Sistemas de Informações Gerenciais na Atualidade

Prévia do material em texto

Marco Antonio Masollar Elautnrio
sistemas dH
bj Hitt.MiL87.37l (5425) »tfrtfrf 
!J (494.04.87.38) (5426) 4un h 
2) (123 09.87.33}(5427) 23uni 
7) (195.19.87.31) (5428) 7unid 
I) (432.09.17.26) (5429) 1unid
07/07/2009 (q 
12/08/2012 (1
24/11/2010*21 
12/02/2014 (OU
7) (195.19.0
E D I T O R A
intersaberes
ísbiemask!
INFORMAÇÕES GERENCIAIS
[N A ATUALIDADE]
D
IA
LÓ
G
IC
A
E D I T O R A
G jp intersaberes
O selo DIALÓGICA da Editora InterSaberes faz referência às publicações que privilegiam uma lingua­
gem na qual o autor dialoga com o leitor por meio dc recursos textuais c visuais, o que torna o conteúdo 
muito mais dinâmico. São livros que criam um ambiente de interação com o leitor - seu universo 
cultural, social e de elaboração de conhecimentos - , possibilitando um real processo de interlocuçáo 
para que a comunicação se efetive.
Marco Antonio Masoller Eleuterio
Sistemas de informações 
gerenciais na atualidade
a 9 a e d i t o r a
intersaberes
Av.Viccntc Machado, 317 :: 14° andar
Centro :: CEP 80420-010 :: Curitiba :: PR :: Brasil
Eone: (41) 2103-7306
www.editoraintersabercs.com.br
cditora@cditoraintcrsabcrcs.com.br
Conselho editorial 
Dr. Ivo José Both (presidente) 
Dr? Elena Godoy 
Dr. Nelson Luís Dias 
Dr. Neri dos Santos 
Dr. Ulf Gregor Baranow
Hditor-chefe 
I .indsay Azambuja
Editor-assistente 
Ariadne Nunes Wenger
Capa 
Igor Bleggi
Projeto gráfico 
Bruno Palma c Silva
Diagramação 
Conduta Design
Iconografia 
Vanessa Plugiti Pereira
Dados Internacionais dc Catalogação na Publicação (C1P) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Elcutcrio, Marco Antonio Maso lier.
Sistemas dc informações gerenciais na atualidade [livro 
clctronico]/Marco Antonio Masollcr F.leutcrio. Curitiba: 
IntcrSabcrcs, 201S.
2 Mb; PDF
Bibliografia.
ISBN 978-8S-443 0286-6
1. Sistemas de informações gerenciais 2 .Tecnologia da 
informação - Administração I.Título.
15 08S98 CDD 658.4038011
Índice para catálogo sistemático:
1. Sistemas dc informações gerenciais: 
Administração 658.4038011
1* edição, 2015.
Foi feito o depósito legal.
Informamos que é dc inteira responsabilidade do autor 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da 
Editora IntcrSabcrcs.
A violação dos direitos autorais c crime estabelecido na 
Lei n. 9.610/1998 c punido pelo art. 184 do Código Penal.
su
m
a
rio
apresentação 9
com o aproveitar ao m áxim o este livro 12 
Capítulo 1
Informação nas organizações
1.1 Papel da in form ação nas em presas 17
1.2 F luxo in form acional nas organizações 19
1.3 M undo digital e revolução da in form ação 20
1 .4 Efeitos da era da in form ação na econom ia 23
1.5 G erenciam ento das in form ações 24
Capítulo 2
Informações e prática gerencial
2.1 D ad os e in form ações 31
2 .2 Inform ações quantitativas e qualitativas 33
2 .3 Valor c qualidade das in form ações 34
2 .4 C onversão de dados em in form ações 37
2 .5 P irâm ide do conhecim ento 40
Capítulo 3
Prática gerencial e tomada de decisões
3 .2 Tom ada de decisões 48
3 .3 T ipos de decisões 49
3 .4 Etapas do pro cesso decisório 52
3 .5 C om binação das in form ações para a escolha 
da m elhor solução 55
3 .6 Ferram entas de apoio à decisão 59
Capítulo 4
Sistemas de informação
4 .1 C onceito de sistem a 67
4 .2 C onceito de sistem a de in form ação 70
4 .3 O rganização das in form ações: um a tarefa 
para o banco de dados 80
4 .4 A plicações de um sistem a de in form ação 83
Capítulo 5
Sistemas de informação utilizados nas empresas
5.1 C onceito de sistem a de in form ação organizacional
5 .2 Surgim ento dos sistem as de in form ação 92
5 .3 Evolução dos sistem as de in form ação 94
5 .4 C lassificação dos sistem as de in form ação 96
5 .5 S istem as para o nível operacional (SP T s) 100
5 .6 S istem as para o nível gerencial (S IG s) 103
5 .7 S istem as para o nível e stratég ico (SISs) 109
Capítulo 6
Sistemas de informações gerenciais (SIGs) e sistemas 
integrados de gestão (ERPs)
6.1 SIG para a adm inistração financeira 125
6 .2 SIG para o relacionam ento com os clientes (C R M ) 129
6 .3 SIG para a gestão da produção 133
6 .4 SIG para a gestão de pessoas 137
6 .5 SIG para a gestão de p ro je to s 139
6 .6 S istem as in tegrados de gestão (E R P s) 142
Capítulo 7
Tendências em sistemas de informação
7 .2 D a ta warehouse (D W ) 157
7 .3 P rocessam ento analítico onlin e (O lap ) 162
7 .4 D a ta m in in g (m ineração de dados) 164
7 .5 C om putação em nuvem 169
para conclu ir... 179 
referências 181 
respostas 193 
sobre o au tor 199
O s incríveis avanços da tecnologia o co rrid o s nas últim as 
décadas levaram a sociedade e as organizações até a cham a­
da era d a in fo rm ação . Essa é um a era que m udou definitiva- 
m en te a form a com o as pessoas vivem e trabalham , com a 
derrubada das barreiras da com unicação, a redefin ição das 
fronteiras entre as em presas e o estabelecim ento de novos 
p ad rõ es de produ tiv idade e com petitiv id ad e. É tam bém 
um a era na qual as in form ações se transform aram cm re ­
g istros d igitais e se tornaram cada vez m ais determ inantes 
para a qualidade de nossas decisões. É, p o r fim , um a era na 
qual in form ação e gestão se tornaram conceitos quase 
indissociáveis nas organizações m odernas.
Porém , com o p odem os nos apropriar desse im enso v o ­
lum e de in form ações e transform á-lo em valor para as e m ­
presas? C om o a tecn o logia , que produ z c d issem ina tantas 
in form ações, pode nos ajudar a dom iná-las e torná-las úteis 
para nossas atividades profissionais? Essas questões desafiam 
os gestores da era digital e im pulsionam , constantem ente, 
a criação de novas tecnologias de inform ação.
O tem a central deste livro é a tecn o lo gia que apoia 
os gestores em seu cotidiano profissional, o u , em outros
te rm o s, aquela que o s auxilia a com preen der seu con texto de negócios, 
a p lanejar suas ações e a tom ar decisões, transform ando in form ações em 
ações gerenciais. Trata-se dos cham ados sistem as d e in form ações g e ­
renciais (SIGs), que reúnem dois im portantes cam pos do conhecim ento: 
tecn o logia e gestão . D e um lado, tem os a tecnologia com o ferram enta 
de gestão e, de ou tro , a gestão com o atividade essencial para garantir a 
sustentabilidade e o desenvolvim ento das organizações.
In icialm ente, in trodu zirem os o s principais con ce ito s re lacion ad os à 
in form ação e seu papel nas organ izações m od ern as. Em segu ida, ap re ­
sen tarem os os d iferentes tipos de sistem as de in form ações gerenciais e as 
form as com o e les se aplicam às d iferentes áreas organizacionais. A o final, 
abordarem os as principais tendências tecnológicas que afetarão o m odo 
com o os SIG s são desenvolvidos e utilizados.
Este livro destina-se a estudantes e pesqu isadores das áreas de adm inis­
tração e tecnologia da inform ação. C om ele , nossa finalidade é evidenciar 
a im portân cia das in form ações cm um a organização, m ostran do com o 
os softw ares e os sistem as com putacionais podem ajudar a tran sform ar as 
in form ações em um pod eroso in strum ento para a prática gerencial.
D ese jam os a você um a boa leitura.
co
m
o
 a
p
ro
ve
ita
r 
a
o O Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer 
- seu aprendizado, facilitar a compreensão dos conteú- 
dos e tornar a leitura mais dinâmica. São ferramentas 
<1> projetadasde acordo com a natureza dos temas que 
O vamos examinar. Veja a seguir como esses recursos
se encontram distribuídos no decorrer desta obra.
' O
E
CN
Conteúdos do capítulo
Logo na abertura do capítulo, você 
fica conhecendo os conteúdos que 
nele serão abordados.
Após o estudo deste capítulo, 
você será capaz de:
Você também é informado a 
respeito das competências que irá 
desenvolver e dos conhecimentos 
que irá adquirir com o estudo do 
capítulo.
Estudo de caso
Esta seção traz ao seu 
conhecimento situações que 
vão aproximar os conteúdos 
estudados de sua prática 
profissional.
Síntese
Você dispõe, ao final do 
capítulo, de uma síntese 
que traz os principais 
conceitos nele abordados.
Questões para revisão
Com estas atividades, 
você tem a possibilidade 
de rever os principais 
conceitos analisados.
Ao final do livro, o autor 
d isponib iliza as respostas 
às questões, a fim de que 
você possa verificar como 
está sua aprendizagem.
