Projeto Integrador 2

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1. Metodologia de Pesquisa
Esse capítulo tem como objetivo apresentar e conceituar o método de pesquisa adotado para a execução do Projeto Integrador II. Dessa forma será conceituado e justificado: a escolha do método de pesquisa bibliográfica, os tipos de pesquisas utilizados e o método facilitador de compreensão da relação teoria/prática, a fim de tornar possível a execução do projeto, métodos de gestão e planos de ação, com base em fundamentos teóricos. No desenvolvimento desse capítulo está fundamentado em autores de material referente à execução de monografias e de demais técnicas de pesquisa.
Figura 1: Operacionalização da pesquisa
 Abordagem
(Qualitativa)
Método
(Pesquisa-Ação)
Coleta de dados
Pesquisa Bibliográfica
Pesquisa de Campo
Entrevista
Observação
 
	
 
Localiação Adequada:
	Segundo Laugeni (....) informa que para uma decisão adequada quanto à localização, deve-se determinar qual a capacidade, onde e quando necessária. Uma análise adequada deve considerar a forma de medir a capacidade, determinar a demanda para os próximos anos e determinar qual a capacidade a instalar. A análise deve incluir o desenvolvimento e a avaliação de alternativas para a tomada de decisão.
Medida de Capacidade
	Laugeni (...)A capacidade é a máxima produção (ou saída) de um empreendimento. Em outras palavras, capacidade pode ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguido, em condições normais de operação e por um determinado período de tempo. A capacidade pode ser vista como:
a) capacidade do projeto, também denominada capacidade teórica: aquela que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto;
b) capacidade efetiva ou real: a que o equipamento apresenta após o desconto de todos os tempos de parada tecnicamente necessários para que o equipamento ou o sistema implanta- do funcione adequadamente. Esses tempos podem ser os tempos de manutenções progra- madas obrigatórias, os tempos de “posta em marcha” ou preparação (tempos de setup ), os tempos de aquecimento da máquina ou do processo, os tempos de limpeza e de descontaminação, entre outros.[1: Termo em inglês que significa preparação de máquina. Abrange, por exemplo, montagem de ferramentas e ajustes para produzir produtos em série, conforme o especificado]
	Determinação de Demanda
	Laugeni (p 33) informa que a decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da empresa durante um longo período de tempo, sendo necessário um estudo adequado da demanda para o futuro. A projeção da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do tempo.
	Determinação da capacidade a instalar
	Laugeni (..., p33) corrobora que a projeção da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do tempo. A capacidade a ser instalada dependerá da precisão da estimativa da demanda e da parcela12	de merca- do. Uma avaliação econômico-financeira do mercado e da empresa também deve ser realizada para ajudar a determinar a capacidade a instalar.	
Segundo Amaral [et al] (2006, p 3) informa que de modo geral, desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.
Segundo Amaral (2006, p4) corrobora o desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negócio cada vez mais crítico para a compe- titividade das empresas, principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado.
Ao longo das últimas décadas, diversos casos bem-sucedidos de empresas e países em termos de desenvolvi- mento de produtos evidenciaram que o desempenho desse processo depende também e muito do modelo e das práticas de gestão adotadas.. Ou seja, mesmo com tais especificidades (incerteza, baixa previsibilidade e criatividade), é possível e necessário gerenciar o PDP, planejando, executando, controlando e melhorando as atividades, em busca de melhores resultados de desempenho e de aprendizagem
O PDP, comparado a outros processos de negócio, tem diversas especificidades. As principais caracterís- ticas que diferenciam esse processo são:
elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados;
decisões importantes devem ser tomadas no início do processo, quando as incertezas são ainda maiores;
dificuldade de mudar as decisões iniciais;
as atividades básicas seguem um ciclo iterativo do tipo: Projetar (gerar alternativas)-Construir- Testar-Otimizar,
manipulação e geração de alto volume de informações;
as informações e atividades provêm de diversas fontes e áreas da empresa e da cadeia de suprimentos; e
multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, considerando todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes.
