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Projetos Industriais 
• Combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à 
administração dos recursos indispensáveis para atingir o êxito final 
destes projetos. 
• Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário 
para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos. 
 
Gerenciamento de Projetos 
Gerenciamento de Projetos como aliado 
“Tente lembrar de uma empresa, apenas uma, que tenha desistido de 
usar a gestão de projetos depois de tê-la implantado. Provavelmente 
não conseguirá. Todas as empresas que adotaram a gestão de projetos 
ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque dá bons resultados. 
Uma vez que a empresa começou a utilizar a gestão de projetos, sua 
única dúvida passa a ser: quando se chegará aos benefícios plenos 
dessa abordagem?” 
 
Harold Kerzner. Gestão de projetos: as melhores práticas. 
Gerenciamento de Projetos como aliado 
“O gerenciamento de projetos é exatamente lidar com o novo, como 
aquilo que está no limiar entre o possível e o impossível. Isso se justifica 
quando analisamos o cenário atual, no qual observamos que as 
decisões que mudam o mundo não são mais tomadas em anos, e sim 
em segundos, e precisamos estar preparados para lidar com novidades 
e desafios de modo permanente, como parte do nosso dia-a-dia. (...) é 
preciso que mudemos nosso ponto de vista, saindo de uma visão 
convencional do trabalho para uma visão temporária ou de projetos, 
no qual todos os esforços são orientados para objetivos, dentro de um 
cenário limitado de tempo (...).” 
 
Ricardo Viana Vargas. Gerenciamento de projetos, 2005. 
 
Por que Gerenciamento de Projetos? 
Fonte: Palestra Darci Prado – II Encontro Anual de Gerenciamento 
de Projeto – novembro de 2006 
Menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia são 
implementadas eficazmente. 
 
Na maioria dos casos de fracasso, nós estimamos 70%. O problema de 
fato não foi uma boa estratégia. Foi uma má implementação. 
 
"Why CEOs Fail" - Ram Charan - Fortune Magazine (Junho 1999) 
QUAIS SÃO AS NOVIDADES DO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS? 
PMI Global Congress Latin America 2008 
Características dos bons gerentes de projetos 
• Paul Dinsmore 
“Certamente os Egípcios não sabiam nada de redes Pert-CPM para 
implantar seus projetos” 
 
 
PMI Global Congress Latin America 2008 
Características dos bons gerentes de projetos 
• Michael O’Brochta 
▫ Características dos melhores gerentes de projetos 
‒ Não precisam pedir autoridade, presumem que já tem. 
‒ Gastam o dobro de tempo com planejamento. 
‒ Passam muito mais tempo com os stakeholders do projeto, 
comunicando. 
‒ São disciplinados. 
 
“Oitenta por cento do sucesso dos projetos se deve aos soft skills do 
gerente de projetos, apenas 20% deve-se aos hard skills.” 
 
PMI Global Congress Washington 2010 
Características dos bons gerentes de projetos 
• Frank Saladis 
▫ Principais skills do GP: 
‒ Comunicação 
‒ Liderança 
‒ Habilidades interpessoais 
‒ Negociação 
‒ Construção de times 
‒ Gerenciamento do tempo 
• Sucesso do projeto muito ligado ao conceito de business value 
 
Benefícios do Gerenciamento de Projetos 
• Diferenciais competitivos e novas técnicas surgem na organização. 
• Previsão de situações desfavoráveis. 
• Adaptação de trabalhos ao mercado e ao consumidor. 
• Previsão orçamentária antes do início das atividades. 
• Decisões estratégicas facilitadas. 
• Maior controle das fases do projeto. 
• Facilidade de orientar do posicionamento do projeto. 
• Processo otimizado de alocação de recursos e materiais. 
• Documentação desenvolvida e disponível. 
 
• “Um processo único, consistindo de um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas para início e término, 
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos 
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. (ISO 
10006) 
• “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto ou serviço único. Temporário significa que todo projeto tem 
um início e um término bem definidos. Único significa que o produto 
ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e 
serviços existentes” (PMI) 
 
Conceitos de Projetos 
• “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por 
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que 
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por 
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, 
recursos envolvidos e qualidade.” 
• “Projeto é uma combinação de recursos organizacionais colocados 
juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia 
previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade 
de performance no planejamento e na realização de estratégias 
organizacionais.” 
 
Conceitos de Projetos 
• Empreendimento não repetitivo: indica que as novas atividades não 
fazem parte do dia a dia da empresa. 
• É conduzido por pessoas. 
• Possui início, meio e fim, isto é, possui um ciclo de vida. 
• Possui objetivos claros e bem definidos. 
• Envolve uma sequência clara e lógica de eventos em seu 
planejamento. 
• Seu desenvolvimento pode se tornar caótico, uma vez que as 
variáveis envolvidas não são totalmente conhecidas a priori. 
Características de Projetos 
• Possui parâmetros e restrições bem definidos: como valores bem 
determinados para os custos e prazos. 
• Utiliza de recursos. 
• Elaboração progressiva: significa desenvolver em etapas e continuar 
por incrementos. 
• Multidisciplinaridade: requer integração e coordenação entre 
pessoas e áreas diversas. 
• Complexidade: principalmente no que tange aos aspectos de 
divergência de objetivos e da mudança tecnológica constante. 
 