Questões para reflexão
Nesta seção, a proposta é 
levá-lo a refletir criticamente sobre 
alguns assuntos e trocar ideias e 
experiências com seus pares.
Para saber mais
Você pode consultar as obras 
indicadas nesta seção para 
aprofundar sua aprendizagem.
Informação nas 
organizações
Conteúdos do capítulo
Papel da in form ação nas organizações.
R elação entre a in form ação e os d iferentes níveis decisórios.
F luxos inform acionais nas organizações.
A revolução da in form ação digital e seus im pactos nas organizações. 
A tecn o logia da in form ação com o ferram enta de gestão .
O fenôm eno do b ig d a ta e sua im portância nas estratégias 
organizacionais.
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
1. reconhecer o papel da in form ação nas organizações m odern as;
2. com preen der o que é a revolução da in form ação e quais são seus 
efeitos nas em presas;
3. entender com o os sistem as de in form açõesauxiliam a aprim orar a 
gestão das d iferentes áreas funcionais de um a organização;
4 . com preen der o que é a tecnologia da in form ação e com unicação;
5 . analisar o fenôm eno do b ig d a ta ;
6. com preen der o que significa gerenciar as in form ações 
organizacionais.
As empresas que não tratam de suas informações 
colocam em risco sua competitividade e sua sus- 
tentabilidade. Na moderna economia globalizada, 
em que as empresas competem em escala mundial, 
elas buscam constantemente agiliza r suas decisões, 
aperfeiçoar sua produtividade, inovar e rever suas 
estratégias de mercado. Nesse cenário complexo e 
incerto, dispor de informações precisas e relevantes 
e saber transformá-las em resultados são os principais 
desafios dos atuais gestores e executivos.
Neste capítulo, apresentaremos o panorama das in­
formações no contexto empresarial, mostrando como 
afetam o desempenho das empresas e como ajudam 
a redirecionar seus negócios. Veremos também como 
a tecnologia digital transforma esse panorama, pro­
duzindo e disseminando informações em larga esca­
la. Por fim, analisaremos as mudanças que a era da 
informação digital ocasionou para as organizações 
e a economia global.
1.1 Papel da informação nas empresas
As atividades gerenciais, nas grandes corporações ou nas p e ­
quenas e m edias em presas, envolvem a busca e o tratam ento 
de in form ações. U tilizam os in form ações a tod o m om en to , 
para alertar, estim ular, reduzir incertezas, revelar a ltern a­
tivas e fundam entar nossas tom adas de decisão. C on form e 
Turban e t al. (2 0 0 4 ), as in form ações perm eiam os níveis 
operacion al, tático e estratég ico , form ando a base do 
pro cesso d ecisório e determ inando, m uitas vezes, o curso 
das ações de um a organização.
A qualidade das in form ações que recebem os determ ina, 
em grande parte , o sucesso de nossas ações, assim com o nos 
ajuda a enfrentar as m udanças causadas pelos fatores sociais, 
econ ôm icos, norm ativos e tecnológicos que colocam em 
risco a sustentabilidade das em presas. Segundo Baltzan e 
Phillips (2 0 1 2 ), a com preensão do im pacto das inform ações 
sobre os resu ltados das em presas c essencial para o sucesso 
do negócio , sobretudo na integração das áreas funcionais da 
organização, cada vez m ais in terdependentes.
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io 1.1.1 Diferentes informações para diferentes tipos de decisões
C on form e descrevem Laudon e Laudon (2 0 1 0 ) e A breu e Rezende (2 0 1 3 ), 
as in form ações se apresentam em diferentes tipos e fo rm atos, a depender 
do nível funcional e d o s co n tex to s de decisão vivenciadas p e lo s g e sto ­
res. N o nível o p eracion al, as in form ações são utilizados em situações 
cotidianas, previsíveis e de efeito im ediato, que o co rrem , p o r exem plo , 
quando um geren te operacional decide substitu ir um equipam ento que 
atualm ente apresenta níveis de falha acim a da m edia. N o nível tático 
ou geren cial, as in form ações são tratadas de m aneira detalhada e ana­
lítica, com binando-se fontes diversificadas e produzindo-se efeitos m ais 
am p lo s, co m o o co rre , p o r e x em p lo , quando um geren te de m arketin g 
decide lançar um a cam panha para prom over um a nova linha de p rodu tos 
da em presa. N o nível m ais alto das organizações — o nível estratég ico —, 
os executivos utilizam as in form ações em situações com plexas e incertas, 
que envolvem a elaboração de cen ário s, previsões, tendências c análises 
especializadas que causam im pactos nos ru m o s da organização, com o no 
caso de a d iretoria executiva decid ir adquirir um a em presa concorren te 
ou entrar em um novo m ercado.
A lém de apoiar as tom adas de decisão , as in form ações são tam bém um 
forte e lo de sin erg ia entre as equipes e um im portan te fator de m otiva­
ção dos colaboradores. N as organizações m odern as, o s gestores m otivam 
os co laborad ores p o r m eio da d issem inação adequada das in form ações, 
estim u lan do-os a partic ip ar e a se to rn ar m ais produ tivos. Q u an d o as 
in form ações organizacionais são d issem inadas adequadam ente entre as 
equipes, os colaboradores com preen dem os aspectos relevantes da em p re­
sa em que atuam e reconhecem os problem as e os desafios enfrentados por 
e la , o que favorece sua autonom ia e proporciona um clim a organizacional 
baseado na transparência e na credibilidade.
N o entanto, não é apenas a utilização correta das in form ações que afeta 
o desem penho em presarial. A p ro teção das in form ações tam bém é e s­
sencial para p reservar o conhecim ento organizacional e o s recu rso s inves­
tidos em novos produtos, em inovação e na elaboração de novas estratégias 
com petitivas. N esse co n tex to , figuram os sistem as d e segu ran ça e
as políticas dc con tro le d e acesso às in form ações, que regu lam a 
form a com o são recuperadas e d istribuídas, dentro e fora da organização.
A seguir, verem os com o as in form ações circulam nos am bientes c o rp o ­
rativos e com o isso afeta seu gerenciam ento.
1.2 Fluxo informacional nas organizações
As in form ações organizacionais são m anipuladas em um pro cesso cíclico 
que envolve, prim eiram en te , a identificação de sua necessidade, passando 
p o r sua aquisição, organização, arm azenam ento , distribuição e utilização 
(C h o o , 2 0 0 3 ). Em cada etapa na qual as in fo rm ações são m anipu ladas, 
estas circulam entre p essoas e sistem as, seguindo fluxos específicos, d e ­
nom inados flu xo s in form acionais.
O s fiuxosinform acionais ocorrem em d iferentes níveis funcionais da 
organização. Segundo Teixeira e Valentim (2 0 1 2 , p. 151), “o s fluxos in for­
m acionais perpassam do nível estratég ico ao nível operacional, refletindo 
e im pactando nos p rocesso s que com põem a organização, inclusive o p ro ­
cesso decisório e , p o r consequência, as estratégias de ação” .
Em relação às regras dc circulação das in form ações, os fluxos podem 
o co rre r de m aneira form al ou in form al. O s flu xo s form ais são aqueles 
qu e segu em n orm as e p ro ced im en to s bem d efin id os, p rev isto s, e s tru ­
turados e docum entados nas políticas da organização. Esse tipo de fluxo 
é a base da gestão da in form ação, po is reflete as regras de circulação e 
p ro teção das in form ações. U m exem plo de fluxo form al é o envio de um 
relatório pelo ge sto r de um p ro je to a tod os os seus participan tes, com o 
previsto no term o dc abertura e em conform idade com a política dc c o ­
m unicação da organização.
Sabem os, no entanto, que grande p arte das in form ações segue fluxos 
in form ais, in iciados espontaneam ente pelas p esso as, sem regras e sp e ­
cíficas e p o r m últip los canais de com unicação. Estas são as in form ações 
trocadas em am bientes in terativos, com o as salas de chat on lin e , o s fóruns 
de discussão e o s am bientes de relacionam ento. O s fluxos in form ais se 
diferenciam dos form ais porqu e agregam diferentes possibilidades de in­
teração e proporcion am m aior liberdade de expressão , sendo, portan to ,
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io vitais para a criação d o conhecim ento em um a organização (Ichijo; K rogh ; 
N onaka, 2 0 0 1 ).
E m re lação à o rig em e ao destin o das in fo rm açõ es, o s flu xos infor- 
m acionais são divididos em três categorias: fluxo das in form ações p ro ­
ven ientes d o m undo ex tern o , fluxo das in form ações p ro d u z id as 
e o rgan izad as in ternam ente e fluxo das in form ações p ro d u z id as 
pela o rgan ização e destin adas ao m ercado (A lm eida; Lcsca, 1994), 
con form e ilustra a Figura 1 .1 .
Figura 1 . 1 - Fluxo informacional
■>
Fluxo da informação 
coletada externamente à 
organização e usada por ela
Organização
Fluxo da informação 
produzida pela organização 
e destinada a ela
------------------- >
Fluxo da informação produzida 
pela organização e destinada 
ao mercado (clientes, 
fornecedores e concorrentes)
Fonte: Adaptado de Almeida; Lesca, 19 9 4 , p. 7 1 .
N a prim eira categoria estão os fluxos oriundos do am biente ex tern o , 
com posto s p o r in form ações provenientes de parceiros, clien tes, con cor­
rentes ou m eios de com unicação. N a segunda categoria estão o s fluxos da 
p rópria organização, p o r m eio dos quais as in form ações são produzidas 
e destinadas aos co laborad ores. Por fim , na terce ira categoria estão os 
fluxos in form acionais p rodu zidos pela organização c destinados ao am ­
biente externo.
