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FUNDAMENTOS DA GESTÃO 
DE PROJETOS
Mylene Lemos Rodrigues
Uniube
EAD
Mylene Lemos Rodrigues
FUNDAMENTOS DA GESTÃO 
DE PROJETOS
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE
 Rodrigues, Mylene Lemos. 
R618f Fundamentos da gestão de projetos [livro eletrônico] / Mylene 
 Lemos Rodrigues. – Uberaba: Universidade de Uberaba, 2018.
 87 p. : il. color. 
 Pró-Reitoria de Educação a Distância – Universidade de 
 Uberaba. 
 ISBN 978-85-7777-619-1
 
 1. Administração. 2. Projetos. 3. Stakeholders. I. Universidade 
 de Uberaba. Pró-Reitoria de Educação à Distância. II. Título. 
 
 
 CDD 658.4
© 2018 by Universidade de Uberaba
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reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico 
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Projeto da capa
Roberto Silva Araújo Assis
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Mylene Lemos Rodrigues
Professora de Tecnologia de Informação e Gerenciamento de Projetos. 
Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de 
Uberlândia, Pós-Graduada em Gestão de Projetos para Engenharia 
pela Universidade de Uberaba e MBA em Coaching pela Universidade 
Cândido Mendes. Atuação na coordenação dos cursos de MBA em 
Gestão de Projetos, Coaching e Liderança e Governança em TI. 
Coordenadora do curso de graduação em Engenharia da Computação 
da UNIUBE.
Sobre a autora
Sumário
Apresentação .................................................................................. VII
Capítulo 1 - Conceitos sobre gerenciamento de projetos ............1
1.1 Considerações iniciais ......................................................................................... 3
1.2 Certificações em gerenciamento de projetos ...................................................... 6
1.3 Causas de sucesso e fracasso em gerenciamento de projetos ....................... 12
1.4 Entendendo os stakeholders ............................................................................. 19
Capítulo 2 - Influências organizacionais e ciclo de vida do
 projeto ..........................................................................25
2.1 Considerações iniciais ....................................................................................... 27
2.2 Ciclo de vida de um projeto .............................................................................. 27
2.3 Fases do projeto ................................................................................................ 29
2.4 Ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto ........................................... 29
2.5 Estruturas organizacionais ............................................................................... 32
2.6 Organização funcional ...................................................................................... 33
2.7 Organizações matriciais ................................................................................... 34
2.7.1 Matriz fraca .................................................................................................... 36
2.7.2 Matriz equilibrada ou balanceada .................................................................. 37
2.7.3 Matriz forte ..................................................................................................... 37
2.8 Estrutura organizacional projetizada ................................................................ 38
2.9 Influência da estrutura organizacional nos projetos .......................................... 40
Capítulo 3 - Processos para gerenciamento de projetos ............43
3.1 Considerações iniciais ....................................................................................... 45
3.2 Grupos de processos do PMBOK ..................................................................... 45
3.3 Interações entre os processos de gerenciamento de projetos ........................ 46
3.4 As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ............................. 47
3.5 Organização das áreas de conhecimento ........................................................ 48
Capítulo 4 - Gerenciamento da integração do projeto ................77
4.1 Considerações iniciais ....................................................................................... 79
4.2 Termo de abertura do projeto (Project Charter) .............................................. 80
4.3 Plano de encerramento do projeto .................................................................... 83
Referências .......................................................................................87
Prezado(a) aluno(a).
De acordo com Sun Tzu, em “A Arte da Guerra” (2000, p.32), temos que 
Em princípio, comandar uma grande força é a mesma 
coisa que comandar alguns homens: é apenas uma 
questão de dividir seu efetivo. Combater com um 
grande exército sob seu comando, de modo algum é 
diferente de combater com um pequeno: é meramente 
uma questão de estabelecer sinais e senhas.
Seguindo o conceito do autor de “A Arte da Guerra”, para gerenciar 
projetos é necessário estabelecer regras e seguir métodos de maneira 
a atingir o sucesso final. Dessa forma, este módulo visa apresentar os 
principais conceitos da Gestão de Projetos, uma vez que muitos dos 
conceitos aqui trabalhados serão utilizados no decorrer do curso.
Iniciamos o módulo: FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS, 
com carga horária de 40 horas, distribuídas entre leituras, videoaulas e 
avaliação on-line.
Convidamos você a vir conosco e aproveitar essa trajetória de estudos 
no sentido de compreender as melhores práticas para gerenciamento de 
projetos, de acordo com o PMI – Project Management Institute.
Durante nossa caminhada, serão abordados os seguintes conteúdos:
• Conceitos de Gestão de Projetos
• Certificações em Gerenciamento de Projetos
• Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento da Integração do Projeto
Bons estudos!
Profa. Mylene Lemos Rodrigues
Apresentação
1
Conceitos sobre 
gerenciamento 
de projetos
 Uniube 3
Fonte: Acervo Deposit Photos / EAD-Uniube. 
O gerenciamento de projetos é uma área relativamente nova da 
Administração, que visa realizar o controle e gestão de projetos desde 
sua concepção até sua entrega, com metodologias e ferramentas 
adequadas, de maneira que o projeto seja entregue no prazo e custo 
especificados e que o cliente esteja satisfeito com o resultado, ou seja, 
sendo entregue justamente o que o cliente necessitava.
Projetos sempreexistiram ao longo da história. Podemos lembrar as 
grandes obras como a construção das pirâmides do Egito, canais, pontes 
e até mesmo as guerras e invasões. Todos são projetos que tiveram que 
ser estudados e analisados antes de serem implementados, pois, caso 
contrário, não teríamos os resultados que vemos hoje em dia.
Apesar de termos diversos exemplos de grandes projetos que foram 
executados com sucesso, não temos um histórico de como esses projetos 
foram desenvolvidos e, em alguns casos, até hoje não sabemos ao certo 
como eles foram executados. Muitos deles permanecem um mistério!
Considerações iniciais1.1
Figura 1: Gerenciamento de Projetos.
4 Uniube
Durante as guerras militares, surgiram algumas técnicas com o intuito de 
padronizar e gerar estratégias para desenvolvimento de projetos.
Depois do uso militar, essas técnicas foram aos poucos sendo 
incorporadas por inúmeras empresas. Além disso, diversos outros fatores 
incentivaram a adoção do gerenciamento de projetos, entre eles: 
• a reengenharia, um método que busca eficiência 
e eliminação de atividades que não possuam 
valor agregado, por meio de um novo desenho de 
processos de negócios, visando melhor integração 
entre as diversas áreas de uma organização. 
A reengenharia levou diversas corporações a 
reduzir seus quadros fixos de funcionários, e a 
ter operações mais enxutas, obrigando a que 
demandas excedentes fossem estruturadas em 
projetos, com o aporte de recursos humanos 
externos à organização;
• a globalização, marcada pela crescente 
interdependência econômica dos países, pela 
profusão de empresas transnacionais, pelo 
aumento de integração e interação entre pessoas 
e equipes de diversas localidades do mundo. 
A globalização trouxe padronização no modo de 
gerenciar projetos nas empresas transnacionais, 
tornando possível que equipes em diferentes 
países trabalhem de maneira coordenada 
para atingir objetivos comuns em prazos 
preestabelecidos;
• a automação de processos, que encurtou os ciclos 
de negócios, e fez com que a fonte fundamental 
de progresso econômico passasse a se basear na 
inteligência e capacidade de inovação. E quando 
se tratar de pôr em prática as inovações, as 
habilidades de gerenciamento de projetos devem 
ser utilizadas;
• a popularização dos computadores, a qual permitiu 
que ferramentas de gerenciamento de projetos 
como o CPM estivessem disponíveis para a maioria 
dos gerentes de projeto;
• a internet, com sua capacidade de comunicação e 
troca de documentos instantaneamente, integrando 
um grande número de pessoas dispersas 
geograficamente, potencializando a administração 
por projetos. (FREITAS, 2013 p. 20).
 Uniube 5
O principal objetivo da aplicação da metodologia de gerenciamento 
de projetos é acompanhar um projeto de forma a reduzir seus custos, 
diminuir seus riscos e erros nos processos produtivos. Para verificar se 
o gerenciamento de projetos realmente foi efetivo, é necessário analisar 
os indicadores de eficácia e de desempenho em todas as etapas do 
processo. 
Em um projeto, buscam-se resultados satisfatórios desde o início até o 
final de sua execução, isto é, atender às exigências e expectativas de 
clientes e acionistas da organização contratante. 
Nesse momento de nossa conversa, é importante que você assista 
à videoaula - Conceitos de gestão de projetos - a seguir, que 
explica os principais conceitos e definições na área de gerenciamento 
de projetos.
6 Uniube
Certificações em gerenciamento de projetos1.2
Fonte: Acervo Deposit Photos / EAD-Uniube. 
Agora que você já assistiu ao primeiro vídeo e já compreendeu o que é 
o PMI – Project Management Institute, bem como os principais conceitos 
e terminologias do gerenciamento de projetos, você irá compreender 
melhor os tipos de certificação em gerenciamento de projetos que o PMI 
oferece.