Características de Projetos 
• Justificativas para iniciar um projeto 
 Demanda de mercado 
 Necessidade organizacional 
 Avanço tecnológico 
 Requisito legal 
 Solicitação de um cliente 
• Justificativas para encerrar um projeto 
 Objetivos alcançados 
 Objetivos não poderão ser alcançados 
 Quando sua necessidade deixa de existir 
 
 
Justificativas de Projetos 
• Operações são contínuas e repetitivas e o seu objetivo é manter o 
negócio da organização. 
• Quando seus objetivos são atingidos, é adotado um novo conjunto 
de objetivos e o trabalho continua. 
• Operações são permanentes e seu fim é imprevisível. 
Conceitos de Operações 
• As operações podem ser executadas por pessoas, lembrando que os 
projetos têm que ser executados por pessoas. 
• As operações também necessitam ser planejadas, executadas e 
controladas. 
• As operações também se objetivam à obtenção de resultados bem 
definidos. 
• As operações também possuem limitações e restrições em seus 
recursos alocados. 
Semelhança entre Operações e Projetos 
Projetos e Operações 
• Os programas são grupos de projetos administrados com as mesmas 
técnicas, de modo coordenado, visando obter benefícios difíceis de 
serem obtidos quando gerenciados isoladamente. 
• Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou 
repetitivos. 
Programas 
• “Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros 
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse 
trabalho, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os 
projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados.” (PMI, 2004) 
 
Portfólios 
Portfólio – Exemplo 
Portfólio – Exemplo 
Portfólio – Exemplo 
• Um escritório de projetos é uma unidade organizacional que 
centraliza e coordena o gerenciamento de projetossob seu domínio. 
• Também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de 
programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório 
de programas”. 
• O PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programa ou 
combinação dos dois. 
 
 
Escritório de Projetos 
• Principais características de um escritório de projetos 
 Administração de projetos com recursos compartilhados e 
coordenados. 
 Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores 
práticas e normas de gerenciamento de projetos. 
 Centralização e gerenciamento das informações para políticas, 
procedimentos, modelos e outras documentações 
compartilhadas do projeto. 
 Gerenciamento da configuração de forma centralizada dos 
projetos. 
 Repositório e gerenciamento centralizados para riscos 
compartilhados e exclusivos para todos os projetos. 
 
 
 
Escritório de Projetos 
• Principais características de um escritório de projetos 
 Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas 
do projeto, como software de gerenciamento de projetos para 
toda a empresa. 
 Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre 
projetos. 
 Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos. 
 Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos 
projetos do PMO, geralmente no nível da empresa. 
 Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre 
o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de 
qualidade ou organização de normalização. 
Escritório de Projetos 
• Como o projeto significa mudança, é necessário que o gerente de 
projetos tenha a capacidade de lidar com aspectos humanos e 
comportamentais envolvidos com a mudança. 
• O benefício de qualquer coisa nova implantada nas organizações não 
se dá pela implementação técnica, mas sim pelo seu pleno uso. 
• Para que se atinja esse objetivo, é necessário trabalhar também as 
pessoas envolvidas com a mudança. 
Stakeholders 
• A pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente 
envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser 
afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução 
ou conclusão do projeto são chamadas de envolvidos, interessados 
ou stakeholders. 
• Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus 
resultados. 
Stakeholders 
• Os principais stakeholders são: 
 Gerente do Projeto 
 Cliente 
 Membros da equipe 
 Organização executora 
 Patrocinador (Sponsor) 
 Sociedade 
 Fornecedores 
 Competidores 
 Órgãos regulamentadores 
Stakeholders 
• Além do gerente de projetos, em qualquer processo de mudança é 
fundamental e crítica a existência de um Patrocinador, também 
conhecido como Sponsor, que é quem dá legitimidade à mudança. 
• Não existe mudança bem sucedida sem Patrocinador. 
• O Patrocinador é quem fornece recursos, financeiros ou não, para o 
projeto. 
 