Uma característica organizacional muito específica da atividade de desenvolvimento é que cada projeto pode apresentar problemas, dificuldades e históricos muito particulares. Ou seja, a atividade de desenvolvi- mento não é uma atividade rotineira, como acontece nos processos financeiros ou de produção
O volume de informações de entrada no processo, de informações processadas e repassadas é relativamente alto, variado e complexo. As informações de entrada, tais como requisitos de mercado, requisitos legais, requi- sitos de homologação, as capacidades e competências da empresa e de sua rede de fornecedores etc., são bastante variadas e provêm de diversas fontes internas e externas à empresa. Não se deve esquecer que os requisitos a serem considerados dizem respeito a todos os clientes de todas as fases do ciclo de vida do produto (projeto, ma- nufatura, distribuidores, usuários, pessoal de assistência técnica, reciclagem do produto etc.).
depois da definição dos materiais, tecnologia, processos de fabricação e principais soluções construtivas, resta ao time de desenvolvimento: determinar as tolerâncias das peças; construir e testar o protótipo; definir os fornecedores; o arranjo de parceiros da cadeia de suprimentos e o arranjo físico da produção; a campanha de marketing; assistência técnica etc. E essas definições, quando comparadas com as anteriores, exercem menor influência no custo final do produto.
As atividades típicas do PDP seguem a seqüência Projetar-Construir-Testar-Otimizar, sendo que o que se “projeta-constrói-testa-otimiza” pode ser um conceito, uma especificação ou uma tolerância, tanto do produto ou do processo de produção. E isso é diferente das atividades típicas da manufatura em que, por exemplo, se tem uma especificação do produto e se produz e controla o processo de fabricação para atingir essa especificação.
Uma organização é um sistema complexo formado por pessoas e recursos, como equipamentos e instalações, com intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando árdua a tarefa de compreendê-la.
o PDP tem forte influência sobre outros fatores de vantagem competitiva, como custo, velocidade e confiabilidade de entrega e flexibilidade. A velocidade de entrega pode ser beneficiada pelo projeto de produtos mais fáceis de produzir e de montar. A confiabilidade de entrega é beneficiada pelo projeto de processos de fabricação dos produtos estáveis, mais fáceis de executar e de controlar. A vantagem em flexibilidade pode ser favorecida pelo PDP que compartilha grande quantidade de componentes e pelo projeto de processos, os quais buscam favorecer o compartilhamento dos equipamentos de produção. O PDP também tem forteinfluência sobre a vantagem em custo, uma vez que o custo final do produto tem estreita ligação com o consumo e com o tipo de materiais utilizados na fabricação, que, por sua vez, são dependentes do projeto do produto e do processo.
Uma variedade de fatores determina como se deve organizar o PDP de uma empresa. A empresa deve ava- liar qual o tipo de organização mais adequado para o desenvolvimento de seus projetos. Ela pode, por exemplo, organizar seu PDP baseado em uma organização matricial do tipo peso leve, mas, para os projetos considerados mais estratégicos, é recomendado estruturar uma organização matricial peso pesado. Para os casos de projetos que envolvem alto grau de inovação, ou uma forte natureza de pesquisa e desenvolvimento, a organização de projeto pura pode ser mais adequada. Já para um projeto de atualização ou ajuste do produto, uma organização funcional pode ser suficiente.
Tipos de Arranjos Organizacionais
Figura 1: Tipos de arranjos organizacionais
Fonte: Amaral
Segundo Jacobs e Chase No âmbito comercial, a capacidade é considerada com mais freqüência como o resultado que um sistema pode obter em um período de tempo específico. No cenário de serviços, poderia ser o número de clientes atendidos entre meio-dia e uma da tarde. No âmbito da produção, poderia ser o número de automóveis produzidos em um único turno.
Longo prazo – mais de um ano. Onde os recursos produtivos (como prédios, equipamentos ou instalações) demoram muito tempo para ser adquiridos ou eliminados, o planejamento da capacidade de longo prazo requer a participação e aprovação da gerência sênior.
Médio prazo – planos mensais ou trimestrais para os próximos 6 a 18 meses. Nesse caso, a ca- pacidade pode ser variada por alternativas, como contratações, dimensões, ferramentas novas, compras de equipamentos menores e terceirização.
Curto prazo – menos de um mês. Isso está ligado ao processo de programação diária ou sema- nal, e requer ajustes para eliminar a variação entre o resultado planejado e o real. Isso abrange alternativas, como horas extras, remanejamentos de pessoal e roteiros alternativos de produção.
Segundo Jacobs e Chase (2009, p. 66) informa que embora não exista uma única pessoa com o título de “gerente de capacidade”, há diversos cargos gerenciais responsáveis pelo uso eficaz da capacidade. Capacidade é um termo relativo; no contexto da Administração da Produção, ela pode ser definida como a quantidade de entradas de re- cursos disponíveis em relação aos requisitos de saída, em um período de tempo específico. Observe que essa definição não faz distinção entre o uso eficiente ou ineficiente da capacidade.