1.3 Mundo digital e revolução da informação
A p artir da segunda m etade do sécu lo XX, a criação d os co m p u tad o ­
res deu início a um a revolução silenciosa, que m udou definitivam ente 
o cotid iano das pessoas e das organizações. E sse fenóm eno, cham ado de 
revolução da in form ação , tran sform ou profundam ente os am bientes 
corporativos ao criar novos m odelos organizacionais e redesenhar o cená- 
o rio com petitivo das em presas.
N a origem dessa revolução está a tecn o lo gia d ig ita l, um a e x trao rd i­
nária invenção que tran sform a as in form ações em “reg istro s d igitais” para 
que sejam processadas eletron icam ente. A ssim , os reg istro s em papel to r ­
naram -se bancos de dados digitais, capazes de organizar e arm azenar dados 
em grande volum e. Por m eio de softwares, as in form ações são processadas 
com grande velocidade e precisão. C om isso, as tarefas humanas repetitivas 
foram praticam ente abolidas do cotidiano em presarial, e foram criados 
novos p adrões de produtividade. A revolução digital deu origem às cham a­
das organizações digitais, que, con form eT urban e t al. (2 0 1 0 ), representam 
um novo m odelo organizacional que utiliza a in form ática para aprim orar 
a eficiência do trabalho e m elhorar o s p rocesso s de negócios.
Entretanto, as in form ações são úteis apenas quando chegam até as p e s­
soas e são utilizadas p o r elas. Por isso, o segundo avanço im portan te da 
revolução da in form ação fo i a criação das red es d e com un icação d ig i­
tais. C om elas, os com putadores e os softwares se in terconectam , o que faz 
com que as in form ações circulem com rapidez c segurança, percorren do 
gran des distâncias quase instantaneam ente. A gora, tem os o s três pilares 
tecnológicos da revolução da in form ação: com pu tad ores, softwares e redes 
de com unicação.
A agilidade da com unicação proporcionada pelas redes d igitais alterou 
o fluxo das in form ações nas corp orações. As tradicionais estru tu ras cen ­
tralizadas e h ierárquicas, nas quais as in form ações seguiam fluxos con tro­
lados e bem defin idos, deram lugar a m odelos h orizon tais, cm que as 
in form ações fluem com agilidade diretam ente entre os se to res, dentro e 
fora das organizações.
N a prática, essa nova fo rm a de produzir e transm itir in form ações se 
traduz em um im enso ganho de eficiência e produtiv idade que testem u ­
nham os a cada m om ento . Q uando postam os um a in form ação cm um site 
corporativo ou enviam os um a m ensagem p o r e-m ail ou p o r um sistem a 
de m en sagens instantâneas, fazem os com qu e a in form ação chegue de 
form a quase im ediata a um núm ero ilim itado de pessoas. Q uando c o m ­
pram os um produ to em um a lo ja v irtual, p rodu zim os, sem perceber, um 
fluxo invisível e instantâneo de in form ações entre um a infinidade de sis­
tem as, desde o site de e-commerce, passando pelos sistem as bancários, pelos
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io softw ares financeiro e de estoque da lo ja, chegando até o sistem a de logística 
da em presa tran sportadora.
O u tro efeito da era digital são os am bientes co rp orativos m od er­
nos, nos quais as pessoas in teragem , colaboram e com partilham recu rsos 
onde quer que este jam . N esses am bientes, o trabalho em equipe não exige 
m ais a presença física dos colaboradores: as inform ações estão em qualquer 
lugar e disponíveis a qualquer m om ento . Isso funciona com o se as pessoas 
e as in form ações fossem on ipresen tes, ou seja , dotadas de um a u b iq u i­
d ad e que as p erm ite “m igrar” instantaneam ente d c um lugar para outro , 
sem barreiras geográficas. A com unicação digital é tam bém assíncrona, 
o que nos perm ite in teragir com os ou tros em m om en tos d istin tos, sem 
lim ite tem p oral. U biqu idade e assincronia torn aram -se , então, m arcas 
registradas da com unicação no m undo virtual.
1.3.1 Tecnologia que move a informação
A capacidade de com unicação entre pessoas e sistem as no m undo virtual 
é o resu ltado da incrível in teração de com pu tad ores, softw ares e redes de 
com unicação , o rqu estrad a p o r um a espécie de “engrenagem tecn o ló g i­
ca” com p lexa e em constante evolução. As tecnologias que m ovem essa 
engrenagemsão cham adas de tecn o logias d a in form ação c com u ­
n icação (TICs), tam bém conhecidas em inglês pela sigla ICT, referente 
ao term o ir fo rm atio n a n d com m unication technology (N azareno e t a l., 2 0 0 7 ). 
Para Laudon e Laudon (2 0 1 0 ) , as T IC s podem ser com preen didas com o 
o con junto form ado p o r h ardw are , so ftw are , tecnologia de arm azenam ento 
e tecnologia de com unicações. Por exem plo , um a em presa necessita de 
com pu tad ores e softw ares para seus colaboradores e tam bém de bancos de 
dados para arm azenar as in form ações corporativas, de repositório s de ar­
quivos para arm azenar seus docum entos c de tecnologias dc com unicação, 
com o um a conexão com a in ternet e um a rede de dados interna. A todo 
esse con junto dc e lem en tos tecn o lógicos dam os o nom e d cT IC s.
C ontinuam ente, as T IC s incorporam novos avanços tecn o lógicos, que 
se aprim oram com base nas invenções produzidas desde a criação da in for­
m ação digital. N a atualidade, a sT IC s representam a principal força m otriz
CN
CM
da nova era digital e são o principal fator habilitador para que as em presas 
desenvolvam novos m odelos de negócios, com o verem os a seguir.
1.4 Efeitos da era da informação na economia
N as últim as décadas, o s efeitos da revolução da in form ação extrapolaram 
as fronteiras das organizações e passaram a causar fo rtes im pactos na e c o ­
nom ia m undial. A com petição entre as em presas tornou-se m ais acirrada 
à m ed id a qu e as distancias geo gráficas foram de ixan do de represen tar 
barreiras para a atividade econôm ica.
A velocidade com que as in form ações, as transações e o capital circulam 
virtualm cntc nas “supervias” da com unicação digital, com o sc não h ou­
vesse distância física nem tem p oral, levou o processo de globalização da 
econom ia ao seu ponto m ais alto.
Esse fenôm eno, im pulsionado pela exp losão do uso da internet, a rede 
m undial de com pu tad ores, criou novos m o d elo s de negócios e red irec io ­
nou as estratég ias de m ercado. A tradicional econom ia da era industrial, 
originada no sécu lo XVIII com base na m ecanização e na produção em 
m assa, tran sform ou-se cm um a nova econom ia p ós-in du stria l, basea­
da na in form ação e no conhecim ento.
AlvinToffler, em sua obra intitulada A terceira o n d a (Toffler, 1980 ), re fe­
re-se à revolução da in form ação com o “a terce ira onda econôm ica m un­
dial” , em que a força das novas organ izações não está m ais na produção de 
bens, m as na in form ação , no conhecim ento e na tecn o logia . Ainda 
segundo Toffler (1 9 8 0 ), a revolução da in form ação, qu e sucedeu as duas 
prim eiras revoluções — a agríco la e a industrial —, criou um a econom ia 
d ig ita l, em que o capital intelectual e a tecnologia são o s principais fato­
res de sucesso das organizações m odernas.
Peter D ru cker (1 9 9 9 ), um dos m ais influentes pensadores da gestão 
con tem p orân ea, con sidera qu e a revolução da in form ação não está na 
in form ação em si nem nos efeitos p ráticos que a tecn o logia produz no 
cotidiano das em presas. A verdadeira revolução está nos novos m odelos 
econ ôm icos criados com base na tecnologia. A inda segundo D ru cker 
(1 9 9 9 ), a in ternet represen ta para a era da in form ação o m esm o que as
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io ferrovias represen taram para a era industrial. A exp losão do u so da in ter­
net e o avanço do com ércio eletrôn ico (e-com m erce) são o s fatores centrais 
da nova econom ia g lobal, ao criarem canais m undiais de d istribuição de 
p rodu tos e serv iço s, reinventarem novos fluxos produtivos e redefin irem 
o perfil do s consum idores.
1.4.1 B ig data: o mais novo fenômeno da Era Digital
O volum e m assivo de dados produzido a cada m om en to pelos usuários da 
in ternet se to rn o u um fenôm eno à p arte , denom inado b ig d a ta (K enneth; 
Schönberger, 2 0 1 3 ). Q uando realizam os um a sim ples pesqu isa na in ter­
net, cada palavra de busca que d ig itam os e cada lin k em que clicam os são 
detalhadam ente registrados. Q uando assistim os a um vídeo ou lem os um 
jo rn al o n lin e , cada ação que realizam os é capturada. Q uando com pram os 
um produ to em um a lo ja v irtual, são registrados não apenas os dados da 
transação, m as tam bém os dem ais produtos que pesqu isam os, a hora exata 
da com p ra , nossa localização geográfica , nossos dados pessoais e nosso 
com p ortam en to com o consum idores.
O extraord in ário volum e de in form ações coletadas a cada m om en to , 
em escala g lobal, reside nos serv idores das corp orações e form a um im en­
so banco de dados de valor inestim ável para as em presas. O fenôm eno do 
b ig d a ta com eçou a ser utilizado pelas em presas para m onitorar o d e sem ­
penho de seus n egócio s, para conhecer e estim ular seus con sum idores, 
bem com o para criar m odelos preditivos capazes de antecipar tendências 
e revisar suas estratégias de m ercado. O b ig d a ta coloca os sistem as d e 
in form ações geren ciais em um a nova d im ensão, na qual o principal 
desafio é conferir um significado útil a essa im ensa m assa de dados que 
trafega nas redes digitais.