O PMI oferece um programa completo de certificações para profissionais 
de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação. 
Atualmente constituído por oito certificações, o programa demonstra tanto 
seu empenho na profissão quanto sua perícia por meio de educação, 
experiência e competência certificadas.
Uma certificação reconhece que o Gerente de Projetos é um profissional 
apto e qualificado para gerenciar qualquer tipo de projeto em qualquer 
área. Já existem mais de 400.000 titulares de credenciais do PMI em 
todo mundo e em toda indústria, do setor da saúde, telecomunicações e 
finanças ao de TI – Tecnologia da Informação e construção, de acordo 
com o PMI.
Figura 2: Certificações em gerenciamento de projetos
 Uniube 7
As certificações oferecidas e suas aplicações são descritas a seguir.
•	 Project Management Professional (PMP)®
A certificação PMP é a principal e padrão para gerenciamento de projetos. 
Ela é reconhecida e muitas vezes exigida por grandes empresas, pois 
valida a competência do gerente de projetos para gerenciar e liderar 
equipes em projetos.
Um profissional com certificação PMP tem pleno conhecimento da 
metodologia de gerenciamento de projetos de uma maneira global, ou 
seja, em qualquer lugar do mundo.
Pré-requisitos para se candidatar à certificação:
• Ensino Médio Completo;
• ter, no mínimo, 7.500 horas comprovadas em gerenciamento de 
projetos;
• ter, no mínimo, 35 horas de curso na área de gerenciamento de 
projetos.
•	 Program Management Professional (PgMP)®
Essa certificação é um nível mais avançado que a certificação PMP é 
indicada para gerentes com habilidade para gerenciar múltiplos projetos, 
desenvolver entre atividades complexas que expandem entre diferentes 
organizações, regiões ou culturas, alinhando resultados com as metas 
organizacionais.
É destinada a gerentes de nível sênior, à frente de objetivos e estratégias 
organizacionais avançadas, que possuem liderança bem definida. 
Pré-requisitos para se candidatar à certificação:
• Ensino Médio Completo;
8 Uniube
• ter, no mínimo, 6.000 horas comprovadas em gerenciamento de 
projetos;
• ter, no mínimo, 10.500 horas de experiência em gerenciamento de 
programas.
•	 Portfólio Management Professional (PfMP)®
Essa certificação é destinada a executivos nível sênior, que gerenciam 
portfólios de projetos e programas alinhados com a estratégia 
organizacional.
O gerenciamento formal de portfólio é a maneira mais efetiva de 
implementar iniciativas estratégicas porque ele preenche lacunas 
entre estratégia e implementação. Organizações que possuem um 
gerenciamento de portfólio bem estruturado possuem 62% de produtos 
com Retorno sobre o Investimento, de acordo com o PMI. 
Gerentes de portfólio são responsáveis por alinhar projetos, programas 
e operações com objetivos estratégicos, destinando recursos ao projeto 
melhor qualificado no momento, esperando o melhor retorno.
Possuir uma certificação (PfMP)® significa que o profissional possui 
competências avançadas no gerenciamento coordenado de um ou mais 
portfólios com o objetivo de alcançar as estratégias definidas. 
 Uniube 9
Pré-requisitos para se candidatar à certificação:
• possuir, no mínimo, 8 anos de experiência profissional;
• Ensino Médio Completo;
• ter, no mínimo, 10.500 horas de experiência em gerenciamento de 
portfólios.
•	 Certified	Associate	in	Project	Management (CAPM)®
Essa certificação é destinada a quem deseja gerenciar projetos e assumir 
mais responsabilidade, ou ainda, quem deseja reforçar habilidade de 
gerenciamento de projetos em projetos atuais, padronizando práticas.
É destinada a quem ainda não tem muita experiência para se inscrever 
na certificação PMP.
Pré-requisitos para se candidatar à certificação:
• Ensino Médio completo;
• ter, no mínimo, 1.500 horas de atuação em projetos; OU
• ter, no mínimo, 23 horas completas de curso na área de 
gerenciamento de projetos.•	 PMI	Professional	in	Business	Analysis (PMI-PBA)®
É uma certificação destinada a gerentes que trabalham com times e 
gerenciam requisitos ou desenvolvimento de projetos, ou ainda a 
gerentes de projetos ou de programas que realizam análise de negócios.
Requisitos inadequados estão nos primeiros lugares do ranking das 
causas de falha de projetos, sendo assim, um profissional qualificado é 
muito bem valorizado nas organizações.
Essa certificação é muito bem vinda para profissionais que trabalham 
com stakeholders na definição de requisitos e saídas do projeto. 
10 Uniube
Pré-requisitos para se candidatar à certificação:
• Ensino Médio Completo; OU
• ter, no mínimo, 7.500 horas de experiência em análise de negócio;
• ter, no mínimo, 2.000 horas de experiência com times de projeto;
• ter, no mínimo, 35 horas completas de curso na área de análise de 
negócios OU
• ter graduação;
• ter, no mínimo, 4.500 horas de experiência em análise de negócio;
• ter, no mínimo, 2.000 horas de experiência com times de projeto;
• ter, no mínimo, 35 horas completas de curso na área de análise de 
negócios.
•	 PMI	Agile	Certified	Practitioner	(PMI-ACP)®
É uma certificação destinada a profissionais que já trabalham com 
metodologias ágeis ou quando a organização irá adotar essas 
metodologias como práticas de gerenciamento. Essa certificação 
reconhece formalmente a habilidade em metodologias e técnicas ágeis.
Um profissional certificado PMI-ACP possui conhecimento em diversas 
metodologias como Scrum, Kanbab, Lean, XP e TDD.
Pré-requisitos para se candidatar à certificação: 
• ter, no mínimo, 2.000 horas de experiência em projetos (profissionais 
que já possuem a certificação PMP ou PgMP não precisam 
comprovar essa carga horária de experiência);
• ter, no mínimo, 1.500 horas de experiência com aplicação de 
metodologia ágil em projetos;
• ter, no mínimo, 21 horas completas de curso na área de metodologias 
ágeis. 
 Uniube 11
•	 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Esta certificação é destinada a quem possui conhecimento e experiência 
em gerenciamento de riscos, ou ainda a gerente de projetos focados em 
gerenciamento de riscos em projetos.
Considerando que de acordo com o PMI < 83% das empresas de alta 
performance praticam o gerenciamento de riscos frequentemente, essa 
certificação trás um diferencial profissional.
Pré-requisitos para se candidatar à certificação:
• Ensino Médio Completo;
• ter, no mínimo, 4.500 horas de experiência em gerenciamento de 
riscos em projetos;
• ter, no mínimo, 40 horas completas de curso na área de 
gerenciamento de riscos em projetos; OU
• graduação em curso superior;
• ter, no mínimo, 3.000 horas de experiência em gerenciamento de 
riscos em projetos;
• ter, no mínimo, 30 horas completas de curso na área de 
gerenciamento de riscos em projetos;
•	 PMI	Scheduling	Professional (PMI-SP)®
Essa certificação é destinada a profissionais que possuem conhecimento 
e experiência avançada em desenvolvimento, gerenciamento e 
manutenção de cronogramas em projetos.
Cronogramas são elementos fundamentais no gerenciamento de 
projetos, uma vez que 50% dos projetos iniciados não são finalizados 
de acordo com a estimativa inicial, de acordo com pesquisa do PMI.
12 Uniube
Vale ressaltar que, atualmente, projetos e equipes estão locados 
globalmente e virtualmente e, dessa forma, os cronogramas são a chave 
para gerenciar atividades, recursos, dependências e saídas dos projetos. 
Pré-requisitos para se candidatar à certificação:
• Ensino médio completo;
• ter, no mínimo, 5.000 horas de experiência em gerenciamento de 
cronogramas em projetos;
• ter, no mínimo, 40 horas completas de curso na área de 
gerenciamento de cronogramas em projetos; OU
• Graduação em Curso Superior;
• ter, no mínimo, 3.500 horas de experiência em gerenciamento de 
cronogramas em projetos;
• ter, no mínimo, 30 horas completas de curso na área de 
gerenciamento de cronogramas em projetos.
Causas de sucesso e fracasso em gerenciamento de 
projetos
1.3
Vejamos a Figura 3, a seguir, que mostra as causas de fracasso no 
Gerenciamento de Projetos .
Figura 3: Causas de fracasso no Gerenciamento de Projetos.
Fonte: http://www.maturityresearch.com/novosite/2008/imagens/img_analiseti2008_figura15.jpg. 
Acesso em: dez. 2016.
 Uniube 13
Sem a presença de uma pessoa, cuja função seja direcionar o esforço 
global, interesses e diferenças pessoais podem levar à falta de 
alinhamento em relação aos objetivos do projeto. 