 
Patrocinador ou Sponsor 
Restrição Tripla 
• Abordagem 1> Tudo conforme o planejado 
 Um projeto de sucesso é aquele que ocorre conforme o 
planejado, em termos de custo, prazo e qualidade (performance) 
 
 
 
Sucesso de Projetos 
Empire Building 
Construído em 11 meses, foi concluído dentro do prazo 
e orçamento. Eram construídos 4 andares e meio por 
semana. 
Metrô de Los Angeles 
• Abordagem 2> Aderência a quesitos mensuráveis / não mensuráveis 
▫ Sucesso Técnico 
‒ Aderência a quesitos mensuráveis 
‒ Características: 
‒ Ocorrer dentro ou antes do prazo previsto. 
‒ Envolver um orçamento menor ou igual ao previsto. 
‒ Os produtos gerados oferecerem qualidade ou performance 
igual ou superior ao previsto originalmente. 
‒ Demandar menos recursos do que o previsto originalmente. 
Sucesso de Projetos 
• Abordagem 2> Aderência a quesitos mensuráveis / não mensuráveis 
▫ Sucesso Organizacional 
‒ Aderência a quesitos não mensuráveis. 
‒ Um projeto que ocorre com um mínimo de alterações de 
escopo. 
‒ Um projeto que é aceito sem restrições pelo contratante ou 
cliente. 
‒ Um projeto que é desenvolvido e implantado sem que tenha 
ocorrido paralisação, interrupção ou prejuízo das atividades 
normais da organização contratante, ou sem agredir sua cultura. 
 
 
 
Sucesso de Projetos 
• Abordagem 3> Análise multidimensional 
▫ Eficiência do Projeto 
‒ Adequação ao orçamento e ao cronograma 
‒ Questionamentos: 
‒ Antes do prazo, não poderia significar perda? 
‒ Abaixo do orçamento não poderia ser considerado prejuízo? 
 
 
 
Sucesso de Projetos 
• Abordagem 3> Análise multidimensional 
▫ Impacto / Satisfação do Cliente do Projeto 
‒ Dimensão complexa, pois não envolve somente a conformidade 
às especificações técnicas e operacionais dos produtos gerados. 
‒ Atendimento às necessidades apontadas pelo cliente. 
‒ Uso efetivo da solução por parte do cliente. 
‒ Resolução de problema considerado principal pelo cliente. 
‒ Desafio da constante satisfação do cliente. 
‒ Pode existir grande parcela de subjetividade na sua apuração. 
 
 
Sucesso de Projetos 
• Abordagem 3> Análise multidimensional 
▫ Sucesso Direto / no Negócio do Cliente 
‒ Atendida via sucesso comercial ou ganho de market share por 
parte do cliente conquistado em função da implantação do 
projeto. 
‒ Em projetos internos, pode ser averiguado: 
‒ Melhorias nas quantidades de produção alavancadas a partir do 
projeto. 
‒ Redução de tempo dos ciclos produtivos. 
‒ Redução ou otimização dos passos de processamento. 
‒ Melhoria da qualidade. 
 
 
Sucesso de Projetos 
• Abordagem 3> Análise multidimensional 
▫ Futuro Potencial 
‒ Dimensão difícil e nebulosa de se apurar, pois envolve: 
• potencial de abertura de um novo mercado a partir dos 
resultados de um projeto; 
• perspectivas de desenvolvimento de uma nova linha de 
produtos ou serviços em função da implementação do 
projeto; 
• projetos internos: possibilidade de desenvolvimento de 
novas tecnologias, habilidades e/ou competências a partir 
da execução do projeto 
 
 
Sucesso de Projetos 
• Abordagem 3> Análise multidimensional 
Sucesso de Projetos 
• Abordagem Final (Integradora) 
▫ Um projeto de sucesso é aquele que é concluído dentro do prazo e 
dos custos estabelecidos conforme planejado, e em um nível de 
qualidade de seus resultados e produtos que leve à plena 
satisfação de seus clientes! 
 
 
Sucesso de Projetos 
Sistemas Organizacionais 
“Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é 
maior que o projeto. Exemplos de organizações incluem empresas, 
agências governamentais, instituições de saúde, organismos 
internacionais, associações profissionais, entre outros. A maturidade da 
organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, 
sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de 
projetos também pode influenciar o projeto.” 
(PMI, 2004) 
 
 
Organizações Funcionais 
Organizações Funcionais 
• Pessoas com habilidades e orientações comuns estão agrupadas em 
uma mesma unidade, por especialidade. 
▫ Os empregados são especializados em determinada área de 
conhecimento e acabam tornando-se muito eficientes em sua 
especialidade. 
• Cada funcionário possui um superior bem definido. 
• Nessa estrutura, cada departamento é administrado separadamente. 
▫ Cada departamento tem um âmbito de controle limitado, 
preocupando-se apenas com suas próprias funções e projetos, não 
interferindo em outros departamentos. 
Organizações Funcionais 
• Desvantagens dessa estrutura 
▫ O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade oficial. 
‒ Isso não impedeo sucesso do projeto, mas demanda habilidade 
de comunicação, bom relacionamento interpessoal e capacidade 
de influência diferenciada. 
▫ Normalmente, o comando dos projetos é compartilhado em 
organizações funcionais. 
‒ O projeto “maior” acaba sendo dividido em projetos específicos 
para cada departamento, sendo que cada departamento torna-
se responsável pelo projeto de sua área específica. 
 