1.5 Gerenciamento das informações
Q uando bem gerenciadas, as in form ações proporcionam agilidade e auxi­
liam a garantir o sucesso das organ izações; do con trário , as in form ações 
podem afetar negativam ente seu desem penho. A ssim , não basta qu e as
CN
em presas cuidem do que p ossu em : é p reciso tam bém que elas cuidem do 
que elas sabem , ou seja , do seu capital intelectual. O cap ital intelectual 
de um a organização é definido p o r S tew art (1 9 9 8 , p. 37) com o “a som a do 
conhecim ento de todos em um a em presa, o que lhe proporciona vantagem 
com petitiva” ;Tarapanoff (2 0 0 6 , p. 50 ) tam bém o considera com o o “ativo 
intangível” de um a organização.
C o m o descreve Starec (2 0 1 2 ), a estratégia de p roteção do conhecim en­
to que circula nas organizações é um a fo rm a de p ro teger seus in teresses 
econ óm icos c suas qu estões de com petitiv idade. C om isso, a gestão da in­
form ação e do conhecim ento se torn ou um im portan te cam po de atenção 
na área da adm inistração e provocou m udanças im portantes nas estruturas 
organ izacionais, com a adoção de n orm as e p ad rõ es in ternacionais de 
segurança da in form ação, con form e análise de M olinaro e R am os (2 0 1 1 ).
O crescen te volum e de in form ações m anipulado nas em presas e a dinâ­
m ica com que elas circulam exigem que seu gerenciam ento seja apoiado 
p o r m eio s tecn o ló g ico s. A p artir d o s anos 1 9 7 0 , com o u so intensivo 
das tecnologias de arm azenam ento e das red es d igitais, o gerenciam ento 
das in form ações d eixou de ser um a tarefa realizada p o r qualquer pessoa: 
tornou-se altam ente especializada. O s gestores de tecnologia se tornaram 
gesto res d a in form ação e passaram a lidar não apenas com os sistem as 
tecn o lógicos, m as tam bém com as políticas destinadas a garantir qu e as 
in form ações sejam adequadam ente obtidas, organizadas, acessadas, p re ­
servadas e pro teg id as. Essa função, que reflete a im portância estratégica 
das in fo rm açõ es para as o rgan izações, ganhou a den om in ação de c h ie f 
In form ation o ffc e r (C IO ), ou ex ecu tivo -ch fe de in form ação .
Síntese
O surgim en to dos com pu tad ores tran sform ou a in form ação em um dos 
principais ativos das organizações m odernas. A digitalização das in form a­
ções e a extraord in ária capacidade das redes de com unicação d igitais, em 
particu lar da in ternet, deram início a um a verdadeira revolução — a re ­
vo lução da in form ação. C om ela , as em p resas foram reinventadas e as
«oCN
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io pessoas tiveram sua fo rm a de viver e trabalhar alterada de m aneira d e ­
finitiva. O s am bientes em presariais m o d ern o s se tornaram fortem en te 
dependentes da tecnologia e se apropriaram das ferram entas de coleta e 
p rocessam en to de in form ação, bem com o dos am bientes de colaboração , 
para elevar o nível de produtividade e eficiência das organizações. C om a 
revolução da in form ação, os fluxos inform acionais foram com pletam ente 
redefin idos e surgiram novos fenôm enos d ecorren tes da produção m assi- 
va de in form ações. O sucesso das atuais organizações depende da form a 
com o serão capazes de usar as tecnologias da in form ação c com unicação 
(T IC s) para aum entar sua eficiência e sua com petitiv idade.
Questões para revisão
1. C on form e P ctcr D ru ck cr (1 9 9 9 ), qual é o principal efeito da era 
digital sobre a econom ia?
2. O que significa b ig d a ta e com o esse fenôm eno pode ser utilizado 
para m elhorar o desem penho das em presas?
3. N o am biente corporativo , as pessoas utilizam diferentes tipos de 
in form ações con form e seu nível funcional. Q ual é a característica 
das in form ações utilizadas no nível gerencial?
a. Elas são precisas, previsíveis e quantitativas, para evitar e rro s 
de interpretação.
b. Elas são provenientes exclusivam ente do am biente ex tern o à 
organização.
c. Elas são analíticas e provenientes de fontes diversas.
d . E las são sig ilosas e provocam gran de im pacto nos ru m o s da 
organização.
e. Elas estão descritas em docum en tos form ais, com o as in stru­
ções de trabalho e o s proced im en tos de segurança.
o
CN
4 . U m fluxo in form acional form al é aquele que:
a. obedece a determ inada hierarquia na circulação das inform ações.
b. obriga as pessoas a in teragir de m aneira form al.
c. segue proced im entos c laros para a circulação das in form ações.
d . segue regras de segurança predefinidas.
e. utiliza tecnologias de com unicação previam ente hom ologadas 
pela organização.
5 . Q ual das alternativas a seguir expressa o significado do term o tec­
n o lo g ias d a in fo rm ação e com un icação (T IC s)?
a. C on jun to de equ ipam en tos d igitais utilizados pe lo s usuários 
finais.
b. O s com p u tad ores (h ardw are) e o s p rogram as de com pu tad or 
( softw ares).
c. Tecnologias de com unicação digital.
d. C om binação entre h ardw are , softw are e redes de dados.
e. Tecnologias que com binam in form ações d igitais e não digitais 
em um a única p lataform a.
Questões para reflexão
1. O don o de um pequeno com ercio de p rodu tos artesanais regionais 
dese ja am pliar seu n egócio e atin gir novos m ercad o s e clientes. 
Pense sobre com o as T IC s p od em ajudá-lo a vencer esse desafio. 
Existem lim ites para a d istribuição global de seus produ tos?
2. U m a em presa de c a ll center recebe , d iariam ente, centenas de con ta­
tos telefónicos de clientes solicitando inform ações e serv iços, o que 
requ er um elevado grau de autom atização no pro cesso de atendi­
m ento. Q uais equ ipam entos e sistem as de softw are são utilizados 
para inform atizar esse tipo de atividade?
r\CN
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io Para saber mais
D A V EN PO R T,T. H . Big data no trabalho: derrubando m itos e d e sco ­
brindo oportun idades. R io de Janeiro : Elsevier, 2014 .
O livro de T hom as D avenport aborda a im portância do b ig d a ta em um a 
organização, suas tecn ologias e desafios. O au tor tam bém apresenta d i­
versos exem plos de em presas que utilizam o b ig d a ta para m elhorar suas 
decisões e fo rta lecer o relacionam ento com seus clientes.
BE A L , A. Seguran ça da in form ação : princíp ios e m elhores práticas 
para a p ro teção d o s ativos de in form ação nas organ izações. São Paulo: 
A tlas, 20 0 8 .
A obra de A driana Bcal trata do tem a segu ran ça d a in form ação de form a p rá­
tica e aplicada, apresentando as norm as e o s proced im en tos para p ro teger 
as in form ações corporativas.
00CN
Informações 
e prática gerencial
Conteúdos do capítulo
• D iferença entre d a d o , in fo rm ação e conhecim ento.
• Valor, relevância c qualidade das in form ações cm um a organização.
• C onversão de dad os em in form ações.
• P irâm ide do conhecim ento.
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
1. identificar a diferença entre d a d o , in fo rm ação e conhecim ento ;
2. en tender de que form a o s dados se transform am em in form ações;
3. com preen der com o as in form ações são coletadas, processadas e 
apresentadas aos usuários;
4 . entender com o se m ensuram a qualidade c o valor das in form a­
ções e com o estas são utilizadas no dia a dia das em presas.
Agora que já analisamos o impacto que as infor­
mações digitais causaram nas organizações e como 
estas se readequaram à era da informação, vamos 
voltar nossa atenção para as pessoas e o modo como 
utilizam as informações em seu cotidiano profissional.
2.1 Dados e informações
C om frequência, os te rm o s d ad o e in fo rm ação são confundi­
dos. D e fato, a diferença entre eles não e evidente e m erece 
um a exp licação detalhada de n ossa p arte . Segundo Pohl 
(2 0 1 5 ), quando d izem os qu e as pessoas estão exp ostas a 
um a “sobrecarga de in form ações” , na realidade, isso sign i­
fica que elas estão expostas a um a “sobrecarga de dad os” . 
Então, perguntam os: qual é a diferença entre d ad o e in for­
m ação ? É isso o que verem os a seguir.
D ad os são reg istro s d c algo que foi ob servad o c m e ­
d ido ; podem ser exp resso s de m aneira num érica, textual 
ou visual, com o a velocidade dc um veículo ao passar por 
um a lom bada e letrôn ica ou a pressão de um líqu ido em 
um a tubulação.
Q uando um dad o , ou con junto de dados, é in terpreta­
do e analisado, ele ganha um a relevância e um a finalidade, 
to rn an d o-se , assim , um a in form ação . D c acord o com 
Laudon e Laudon (2 0 1 0 ), o s dados são sequências de fatos 
ainda não analisados, que serão úteis após serem organiza­
dos e arran jados de form a que se torn em com preensíveis
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io para as pessoas. P odem os dizer, então, que o d ad o c o elem ento bá­
sico ou a m atéria-prim a da in form ação . D a m esm a form a, d ize­
m os que a in form ação é o resu ltad o d a in terp retação d o s dad os.
C on form e Baltzan e Phillips (2 0 1 2 ), os dados são fatos bru to s que d e s­
crevem um evento, enquanto a in form ação é o produ to da conversão dos 
dados em um con tex to sign ificativo e útil.