Além disso, com a crescente globalização, os desafios lançados 
às organizações se tornam mais complexos, mais competitivos e, 
consequentemente, mais críticos. Uma das maneiras para responder a 
estes desafios seria por meio da aplicação intensiva dos conhecimentos 
em gerenciamento de projetos, permitindo a implementação de objetivos 
estratégicos para as organizações, tais como: 
• permitir rápidas respostas às mudanças das condições do mercado 
e novas oportunidades estratégicas; 
• possibilitar que a organização produza mais com menos recursos; 
• reduzir perdas financeiras por meio da monitoração das fases iniciais 
dos projetos, encerrando aqueles que não atendam às premissas 
planejadas; 
• permitir uma melhor tomada de decisões por parte das organizações, 
baseada em métricas internacionais; 
• maximizar iniciativas nas organizações, privilegiando o foco e a 
comunicação aberta. 
Além disso, do ponto de vista do profissional, o gerenciamento de 
projetos também possibilita uma série de vantagens, tais como:
• busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado da melhor forma 
pela organização; 
• permite seguir uma carreira única, com novos desafios a cada 
projeto, e possibilita uma série de novos conhecimentos, como os 
de gestão, negócios e técnicos; 
• possibilita uma valorização cada vez maior da carreira de gerente 
de projeto, levando naturalmente a posições de liderança nas 
organizações.
14 Uniube
Esses benefícios também se relacionam com as lições aprendidas com 
o gerenciamento de projetos, permitindo a criação de uma base de 
conhecimento e, dessa forma, documentando uma série de fatores que 
podem levar ao fracasso ou ao sucesso dos projetos. 
Com relação ao sucesso da execução de um projeto, ele é considerado 
bem-sucedido quando:
• produziu todas as entregas planejadas; 
• foi completado dentro do cronograma aprovado; 
• foi executado dentro do orçamento aprovado; 
• foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais, de 
performance e de qualidade; 
• alcançou todas as suas metas, objetivos e propósitos; 
• atingiu todas as expectativas das partes interessadas (FREITAS, 
2013).
Embora o aprendizado das melhores práticas em muito facilite o 
entendimento da ciência de gerenciamento de projetos, olhar para o 
passado e resgatar experiências malsucedidas também pode ser muito 
importante para o planejamento dos projetos futuros. Entre os erros 
comuns no gerenciamento de projetos, podemos listar: 
• o não entendimento do alinhamento do projeto com a organização;
• a falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas 
em relação ao projeto; 
• a falta de acordo das partes interessadas em relação aos fatores de 
sucesso do projeto; 
• a falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade 
de trabalho, dependências obrigatórias, estimativas de custos e 
nivelamento de recursos tenham sido previstos; 
• a falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da 
equipe do projeto; 
• a falta de aceitação formal do cronograma do projeto; 
• a falta de identificação preliminar de riscos para o projeto; 
 Uniube 15
• a falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar 
no projeto; 
• a falta de definição de requerimentos e escopo doprojeto; 
• a inadequação do gerenciamento e liderança da equipe do projeto 
(VALLE et al., 2010). 
Após a análise dos principais itens que tornam um projeto bem-sucedido, 
e olhando uma série de elementos que podem levar um projeto ao 
fracasso, podemos perceber uma série de características compartilhadas 
por projetos bem-sucedidos, tais como: 
a) o projeto está alinhado com os objetivos da organização;
b) o projeto tem apoio efetivo da alta administração;
c) o projeto tem uma liderança efetiva;
d) todas as partes interessadas estão de acordo com o propósito, 
as metas e os objetivos do projeto;
e) todas as partes interessadas compartilham uma visão comum 
dos resultados e têm expectativas realistas a respeito do projeto;
f) as expectativas das partes interessadas são continuamente 
gerenciadas e validadas no decorrer do projeto;
g) o escopo, a abordagem e as entregas do projeto são claramente 
definidos e acordados durante o seu planejamento;
h) o papel e a responsabilidade de cada parte interessada e de 
membros da equipe do projeto são claramente comunicados e 
entendidos;
i) o cronograma é realista e acordado entre todas as partes 
interessadas;
j) as comunicações do projeto são consistentes, efetivas e focadas 
no entendimento;
k) o progresso do projeto é medido frequentemente em relação a 
uma linha de base;
l) um forte senso de colaboração e trabalho em grupo é alcançado;
m) expectativas e mudanças em relação a escopo, cronograma, 
custos e qualidade são gerenciadas cuidadosamente;
n) os recursos humanos do projeto são capacitados e estão 
disponíveis quando necessário;
o) a equipe do projeto identifica proativamente seus riscos e trata 
16 Uniube
essas vulnerabilidades diminuindo a sua exposição (VALLE et al, 
2010).
Decompondo algumas dessas características, é importante destacar os 
pontos indicados a seguir: 
• Segundo Wysocki (2011), uma metodologia de gerenciamento de 
projetos deve possuir um processo formal para o estabelecimento 
de objetivos claros de negócio. Projetos que são iniciados sem essa 
informação frequentemente se tornam problemáticos, a não ser que 
a metodologia proporcione uma forma de compensação para essa 
falha. 
• Todos os envolvidos no projeto devem compartilhar a mesma visão, 
que deve ser clara, concisa e compreensiva, tornando explícitos os 
objetivos do projeto. Além disso, todos os objetivos devem possuir 
fatores mensuráveis de sucesso e devem permitir um direcionamento 
para a visão da corporação. 
• Um ponto muito importante que deve ser ressaltado é que, a despeito 
de todos os esforços para a definição clara do objetivo e meta do 
projeto, eles não são estáticos e podem mudar com o tempo, já que 
as condições do mercado podem ser alteradas, a competição força 
as empresas a reagir e o próprio negócio da corporação pode mudar 
de um dia para o outro. Isso impõe desafios para o gerenciamento 
dos projetos, que devem estar alinhados com os outros processos 
de negócio das corporações. 
• Escopo realista – Uma característica quase onipresente nos 
projetos é que quanto mais extenso o seu escopo, maior o risco e 
possibilidade de mudanças. A mudança de escopo altera o plano do 
projeto e com isso é aumentada a possibilidade de alterações no seu 
cronograma e nos seus custos. 
• Grandes projetos são, frequentemente, decompostos em diversos 
projetos menores e interdependentes, que devem possuir entregas 
específicas. 
• A infraestrutura necessária para o trabalho do projeto é um 
importante fator de sucesso. Isso inclui investimentos em tecnologia 
da informação, telecomunicações e no próprio ambiente de trabalho. 
A ausência desses fatores pode levar a riscos como atrasos, 
uso incorreto de recursos humanos, incapacidade de alcançar 
as necessidades dos clientes e uma série de outros impactos 
 Uniube 17
relacionados. 
• Segundo Wysocki (2003), metodologias replicáveis e adaptáveis 
de gerenciamento de projetos são valiosas para as organizações, 
já que proporcionam normas, melhores práticas, desenvolvimento 
de habilidades e outros inúmeros benefícios para as organizações. 
• Estimativos confiáveis - as estimativas históricas, quando 
confrontadas com o cronograma e custos sendo executados, são 
as melhores ferramentas para a produção de novas estimativas. A 
disponibilidade e manutenção dessas informações históricas é um 
sinal de maturidade do gerenciamento do projeto. 
• Habilidade dos recursos humanos - Wysocki (2003) nota que existem 
dois fatores a considerar sob este aspecto. O primeiro diz respeito 
à habilidade dos recursos humanos da organização, atendendo às 
necessidades atuais do projeto. 
Segundo o PMBOK®, as seguintes habilidades interpessoais indicadas 
, a seguir são fundamentais para o gerenciamento de projetos. 
• Infraestrutura disponível e comunicação eficaz – a troca de 
informações. 
• Influência sobre a organização – a capacidade de “fazer com que 
as coisas aconteçam”.
• Liderança – desenvolver uma visão e uma estratégia e provocar 
a motivação nas pessoas para que alcancem essa visão e essa 
estratégia.
• Motivação – estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de 
desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças.
• Negociação e gerenciamento de conflitos – conversar com outras 
pessoas para chegar a um entendimento ou a um acordo. 
• Resolução de problemas – a combinação entre definição do 
problema, identificação e análise de alternativas e tomada de 
decisões. 
Outro aspecto se refere à extensão da habilidade da equipe do projeto, 
de forma a atender às demandas que o projeto se propõe. Sendo um 
dos mais importantes ativos do projeto, a habilidade da equipe pode ser 
18 Uniube
assegurada por meio dos seguintes elementos:
• identificação das competências necessárias; 
• disponibilização de um programa de treinamento relevante, de 
qualidade e contínuo; 
• recrutamento interno e externo; 
• fornecimento de incentivos à equipe; 
• verificação de aderência ao foco do projeto. 
Todas essas características, ou a ausência delas, podem ser constatadas 
por meio da análise de algumas pesquisas, como a realizada na seção 
Rio de Janeiro do PMI, que vem desenvolvendo anualmente um relatório 
de benchmarking em empresas brasileiras (PMI, RJ, 2015).
Agora que você está familiarizado com as causas e sucesso e fracasso 
em projetos, assista à videoaula - O papel do gerente do projeto - 
que mostra o papel do gerente de projetos.
 Uniube 19
Fonte: Acervo Deposit Photos / EAD-Uniube. 
O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidades, instituições 
ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos 
de uma empresa. 