Organizações Funcionais 
• Desvantagens dessa estrutura 
▫ Alguns projetos podem exigir que os integrantes da equipe 
oriundos de diferentes departamentos trabalhem em conjunto, 
simultaneamente, em aspectos diversos do projeto. 
▫ Normalmente, as pessoas tendem a ser mais leais a seu gerente 
funcional do que ao gerente de projeto, afinal, o primeiro é 
frequentemente o responsável pelas avaliações de desempenho e 
pelas oportunidades de crescimento profissional. 
 
Organizações Funcionais 
Organizações Projetizadas 
Organizações Projetizadas 
• O enfoque das organizações estruturadas por projeto é o próprio 
projeto. 
▫ A maior parte dos recursos da organização está envolvida no 
trabalho do projeto. 
• Em geral, possuem unidades organizacionais denominadas 
departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao 
gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos 
projetos. 
Organizações Projetizadas 
• Características das organizações projetizadas 
▫ Os gerentes de projeto têm autoridade máxima sobre o projeto. 
▫ O enfoque da organização é o projeto. 
▫ Os recursos da organização são destinados ao projeto e à sua 
execução. 
▫ Os integrantes da equipe trabalham no mesmo local físico. 
▫ A lealdade é cultivada em torno do projeto, não em torno de um 
gerente funcional. 
▫ As equipes são dissolvidas quando o projeto é concluído. 
 
Organizações Projetizadas 
• Desvantagens desse tipo de organização 
▫ A equipe pode ficar sem trabalho quando do término do projeto. 
▫ Ineficiência no que diz respeito à utilização de recursos, já que 
recursos especializados que foram necessários em determinado 
momento do projeto podem acabar ficando ociosos no resto do 
tempo. 
 
Organizações Matriciais 
• As organizações matriciais combinam os pontos fortes das 
organizações funcionais e das estruturadas por projetos. 
▫ A organização mantém a estrutura hierárquica, ao mesmo tempo 
em que consegue aplicar técnicas de gerenciamento de projetos. 
• Os funcionários de uma organização matricial se reportam a vários 
chefes. 
▫ Possuem um gerente funcional e um ou vários gerentes de 
projeto, caso trabalhem em vários projetos simultaneamente. 
 
• Cada gerente tem responsabilidades específicas 
▫ O gerente funcional responde pelas questões administrativas, de 
alocação para os projetos e monitoramento do trabalho nos 
diversos projetos. 
▫ O gerente de projeto é responsável pela execução do projeto e 
distribuição das tarefas de acordo com as atividades previstas. 
▫ O gerente funcional e o(s) gerente(s) de projeto dividem a 
responsabilidade pelas avaliações de desempenho dos 
funcionários. 
▫ Há muita comunicação e negociação entre o gerente de projeto e 
o gerente funcional. 
Organizações Matriciais 
Organizações Matriciais Fracas 
Organizações Matriciais Fracas 
• As Organizações Matriciais Fracas mantêm muitas das características 
de uma organização funcional. 
• Os gerentes funcionais têm todo o poder. 
• Os gerentes de projeto não passam de coordenadores ou executores 
de projetos, com responsabilidade apenas parcial sobre si mesmos e 
praticamente sem nenhuma autoridade. 
▫ A função do gerente de projetos é mais parecida com a de um 
coordenador ou facilitador do que com a de um gerente. 
Organizações Matriciais Fracas 
Organizações Matriciais Fortes 
• As Organizações Matriciais Fortes possuem muitas das características 
da organização por projeto. 
• Podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade 
considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em 
tempo integral. 
Organizações Matriciais Balanceadas 
Organizações Balanceadas 
• O poder é equilibrado entre os gerentes de projeto e os funcionais. 
• Nesse caso, há o compartilhamento da autoridade e responsabilidade 
entre os dois gerentes. 
Comparação das Organizações Matriciais 
Comparação das Estruturas Organizacionais 
A Instituição PMI 
• O PMI - Project Management Institute - é hoje a maior instituição no 
mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de 
Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969, na Pensilvânia, Estados 
Unidos, conta hoje com mais de 200.000 filiados distribuídos em 
cerca de 125 países. 
• PMBOK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
Atualmente encontra-se na versão 4. 
• Certificação PMP – Project Management Professional 
• http://pmi.org.br/ 
 
Fases do Projetos industriais: 
Etapas: 
 
 Analise do Negócio 
 Estudo de viabilidade técnica e econômica 
 Anteprojeto 
 Engenharia Básica e detalhada 
 Suprimentos ( compras, diligenciamento, 
inspeção e expedição) 
 Construção Civil e montagem eletromecânica 
 Pré-operação; 
 “Start up” 
 
 
Fases de um empreendimento indústrial 
Ciclo de Vida de Projetos 
• Para facilitar o planejamento do controle do projeto, ele é dividido 
em “pedaços” menores (fases). 
• Os nomes e quantidades de fases são determinados pelas 
necessidades de controle da organização. 
• O ciclo de vida do projeto (Project Life Cycle) consiste no conjunto de 
fases do projeto. 
• Ele serve para definir o início e o fim de um projeto. 
• Uma fase de um projeto pode ser definida como uma etapa a ser 
executada. 
Ciclo de Vida de Projetos 
• Cada final de fase é caracterizada pela entrega ou finalização de 
produtos, trabalhos ou resultados (deliverables ou entregas). 
▫ Devem ser tangíveis e de fácil identificação. 
• A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos 
principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto, 
tendo em vista: 
▫ determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase; 
▫ detectar e corrigir eventuais erros a um custo aceitável. 
 