Segundo Chorafas (2013, p329) informa que a precificação do produto integra em si o custo por se manter na ativa e o custo dos produtos vendidos, incluindo as despesas de marketing e administração. As mesmo tempo, a precificação do produto é uma função da demanda de mercado e da concorrência. Na economia clássica, os preços são normalmente estabelecidos com base no custo de produção da própria empresa (mão de obra direta, depreciação direta dos materiais, amortização, gastos gerais) e distribuição.
Ainda Chorafas explica que hoje, esse processo foi invertido. Os preços devem ser estabelecidos enquanto:
explicam a globalização, portanto, os custos de outros fornecedores, não importado onde eles estejam localizados;
integram nas decisões de preço os riscos que a empresa estão assumindo, incluindo custos e riscos muito mais baixos; e
consideram os eventos futuros, os quais por si são incertos, assim como opaco em um número crescente de casos.
Segundo Batalha (2008, p41) a gestão de operações corresponde ao conjunto das ações de planejamento, gerenciamento e controle das atividades operacionais necessárias à obtenção de produtos e serviços oferecidos ao mercado consumidor.
Batalha ainda informa no que diz respeito a produtos, a gestão de operações compreende o planejamento e a gerência da manufatura de bens de capital (máquinas, ferramentas, etc.) e de consumo ( aviões, carros, moveis, alimentos, televisões, canetas, etc.) 
Segundo Batalha (2008, p138) denomina-se “ciclo de vida” de um produto ao histórico do produto desde sua criação até a sua retirada do mercado. O autor ainda complementa que como regra geral, os produtos passam por quatro estágios ao longo da sua vida útil: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Segundo Batalha (2008, p148) a atividade de projeto de produtos é vinculada à estratégia de negócios das empresas, sendo considerada uma atividade crítica para o sucesso e a competitividade das mesmas. O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) está situado entre a empresa e o mercado, sendo responsável pelas atividades desde o planejamento do lançamento do produto até a sua desativação e disposição, uma vez finalizada a vida útil do mesmo.
Segundo Batalha (2008, p148) o PDP é capaz de transformar um conjunto de requisitos das mais variadas naturezas em um conjunto de especificações suficientes para a manufatura do produto. O autor ainda complementa informando que o PDP é um processo no qual requisitos definidos pelo mercado, requisitos legais, requisitos de desempenho, requisitos de uso, etc. são transformados em desenhos e procedimentos capazes de viabilizar a construção do produto.
Segundo Edminister (1985, p3) informa que a unidade básica de corrente é o ampère (A), definida como a corrente contínua em dois condutores infinitos paralelos de seção circular desprezível, separados por um metro no vácuo, o qual produz uma força entre os condutores de 2.10-7 newtons por metro de comprimento. Claro que as correntes resultam de cargas em movimento e um ampère é um coulomb de carga em movimento através de um local fixo em um segundo.
Segundo Edminister (1985, p17) informa que um capacitor (também chamado uma capacitância) é um elemento de circuito que, como o indutor, armazena e devolve energia. No capacitor, a armazenagem é em um campo elétrico enquanto a armazenagem no indutor é um campo magnético.
Segundo Edminister (1985, p 17) define que um resistor (também chamado de resistência) toma a energia da fonte de alimentação a qual não pode ser devolvida.
Segundo Edminister (1985, p17) informa que um indutor (também chamado de indutância) é um elemento que armazena energia durante um certo período de tempo e devolve esta durante outro período, de tal modo que a potência média é zero.
	Segundo Moreira (2014, p 336) informa que planejamento agregado é o processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Esse balanceamento pode ser feito atuando-se sobre recursos produtivos. O que se procura é combinar esses recursos produtivos, de maneira a, simultaneamente, atender a demanda e conseguir o custo mínimo.
	Moreira ainda informa que o Planejamento Agregado representa uma das mais importantes decisões a médio prazo, formando o elo entre o Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção e Operações.
	Segundo Moreira (2014, p137) informa que capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica como um departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento médico, uma simples máquina ou posto de trabalho, etc.
	Moreira ainda exemplifica que algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a capacidade total, por exemplo, uma loja pode estar dimensionada para atender 200 clientes em média por dia, mas, presentemente, estar atendendo apenas 120. Neste caso, dizemos que o uso da capacidade é de 120/200 x 100 = 60% ou, ainda, que a loja está operando com 60% de sua capacidade.