Com o objetivo de melhor especificar o conceito, Gomes (2005) 
considerou que as relações entre os stakeholders e as organizações 
devem envolver o sentido da perda ou de um risco associado. Neste 
sentido, o autor diferenciou os stakeholders em voluntários e involuntários. 
O stakeholder voluntário é aquele que incorre em 
algum risco por ter investido alguma forma de capital, 
humano ou financeiro, ou seja, algum tipo de valor no 
empreendimento. Os stakeholders involuntários são 
aqueles que estão sujeitos a riscos decorrentes da 
atuação do empreendimento. 
Outros stakeholders diretos, incluindo clientes, 
empregados, competidores, fornecedores e credores, 
têm interesses ou riscos econômicos na empresa – 
eles podem afetar ou ser diretamente afetados pelo 
sucesso financeiro do empreendimento. Os sindicatos 
de trabalhadores, grupos comunitários, organizações 
ambientalistas, organizações de direitos humanos e dos 
consumidores estão expostos ao risco dos impactos da 
empresa sobre as pessoas e o ambiente, bem como do 
impacto econômico. (GOMES, 2005, p.17). 
Entendendo os stakeholders1.4
Figura 4: Stakeholders.20 Uniube
Ainda, para Gomes (2005), somente podem ser considerados como 
stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o futuro 
da organização. Contudo, a definição dos stakeholders deve considerar, 
além do poder para influenciar o comportamento da empresa, a 
legitimidade das reivindicações e o seu impacto sobre a organização. 
Segundo Barbi (2009), a Análise dos Stakeholders é um processo 
sistemático de coleta e análise de informação sobre os interesses, 
objetivos e preferências dos interessados para se mapear os riscos e as 
necessidades de comunicação do projeto. Resumidamente, os passos 
são: 
• o primeiro passo é determinar quem pode afetar o projeto – a lista 
deve ser exaustiva;
• o segundo passo é identificar os contatos de cada uma dessas 
pessoas; 
• o terceiro passo é identificar como cada interessado pode ajudar e 
atrapalhar o andamento do projeto, são as influências positivas e 
negativas; 
• o quarto passo é quantificar os graus de poder/influência e interesse 
de cada interessado. Isso pode ser subjetivo, obtido a partir do 
levantamento do comportamento passado ou mais objetivo, usando 
um modelo probabilístico.
Um outro ponto importante é listar os nomes e cargos de todos os 
interessados em uma coluna, seguido pelo grau de influência de cada 
uma dessas pessoas, sendo uma coluna para identificar as influências 
positivas e outra para identificar as influências negativas. Em seguida, 
acrescente uma nota (de 1 a 10 por exemplo) para dimensionar o grau 
de influência de cada interessado, sendo 1 o grau mais baixo e 10 o grau 
mais elevado. Por fim, acrescente uma coluna que especifique o grau de 
interesse de cada pessoa no projeto (de 0 a 10 por exemplo).
Também é possível acrescentar mais uma coluna na qual fique 
 Uniube 21
identificado a maneira que você irá tratar o stakeholder: monitorar 
(acompanhar a distância), manter informado, manter satisfeito e 
gerenciar. Como o patrocinador tem poder total sobre todas as etapas 
do projeto, ele é um stakeholder crítico que deve ser gerenciado, isto é, 
deve receber um acompanhamento muito próximo. 
Pela natureza do seu conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso. 
Observe o modelo apresentado a seguir:
Stakeholder Positivas Negativas GR. Poder
GR. 
Interes-
se
Atitude
Patrocinador
Apoio polí-
tico e com 
verbas
Excesso de 
pressão 10 10 Gerenciar
Equipe
Bom am-
biente de 
trabalho, 
cooperação
Disputas 
internas e 
sabotagem
8 4 Manter satisfeito
Fornecedores
Entregas no 
prazo e nas 
especifica-
ções
Insumos fora 
de especi-
ficação ou 
com defeito
3 8 Manter informado
Gerente Rival Competição saudável
Concorrência 
por recursos 
e prioridade
3 2 Monitorar
Usuários Apoio
Pressão jun-
to a agentes 
públicos e 
imprensa
2 6 Manter informado
Fonte: Gomes (2005).
Para sobreviver no futuro, as organizações deveriam estabelecer objetivos 
para as suas relações com os stakeholders atuais e potenciais, como 
parte de seu processo de gerenciamento estratégico. Esses objetivos 
deveriam considerar o impacto potencial sobre as estratégias corporativas. 
22 Uniube
Ao focar no potencial de risco e de cooperação dos stakeholders-
chave, pode-se evitar a implementação de planos que irão ser por eles 
combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar 
planos para envolvê-los e evitar os problemas associados com uma 
organização por eles pressionada. 
O processo de gerenciamento dos intervenientes (stakeholders ou partes 
interessadas) é um passo importante na estratégia do gerenciamento de 
projetos. Cabe ao gerente de projeto procurar o exato perfil de cada um 
dos envolvidos e constatar a forma mais efetiva para interagir com as 
partes interessadas e produzir os resultados esperados para o projeto. O 
processo de gerenciamento dos interessados é dividido em duas fases: 
identificação e análise (VALLE et al, 2007).
1) Identificação dos intervenientes 
A identificação da parte interessada é prioritária no processo de 
gerenciamento. 
A equipe de projetos e alguns subcontratados são os intervenientes, na 
categoria de entrega de resultados. No uso de produtos, há os usuários 
internos ou clientes; os executivos, patrocinadores dos projeto, gerentes 
de negócio, financiadores, investidores e acionistas que constituem 
a autoridade financeira; e, na categoria de contribuintes, há como 
intervenientes, grupos de serviços, fornecedores e subcontratados.
Os grupos de suporte técnico seriam os intervenientes no suporte a 
produtos; os grupos de revisão técnica, grupos de qualidade, grupos de 
consumidores, auditores, agências reguladoras e agências ambientais 
estão na análise e auditoria. O público, a imprensa, o sindicado, os 
concorrentes, as organizações de negociação são os afetados pelos 
resultados. (MENDES, 2009; VALLE, 2007).
 Uniube 23
2) Análise dos intervenientes 
Segundo Valle et al. (2016, p.1):
Depois da identificação das partes interessadas, o 
próximo passo é a sua análise, que pode ser realizada 
por meio das seguintes ações: 
• comprometimento necessário – necessidade 
de ações, crença ou buy-in, entendimento e 
conscientização; 
• suporte do interveniente (stakeholder ou parte 
interessada) - contrato (apoiador ou opositor) e 
confiança (confiante ou não); 
• prioridades do interveniente (stakeholder ou parte 
interessada) - foco em custo, prazo, qualidade 
do produto, interesses no projeto e critérios de 
sucesso; 
• previsão de comportamento, volatilidade, 
reação a eventos futuros, impacto potencial do 
comportamento futuro.
Agora que você já compreendeu os conceitos básicos iniciais sobre 
gerenciamentos de projetos, no próximo capítulo iremos falar sobre as 
diferentes estruturas organizacionais e seu impacto no gerenciamento 
de projetos.
2
Influências 
organizacionais e ciclo 
de vida do projeto
 Uniube 27
Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um 
ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. É importante 
que a equipe de gerenciamento de projetos entenda este amplo contexto 
para que possa selecionar adequadamente as fases do ciclo de vida, os 
processos, as ferramentas e as técnicas apropriadas ao projeto.
Ciclo de vida de um projeto 2.2
Todo projeto pode ser subdivido em determinadas fases de 
desenvolvimento. Compreender estas fases permite ao time do projeto 
realizar um melhor controle dos recursos gastos para atingir as metas 
estabelecidas. O ciclo de vida é o conjunto destas fases. 
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente 
fixas para todos os tipos de projeto, as quais contêm as principais 
etapas do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar 
em operação uma determinada necessidade do projeto. Essas fases 
são subdivididas em estágios específicos de cada natureza de projeto 
(construção, desenvolvimento de produtos etc). 
Esses estágios são subdivididos em atividades ou tarefas específicas de 
cada projeto, conforme observado na Figura 1:
Figura 1: Estágios e fases de um projeto.
Considerações iniciais2.1
28 Uniube
O conhecimento das fases do ciclo de vida proporciona benefícios para 
quaisquer tipos de projetos. Seguem os principais benefícios: 
• a correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito 
pelo projeto; 
• o ciclo de vida avalia o progresso do projeto até a data atual;
• o ciclo de vida permite identificar qual o momento exato em que o 
projeto se encontra. 
• ao longo do ciclo de vida, considerações podem ser feitas, dentre 
elas destacam-se: 
• as características do projeto tendem a mudar com a conclusão de 
cada fase do projeto; 
• aincerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o 
término de cada fase doprojeto. 
Com relação à velocidade de desenvolvimento do projeto, Hozumi (2006) 
afirma que o ciclo de vida dos projetos pode ser caracterizado, na maioria 
das vezes, por um início lento seguido de um progresso acelerado até 
atingir um pico e, logo em seguida, em desaceleramento até atingir seu 
término.
Fonte:http://wpm.wdfiles.com/local--files/conceito:caracteristicas-do-ciclo-de-vida-do-projeto/
figura21.JPG. Acesso em: dez. 2016.