O u tra característica dos dados é a facilidade com que são arm azenados 
e m anipulados em larga escala p o r com pu tad ores. G eralm en te, são vo­
lumosos c capturados dc form a autom ática ou sem iautom ática, residem 
em grandes bancos de dados e são p rocessados diretam ente p o r sistem as 
com putacionais. Segundo D aven port (1 9 9 8 , p. 1), “o s dad os são sinais 
dos eventos e das atividades hum anas de tod os os dias, com pouco valor 
agregado ; entretanto, e les m erecem receber o créd ito de serem de fácil 
m anipulação e arm azenam ento em com pu tad or” .
A s in fo rm ações, p o r ou tro lado , são p rodu zidas, em m en or volum e, 
com base nos dados. E las são com preensíveis c significativas às pessoas 
em suas tom adas de decisão e , n orm alm en te, apresentam -se na form a de 
tex to s , re latórios, planilhas ou gráficos.
2.1.1 Diferentes informações com base nos mesmos dados
D ependendo do con texto em que os dados são in terpretados, e les podem 
produzir d iferentes in form ações, com o verem os nos exem plos a seguir.
Exem plo 1
C ada vez cm que com pram os um prod u to cm um site dc com ercio e le ­
trôn ico , são co letados d iversos dados sobre a transação. Entre eles estão 
o código do produ to , a quantidade de itens adquiridos, a data e a hora 
da com pra e a localização geográfica do usuário. N o banco de dados do 
sistem a de e-com m erce, esses dados ficam arm azenados em registros indi­
viduais, com o (5 4 2 3 ), (3 ), ( 0 2 / 1 2 /2 0 1 4 ) , (1 2 :5 3 ) c (1 9 2 .0 9 .8 7 .3 1 ) , que 
indicam , respectivam ente, o cód igo do produ to , a quantidade, a data, a 
hora e o endereço IP do com pu tad or dc o rigem , o qual pode ser utilizado 
para identificar a localização geográfica do usuário. Esses reg istro s serão 
apenas um conjunto de dados até que sejam in terpretados e relacionados
CN
CO
entre si. Q uando isso o co rre , e les se tornam in form ações, adquirindo u ti­
lidade e relevância, com o no caso de servirem para avaliar o desem penho 
de venda de cada p ro d u to , detectar as preferencias de cada região , revelar 
os p rodu tos m ais visitados no s ite , identificar a época do ano em que cada 
produ to vende m ais e os horários de m aior acesso , entre inúm eras outras 
in form ações.
Exem plo 2
O su perv isor de um a fábrica registra o volum e de produção de janeiro a 
dezem bro de determ inado ano com os seguintes dados:
D ados d e p ro d u ção (q u an tid ad e de itens p ro d u zid o s)
Jan. Fev. Mar. Abr. M aio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
130 200 250 300 7 0 0 8ÕÕ 9ÕÕ 250 230 220 30 240
Vejam os algum as in form ações que podem ser extraídas com base nesse 
con junto de dados:
• In form ação 1 - A m aior parte da produção anual se concentrou 
nos m eses de m aio , junho e julho.
• In form ação 2 - A produção m édia no ano foi de aproxim adam ente 
354 peças p o r m ês.
• In form ação 3 — N o m ês de n ovem bro , o co rre u um a qu ed a da 
produção de 9 0 % em relação à m édia anual.
Essas in form ações, além de tantas outras que poderiam se r extraídas 
daqueles dados, auxiliam o gerente de produção em sua m issão de planejar 
e reestru tu rar as operações e , p o r isso, tornam -se recu rsos valiosos para 
a organização.
2 .2 Informações quantitativas e qualitativas
As in form ações podem ser divididas em dois gran des g ru p o s: inform ações 
quantitativas e qualitativas.
As in form ações quantitativas são aquelas que podem ser m en su­
radas, expressas em n ú m eros, com o em : “a inflação subiu 5% em relação 
ao m esm o período do ano an terior” ou “nossa central telefônica processa ,
CO
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io em m éd ia , 120 ligações p o r m inuto” . As in form ações quantitativas gera l­
m en te são usadas para com parar m etas e resu ltados, especificar recu rsos 
ou p rodu tos finais.
P or o u tro lado , as in form ações q u alitativas têm natureza su b je­
tiva e são represen tadas de fo rm a descritiva, n orm alm ente expressan do 
ju lgam entos de valor ou opin iões, com o em : “o produ to avaliado revelou 
descon forto na sua utilização” . Elas são especialm ente úteis para expressar 
opiniões sobre p rodu tos ou serv iços, com o aquelas produzidas em um g ru ­
po focal fo rm ado para avaliar um novo produ to a ser lançado no m ercado.
2 .3 Valor e qualidade das informações
N ão tem os dúvida de que as in form ações desem penham um papel cen­
tral nas organizações m odernas. M as qual c o valor d c um a inform ação? 
E m bora se trate de um recu rso intangível, p od em os afirm ar que m aior 
será o valor de um a inform ação quanto m aior for seu potencial em afetar 
o negócio da em presa. E sse valor potencial de um a in form ação pode ser 
estim ado pelo nível de atenção que ela provoca nas pessoas e pe lo quanto 
as em presas estão d ispostas a pagar p o r ela.
2.3.1 Propósito das informações
O utra form a de avaliarm os o valor de um a inform ação é pela com preensão 
do seu p ro p ó sito em um a organização. Segundo M oresi (2000), as in for­
m ações são utilizadas basicam ente para duas finalidades: com preen der o 
am biente de negócios — interno e ex tern o — e agir sobre ele. Isso significa 
dizer que as in form ações estão d irctam cntc relacionadas à avaliação das 
situações e ao p ro cesso decisório . C om isso , sua im portân cia depende 
do nível de critic id ad e que ela represen ta na atividade gerencial. Por 
exem p lo , a in form ação de que um a em presa planeja lançar um produ to 
inovador no m ercado torna-se potencialm ente crítica e de alto valor para 
as em presas con corren tes na m edida cm que poderá ex ig ir decisões dc 
realinham ento de suas estratég ias de m arketing e no desenvolvim ento de
produtos.
'■«r00
2.3.2 Relevância das informações
Em relação ao nível de relevân cia ou im portân cia , as in form ações 
p o d em se r classificadas em qu atro catego rias: irrelevan tes, poten ciais, 
m ínim as e críticas. A Figura 2.1 ilustra essas categorias e o im pacto que 
represen tam para as organizações.
Figura 2.1 - Relevância das informações
Informação irrelevante 
Informação potencial 
Informação mínima
Informação crítica
Sobrevivência da organização
Gestão da organização 
Vantagem competitiva 
A ser descartada
Fonte: Adaptado de M oresi, 2 0 0 0 , p. 15.
As in form ações críticas são aquelas que garantem a sobrevivência da 
organização, com o os indicadores financeiros. As in form ações m ínim as 
são utilizadas para o gerenciam ento das atividades, com o os indicadores 
de desem penho operacionais. As in form ações potenciais são aquelas que 
p od em ter um im pacto fu turo e são tipicam ente utilizadas para buscar d i­
ferenciais com petitivos, com o um a tendência de m ercado. Finalm ente, as 
in form ações irre levan tes não causam nenhum im pacto na organização; 
assim , podem e devem ser descartadas.
2.3.3 Qualidade das informações
In form ações de m á qualidade podem levar as organizações a aplicar re ­
cu rsos em p ro je to s ineficazes. Por outro lado , boas in form ações p e rm i­
tem identificar necessidades e criar eficiência no dia a dia das em presas.
«o
CO
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io Segundo Ballou, M adnick e W ang (2 0 0 4 ), h istoricam ente, a qualidade das 
in form ações influenciou as decisões, m as, nas últimas décadas, a novidade 
é a exp losão do volum e de in form ações produzidas e a crescen te depen ­
dência da m aioria do s segm entos de negócio em relação às in form ações.
A ssim , a qualidade das in fo rm açõ es é um a carac te rística m u lti­
d im ensional, definida pelo usuário da in form ação e variável ao longo 
do tem p o , con form e d escrito nos trabalhos de M iller (1 9 9 6 ) e Strong 
e W ang (1 9 9 6 ). Ela depende de com o as in form ações são percebidas e 
utilizadas pelas pessoas — os cham ados “clien tes” da inform ação. Por essa 
razão , B ailou , M adnick e W ang (2 0 0 4 , p. 10) definem a qualidade das 
in form ações sim plesm ente com o “adequação ao u so” - o u f itn e s s fo r use , 
nas palavras dos autores. Seguindo essa abordagem , a qualidade de um a 
in form ação som ente pode ser avaliada p o r quem a utilizará, em b ora ex is­
tam atribu tos clássicos que a determ in am , com o verem os a seguir.
C om o descreve M iller (1 9 9 6 ), os atributos que determ inam a qualidade 
de um a in form ação são: relevância, precisão , confiabilidade, tem poralid a­
de e com preensibilidade.
a. A relevância reflete a im portância da in form ação para a tom ada 
de decisões; p o r exem plo , a in form ação sobre o aum ento do índice 
de falhas em um a linha de produção é relevante para a tom ada de 
ações corretivas.
b. A p re c isão indica a p rox im id ad e — ou m argem de e rro — da in ­
form ação em relação ao fato em si; p o r exem p lo , a precisão de um 
equipam ento de m edição afeta a precisão das in form ações produzidas 
p o r ele.
c. A con fiab ilid ad e indica o grau de confiança na fonte produ tora da 
in form ação; p o r exem plo , um a in form ação financeira produzida por 
um órgão oficial pode ser considerada m ais confiável do que aquela 
divulgada p o r um a fonte in form al.
d. A tem poralid ad e se refere ao tem po que a in form ação leva para 
ser apresentada ao tom ad or de decisões; quando esse tem po é m uito 
cu rto , d izem os que a inform ação foi produzida cm tem po real, com o 
as utilizadas p o r operad ores de bolsas de valores.