 
Ciclo de Vida de Projetos 
• As inspeções realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de 
verificar a sua conclusão ou não, são chamadas de revisões (phase 
exits, stage gates, kill points). 
▫ Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente são aprovados 
antes do início da próxima fase. 
▫ Quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subsequente 
pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase 
precedente. 
 
Ciclo de Vida de Projetos 
• Ciclo de vida do produto 
▫ O ciclo de vida de um brinquedo (produto) em uma indústria 
poderia ser: concepção, estudo de viabilidade, desenho, 
prototipagem, lançamento, fabricação e descontinuidade do 
produto. 
• Ciclo de vida do projeto 
▫ Um projeto poderia ser executado para atender a uma ou mais 
fases desse ciclo de vida (por exemplo, o estudo de viabilidade). 
• Vale ressaltar que a fabricação do brinquedo, por ser um processo 
contínuo e repetitivo, não pode ser considerada um projeto. 
 
Ciclo de Vida de Projetos 
• Fases genéricas do ciclo de vida de um projeto 
▫ Iniciação 
▫ Planejamento 
▫ Execução 
▫ Finalização ou Encerramento 
 
Ciclo de Vida de Projetos – Iniciação 
• Onde é identificada a necessidade do projeto. 
• São estabelecidos os objetivos do projeto, sendo autorizada ou não a 
sua execução. 
• Deve haver o comprometimento dos recursos necessários para o 
projeto por parte dos executivos e dos gerentes funcionais. 
• A prioridade do projeto deve ser estabelecida e comunicada.Ciclo de Vida de Projetos – Iniciação 
• Os possíveis resultados dessa fase são: 
▫ Identificação da justificativa e necessidade do projeto. 
▫ Determinação dos objetivos, metas e escopo. 
▫ Análise do ambiente. 
▫ Estimativa dos recursos necessários. 
▫ Estudo de viabilidade técnica-financeira. 
▫ Elaboração e apresentação da proposta do projeto. 
▫ Decisão (ou não) de execução. 
• Algumas organizações consideram o “Estudo de viabilidade” como 
sendo um projeto à parte. 
 