Segundo Moreira (2014, p138) alguns dos fatores mais importantes influentes na capacidade são os seguintes:	
Instalações;
Composição dos produtos e serviços;
O projeto do processo;Fatores Humanos;
Fatores operacionais;
Fatores externos.
Moreira (2014, p140) indaga sobre a importância das decisões sobre a capacidade nos estudo de mercado que e na previsão da demanda a longo prazo alimentam as decisões sobre a capacidade necessária no futuro para a unidade de produção. Essas decisçoes sobre capacidade influenciam diretamente no planejamento das instalações produtivas e, consegquentemente, no planejamento das necessidades de mão de obra e equipamentos.
Segundo Moreira (2014, p141) define que existem duas formas de se mediar a capacidade de uma unidade produtiva:
Por meio da produção;
Por meio dos insumos;
	Moreira (2014, p143) informa que a análise do ponto de equilíbrio estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção (quantidade produzida). O objetivo fundamental da análise é verificar como se comportam os custos e a receita (e consequentemente os lucros) sob diferentes alternativas de volume de produção (ou capacidade produtiva). 
	Moreira complementa informando que costuma-se dividir os custos em: fixos são aqueles que permanecem constantes (na prática, apenas aproximadamente constantes) qualquer que seja a quantidade produzida; e variáveis são aqueles que variam diretamente com o volume de produção, tais como matéria prima, mão de obra direta, etc.
	Segundo Moreira (2014, p146) informa que para se fazer uma estimativa de equipamentos necessários, é preciso que se analise cada um dos itens que serão produzidos e as operações envolvidas. Estima-se então o tempo de processamento t (em minutos, por exemplo) para cada operação. Como os equipamentos não operam durante todo o tempo, devido a paradas inevitáveis para preparação das operações, a manutenção e as provisão para falhas deve-se estimar a eficiência e da operação, ou seja, a fração do tempo em que se espera que o equipamento esteja operando. 
	Segundo Moreira (2014, p239) planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Pode-se conceituar coo centro de trabalho qualquer coisa que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma pessoa ou um grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e estações de trabalho, etc.
Moreira ainda complementa que em todo o planejamento de arranjo físico, irá existir sempre uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho por meio do sistema, quer esse movimento se refira a fluxo de pessoas ou de materiais. 
	Segundo Moreira (2014, p 9) a classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática.
Moreira ainda complementa que tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:
Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha;
Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente);
Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição.
Segundo Moreira (2014, p 361) dá-se o nome de Plano de Produção ou Plano Mestre de Produção (PMP) ao documento que diz quais itens serão produzidos, e quanto de cada um, para um determinado período. Geralmente, este período cobre algumas poucas semanas, podendo chegar a 6 meses ou mesmo um ano.
Segundo Moreira (2014, p381) a tarefa do balanceamento de linha é a de atribuir as tarefas aos postos de trabalho de forma a atingir uma dada taxa de produção e de forma que o trabalho seja dividido igualmente entre os postos.
Moreira (2014, p383) ainda informa que o objetivo em geral do balanceamento é atingir a máxima eficiência ou a mínima porcentagem de tempo ocioso.
No balanceamento de linha são utilizadas duas informações importantes: conteúdo de trabalho que está relacionado com o tempo de trabalho (jornada de trabalho, expediente, etc) por unidades produzidas; e o número de postos de trabalho que está relacionado com o conteúdo de trabalho por tempo de ciclo, as quais dividirão o tempo necessário para controlar a produção.
Segundo Moreira (2014, p382) O conteúdo de trabalho em uma unidade de produto é medido pela soma dos tempos das tarefas. Moreira ainda informa que o tempo disponível em cada posto de trabalho é chamado de tempo de ciclo ou simplesmente de ciclo.
Segundo Moreira ( 2014, p382) define que o número mínimo necessário de postos de trabalho N será dado pelo quociente entre o conteúdo de trabalho da unidade de produto e o tempo de ciclo.
Fórmula de Número mínimo necessário de postos de trabalho.
Segundo Moreira (2014, p383) informa que a eficiência de uma linha de montagem é dada por:
 
Segundo Krajewski (2009, p 181) informa que os métodos estatísticos do processo (CEP) são úteis tanto para medir o desempenho do processo corrente, como para detectar se o processo se alterou de um modo que afetará o desempenho.
Segundo Krajewski (2009, p181) gráficos de controle para variáveis são usados para monitorar a média e a variabilidade da distribuição do processo.