>o
CO
e. Por fim , a com preen sib ilidad c refere-se á form a com o a in form a­
ção é apresentada para que seja assim ilada pelas pessoas; por exem plo , 
as in form ações sobre o balanço de um a em presa divulgadas em plani­
lhas contábeis são m en os com preensíveis do que aquelas produzidas 
de form a sintetizada e em linguagem natural.
V isto isso, passem os ao estudo da conversão de dados em in form ações.
2 .4 Conversão de dados em informações
C o m o m encionam os an teriorm en te , os dados em geral são co letados em 
grande volum e e em fo rm atos inadequados para serem utilizados d ire ta­
m en te pelas pessoas. Para que se to rn em úteis, é necessário convertê-los 
p o r m eio de algum tipo de reform atação que facilite sua in terpretação 
(Pohl, 2 0 1 5 ). A ssim , a conversão de dados em in form ações envolve três 
etapas: a filtragem , o processam ento e a apresen tação , com o ilustra 
a Figura 2 .2 .
Figura 2 .2 - Conversão de dados em informações
Dados -~> \ Filtragem
A
Seleção dos 
dados relevantes 
para a análise
Coleta de 
dados, fontes 
internas e 
externas
V
Processamento > Apresentação
Total izações, 
sumarizaçâo, 
percentuais, médias
Visualização, 
relatórios, planilhas, 
gráficos
informações
O s dados são coletados de fontes internas ou extern as, filtrados a fim de 
serem selecion ados apenas aqueles relevantes para a análise, processados 
de acord o com o ob jetivo da análise e, finalm ente, apresen tados na form a 
de gráficos, tex to s, planilhas e im agens, entre outros.
r\
CO
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io 2.4.1 Filtragem dos dados
A prim eira etapa da conversão de dados em in form ações é a filtragem , 
na qual são selecionados apenas aqueles dados que interessam à análise em 
questão. Por exem p lo : se preten d em os avaliar o desem penho de vendas 
de um determ inado produ to em um a determ inada região , serão descar­
tados tod os os dados que não atendem a essas condições. Essa tarefa é 
desem pen hada com m uita eficiência pe lo s bancos de dad os e p o r seus 
m ecan ism os de filtragem .
2.4.2 Processamento dos dados
D epois de filtrados, o s dados passam pela etapa de processam en to , na 
qual são inter-relacionados, in terpretados e m anipulados para que se trans­
form em em in form ações. U m relatório financeiro que agru pa receitas e 
despesas, além de calcular a m argem de lucro a cada período , é um bom 
exem plo de processam ento . O processam en to d os dados é realizado p o r 
rotinas de softw are e , n orm alm en te, envolve operações aritm éticas e esta­
tísticas, com o o cálculo de m édias, frequências, percentuais, totalizações 
e sum arizaçÕes.
Em term o s técn icos, os d ad o s sc torn am in form ações ao final 
d o processam en to . C o m o afirm am os, é nessa etapa que eles são inter- 
-relacionados e se torn am significativos para fins de análise. N o entanto, 
na prática, para que as in form ações sejam in terpretadas pelos usuários, é 
necessário que elas sejam m ostradas de form a adequada, o que é realizado 
na etapa de apresentação , com o verem os a seguir.
2.4.3 Apresentação das informações
O s dad os co letados e p rocessados com qualidade terão pouca utilidade 
sc não forem apresentados de m aneira apropriada aos seus destinatários. 
A etapa de ap resen tação cum pre essa função, ao dar às in form ações 
um form ato com preensível e útil aos usuários (Tufte, 2 0 0 1 ). N essa trans­
fo rm ação , as técn icas de com unicação utilizadas para apresen tar as in­
fo rm ações determ in am , em gran de p arte , a fo rm a com o as pessoas se 
oo apropriam destas.
U m a com unicação eficiente deve garantir que as in form ações apresen ­
tadas sejam significativas e que sejam encam inhadas às pessoas certas. Para 
isso , identificam os dois im portan tes p rocesso s: a sum arização e o rotca- 
m ento. A sum arização é o processo que reduz o volum e de in form ações 
levadas ao destinatário , para que apenas as relevantes sejam apresentadas, 
com o em : “as vendas deste m ês caíram 30% em relação ao m ês an terior” . 
C om a sum arização , evitam os apresentar detalhes que produzem excesso 
de in form ações, o que pode levar a confusões e problem as de com preensão.
O segundo p rocesso — o roteam ento — garante que as in form ações 
cheguem até as pessoas certas, isto é , aquelas que efetivam ente fazem p ar­
te do p rocesso d ecisório ou que poderão contribuir com ele. O s softw ares 
realizam o roteam ento das in form ações com m uita eficiência ao p erm iti­
rem a criação de g ru p o s de usuários p o r departam en to , p ro je to ou nível 
funcional, p o r exem plo . N a prática, o ro team ento é realizado p o r m eio 
de m ensagens de g ru p o ou arquivos em d ire tório s com partilh ados nos 
serv idores corporativos, com as devidas p erm issõ es de acesso.
Em relação ao form ato , as in form ações podem ser apresentadas de 
form a textual, tabular ou gráfica, p o r m eio de relatórios, tabelas, planilhas 
e gráficos. A d isposição gráfica das in form ações facilita a in terpretação 
dos dados pelo usuário , pois destaca o s e lem en tos relevantes da análise.
T écn icas especiais são utilizadas na apresentação de in form ações c o m ­
p lex as, com múltip las d im ensões de análise e dad os em gran de volum e 
(T h om scn , 2 0 0 2 ). C om essas técnicas, os u suários in teragem com as in­
fo rm açõ es e as exam in am seletivam en te , a lterando d inam icam ente os 
d ad os, incluindo e exclu in do variáveis e rotacionando o s gráficos para 
observar o resu ltado do processam ento . É o caso das tabelas dinâm icas 
e d o s gráficos trid im ensionais utilizados pe lo s executivos na análise de 
situações com plexas.
O fenôm eno do b ig d a t a , que apresentam os no capítulo anterior, im ­
pulsionou a criação de novos m éto d o s de apresentação das in form ações 
(Taurion, 2 0 1 3 ), p o r m eio do uso intensivo de técnicas tridim ensionais 
interativas para m anipular dados heterogêneos em larga escala.
o
CO
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io 2 .5 Pirâmide do conhecimento
C om preen d id a a re lação entre dado e in form ação , am pliarem os nosso 
estudo com a in trodução de do is ou tros níveis inform acionais: o con h e­
cim ento e a in teligência. D ad os, in form ações, conhecim ento e inte­
ligência são re lacionados p o r m eio de um a estru tu ra em qu atro níveis 
denom inada de p irâm id e do conhecim ento — ou estru tu ra D IK W 
(do inglês d ata-in jo rm atio n -k n o w led ge-w isd o m ) —, e laborada in icialm ente 
p o r A ckoff (1 9 8 9 ) c analisada p o steriorm en te p o r Bates (2 0 0 5 ), Row ley 
(2 0 0 7 ) e Bernstein (2 0 0 9 ). A pirâm ide do conhecim ento está representada 
na Figura 2 .3 .
Figura 2.3 - Pirâmide do conhecimento
Fonte: Adaptado de Rowley, 2 0 0 7 , p. 164.
N a base da p irâm ide do conhecim ento estão os dad os, que, com o vi­
m os an teriorm en te , são reg istro s b ru tos e não in terpretados, geralm ente 
obtidos cm gran de volum e c sem um significado específico. N o segundo 
nível estão as in form ações, produzidas com base na filtragem e na in­
terpretação dos dados c , p ortan to , cm m en or volum e e com m aior valor 
agregado. N o pró x im o nível e stá o conhecim ento, um a form a su perior 
de com preen são constru ída com base na análise das in form ações e utili­
zada para agir sobre o m undo real (AckofF, 1989). N o nível m ais alto da 
p irâm ide está a in teligência ou sab ed oria , que determ ina “co m o ” e
“quando” utilizar o conhecim ento; pode ser entendida, ainda, com o um a 
espécie de “conhecim ento de ordem m ais alta; capacidade de ir além dos 
con h ecim en tos dispon íveis e ch egar a novas d e sco b erta s com base no 
aprendizado e na experiên cia” (A lbrecht, 2 0 0 4 ).
À m edida que ascendem os na p irâm ide, aum entam os nosso nível de 
com preensão sobre os fatos e reduzim os a quantidade de itens que m anipu­
lam os. Então, p o d em os dizer que, na p irâm ide do conhecim ento, volum e 
e valor são grandezas inversam ente proporcionais.
A pirâm ide do conhecim ento é am plam cntc referenciada no estudo da 
in form ação e da gestão do conhecim ento, em bora sua estru tu ra verticali- 
zada e reducion ista seja criticada p o r alguns au tores, com o Frické (2 0 0 7 ). 
A principal crítica se d irige à parte su p erio r da p irâm ide, nas cam adas do 
conhecim ento e da inteligência. Segundo Frické (2 0 0 7 ), a transform ação 
das in form ações em conhecim ento e do conhecim ento em inteligência se 
dá p o r m eio de p rocesso s cognitivos com p lexo s, que não utilizam apenas 
as in form ações provenientes do s níveis in feriores da p irâm ide, m as tam ­
bém a vivência, a experiência e o s m o d elo s m entais dos indivíduos.