Ciclo de Vida de Projetos – Planejamento 
• Nessa fase, o projeto parte de um conceito geral para um conjunto 
de planos altamente detalhados. 
▫ Escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicações, riscos e 
aquisições. 
• Ainda deve haver o comprometimento dos gerentes funcionais para 
a correta alocação dos recursos sob sua responsabilidade para a 
execução de tarefas previstas para o projeto. 
Ciclo de Vida de Projetos – Planejamento 
• Os possíveis resultados desta fase são: 
▫ Declaração de Escopo e Estrutura Analítica do Projeto 
▫ Cronograma 
▫ Orçamento 
▫ Equipe do projeto e matriz de atribuição de responsabilidades 
▫ Plano de gerenciamento de pessoal 
▫ Plano integrado de mudanças 
▫ Plano de qualidade 
▫ Plano de gerenciamento e resposta a riscos 
▫ Plano de gerenciamento de aquisições 
▫ Plano de Comunicações 
▫ Consolidação dos documentos de planejamento no Plano do 
Projeto 
Ciclo de Vida de Projetos – Execução 
• Onde é colocado em prática tudo aquilo que foi planejado 
na fase de planejamento. 
• Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida 
nesta fase. 
• As entregas desta fase são os produtos e/ou serviços a serem 
gerados pelo projeto. 
• O controle do projeto é um dos principais desafios do gerente do 
projeto nesta fase. 
Ciclo de Vida de Projetos – Encerramento 
• Onde todos os produtos são entregues e aceitos, as lições aprendidas 
são registradas e o projeto é formalmente encerrado. 
• As principais atividades dessa fase são: 
▫ Entrega dos produtos e serviços finais do projeto 
▫ A finalização dos documentos abertos durante o projeto 
▫ O encerramento dos contratos firmados junto aos parceiros e 
fornecedores 
▫ O aceite final do cliente do projeto 
▫ As partes interessadas são comunicadas desse encerramento 
▫ Deve haver a análise e o registro das lições aprendidas do projeto 
• Nesta fase, ocorre uma transição para o ambiente produtivo e 
operacional da organização cliente do projeto. 
Comportamento dos Projetos no Ciclo de Vida 
• O custo e a quantidade de pessoas são baixos no início do projeto, 
sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem 
drasticamente ao seu término 
Comportamento dos Projetos no Ciclo de Vida 
• A probabilidade de terminar com sucesso é baixa no início e o risco e 
a incerteza são altos. Normalmente, a probabilidade de sucesso vai 
aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu fim. 
Comportamento dos Projetos no Ciclo de Vida 
• A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características 
finais do produto do projeto e o seu custo final é alta no início e vai 
se reduzindo com o andamento do projeto. 
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Ciclo de Vida do Projeto
Intensificar o entendimento
das definições do usuário / cliente
(Ex. Protótipos, Simulações)
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Ciclo de Vida do Projeto
Intensificar o entendimento
das definições do usuário / cliente
(Ex. Protótipos, Simulações)
Comportamento dos Projetos no Ciclo de Vida 
• A oportunidade e o risco são geralmente altos no início do projeto, 
ao passo que as quantidades arriscadas são menores no início e 
aumentam à medida que um projeto evolui. 
Processos de Gerenciamento de Projetos 
• O Guide to the PMBOK (Guide to the Project Management Body of 
Knowledge), de autoria do PMI, estabelece um conjunto de 
conhecimentos que cobre todos os processos e as áreas de 
conhecimento relacionadas ao gerenciamento de projetos. 
▫ O PMBOK Guide é um padrão reconhecido pela ANSI (American 
National Standard Institute), sendo um guia genérico de melhores 
práticas. 
• O PMBOK Guide organiza 42 processos de gerenciamento de projetos 
em 5 grupos de processos. 
▫ Cada processo destes grupos está relacionado a uma das 9 áreas 
de conhecimento do gerenciamento de projetos. 
Grupos de Processos 
• Os projetos são compostos de processos 
▫ Um processo é “uma série de ações que geram um resultado”. 
▫ Os processos dos projetos são realizados por pessoas, estão inter-
relacionados e dependem uns dos outros. 
• Os processos do gerenciamento de projetos normalmente se 
enquadram em uma das duas categorias: 
▫ Processos orientados ao produto relacionam-se com a 
especificação e a criação do produto do projeto. 
▫ Processos da gerência de projetos relacionam-se com a descrição, 
a organização e a conclusão do trabalho do projeto. Esses 
processos são genéricos, ou seja, aplicam-se a todo e qualquer tipo 
de projeto. 
Grupos de Processos 
• Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da 
gerência de projetos e os processos orientados a produto, durante 
todo o projeto. 
▫ O escopo de um projeto de desenvolvimento de software não 
pode ser definido sem algum conhecimento básico dos requisitos. 
• Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em 
cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos. 
Grupos de Processos 
• Grupo de Processos de Iniciação 
▫ Processos iniciais de um projeto, usados para definir e autorizar o 
projeto ou uma fase do projeto. 
• Grupo de Processos de Planejamento 
▫ Definem e refinam os objetivos e planejam a ação necessária para 
alcançar os objetivos do projeto. 
• Grupo de Processos de Execução 
▫ Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de 
gerenciamento do projeto para o projeto. 
Grupos de Processos 
• Grupo de Processos de Controle 
▫ Mede e monitora regularmente o progresso para identificar 
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. 
• Grupo de Processos de Encerramento 
▫ Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o 
projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. 
Grupos de Processos 
Grupos de Processos 
• Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem 
▫ A saída de um grupo torna-se entrada para outro. 
• Além disso, os grupos de processos da gerência de projetos não são 
separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez durante 
todo o projeto. 
▫ Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo 
em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto. 
Grupos de Processos 
Grupos de Processos 
Áreas de Conhecimento 
• Gerenciamento do Escopo do Projeto 
▫ Processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o 
trabalho necessário e somente ele, de forma a permitir sua 
execução e conclusão com sucesso, incluindo o planejamento, a 
definição e o controle do que está e do que não está incluído no 
projeto. 
• Gerenciamento do Tempo do Projeto 
▫ Incorpora os processos necessários para a garantia de 
planejamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos, 
incluindo a definição das atividades, seu sequenciamento, a 
estimativa de suas durações e o desenvolvimento e o controle do 
cronograma do projeto. 
Áreas de Conhecimento 
• Gerenciamento dos Custos do Projeto 
▫ Estabelece os processos necessários para assegurar que o projeto 
seja desenvolvido dentrodos orçamentos estipulados 
originalmente, incluindo o planejamento, estimativa, 
orçamentação e controle de custos do projeto. 
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
▫ Processos que determinam as responsabilidades, os objetivos e as 
políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às 
necessidades que motivaram a sua realização. Inclui processos 
para realizar o planejamento, a garantia e o controle da qualidade 
das entregas do projeto. 
Áreas de Conhecimento 
• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto 
▫ Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do 
projeto, incluindo o planejamento de recursos humanos, sua 
contratação e/ou mobilização e o desenvolvimento e 
gerenciamento da equipe do projeto. 
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto 
▫ Inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, 
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das 
informações sobre o projeto, de forma oportuna e adequada. 
Áreas de Conhecimento 
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
▫ Inclui os processos que tratam da identificação, análise, 
planejamento de respostas, monitoramento e controle, bem como 
do planejamento do gerenciamento de riscos do projeto. 
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto 
▫ Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços 
ou resultados necessários para realizar o trabalho, elementos estes 
de fora da equipe do projeto. 
• Gerenciamento da Integração do Projeto 
▫ Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, 
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e 
atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de 
processos de gerenciamento de projetos. 
 