Segundo Krajewski (2009, p210) restrições podem ocorrer no princípio ou no fim da cadeia de suprimentos, seja com fornecedores seja com clientes da empresa, ou no interior de um dos processos da empresa como desenvolvimento de serviço ou produto ou execução de pedidos.
Segundo Krajewski (2009, p211) define que gargalo é um tipo especial de restrição que se relaciona àfalta de capacidade de um processo, e por essa razão, também é chamado, sob certas condições, de recurso restritivo de capacidade (RRC).
Segundo Krajewski (2009, p211) decisões sobre restrições e capacidade relacionadas a um processo precisam ser tomadas considerando-se o papel do processo dentro da organização e a cadeia de valores como um todo, uma vez que o aumento ou a redução da capacidade de um processo terá um impacto sobre outros processos da cadeia.
Segundo Krajewski (2009, p212) a teoria das restrições (TOC) é uma abordagem gerencial sistemática que foca ativamente a gestão das restrições que impedem o avanço da empresa em direção à sua meta de maximizar seu valor adicionado total ou suas vendas menos descontos e custos variáveis.
Krajewski ainda informa que a teoria foi desenvolvida há quase três décadas por Eli Goldratt, um famoso analista de sistemas empresariais, e esboça um processo cuidadosamente pensado para identificar e superar restrições. 
Segundo Krajewski (2009, p213) informa que o conceito principal da TOC é que os gargalos devem ser planejados para maximizar os ganhos com serviços ou produtos cumprindo com as datas de conclusão prometidas.
	Segundo Krajewski (2209, p214) os gargalos podem ser internos ou externos à empresa e normalmente representam um processo ou uma etapa de menor capacidade e tempo de atravessamento ou throughput mais longo, que é o tempo total considerado desde o começo até o fim de um processo.
	Segundo Krajewski (2009, p216) o tempo de preparação ou setup é o tempo exigido para mudar ou reajustar um processo ou uma operação quando se trata de passar da produção de um produto ou serviço à produção de outro.
	Segundo Krajewski (2009, p225) informa que as decisões sobre capacidade devem estar estreitamente ligadas aos processos e cadeias de valor por toda a organização.
	Segundo Krajewski (2009, p 226) informa que a necessidade de capacidade de um processo é o que sua capacidade deve ser, em algum período de tempo no futuro, para atender à demanda dos clientes da empresa (externos ou internos), dado a reserva de capacidade desejada pela empresa.
Krajewski ainda informa que necessidades maiores são úteis para processos ou estações de trabalho que podem ser, potencialmente, gargalos no futuro, e a gerência pode, até mesmo, planejar reservas de capacidades maiores que o normal.
	Segundo Krajewski (2009, p227)informa que lacunas de capacidade é qualquer diferença (positiva ou negativa) entre a demanda projetada e a capacidade corrente. A identificação de lacunas requer o uso da medida de capacidade correta.
	Krajewski (2009, p229) corrobora que o planejamento da capacidade requer previsões de demanda para um período de tempo prolongado. Infelizmente, a precisão da previsão diminui à medida que o horizonte de previsão se estende. Além disso, a antecipação do que os concorrentes farão aumenta a incerteza das previsões da demanda.
	Segundo Krajewski (2009, p259) informa que os layouts são encontrados em todas as áreas de um negócio porque toda instalação tem um. Bons layouts podem melhorar a coordenação entre departamentos e áreas funcionais. Cada processo em um instalação possui um layout que deve ser cuidadosamente projetado.
	Segundo Krajewski (2009, p259) informa que os planos de layout convertem decisões mais amplas sobre prioridades competitivas, estratégias do processo, qualidade capacidade dos processos em arranjos físicos reais de pessoas, equipamentos e espaços.
	Segundo Krajewski(2009, p261) a escolha do tipo de layout depende em grande medida da estrutura do processo – a posição dos processos na matriz de contato com o cliente para os fornecedores de serviço e na matriz de produto-processo para os processos de fabricação.
	Krajewski ainda informa que os quatro tipos básicos de layout incluem (1) por processo ou funcional ou job shop; (2) por produto; (3) híbrido; e (4) de posição fixa.
	Segundo Krajewski (2009, p261) layouts por processos: processos da linha de frente e tarefas com fluxos de trabalho muito diferentes têm o volume baixo e personalização alta.
	Segundo Krajewski (2009, p261) layouts por produto: processos de back office e de linha normalmente têm fluxos de trabalho lineares e tarefas repetitivas.