Figura 2: Ciclo de vida de um projeto.
 Uniube 29
Geralmente os ciclos de vida do projeto compartilham características 
comuns. Veja a seguir.
• Possuem normalmente fases sequenciais, que são definidas por 
algum formulário de transferência de informações técnicas ou de 
entrega de componentes técnicos. 
• Os níveis de custo de pessoal são baixos no início, atingem o 
valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente 
conforme o projeto é finalizado.
Os projetos são divididos em fases, visando um melhor controle gerencial 
e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos 
operacionais contínuos. No mínimo, um projeto terá uma fase inicial 
ou iniciação, uma ou várias fases intermediárias e uma fase final. A 
quantidade de fases irá depender da complexidade do projeto e do 
segmento da indústria. 
As fases do projeto evoluem através do ciclo de vida em uma série e 
passagens. O final de uma fase marca o início da outra. O término de 
cada fase é identificado pelo resultado prático específico (deliverable),ou 
vários resultados, que marcam o seu final. Este resultado deve ser 
produzido para concluir a fase ou o projeto. Os resultados devem ser 
tangíveis podendo ser avaliados e comprovados.
Deve-se estar atento para distinguir ciclo de vida do produto e ciclo de 
vida do projeto. Por exemplo, um projeto para lançar no mercado um 
novo computador de mesa é somente um aspecto ou fase do ciclo de 
vida deste produto.
Fases do projeto2.3
Ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto2.4
30 Uniube
Os produtos possuem dois tipos de ciclo de vida distintos: um é relativo 
a sua vida como produto no mercado (uso) conhecido por ciclo de vida 
do produto e o outro é relativo ao seu projeto (construção), que tem uma 
vida finita conhecida no seu início o qual é denominado ciclo de vida do 
projeto.
Fonte : http://webinsider.com.br/wp-content/uploads/pmbok2004.jpg. Acesso em: Dez. 2016.
Agora que você está familiarizado com o ciclo de vida de um projeto, 
assista à videoaula - Projeto, produto do projeto e operações 
contínuas -, a seguir, que tráz um exemplo de como diferenciar um 
projeto de operações contínuas e também sobre a importância de 
diferenciar o projeto e o produto.
Figura 3: Ciclo de vida do produto.
 Uniube 31
Os ciclos de vida são subdivididos em dois subtipos que ocorrem 
simultaneamente. Cada um desses subtipos é constituído por um 
conjunto de processos e executados por personagens diferentes. Um 
grupo contém processos necessários para a construção do produto do 
projeto (processos técnicos) e outro com as atividades de gerenciamento 
deste produto (processos gerenciais). 
As atividades necessárias para a construção do produto geralmente são 
conduzidas por especialistas ou consultores e, diferem em função do tipo 
de produto a ser implementado. Já as atividades de gerenciamento são, 
normalmente, conduzidas pelos gerentes de projeto e seus processos 
pouco diferem em função do tipo do projeto. 
As mudanças nas operações de negócios podem ser objeto de um 
projeto dedicado, especialmente se houver mudanças significativas nas 
operações de negócio resultantes da entrega de um novo produto ou 
serviço. As operações contínuas estão fora do escopo de um projeto; 
32 Uniube
entretanto, há pontos de interseção onde as duas áreas se cruzam.
De acordo com o PMBOK (2015), os projetos podem cruzar com as 
operações em vários pontos durante o ciclo de vida do produto, como:
• em cada fase de encerramento;
• no desenvolvimento de um novo produto, na atualização de um 
produto, ou na expansão das saídas;
• na melhoria das operações ou no processo de desenvolvimento do 
produto; ou
• até o final do ciclo de vida do produto.
Em cada ponto, as entregas e o conhecimento são transferidos entre o 
projeto e as operações para implementação do trabalho entregue. Esta 
implementação ocorre através da transferência dos recursos do projeto 
para operações perto do término do projeto, ou através da transferência 
de recursos operacionais para o projeto no seu início.
As operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com 
recursos designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de 
tarefas, de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida 
do produto. Diferente da natureza contínua das operações, os projetos 
são esforços temporários.
Estruturas organizacionais 2.5
Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior 
que o projeto. Mesmo quando se trata de um projeto externo, ele ainda 
será influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. 
A maturidade da organização em relação ao seu sistema de 
gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo e sua estrutura 
organizacional, normalmente influenciam o projeto. 
 Uniube 33
O nível de autoridade de um gerente de projeto é delineado pela estrutura 
organizacional. As estruturas serão apresentadas a seguir para um 
melhor entendimento de como funciona o gerenciamento de projetos 
em cada uma delas.
Organização funcional 2.6
O tipo mais comum de estrutura organizacional é a funcional. É possível 
que esse seja o estilo mais antigo de organização. É conhecido como 
o método tradicional de organizar empresas. Essa estrutura agrupa 
as pessoas por especialização (por exemplo: marketing, contratos, 
contabilidade, engenharia etc). As pessoas se centralizam em 
especialidades e são agrupadas por função; por isso o termo organização 
funcional. 
A organização funcional pode ter departamento de recursos humanos, 
departamento financeiro, departamento de marketing e outros. O trabalho 
executado nesses departamentos é especializado e exige que as pessoas 
tenham aptidões específicas e experiência nas funções para cumprir as 
responsabilidades do departamento. A Figura 4, a seguir, mostra um 
organograma de uma organização deste tipo.
Fonte: PMBOK ( 2015).
Figura 4: Organização Funcional.
34 Uniube
Nesse tipo de estrutura, os funcionários se reportam aos gerentes, 
que se reportam aos chefes de departamentos, que se reportam aos 
vice-presidentes, que são subordinados ao CEO. Em outras palavras, 
cada funcionário se reporta a um único gerente e, em última análise, só 
existe uma pessoa responsável no topo. 
Nessa estrutura, o gerente do projeto não tem autoridade formal sobre 
os recursos do projeto e precisa confiar na estrutura informal de poder 
e em suas próprias habilidades interpessoais para obter dos gerentes 
funcionais o comprometimento de recursos.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Estrutura organizacional duradoura O gerente do projeto tem pouca ou nenhuma autoridade oficial
Carreira profissional transparente com 
separação de funções, permitindo des-
tacar as habilidades específicas
Vários projetos disputam recursos 
limitados e prioridades
Os funcionários tem um supervisor com 
cadeia de comando transparente
Os integrantes da equipe do projeto 
são leais ao gerente funcional.
Organizações matriciais 2.7
As organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças e 
se beneficiar dos pontos fortes e fracos das organizações funcionais e 
das estruturadas por projetos. O propósito é obter o melhor das duas 
estruturas organizacionais, combinando-as em uma só. Os objetivos do 
projeto são atendidos, técnicas eficientes de gerenciamento de projetos 
são aplicadas,enquanto também é mantida uma estrutura hierárquica 
na organização. 
Os funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente 
funcional e há, no mínimo, um gerente de projeto. Os funcionários podem 
 Uniube 35
ser subordinados a vários gerentes de projeto, caso trabalhem em vários 
projetos simultaneamente. Os gerentes funcionais respondem pelas 
obrigações administrativas e alocam funcionários aos projetos. Também 
monitoram o trabalho de seus funcionários nos diversos projetos. O 
gerente de projeto é responsável por executar o projeto e distribuir as 
tarefas, de acordo com as atividades previstas. Os gerentes de projeto 
e gerentes funcionais dividem a responsabilidade das avaliações de 
desempenho dos funcionários. Em resumo, os gerentes funcionais 
alocam funcionários aos projetos, enquanto os gerentes de projeto 
atribuem as tarefas associadas ao projeto. 
As organizações matriciais permitem que os gerentes de projeto se 
concentrem no projeto e no esforço do projeto, exatamente como em uma 
organização estruturada por projetos. A equipe do projeto está livre para 
se dedicar aos objetivos do projeto, sem as distrações do departamento 
funcional. 
Os gerentes de projeto devem ter cuidado ao elaborar 
estimativas para atividades e para o projeto em uma 
organização matricial. As estimativas devem ser 
transmitidas aos gerentes funcionais como entrada 
antes de anunciadas. Cabe ao gerente funcional alocar 
ou liberar recursos para os projetos. Se o gerente de 
projeto estiver contando com determinado funcionário 
para trabalhar em determinado horário, deverá tratar 
com antecedência da disponibilidade desse funcionário 
com o gerente funcional. Talvez seja necessário 
modificar as estimativas do projeto se o funcionário 
em questão não estiver disponível quando necessário. 
(HELDMAN, 2006, p.18).
Como mencionado, há muita comunicação e negociação entre o gerente 
de projeto e o gerente funcional. Isto requer um equilíbrio de poder entre 
os dois; caso contrário, um dominará o outro. Este tipo de estrutura 
possui uma série de variantes em função do poder do gerente de projetos 
em relação aos recursos do projeto. 
36 Uniube
Estão subdivididas em três tipos: 
• Matriz Fraca
• Matriz Balanceada ou Equilibrada 
• Matriz Forte 
Matriz fraca 2.7.1
Uma organização matricial mantém as linhas funcionais verticais de 
autoridade e ao mesmo tempo estabelece uma estrutura horizontal 
relativamente permanente contendo os gerentes dos diversos projetos. 