Iniciação 
Gerencia de Projeto 
Gerenciamento da Integração 
• Desenvolver o termo de 
abertura do projeto 
• Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto 
• Orientar e gerenciar a 
execução do projeto 
• Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto 
• Realizar o controle integrado 
de mudanças 
• Encerrar o projeto ou a fase 
Gerenciamento de Custo 
• Estimar custos 
• Determinar o orçamento 
• Controlar custos 
Gerenciamento das Comunicações 
• Identificar os stakeholders 
• Planejar as comunicações 
• Distribuir informações 
• Gerencias as expectativas dos 
stakeholders 
• Relatar desempenho 
Gerenciamento do escopo 
• Coletar Requisitos 
• Definir o escopo 
• Criar EAP 
• Verificar o Escopo 
• Controlar o escopo 
Gerenciamento da Qualidade 
• Planejar a qualidade 
• Realizar a garantia da qualidade 
• Realizar o controle da qualidade 
Gerenciamento dos Riscos 
• Planejar o gerenciamento de riscos 
• Identificar riscos 
• Realizar análise qualitativa de riscos 
• Realizar análise quantitativa de 
riscos 
• Planejar respostas aos riscos 
• Monitorar e controlar riscos 
Gerenciamento de Tempo 
• Definir atividades 
• Sequenciar atividades 
• Estimar recursos da atividade 
• Estimar durações da atividade 
• Desenvolver o cronograma 
• Controlar cronograma 
Gerenciamento dos Recursos Humanos 
• Desenvolver o plano de recursos 
humanos 
• Contratar ou mobilizar a equipe do 
projeto 
• Desenvolver a equipe do projeto 
• Gerenciar a equipe do projeto 
Gerenciamento das Aquisições 
• Planejar aquisições 
• Conduzir aquisições 
• Administrar aquisições 
• Encerrar aquisições 
Planejamento 
Gerencia de Projeto 
Gerenciamento da Integração 
• Desenvolver o termo de 
abertura do projeto 
• Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto 
• Orientar e gerenciar a 
execução do projeto 
• Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto 
• Realizar o controle integrado 
de mudanças 
• Encerrar o projeto ou a fase 
Gerenciamento de Custo 
• Estimar custos 
• Determinar o orçamento 
• Controlar custos 
Gerenciamento das Comunicações 
• Identificar os stakeholders 
• Planejar as comunicações 
• Distribuir informações 
• Gerencias as expectativas dos 
stakeholders 
• Relatar desempenho 
Gerenciamento do escopo 
• Coletar Requisitos 
• Definir o escopo 
• Criar EAP 
• Verificar o Escopo 
• Controlar o escopo 
Gerenciamento da Qualidade 
• Planejar a qualidade 
• Realizar a garantia da qualidade 
• Realizar o controle da qualidade 
Gerenciamento dos Riscos 
• Planejar o gerenciamento de riscos 
• Identificar riscos 
• Realizar análise qualitativa de 
riscos 
• Realizar análise quantitativa de 
riscos 
• Planejar respostas aos riscos 
• Monitorar e controlar riscos 
Gerenciamento de Tempo 
• Definir atividades 
• Sequenciar atividades 
• Estimar recursos da atividade 
• Estimar durações da 
atividade 
• Desenvolver o cronograma 
• Controlar cronograma 
Gerenciamento dos Recursos Humanos 
• Desenvolver o plano de recursos 
humanos 
• Contratar ou mobilizar a equipe do 
projeto 
• Desenvolver a equipe do projeto 
• Gerenciar a equipe do projeto 
Gerenciamento das Aquisições 
• Planejar aquisições 
• Conduzir aquisições 
• Administrar aquisições 
• Encerrar aquisições 
Execução 
Gerencia de Projeto 
Gerenciamento da Integração 
• Desenvolver o termo de 
abertura do projeto 
• Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto 
• Orientar e gerenciar a 
execução do projeto 
• Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto 
• Realizar o controle integrado 
de mudanças 
• Encerrar o projeto ou a fase 
Gerenciamento de Custo 
• Estimar custos 
• Determinar o orçamento 
• Controlar custos 
Gerenciamento das Comunicações 
• Identificar os stakeholders 
• Planejar as comunicações 
• Distribuir informações 
• Gerencias as expectativas dos 
stakeholders 
• Relatar desempenho 
Gerenciamento do escopo 
• Coletar Requisitos 
• Definir o escopo 
• Criar EAP 
• Verificar o Escopo 
• Controlar o escopo 
Gerenciamento da Qualidade 
• Planejar a qualidade 