 	Segundo Krajewski (2009, p262) layouts híbridos: frequentemente, o layout combina elementos tanto de processos diferentes como de fluxos por produto. Essa estratégia de layout híbrido, no qual algumas partes da instalação são dispostas em um layout por processo e outras dispostas em um layout por produto.
	Segundo Krajewski (2009, p262) layout de posição fixa: nessa disposição, o local de serviço ou fabrição é fixo; os funcionários, junto com seu equipamento, vêm ao local para fazer seu trabalho. 
	Segundo Krajewski (2009, p273) define que balanceamento de linha é a atribuição de trabalho a estações em uma linha de modo a alcançar a taxa de produção desejada com o menor número de estações de trabalho.
Krajewski ainda informa que normalmente, um trabalhador é designado para uma estação. Desse modo, a linha que produz no ritmo desejado com o menor número de trabalhadores é a mais eficiente.
Segundo Krajewski (2009, p273) informa que o balanceamento de linha deve ser executado quando uma linha for inicialmente projetada, quando uma linha for rebalanceada para mudar sua taxa de produção por hora quando o produto ou processo se alteram. A meta é obter estações de trabalho com cargas de trabalhos bem equilibradas (por exemplo, o tempo de processamento de cata estação de trabalho é de aproximadamente cinco minutos para cada cliente ou unidade processada).
	Segundo Krajewski (2009, p273) informa que o diagrama de precedência: a maioria das linhas deve satisfazer alguns requisitos de precedência tecnológicas, isto é, certos elementos de trabalho devem ser feitos antes de o próximo começar. Entretanto, a maioria das linhas também leva em conta alguma latitude e mais de uma sequência de operações.
	Segundo Krajewski (2009, p273) informa que taxa de produção desejada: a meta do balanceamento de linha é equilibrar a taxa de produção ao preenchimento de vagas ou plano de produção.
	Segundo Krajewski (2009, p273) informa que tempo de ciclo: após determinar a taxa de produção desejada de linha, o analista pode calcular o tempo de ciclo da linha. O tempo de ciclo de uma linha e o tempo máximo concedido para se produzir uma unidade em cada estação.
	Krajewski ainda informa que se o tempo requerido para se produzir elementos em uma estação excede o tempo de ciclo da linha, a estação será um gargalo, impedindo a linha de alcançar sua taxa de produção desejada. 
	Segundo Krajewski (2009, p273) o tempo de ciclo definido como meta é o equivalente à taxa de produção desejada por hora:
 
onde: 	c = tempo de ciclo em horas de unidade
r = taxa de produção desejada em unidades por hora
	Segundo Krajewski (2009, 273) informa que mínimo teórico: para alcançar a taxa de produção desejada, os gerentes usam o balanceamento de linha para designar cada elemento de trabalho a uma estação, certificando-se de satisfazer todos os requisitos de precedência e de minimizar o numero de estações, n, formadas.
	Krajewski ainda informa que embora o equilíbrio perfeito normalmente seja inatingível na prática, devido à desigualdade dos tempos dos elementos de trabalho e à inflexibilidade dos requisitos de precedência, ele estabelece um marco de referência, ou meta, para o menor número possível de estações. O TM (Theoretical Minimum – mínimo teórico) para o número de estações é:
Onde:	St = tempo total exigido para montar cada unidade (a soma de todos os tempos padrão dos elementos de trabalho)
	c = tempo de ciclo (lead time).	
Segundo Krajewski (2009, p273) informa que exceto no contexto de balanceamento de linha, o tempo de ciclo tem um significado diferente. Alguns pesquisadores e profissionais preferem o termo lead time.
Segundo Krajewski (2009, p385) informa que estoque é gerado quando o recebimento de materiais, peças ou bens acabados é superior à sua utilização ou saída; é esgotado quando a utilização é superior ao recebimento.
Segundo Krajewski (2009, p285)informa que a tarefa do gerente de estoques é equilibrar as vantagens e desvantagens, tanto de estoques baixos como altos, e encontrar um meio favorável entre os dois níveis.
Segundo Krajewski (2009, p387) milhares de produtos são mantidos em estoque por uma organização típica, mas apenas um pequeno percentual deles merece atenção mais cuidadosa e controle mais firme por parte da gerência. 
Krajewski ainda informa que a análise ABC é o processo de dividir produtos em três categorias, de acordo com o seu valor financeiro, de modo que os gerentes possam se focalizar nos produtos que tenham o maior valor em dólares. Esse método é o equivalente a se criar um diagrama de Pareto, exceto pelo fato de que é aplicado a estoque, em vez de erros de processo. 