Os gerentes de projeto interagem com todas as unidades funcionais que 
estão apoiando seus projetos. 
Em uma estrutura de matriz fraca, o equilíbrio de poder se inclina mais 
para o gerente funcional do que para o gerente do projeto. Ou seja, os 
relacionamentos administrativos dos funcionários, a proximidade física e 
os tempos relativos consumidos favorecem o gerente funcional .
Fonte: PMBOK (2015).
Figura 5: Estrutura organizacional funcional fraca.
 Uniube 37
Matriz equilibrada ou balanceada 2.7.2
A matriz equilibrada é uma estrutura que inclui características de uma 
matriz fraca e características de matriz forte. A autoridade do gerente 
do projeto é considerada de baixa a moderada dado que somente 15% 
a 60% do pessoal da organização são designados para o trabalho de 
projeto.
Fonte: PMBOK (2015).
Matriz forte 2.7.3
A estrutura de matriz forte é a mesma da matriz fraca, porém o equilíbrio 
de poder favorece o gerente do projeto que possui autoridade de média 
a alta. Eles podem convencer os gerentes funcionais a renunciar a seus 
melhores recursos a favor dos projetos.
Figura 6: Estrutura organizacional matriz balanceada.
38 Uniube
Segundo Heldman (2006, p. 16),
As organizações estruturadas por projetos (projectized 
organizations) são praticamente o oposto das 
organizações funcionais. O enfoque desse tipo de 
organização é o próprio projeto. A ideia que respalda 
uma organização estruturada por projetos é cultivar 
lealdade ao projeto, não a um gerente funcional. 
A Figura 7, a seguir, apresenta um organograma comum de uma 
organização estruturada por projetos.
Fonte: PMBOK (2015).
Estrutura organizacional projetizada 2.8
Figura 7: Estrutura organizacional matriz forte.
 Uniube 39
Fonte: PMBOK (2015).
Nessa estrutura, os recursos organizacionais são dedicados aos projetos 
e ao esforço dos projetos. Quase sempre, os gerentes de projeto têm total 
autoridade sobre o projeto e se reportam ao CEO, sem intermediários. 
Em uma organização estritamente orientada a projetos, os departamentos 
de apoio, como recursos humanos e contabilidade, também podem se 
reportar diretamente ao gerente de projeto. 
Os gerentes de projeto são responsáveis pela tomada de decisões 
relacionadas ao projeto e à aquisição e alocação de recursos. Eles 
têm autoridade para escolher e alocar recursos de outras áreas da 
organização ou para contratar recursos externos, se necessário, e se 
existirem recursos financeiros disponíveis ao projeto. 
Uma estrutura vertical separada é estabelecida para cada projeto. O 
pessoal é designado para determinados projetos em tempo integral. O 
gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto, estando sujeito 
somente às restrições de tempo, custo e desempenho especificadas nos 
objetivos do projeto.
Figura 8: Estrutura organizacional projetizada.
40 Uniube
Influência da estrutura organizacional nos projetos2.9
O quadro, a seguir, resume características importantes relacionadas a 
projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais:
Estrutura 
Organizacional 
Funcional
Matricial 
Fraca
Matricial 
Balanceada
Matricial 
Forte
Projetizada
Característica 
do Projeto
Autoridade 
do Gerente 
de Projetos
Pouca ou 
nenhuma
Limitada
Baixa a 
moderada
Moderada 
a alta
Alta a quase 
total
Disponibilidade 
de Recursos
Pouca ou 
nenhuma
Limitada
Baixa a 
moderada
Moderada 
a alta
Alta a quase 
total
Quem controla 
o orçamento 
do projeto
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Misto
Gerente 
de 
Projetos
Gerente de 
Projetos
Função do 
Gerente de 
Projetos
Tempo 
Parcial
Tempo 
Parcial
Tempo 
Integral
Tempo 
Integral
Tempo 
Integral
Equipe 
Administrativa do 
Gerenciamento 
de Projetos
Tempo 
Parcial
Tempo 
Parcial
Tempo 
Integral
Tempo 
Integral
Tempo 
Integral
Assista à vídeoaula - Influência do gerente de projetos nas diferentes 
estruturas organizacionais - a seguir que exemplificará o papel de um 
gerente de projetos, em um mesmo projeto, nas diferentes estruturas 
organizacionais estudadas.
 Uniube 41
3 Processos para 
gerenciamento 
de projetos
 Uniube 45
Visando auxiliar a compreensão do aspecto integrador do gerenciamento 
de projetos, ele é descrito através de processos e suas interações. De 
acordo com o PMBOK, os processos do gerenciamento de projetos 
organizam e descrevem o trabalho do projeto. São executados por 
pessoas e, como as fases do projeto, também estão inter-relacionados 
e dependem uns dos outros.
Grupos de processos do PMBOK3.2
O PMBOK descreve cinco grupos, os quais são definidos como os grupos 
de processos de gerenciamento de projetos. São eles:
1) Iniciação 
Esse grupo de processos define e autoriza o início do projeto ou o início 
de uma fase do projeto.
2) Planejamento 
O grupo de processos de planejamento define e refina os objetivos, 
planeja ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo 
proposto pelo projeto. O planejamento possui mais processos que os 
demais processos do gerenciamento, sendo que os grupos de processos 
execução, controle e encerramento dependem do planejamento e da 
documentação gerada para executar suas funções.
3) Execução 
Materializa,através da integração de pessoas e outros recursos, o plano 
de gerenciamento do projeto.
4) Monitoramento e controle 
Acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução 
do projeto. Tem como objetivo medir e monitorar o progresso a fim de 
verificar variações em relação ao plano de gerenciamento de projetos 
Considerações iniciais3.1
46 Uniube
tomando ações corretivas em caso de desvio.
5) Encerramento 
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado. Nesse processo, 
o contrato, se houver, é encerrado e todas as informações do projeto 
(lições aprendidas) são reunidas e armazenadas para referência futura.
Interações entre os processos de gerenciamento de 
projetos 
3.3
Os cinco grupos de processos descritos, a seguir, são interativos e 
não devem ser interpretados como processos que não se repetem. 
Geralmente, as saídas de um processo se tornam entradas para outro 
processo ou são entregas do projeto (Figura 1).
Fonte: http://pt.slideshare.net/fcastello/3processosgerenciaprojetosv5impressao. Acesso em: 
dez. 2016.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem . O 
resultado de um grupo torna-se entrada para outro.
Além disso, os grupos de processos são atividades sobrepostas que 
ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A 
Figura 2 apresenta o nível de sobreposição em momentos diferentes 
dentro de um projeto.
Figura 1: Interação entre os processos
 Uniube 47
Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/wp-content/uploads/2011/12/nivel-interacao-processos.
jpg Acesso em: dez. 2016
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos 3.4
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descrevem 
seus processos e componentes. Esses processos são organizados em 
nove grupos integrados, como ilustra a Figura 3 a seguir.
Fonte: Acervo EAD-Uniube.
Figura 2: Sobreposição dos processos em Gerenciamento de Projetos
Figura 3: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
48 Uniube
Esses dez grupos ou áreas do conhecimento contêm quarenta e sete 
processos distribuídos em cinco grupos de processos. Cada um desses 
processos possui um detalhamento específico e uma abrangência 
própria, entretanto, estão integrados com os demais formando um todo 
único e organizado.
Organização das áreas de conhecimento 3.5
Cada área de conhecimento é composta por seus processos, e cada 
processo é composto por: 
• entradas: documentos ou itens que serão utilizados como fonte de 
trabalho. 
• técnicas e ferramentas: mecanismos que serão aplicados às 
entradas para criar as saídas. 
• saídas: documentos ou itens que serão gerados no processo (e que 
podem alimentar outras entradas). 
Veremos, a partir deste tópico, detalhadamente, as fases do 
gerenciamento de projetos e seus principais produtos. 
O Guia PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento 
de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações 
e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são 
agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos 
de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos). 
• Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para 
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente 
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
• Grupo de processos de planejamento. Os processos necessários 
para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha 
de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o 
projeto foi criado.
 Uniube 49
• Grupo de processos de execução. Os processos realizados para 
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto 
para satisfazer as especificações do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos 
exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e 
desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais 
serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças 
correspondentes.
• Grupo de processos de encerramento. Os processos executados 
para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, 
visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
A Figura 4 ilustra cada um desses processos divididos em cada fase, de 
acordo com a 5º Edição do PMBOK.
ÁREAS 
DE
CONHE-
CIMEN-
TO
GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
- GUIA PMBOK® 5ª EDIÇÃO
Inicia-
ção Planejamento Execução
Monitora-
mento e 
Controle
Encerra-
mento
4. 
Geren-
ciamento 
da Inte-
gração
4.1 
Desen-
volver o 
Termo 
de Aber-
tura do 
Projeto
4.2 Desenvol-
ver o Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
4.3 Orientar 
e Gerenciar o 
Trabalho do 
Projeto
 4.4 Mo-
nitorar e 
Controlar 
o Trabalho 
do Projeto;
4.5 Re-
alizar o 
Controle 
Integrado 
de Mudan-
ças.