• Realizar a garantia da qualidade 
• Realizar o controle da qualidade 
Gerenciamento dos Riscos 
• Planejar o gerenciamento de riscos 
• Identificar riscos 
• Realizar análise qualitativa de riscos 
• Realizar análise quantitativa de 
riscos 
• Planejar respostas aos riscos 
• Monitorar e controlar riscos 
Gerenciamento de Tempo 
• Definir atividades 
• Sequenciar atividades 
• Estimar recursos da atividade 
• Estimar durações da atividade 
• Desenvolver o cronograma 
• Controlar cronograma 
Gerenciamento dos Recursos Humanos 
• Desenvolver o plano de recursos 
humanos 
• Contratar ou mobilizar a equipe do 
projeto 
• Desenvolver a equipe do projeto 
• Gerenciar a equipe do projeto 
Gerenciamento das Aquisições 
• Planejar aquisições 
• Conduzir aquisições 
• Administrar aquisições 
• Encerrar aquisições 
Monitoramento e Controle 
Gerencia de Projeto 
Gerenciamento da Integração 
• Desenvolver o termo de 
abertura do projeto 
• Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto 
• Orientar e gerenciar a 
execução do projeto 
• Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto 
• Realizar o controle integrado 
de mudanças 
• Encerrar o projeto ou a fase 
Gerenciamento de Custo 
• Estimar custos 
• Determinar o orçamento 
• Controlar custos 
Gerenciamento das Comunicações 
• Identificar os stakeholders 
• Planejar as comunicações 
• Distribuir informações 
• Gerencias as expectativas dos 
stakeholders 
• Relatar desempenho 
Gerenciamento do escopo 
• Coletar Requisitos 
• Definir o escopo 
• Criar EAP 
• Verificar o Escopo 
• Controlar o escopo 
Gerenciamento da Qualidade 
• Planejar a qualidade 
• Realizar a garantia da qualidade 
• Realizar o controle da qualidade 
Gerenciamento dos Riscos 
• Planejar o gerenciamento de riscos 
• Identificar riscos 
• Realizar análise qualitativa de riscos 
• Realizar análise quantitativa de 
riscos 
• Planejar respostas aosriscos 
• Monitorar e controlar riscos 
Gerenciamento de Tempo 
• Definir atividades 
• Sequenciar atividades 
• Estimar recursos da atividade 
• Estimar durações da atividade 
• Desenvolver o cronograma 
• Controlar cronograma 
Gerenciamento dos Recursos Humanos 
• Desenvolver o plano de recursos 
humanos 
• Contratar ou mobilizar a equipe do 
projeto 
• Desenvolver a equipe do projeto 
• Gerenciar a equipe do projeto 
Gerenciamento das Aquisições 
• Planejar aquisições 
• Conduzir aquisições 
• Administrar aquisições 
• Encerrar aquisições 
Encerramento 
Gerencia de Projeto 
Gerenciamento da Integração 
• Desenvolver o termo de 
abertura do projeto 
• Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto 
• Orientar e gerenciar a 
execução do projeto 
• Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto 
• Realizar o controle integrado 
de mudanças 
• Encerrar o projeto ou a fase 
Gerenciamento de Custo 
• Estimar custos 
• Determinar o orçamento 
• Controlar custos 
Gerenciamento das Comunicações 
• Identificar os stakeholders 
• Planejar as comunicações 
• Distribuir informações 
• Gerencias as expectativas dos 
stakeholders 
• Relatar desempenho 
Gerenciamento do escopo 
• Coletar Requisitos 
• Definir o escopo 
• Criar EAP 
• Verificar o Escopo 
• Controlar o escopo 
Gerenciamento da Qualidade 
• Planejar a qualidade 
• Realizar a garantia da qualidade 
• Realizar o controle da qualidade 
Gerenciamento dos Riscos 
• Planejar o gerenciamento de riscos 
• Identificar riscos 
• Realizar análise qualitativa de riscos 
• Realizar análise quantitativa de 
riscos 
• Planejar respostas aos riscos 
• Monitorar e controlar riscos 
Gerenciamento de Tempo 
• Definir atividades 
• Sequenciar atividades 
• Estimar recursos da atividade 
• Estimar durações da atividade 
• Desenvolver o cronograma 
• Controlar cronograma 
Gerenciamento dos Recursos Humanos 
• Desenvolver o plano de recursos 
humanos 
• Contratar ou mobilizar a equipe do 
projeto 
• Desenvolver a equipe do projeto 
• Gerenciar a equipe do projeto 
Gerenciamento das Aquisições 
• Planejar aquisições 
• Conduzir aquisições 
• Administrar aquisições 
• Encerrar aquisições