	Segundo Slack (2013, p143) informa que o leiaute de um processo é determinado em parte por suas características de variedade. Quando o volume é muito baixo e a variedade é relativamente alta, o fluxo pode não ser uma questão principal.
	Segundo Slack (2013, p143) informa que os recursos em processos de baixo volume – alta variedade deveriam ser organizados para lidar com o fluxo regular. Ainda Slack informa que os recursos em processos de alto volume – baixa variedade deveriam ser organizados para lidar com o fluxo regular e uniforme.
	Segundo Slack (2013, p144) informa que o leiaute de posição fixa é, de certa forma, uma contradição, uma vez que os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores.
	Segundo Slack(2013, p144) informa que o leiaute funcional é assim chamado porque as necessidades funcionais e a conveniência dos recursos transformadores que constituem os processos dominam a decisão do leiaute.
	Segundo Slack (2013, p144) informa que um leiaute celular é aquele em que os materiais, a informação ou os clientes que entram na operação são pré-selecionados (ou se pré-selecionam) para se moverem para uma parte da operação (ou célula) na qual estão arranjados todos os recursos transformadores, atendendo suas necessidades imediatas de processamento.
	Segundo Slack (2013, p145) informa que leiaute de produto envolve e arranja as pessoas e os equipamentos de acordo com os recursos transformados. Cada produto, informação ou cliente segue uma rota pré-organizadana qual a sequência das atividades necessárias corresponde à sequência na qual os processos foram arranjados.
	Segundo Slack (2013, p145) informa que é importante conseguir o leiaute correto do processo, nem que seja pelo custo, dificuldade e incômodo para fazer qualquer mudança de leiaute.
	Segundo Slack (2013, p166) o objetivo final do projeto de processos é assegurar que o desempenho do processo seja adequado para qualquer coisa que ele esteja tentando alcançar.
Segundo Slack (2013, p172) informa que às vezes é útil mapear tais processos de uma forma a tornar óbvio o grau de visibilidade de cada uma de suas partes. Isso permite àquelas partes do processo com alta visibilidade serem projetadas de forma a melhorem a percepção que o cliente tem do processo.
Segundo Slack (2013, p173) informa que os mapas de processos mostram como as atividades de um processo particular estão arranjadas atualmente e ajudam a sugerir como elas podem ser reconfiguradas.
Slack ainda informa que, entretanto, existem também algumas questões gerais que devem ser entendidas antes dos processos serem analisados. Elas relacionam como a tarefa total pode ser separada dentro do processo e como determinar a forma que a capacidade é alocada.
Segundo Slack (2013, p173) informa que qualquer projeto de processo precisa preservar a precedência inerente das atividades dentro da tarefa global. A precedência da tarefa defina quais atividades devem ocorrer antes das outras, de acordo com a natureza da própria tarefa.
Segundo Slack (2013, p177) informa que o tempo de um ciclo de um processo é o tempo entre as unidades completas que surgem dele. O tempo de ciclo é um fator vital no projeto de processos e tem uma influência significativa na maioria das decisões dos outros projetos detalhados.
Slack ainda informa que em geral, é uma das primeiras coisas a ser calculada, pois pode ser usada para representar a demanda colocada num processo e a capacidade do processo.
Segundo Slack (2013, p178) informa que se o tempo de ciclo indica a produção que deve ser alcançada por um processo, a próxima decisão deve ser quanta capacidade é necessária pelo processo a fim de atender o tempo de ciclo.
Segundo Slack (2013, p524) informa que um projeto é um conjunto de atividades com um ponto de início e fim estabelecidos, as quais perseguem um objetivo definido e usam um conjunto de recursos. 
Slack ainda informa o que pode ser chamado de projeto varia significativamente desde atividades locais e relativamente pequenas até projetos muito grandes como colocar um homem na lua. O gerenciamento de projetos envolve as atividades de definição, planejamento e controle de projetos de qualquer tipo.
Maynard (1970, p8) informa que o primeiro requisito para qualquer estimativa é o projeto. Este projeto deve ser apresentado com detalhes técnicos suficientes para permitir, ao estimador, dispor de uma imagem clara e completa do que deve ser fabricado.
Maynard (1970, p8) informa que as relações dos materiais que acompanham qualquer descrição detalhada e/ou desenhos de submontagens, deve ser uma compilação completa ou lista de todo material necessário para a fabricação do produto.
Maynard (1970, p9) informa que uma especificação é uma descrição detalhada dos processos de manufatura, preparada para assegurar controle sobre os procedimentos de fabricação.