4.6 En-
cerrar o 
Projeto ou 
Fase
5. Ge-
rencia-
mento
 do Es-
copo
5.1 Planejar o 
Gerenciamento 
do Escopo;
5.2 Coletar os 
Requisitos;
5.3 Definir o 
Escopo;
5.4 Criar a EAP.
5.5 Validar 
o Escopo;
5.6 Con-
trolar o 
Escopo.
50 Uniube
6. Ge-
rencia-
mento
 do 
Tempo
6.1 Planejar o 
Gerenciamento 
do Cronograma;
6.2 Definir as 
Atividades;
6.3 Sequenciar 
as Atividades;
6.4 Estimar os 
Recursos das 
Atividades;
6.5 Estimar as 
Durações das 
Atividades;
6.6 Desenvolver 
o Cronograma.
6.7 Con-
trolar o 
Cronogra-
ma
7. Ge-
rencia-
mento
 dos 
Custos
7.1 Planejar o 
Gerenciamento 
dos Custos;
7.2 Estimar os 
Custos;
7.3 Determinar o 
Orçamento.
7.4 Con-
trolar os 
Custos
8. 
Geren-
ciamento 
da Quali-
dade
8.1 Planejar o 
Gerenciamento 
da qualidade
8.2 Realizar 
a Garantia da 
Qualidade
8.3 Con-
trolar a 
Qualidade
9. 
Geren-
ciamento 
dos Re-
cursos 
Huma-
nos
9.1 Planejar o 
Gerenciamento 
dos Recursos 
Humanos
9.2 Mobilizar 
a Equipe do 
Projeto;
9.3 Desenvol-
ver a Equipe 
do Projeto;
9.4 Gerenciar 
a Equipe do 
Projeto.
10. 
Geren-
ciamento 
das 
Comuni-
cações
10.1 Planejar o 
Gerenciamento 
das Comunica-
ções
10.2 Geren-
ciar as Comu-
nicações
10.3 Con-
trolar as 
Comunica-
ções
 Uniube 51
11. 
Geren-
ciamento 
dos 
Riscos
11.1 Planejar o 
Gerenciamento 
dos riscos;
11.2 Identificar 
os Riscos;
11.3 Realizar a 
Análise Qualitati-
va dos Riscos;
11.4 Realizar a 
análise Quantita-
tiva dos Riscos;
11.5 Planejar as 
Respostas aos 
Riscos.
11.6 Mo-
nitorar e 
Controlar 
os Riscos
12. 
Geren-
ciamento 
das 
Aquisi-
ções
12.1 Planejar as 
Aquisições.
12.2 Conduzir 
as aquisições
12.3 Admi-
nistrar as 
Aquisições
12.4 En-
cerrar as 
Aquisi-
ções
13. 
Geren-
ciamento 
das 
Partes 
Interes-
sadas
13.1 
Identi-
ficar as 
Partes 
Interes-
sadas
13.2 Planejar o 
Gerenciamento 
das Partes Inte-
ressadas
13.3 Geren-
ciar o En-
gajamento 
das Partes 
Interessadas
13.4 Con-
trolar o En-
gajamento 
das Partes 
Interessa-
das
Figura 4: Processos em cada fase.
Fonte: http://dicasgp.pmtech.com.br/planilha-processos-pmbok5/. Acesso em: dez. de 2016.
Agora, para compreender melhor como funcionam os grupos de 
processo, assista à videoaula - Mudanças nas versões do PMBOK 
- que faz uma comparação sobre o que muda entre uma edição do 
PMBOK e outra.
52 Uniube
Além disso, conforme já descrito anteriormente, para cada um dos 
processos, são demonstradas entradas, ferramentas, técnicas e saídas. 
Uma apresentação de cada uma delas está ilustrada na Figura 5, a 
seguir, que aponta as informações para as 9 áreas de conhecimento, da 
5ª edição do PMBOK. Veja.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
IN
IC
IA
Ç
Ã
O
4.1 Desenvolver o termo de abertura doprojeto
O processo de desenvolver um documento que formalmen-
te autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do 
projeto a autoridade necessária para aplicar recursos orga-
nizacionais às atividades do projeto.
Declaração do trabalho 
do projeto
Opinião especiali-
zada
Termo de abertura do 
projeto
Business Case Técnicas de facilita-ção
Acordos
Fatores ambientais da 
empresa
 Uniube 53
Ativos de processos 
organizacionais
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O processo de definir, preparar e coordenar todos os planos 
auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de 
projeto abrangente.
Termo de abertura do 
projeto
Opinião especiali-
zada
Plano de Gerencia-
mento do Projeto
Saídas de outros pro-
cessos
Técnicas de facilita-
ção
Fatores ambientais da 
empresa
Ativos de processos 
organizacionais
EX
EC
U
Ç
Ã
O
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
O processo de liderança e realização do trabalho definido 
no plano de gerenciamento do projeto e implementação das 
mudanças aprovadas para atingir os objetivos do mesmo.
Plano de gerenciamento 
do projeto
Opinião especiali-
zada Entregas
Solicitações de mudança 
aprovadas
Sistema de infor-
mações do ger. de 
projetos
Dados sobre o de-
sempenho
 do trabalho
EX
EC
U
Ç
Ã
O
Fatores ambientais da 
empresa Reuniões
Solicitações de mu-
dança
Ativos de processos 
organizacionais
Atualizações no plano 
de
 ger. do projeto
Atualizações nos 
documentos do pro-
jeto
C
O
N
TR
O
LE
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
O processo de acompanhamento, análise e registro do pro-
gresso para atender aos objetivos de desempenho definidos 
no plano de gerenciamento do projeto.
Plano de Gerenciamento 
do Projeto
Opinião especiali-
zada
Solicitações de
 mudança
Previsões de cronogra-
ma Técnicas analíticas
Relatórios sobre
 o desempenho 
do trabalho
54 Uniube
Previsões de custos
Sistema de infor-
mações do ger. de 
projetos
Atualizações no plano 
de ger. do projeto
Mudanças validadas Reuniões
Atualizações nos 
documentos do pro-
jeto
Informações sobre o de-
sempenho do trabalho
C
O
N
TR
O
LE
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças
O processo de revisar todas as solicitações de mudança, 
aprovar as mudanças e gerenciar
 as mudanças sendo feitas nas entregas, ativos de
processos organizacionais, documentos do projeto e no 
plano de gerenciamento do projeto,
 e comunicar a disposição dos mesmos.
Plano de gerenciamento 
do Projeto
Opinião especiali-
zada
Solicitações de mu-
dança aprovadas
Relatórios sobre o de-
sempenho do trabalho Reuniões
Registro de mudan-
ças
Solicitações de mudança Ferramentas de con-trole de mudanças
Atualizações no plano
de ger. do projeto
Fatores ambientais da 
empresa
Atualizações nos
documentos do pro-
jeto
Ativos de processos 
organizacionais
EN
C
ER
R
A
M
EN
TO
4.6 Encerrar o projeto ou fase
O processo de finalização de todas as atividades de todos 
os Grupos de Processos de Gerenciamento do Projeto para 
encerrar formalmente o projeto ou a fase. 
Plano de Gerenciamento 
do Projeto
Opinião especiali-
zada
Transição do produto,
 serviço ou resultado 
final
Entregas aceitas Técnicas analíticas Atualizações nos 
ativos de processos 
organizacionais
Ativos de processos 
organizacionais Reuniões
 Uniube 55
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
O processo de criar um plano de gerenciamento do escopo 
do projeto que documenta como tal escopo será definido, 
validado e controlado.
Plano de gerencia-
mento do projeto Opinião especializada
Plano degerenciamento
do escopo
Termo de abertura 
do projeto Reuniões
Plano de gerenciamento
dos requisitos
Fatores ambientais 
da empresa
Ativos de processos 
organizacionais
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
5.2 Coletar os requisitos
O processo de determinar, documentar e gerenciar as neces-
sidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender 
aos objetivos do projeto.
Plano de gerencia-
mento do escopo Entrevistas
Documentação dos 
requisitos
Plano de gerencia-
mento dos requi-
sitos
Grupos de discussão
Matriz de
rastreabilidade 
dos requisitos
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
Plano de gerencia-
mento das partes 
interessadas
Oficinas facilitadas
Termo de abertura 
do projeto
Técnicas de criatividade 
em grupo
Registro das partes 
interessadas
Técnicas de tomada de 
decisão em grupo
Questionários e pesqui-
sas
Observações
Protótipos
Benchmarking
Diagramas de contexto
Análise de documentos
56 Uniube
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
5.3 Definir o escopo
O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada 
do projeto e do produto.
Plano de gerencia-
mento do escopo Opinião especializada
Declaração do 
escopo do projeto
Termo de abertura 
do projeto Análise de produto
Atualizações nos docu-
mentos do projeto
Documentação dos 
requisitos Geração de alternativas
Ativos de processos 
organizacionais Oficinas facilitadas
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
5.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do 
projeto em componentes menores 
e mais facilmente gerenciáveis.
