primeiras unidades, entendemos sobre o planejamento das necessidades, ou seja, aprendemos a determinar quantidades a serem compradas, o que implica conhecermos as formas de avaliação dos estoques e os custos associados, assuntos da próxima unidade. exercícios Questão 1. (Enade – Administração – 2006 – questão 34) A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1200 conjuntos extensão‑tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte: Conjunto extensão‑tomada Tomada (1) Tampas (2) Núcleo (1) Base (3) Solda (10) Pino (1)Fio 2 x 16 AWG (20) Fio 2 x 16 AWG (3) Extensão (1) Figura 17 Os números entre parênteses referem‑se às quantidades utilizadas na produção de cada conjunto. A Goiás Velho possui em estoque: extensão‑tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio = 2000. A nova política de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer em componentes. 81 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques A partir das informações apresentadas, pode‑se concluir que a quantidade do componente fio (especificação 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1200 conjuntos extensão‑tomada (utilizando todo o estoque existente) é A) 25600. B) 21000. C) 12700. D) 11000. E) 10700. Resposta correta: alternativa E. Análise das alternativas: O quadro a seguir resume todas as informações da questão, tanto no que diz respeito à arvore de estrutura como à encomenda em pauta e os estoques. Note que vários campos não estão preenchidos, pois não fazem parte do escopo da questão e, portanto, não foram apresentados dados para eles. Quadro 25 Componente Quantidade necessária por unidade de produto Unidade de medida Quantidade a ser produzida ou comprada Quantidade em estoque Necessidades líquidas Obs. Conjunto extensão‑tomada 1 Un. 1200 200 1000 1 Tomada 1 Un. 1000 100 900 2 Tampas 21 Un. Núcleo 1 Un. Fio 2 x 16 AWG 3 metros 2700 2000 700 3 Base 3 Un. Solda 10 Un. Extensão 1 Un. 1000 500 500 4 Fio 2 x 16 AWG 20 metros 10000 10000 5 Pino 1 Un. Para a montagem do quadro, foram feitos os seguintes raciocínios, que estão indicados por números sequenciais na coluna de “Obs.”: 1. A quantidade encomendada foi de 1200 conjuntos extensão‑tomada. Como existem 200 unidades em estoque e deseja‑se consumi‑lo, só será necessária a produção de 1000 unidades. 82 Unidade II Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 2. Para se produzirem 1000 unidades do conjunto extensão‑tomada, são necessárias 1000 tomadas, mas como existem 100 delas em estoque, essa produção deverá ser restrita a 900 unidades. 3. Cada tomada necessita de 3 metros de fio 2 x 16 AWG e, portanto, para 900 tomadas, serão necessários 2700 metros. Como o estoque desse componente é de 2000 metros, só será necessária a aquisição de 700 metros. 4. Em raciocínio idêntico àquele feito para as tomadas, serão necessárias 1000 extensões. Como existem 500 em estoque, a necessidade líquida desse componente será de 500 unidades. 5. Para se produzirem 500 unidades de extensões, são necessários 500 x 20 = 10000 metros de fio 2 x 16 AWG. Como o estoque remanescente de fio foi usado na produção das tomadas, será necessária a aquisição de 10000 metros de fio. A partir do raciocínio anterior, conclui‑se que são necessários 700 metros de fio para as tomadas e 10000 metros de fios para as extensões. Logo, a necessidade total será de 10700 metros. A) Alternativa incorreta. Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão produzidos 1200 conjuntos, cada conjunto precisa de 23 metros de fio, logo serão necessários 27600 metros, mas como há 2000 em estoque, basta adquirir 25600 metros. A opção é falsa, visto que os estoques do conjunto montado e de subconjuntos parcialmente montados são desprezados. B) Alternativa incorreta. Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão necessários 1200 conjuntos, como existem 200 deles no estoque, basta produzir 1000 unidades. Cada unidade precisa de 23 metros de fio, logo, serão necessários 23000 metros, mas como há 2000 em estoque, basta adquirir 21000 metros. A opção é falsa, visto que os estoques dos subconjuntos parcialmente montados são desprezados. C) Alternativa incorreta. Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que fizessem o
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