Para nosso p ro p ó sito neste livro , e resguardad as as o b servaçõ es de 
Frické (2 0 0 7 ), a p irâm ide do conhecim ento nos ajuda a com preen der o 
papel das in form ações na construção do conhecim ento organizacional e 
nos perm ite identificar o nível inform acional cm que estam os atuando.
Síntese
A to d o o m om en to produ zim os e utilizam os in form ações em nossa ati­
vidade profissional. São in form ações quantitativas e qualitativas, que se 
apresentam em d iversos fo rm atos e se com binam para nos ajudar a c o m ­
p reen d er o am biente de n egócios e a nele atuar. P orém , m uitas vezes, 
não p ercebem os claram ente com o são produzidas e , com frequência, não 
reconhecem os o valor que elas represen tam para os resu ltados da organ i­
zação que in tegram os. N este capítulo , apresentam os a diferença entre os 
conceitos de dado e in form ação, além dos atributos de valor e relevância 
que um a in form ação pode apresen tar no con texto em presarial.
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io O u tro e lem en to im p o rtan te nesse e stu d o é o p ro cesso de tran sfo r­
m ação in form acional. Ele se inicia com a produção de dados b ru to s, que 
adquirem significado e relevância c se transform am cm in form ações p o r 
m eio dos p rocessos de filtragem , processam ento e apresentação. A o serem 
com preen didas pelas pessoas, as in form ações são internalizadas e, final­
m ente, transform am -se em conhecim ento. A cada etapa da transform ação 
dado-in form ação-conhecim ento , os e lem entos inform acionais adquirem 
valor e se tornam cada vez m ais im portan tes para as decisões gerenciais. 
A p irâm ide do conhecim ento c a represen tação clássica desse p ro cesso de 
transform ação.
Questões para revisão
1. Q uais são as características consideradas para se avaliar a qualidade 
de um a inform ação?
2. Explique a diferença entre os quatro tipos de in form ações, assim 
classificadas co n fo rm e seu grau de relevância: críticas, m ín im as, 
potenciais e irrelevantes.
3. A ssinale a alternativa qu e corre sp o n d e à d iferença en tre d ad o c 
in fo rm ação :
a. O dado é um a in form ação quantitativa.
b. O dado se transform a em in form ação no m om ento em que seu 
valor é validado p o r um a fonte confiável.
c. A in form ação é produzida com base na in terpretação dos dados.
d . In form ações são dados críticos para o desem penho da em presa.
e. As in form ações são a m atéria-prim a para a p rodução dos dados.
4 . Q uais são o s tres p rocesso s utilizados p o r um sistem a na tran sfor­
m ação de dados em in form ações?
a. E xtração , conversão e reform atação.
b. F iltragem , p rocessam en to e apresentação.
CN
c. Busca, conversão e apresentação.
d . E xtração , seleção e processam ento.
e. Form atação , conversão e processam ento .
5 . Para que as in form ações sejam adequadam ente apresentadas aos 
destinatários, elas são subm etidas a do is processos. Q uais são eles?
a. E xtração e interpolação.
b. R edução e reform atação.
c. C onsolidação e encam inham ento.
d. Sum arização e ro team ento.
e. F iltragem e conversão.
Questão para reflexão
1. U m sistem a de lom bada eletrônica instalado em um a rodovia coleta 
dados e gera in form ações úteis ao D epartam en to de Trânsito sobre 
os veículos que trafegam nesse trecho. Procure identificar os dados 
que são co letados e as in form ações que podem ser produzidas com 
base nesses dados.
Para saber mais
BA EZA -YA TES, R .; R IBEIR O N E T O , B. R ecu peração d e in form a­
ção. 2. ed. P orto A legre : B ookm an, 2 0 11 .
O livro de R icard o Baeza-Yates e B erth ier R ibeiro N eto faz um a de ta ­
lhada im ersão no tem a recuperação d a s in form ações, abordando as técnicas 
de represen tação , organização, arm azenam ento e acesso aos itens de in­
form ação na form a de docu m en tos, páginas web e reg istro s estru tu rados, 
entre outros.
CO
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
Prática gerencial 
e tomada de decisões
Conteúdos do capítulo
• R elação entre in form ação e decisão.
• D iferen tes tipos dc decisões que o correm cm um a organização.
• Etapas do processo de decisão.
• Ferram entas de apoio à decisão.
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
1. entender com o as decisões causam im pactos nas atividades 
gerenciais;
2. classificar os d iferentes tipos de decisões;
3. com preen der a relação entre o grau de estru turação das decisões 
e os níveis funcionais cm que elas são tom adas;
4 . identificar as etapas do pro cesso decisório .
Em uma organização, as decisões tomadas por um 
gestor são o principal determinante do seu desem­
penho profissional. Elas estão presentes em todas as 
ações gerenciais, nos níveis intermediários e estraté­
gicos das organizações. As decisões são necessárias 
para enfrentar os problemas, buscar maior eficiência 
operacional, empreender novos negócios, atingir me­
tas e produzir inovações. Desse modo, afetam direta­
mente os indicadores de desempenho dos setores e, 
frequentemente, definem o rumo das organizações. 
Neste capítulo, vamos analisar as tomadas de deci­
são no contexto gerencial. Iniciaremos revendo os 
aspectos fundamentais da atividade gerencial. Em 
seguida, examinaremos os tipos de decisões e o pro­
cesso decisório.
3.1 Atividades gerenciais
Segundo D ru cker (1 9 7 2 ), geren ciar significa fazer com 
que as p essoas “façam o qu e precisa se r fe ito ” . O g e sto r 
não é aquele profissional qu e execu ta as tarefas direta- 
m en te , m as aquele qu e assegura qu e e las se jam realiza­
das p o r sua equipe e de acord o com os ob jetivos traçados. 
P ortanto , a atividade gerencial pressupõe o planejam ento 
e a coordenação das pessoas e dos p rocesso s organ izacio­
nais. D ru ck er (1 9 7 2 ) resum e as atividades de um g e sto r 
em cinco categorias:
1 . E stabelecer ob jetivos - O ge sto r estabelece os o b ­
jetivos a serem atingidos p o r sua equipe e as tarefas a 
serem realizadas.
2. O rgan izar ativ id ades - O g e sto r decom põe o tra ­
balho em atividades gerenciáveis e seleciona as pessoas 
que realizarão tais tarefas.
3 . M otivar e com unicar — O gestor integra as pessoas 
em um a equipe p o r m eio de decisões sobre salários, 
co locações c p ro m oçõ es c da com unicação com a p ró ­
pria equipe.
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io 4 . M ensurar - O ge sto r estabelece m etas e m étricas de desem penho 
apropriadas, assim com o analisa, avalia e in terpreta o desem penho 
dos colaboradores.
5 . D esenvolver as pessoas - O g e sto r prom ove o desenvolvim ento 
pessoal e profissional de sua equipe p o r m eio de capacitação e de 
espaços de criação do conhecim ento.
Em cada atividade gerencial, o principal papel do ge sto r consiste em 
tom ar decisões, que afetarão, em m en or ou m aior g rau , o desem penho 
da organização, com o verem os a seguir.
3 .2 Tomada de decisões
Tom ar um a decisão significa escolh er o que deve ser feito cm d e term i­
nada situação, e essa ação deve o co rre r sem pre que houver m ais de um a 
alternativa para reso lver um p rob lem a o u alterar um a situação. Tom ar 
um a decisão significa não apenas identificar as alternativas possíveis, m as, 
sobretudo , escolh er aquela que m elhor atende aos ob jetivos, d ese jo s ou 
valores em questão. Trata-se de um a ativ id ade in telectual ou cogn iti­
va em que, prim eiram ente, percebem os que algo deve m udar, para depois 
e legerm os a m elhor alternativa de ação. D e acordo com Saaty (2 0 1 2 ), a 
tom ada de decisões é um processo analítico e h ierárquico que nos leva a 
estru turar um problem a, identificar as possíveis alternativas, quantificá-las 
e e sco lh er aquela que m elhor atende aos nossos ob jetivos. Chiavenato 
(2 0 0 4 ) define o p ro cesso d ecisó rio com o o cam inho m ental utilizado 
pelo adm in istrador para tom ar um a decisão.
H erb ert Sim on (1 9 6 5 ), p recu rso r nos estudos do processo decisório , 
sintetiza a tom ada de decisões com o a com binação entre pensam ento e 
ação que culm ina em um a escolha. A lém de Sim on, vários ou tros pesq u i­
sad ores, com o Payne (1 9 7 6 ) e D oyle (1 9 9 7 ), estudam a racionalidade e a 
tom ada de decisões no cam po do com portam en to hum ano e organizacio­
nal, con form e síntese com parativa apresentada em G ontijo e M aia (2 0 0 4 ).
Em um a organização, as d ecisões são tom ad as a cada m om en to , em 
todos o s níveis funcionais e vão de sim ples decisões operacionais, com o
00
a escolha da m áquina m ais apropriada para am pliar a linha de produção , 
até com plexas decisões estratég icas, com o a aquisição de um a em presa 
concorren te.
N o processo decisório , con form e descrito p o r Bandeira e P orto (2 0 0 6 ), 
a q u alid ad e d a decisão é um fator fundam ental, porqu e afeta o futuro 
da organização. A cada decisão que tom am os, utilizam os um a quantida­
de m aior ou m en or de in form ações, que, quando com binadas, em basam 
nossas escolhas e nos ajudam a fo rm ar um a espécie de m odelo racional 
para decid irm os o que fazer.
Segundo O liveira (2012), a in form ação , reconhecida com o um dos 
principais p atrim ôn io s das o rgan izações, p e rm ite ao g e sto r a tom ada 
de decisões. Inform ação e decisão são, p ortan to , conceitos inseparáveis, 
com o verem os a seguir.