Plano de gerencia-
mento do escopo Decomposição
Linha de base 
do escopo
Declaração do es-
copo do projeto Opinião especializada
Atualizações nos docu-
mentos do projeto
Documentação dos 
requisitos
Fatores ambientais 
da empresa
Ativos de processos 
organizacionais
C
O
N
TR
O
LE
5.5 Validar o escopo
O processo de formalização da aceitação das entregas con-
cluídas do projeto.
Plano de gerencia-
mento do projeto Inspeção Entregas aceitas
Documentação dos 
requisitos
Técnidas de tomada de 
decisão em grupo Solicitações de mudança
Matriz de rastreabi-
lidade dos requi-
sitos
Informações sobre o de-
sempenho do trabalho
Entregas verifica-
das
Atualizações nos 
documento do projeto
Dados sobre o 
desempenho do 
trabalho
 Uniube 57
C
O
N
TR
O
LE
5.6 Controlar o escopo
O processo de monitoramento do progresso do escopo do 
projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças 
feitas na linha de base do escopo.
Plano de gerencia-
mento do projeto Análise de variação
Informações sobre o de-
sempenho do trabalho
Documentação dos 
requisitos Solicitações de mudança
Matriz de rastreabi-
lidade dos requi-
sitos
Atualizações no plano
de gerenciamento do 
projeto
Dados sobre o 
desempenho do 
trabalho
Atualizações nos 
documentos do projeto
Ativos de processos 
organizacionais
Atualizações nos ativos 
de processos organiza-
cionais
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
O processo de estabelecer as políticas, os procedimentos, 
e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle do cronograma 
do projeto.
Plano de gerenciamento do 
projeto
Opinião especia-
lizada
Plano de geren-
ciamento
do cronograma
Termo de abertura do projeto Técnicas analí-ticas
Fatores ambientais da empresa Reuniões
Ativos de processos organizacio-
nais
6.2 Definir as atividades
O processo de identificação e documentação das ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas 
do projeto.
58 Uniube
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
Plano de gerenciamentodo cro-
nograma Decomposição
Lista das ativi-
dades
Linha de base do escopo Planejamento em ondas sucessivas
Atributos das 
atividades
Fatores ambientais da empresa Opinião especia-lizada Lista de marcos
Ativos de processos organizacio-
nais
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
6.3 Sequenciar as atividades
O processo de identificação e documentação dos relaciona-
mentos entre as atividades 
do projeto.
Plano de gerenciamento do cro-
nograma
Método do dia-
grama de prece-
dência (MDP)
Diagramas de 
rede do crono-
grama do projeto
Lista de atividades Determinação de dependência
Atualizações nos 
documentos do 
projeto
Atributos das atividades Antecipações e esperas
Lista de marcos
Declaração do escopo do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacio-
nais
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
6.4 Estimar os recursos das atividades
O processo de estimativa dos tipos e quantidades de ma-
terial, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão 
necessários para realizar cada atividade.
Plano de gerenciamento do cro-
nograma
Opinião especia-
lizada
Requisitos de 
recursos das 
atividades
Lista das atividades Análise de alter-nativas
Estrutura analíti-
ca dos recursos
Atributos das atividades
Dados publica-
dos para auxilio a 
estimativas
Atualizações nos 
documentos do 
projeto
Calendários dos recursos Estimativa “bottom-up”
 Uniube 59
Registro dos riscos
Software de ge-
renciamento de 
projetos
Estimativas dos custos das ativi-
dades
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacio-
nais
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
6.5 Estimar as durações das atividades
O processo de estimativa do número de períodos de traba-
lho que serão necessários para terminar atividades especí-
ficas com os recursos estimados.
Plano de gerenciamento do 
cronograma
Opinião especiali-
zada
Estimativas de 
duração das 
atividades
Lista de atividades Estimativa análoga
Atualizações 
nos
documentos do 
projeto
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
Atributos das atividades Estimativa para-métrica
Requisitos de recursos das 
atividades
Estimativas de três 
pontos
Calendário dos recursos
Técnicas de toma-
da de decisão em 
grupo
Declaração do escopo do projeto Análise de reser-vas
Registro dos riscos
Estrutura analítica dos recursos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organiza-
cionais
6.6 Desenvolver o cronograma
O processo de análise das sequências das atividades, suas 
durações, recursos necessários e restrições do cronograma 
visando criar o modelo do cronograma do projeto.
Plano de gerenciamento do 
cronograma
Análise de rede do 
cronograma
Linha de base 
do cronograma
60 Uniube
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
Lista de atividades Método do cami-nho crítico
Cronograma do 
projeto
Atributos das atividades Método da corren-te crítica
Dados do cro-
nograma
Diagrama de rede do cronogra-
ma do projeto
Técnicas de otimi-
zação de recursos
Calendários do 
projeto
Requisitos de recursos das 
atividades
Técnicas de cria-
ção de modelos
Atualizações 
no plano de 
gerenciamento 
do projeto
Calendários de recursos Antecipações e esperas
Atualizações 
nos documen-
tos do projeto
Estimativa das durações das 
atividades
Compressão de 
cronograma
Declaração do escopo do projeto Ferramenta de cronograma
Registro dos riscos
Designações do pessoal do 
projeto
Estrutura analítica dos recursos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organiza-
cionais
C
O
N
TR
O
LE
6.7 Controlar o cronograma
O processo de monitoramento do andamento das atividades 
do projeto para atualização do seu progresso e gerencia-
mento das mudanças feitas na linha de base do cronogra-
ma para realizar o planejado.
Plano de gerenciamento do 
projeto
Análises de de-
sempenho
Informações so-
bre o desempe-
nho do trabalho
Cronograma do projeto
Software de 
gerenciamento de 
projetos
Previsões de 
cronograma
Dados sobre o desempenho do 
trabalho
Técnicas de otimi-
zação de recursos
Solicitações de 
mudança
Calendários do projeto
Técnicas de de-
senvolvimento de 
modelos
Atualizações no 
plano 
de geren-
ciamento do 
projeto
 Uniube 61
Dados do cronograma Antecipações e esperas
Atualizações 
nos
documentos do 
projeto
Ativos de processos organiza-
cionais
Compressão do 
cronograma
Atualizações 
nos ativos de 
processos orga-
nizacionais
Ferramenta de 
cronograma
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos
O processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e 
a documentação para o planejamento,
 gestão, despesas, e controle dos custos do projeto.
Plano de gerenciamen-
to do projeto Opinião especializada
Plano de gerenciamen-
to dos custos
Termo de abertura do 
projeto Técnicas analíticas
Fatores ambientais da 
empresa Reuniões
Ativos de processos 
organizacionais
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
7.2 Estimar os custos
O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos 
dos recursos monetários necessários 
para terminar as atividades do projeto.
Plano de gerenciamen-
to dos custos Opinião especializada
Estimativas de custos 
das
atividades
Plano de gerencia-
mento dos recursos 
humanos
Estimativa análoga Bases das estimativas
Linha de base do 
escopo Estimativa paramétrica
Atualizações nos docu-
mentos do projeto
Cronograma do projeto Estimativa “bottom-up”
Registro dos riscos Estimativas de três pontos
62 Uniube
Fatores ambientais da 
empresa Análise de reservas
Ativos de processos 
organizacionais
Custo da qualidade 
(CDQ)
Software de gerencia-
mento de projetos
Análise de proposta de 
fornecedor
Técnicas de tomada 
de decisão em grupo
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
7.3 Determinar o orçamento
O processo de agregação dos custos estimados de ativida-
des individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma 
linha de base autorizada dos custos.
Plano de gerenciamen-
to dos custos Agregação de custos
Linha de base dos 
custos
Linha de base do 
escopo Análise de reservas
Requisitos de recursos 
financeiros do projeto
Estimativas de custos 
das atividades Opinião especializada
Atualizações nos docu-
mentos do projeto
Bases das estimativas Relações históricas
Cronograma do projeto
Reconciliação dos 
limites de recursos 
financeiros
Calendário dos recur-
sos
Registro dos riscos
Acordos
Ativos de processos 
organizacionais
C
O
N
TR
O
LE
7.4 Controlar os custos
O processo de monitoramento do andamento do projeto para 
atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudan-
ças feitas na linha de base dos custos.
Plano de gerenciamen-
to do projeto
Gerenciamento do 
valor agregado
Informações sobre o 
desempenho do tra-
balho
Requisitos de recursos 
financeiros do projeto Previsão Previsões de custos
Dados sobre o desem-
penho o trabalho
Índice de desempenho 
para término (IDPT)
Solicitações de mu-
dança
 Uniube 63
Ativos de processos 
organizacionais
Análise de desempe-
nho
Atualizações no plano
de gerenciamento do 
projeto
Software de gerencia-
mento de projetos
Atualizações nos 
documentos do projeto
Análise de reservas
Atualizações nos 
ativos de processos 
organizacionais
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
8.1 Planejar o gerenciamento da Qualidade
O processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da 
qualidade do projeto e suas entregas,