3 .3 Tipos de decisões
As decisões podem ser classificadas de acordo com sua com p lex idade .
Em um ex trem o estão as decisões sim ples, que fazem p arte do cotidiano, 
nas quais as in form ações são suficicntcm cntc claras de m odo a reduzir a 
probab ilidade de insucesso . N o ou tro e x trem o estão as d ecisões co m ­
p lexas, baseadas em in form ações estim adas ou im precisas, que deixam 
m argem para incerteza ou que podem causar grande im pacto na organiza­
ção. C o m o vim os an teriorm en te , a com plexid ade das decisões gerenciais 
aum enta à m edida que ascendem os nos níveis funcionais da organização, 
porqu e seus resu ltados se tornam m en os previsíveis. D e acordo com o 
grau de incerteza das in form ações c da previsib ilidade das decisões, estas 
são classificadas em três tipos, d escrito s na sequência: estru tu radas, não 
estru turadas e sem iestru turad as (Laudon ; Laudon , 2 0 1 0 ).
3.3.1 Decisões estruturadas
As decisões estru tu rad as são aquelas tom adas cm situações bem defini­
das, com base em variáveis precisas e em in form ações consistentes. Elas 
ocorrem tipicam ente no nível operacional das organizações e, cm geral, 
fazem parte da rotina destas. D ecisões estru tu radas se baseiam em fontes ^
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io de in form ação bem específicas e tendem a ser tom adas m ais rapidam ente, 
com m aior segurança e assertiv idade. Por exem plo , o responsável pelo 
alm oxarifado decide pela reposição de um determ inado item do estoque 
com base naquantidade atual de itens, em sua m édia de consum o e no 
estoqu e m ínim o desejado.
3.3.2 Decisões não estruturadas
Por outro lado, quando a decisão envolve um con texto dc incerteza, um a 
situação im prevista ou quando as in form ações que apoiam a decisão são 
im precisas, estim adas ou desconhecidas, d izem os que a decisão é não 
estruturada. D ecisões não estruturadas ocorrem tipicam ente nos níveis 
estratég ico s e de alta gestão das organizações, nos quais o s executivos 
devem tom ar decisões de gran de im pacto , baseadas em cenários futuros 
ou em pro jeções con textu ais, com o a abertu ra de capital na bolsa de va­
lores ou o lançam ento dc um novo produ to no m ercado. As decisões não 
estru tu radas geralm ente se baseiam em fontes de in form ação d iversifica­
das, requerem um a cuidadosa análise de risco e são suscetíveis a revisões 
e planos de contingência.
3.3.3 Decisões semiestruturadas
Q uando um a situação de decisão reúne as características dos dois tipos 
apresen tados an terio rm en te , d izem os qu e e la é sem iestru tu rad a . 
D ecisões sem iestruturadas ocorrem norm alm ente nos níveis gerenciais 
in term ediário s, nos quais os que detêm o pod er de escolha se deparam 
com um a com binação de in form ações bem definidas e in form ações esti­
m adas ou qualitativas. U m bom exem plo desse tipo de decisão é a se le ­
ção dc forn ecedores para um p rocesso produtivo , con form e descrito p o r 
C arp in etti, Lim a Ju n ior e O siro (201 3). N essa situação de decisão , que é 
crítica para a efetividade de um a cadeia de suprim en tos, cada possível fo r­
n ecedor — ou alternativa de solução — é avaliado p o r um a com binação de 
in form ações quantitativas, com o o prazo de entrega e o preço do produ to , 
e qualitativas, com o a qualidade do produ to e a solidez de sua operação.
o
3.3.4 Exemplos de decisões
Para m elh or ilu strarm o s os tip o s de d ec isõ e s qu e estam os analisando, 
apresen tam os no Q uad ro 3.1 exem plos de situações de decisão em três 
d iferentes áreas de negócio.
Quadro 3.1 - Exemplos de decisões em diferentes áreas de negócio
Se to r Decisão
e stru tu ra d a
Decisão sem i- 
e stru tu ra d a
Decisão não 
e stru tu ra d a
In d u stria l O supervisor de 
produção decide 
desativar a linha de 
montagem para rea­
lizar a manutenção 
preventiva, conforme 
determinam as instru­
ções de operação.
O gerente de produção 
decide automatizar a 
linha de montagem 
depois de observar os 
índices de falha e o 
custo da mão de obra 
e depois de realizar 
análise de viabilidade 
financeira.
O diretor-presidente 
decide investir na 
construção de uma nova 
unidade industrial em 
outro país, apostando 
no crescimento do setor 
naquela região.
Educacional O analista adminis­
trativo decide pela 
concessão de uma 
bolsa de estudo, 
conforme estabelece 
o regimento interno.
O chefe de departa­
mento decide sobre o 
lançamento de um novo 
curso para atender à 
demanda do mercado.
A mantenedora decide 
adquirir faculdades no 
interior do estado para 
ampliar a fatia de mer­
cado da instituição.
Varejo O analista financeiro 
decide aprovar o 
crédito de um cliente 
ao observar que ele 
atende a todos os re­
quisitos predefinidos.
O gerente comercial de­
cide redistribuir a equipe 
de vendedores diante do 
aumento das vendas em 
certas regiões.
O diretor comercial 
decide estabelecer uma 
parceria estratégica 
com um grande fornece­
dor para entrar em um 
novo mercado.
C o m o m encionam os, as pessoas tom am decisões a cada m om en to , em 
todas as atividades e em tod os os níveis organizacionais. A diferença está 
no grau de estru tu ração das decisões. À m edida que passam os do nível 
operacional para o estratég ico , elas se tornam m en os estru tu radas e, p o r ­
tanto, m ais com plexas. A Figura 3.1 ilustra a relação entre o s diferentes 
tipos de decisões e o s níveis funcionais.
«o
Si
st
e
m
a
s 
d
e 
in
fo
rm
a
çõ
e
s 
g
e
re
nc
ia
is 
na
 a
tu
a
lid
a
d
e
M
a
rc
o
 A
nt
o
ni
o
 M
a
so
lle
r 
El
e
ut
er
io Figura 3.1 - Tipos de decisões e respectivos níveis funcionais
A com preen são das diferenças entre os tipos de decisões e suas relações 
com os níveis gerenciais é essencial em nosso estud o , po is nos a juda a 
identificar a ferram enta gerencial m ais apropriada para cada situação de 
decisão , com o verem os em detalhes no C apítu lo 5.
3 .4 Etapas do processo decisório
O p rob lem a envolvido na realização da m elh or escolha tem sido p e s­
quisado há várias décadas nas áreas de p sico logia , inteligência artificial e 
com p ortam en to organizacional. Em m eados da década de 1940, o cien­
tista social e m atem ático n orte-am erican o H e rb ert Sim on abriu cam i­
nhos para as pesquisas sobre o p ro cesso de decisão em sua obra intitulada 
A dm inistrative B ehavior: a S tu d y o f D ecision -M akin g Processes in A dm inistrative 
O rgan izatio n (S im on , 1947 ), po steriorm en te editada em p o rtu gu ês com 
o títu lo C om portam ento adm in istrativ o : estudo dos processos decisórios n as o rga­
n izações ad m in istra tiv as (S im on , 1979). N essa obra p ioneira, Sim on define 
o processo decisório com o o “coração” da gestão e relaciona a tom ada de 
decisões com as áreas de lógica , psico log ia e ciências sociais.
O m o d e lo racional de decisão p ro p o sto p o r Sim on p ressu p õ e a u ti­
lização de in form ações objetivas e analíticas para p ro ced er à escolha da
CN
m elhor alternativa em um a tom ada de decisão. Sim on (1 9 7 9 ) decom põe 
o p ro cesso d ec isó rio em qu atro e tap as, d escritas a segu ir: in teligência, 
concepção , seleção e revisão.
Etapa 1: inteligência
A etapa de inteligência c o m om ento cm que o ge sto r c sua equipe caracte­
rizam claram ente o prob lem a, analisando-o com profundidade, validando 
suas prem issas e form ulando os ob jetivos a serem atingidos. É tam bém a 
oportun idade para avaliar a situação p o r m eio de um a visão estratégica, 
com base em in form ações relacionadas à organização e ao seu am biente 
extern o . C o m o resu ltado, o ge sto r “decid irá sobre o que será decid ido” , 
poden do até m esm o concluir que a situação não deve m udar e que, p o r ­
tanto , nenhum a decisão é necessária.
Etapa 2: concepção
N a etapa de concepção , as possíveis alternativas de solução são levanta­
das, e seus p ró s e contras são avaliados. O s estudos de viabilidade técnica, 
com portam cn tal c financeira tam bém fazem p arte dessa análise. N este 
m o m en to , as in fo rm açõ es co le tad as na etapa de in teligência são anali­
sadas p o r m étodos quantitativos e estatísticos, para prever os resu ltados 
de cada alternativa. Para isso , n orm alm en te são utilizadas ferram en tas 
com putacionais, com o planilhas de cálculo e sistem as de apoio à decisão , 
com o verem os a seguir.
Etapa 3: seleção
N a etapa de seleção, é identificada a alternativa que contribuirá de m aneira 
m ais efetiva para o s ob jetivos estabelecidos. C ada alternativa recebe um 
valor, que representa a sua “utilidade” para a solução. A ssim , a alternativa 
com m aior valor será selecion ada. Em situações m ais com p lex as, com 
m últip los c ritério s dc seleção , são utilizados m étodos de ponderação que 
classificam os c ritério s de acordo com sua im portância na decisão. O re ­
su ltado da etapa de seleção é a alternativa a ser im plem entada.
CO
Si
st
e
m
a
s 
d