Maynard ainda informa que embora os desenhos geralmente indiquem os métodos de fabricação referentes a usinagem mecânica, por meio das tolerâncias ou acabamentos, nós nos referimos particularmente às especificações para materiais e as operações não mecânicas como limpeza, decapagem, galvanização, acabamento, testes e secagem.
Segundo Maynard (1970, p9) especificações de materiais são extremamentes importantes na determinação de custos de mão de obra.
Maynard (1970, p10) informa que as quantidades de produção prováveis devem ser fornecidas ao estimador. Para um produto inteiramente novo, uma pesquisa de mercado completa é muitas vezes justificada com o fito de assegurar a previsão acurada da produção.
Maynard (1970, p10) informa que na determinação da justificativa para despesas ferramental, deve ser considerado o máximo ritmo previsto para produção. Isto é, geralmente expresso em termos de número de peças por minuto ou por hora. Esta cifra se torna fator unitário de produção sobre o qual são baseadas as necessidades de ferramental e equipamento.
Maynard (1970, p69) informa que o estudo de tempos é uma técnica valiosa que tem sido usada com sucesso na medida da mão de obra em trabalho direto, por muitos anos. 
Maynard (1970, p70) informa que uma abertura significativa no estabelecimento de controles de custo de escritórios ocorreu com o advento de sistemas de tempos e movimentos pré-determinados.
Maynard (1970, p70) informa que o elemento mais comum em trabalho de escritório (e também na maioria de operações de fábrica) é aquele de pegar um objeto e colocá-lo de lado. Mesmo que este modelo de movimento simples não seja muito importante no tempo total para executar uma tarefa, tem, consistentemente, totalizado cerca de 20 por cento do número total de movimentos padrão usados para descrever a tarefa.
Maynard (1970, p73) informa que antes de ser iniciado um programa de controle em um dado escritório, o engenheiro deve fazer um breve levantamento de forma a entender o escritório, suas funções e seus problemas. Ele também avalia a melhoria que será obtida com o uso de controles.
Maynard (1970, p83) descreve a forma da medida de tempos das tarefas, 
			Seu procedimento consiste em dos seguintes passos:
Observar a tarefa. Discutir o método com o operador.
Dividir a tarefa em passos ou operações importantes.
Cronometrar cada elemento ou selecionar, de dados padrão, os valores de tempo para cada sequencia de movimentos necessária para executar o trabalho. Isto se aplica tanto aos elementos regulares que ocorrem em todos os ciclos como aos elementos irregulares que ocorrem intermitentemente.
Determinar os fatores de frequência. Estes são usados para mostrar a relação de cada elemento com o tempo total necessário para a tarefa.
Reunir os tempos elementares e os fatores de frequência a fim de calcular o tempo básico concedido para executar a tarefa.
Determinar permissões para demoras inevitáveis e pessoais e para deveres diversos secundários correlatos que não são econômicos para medir.
Somar as permissões ao tempo básico concedido para completar o tempo padrão para a tarefa.
Segundo Barnes (1977, p1) os termos estudo de tempos e métodos e estudo de movimentos receberam diversas interpretações desde sua origem. O estudo de tempos, introduzido por Taylor, foi usado principalmente na determinação de tempos-padrão e o estudo de movimentos, desenvolvido por Gilbreth, foi empregado na melhoria de métodos de trabalho.
Barnes (1977, p1) define o estudo de movimentos e de tempos é o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos:
Desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo;
Padronizar esse sistema e método;
Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualidade e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica; e
 Orientar o treinamento do trabalhador no método preferido.
	Segundo Barnes (1977, p4) o estudo de movimentos e de tempos, poderá ser usado para determinar o número padrão de minutos que uma pessoa qualificada, devidamente treinada e com experiência, deveria gastar para executar uma tarefa ou operação especificas trabalhando normalmente. Esse tempo padrão poderá ser usado no planejamento e programação para estimativa de custos ou para controle de custos de mão de obra. Poderá também servir como base para o plano de incentivos salariais.
	Segundo Barnes (1977, p5) treinar o operador: o mais eficiente método de trabalho tem pouco valor a mesmo que seja posto em prática. É necessário treinar o operador para executar a operação da maneira pré estabelecida. 
Barnes ainda informa que quando um númeropequeno de pessoas empregadas em uma operação e o trabalho relativamente simples, é costume treinar o operador em seu local de trabalho. 
Processo de fabricação e realizar os cálculos de produtividade, estudo de tempos, balanceamento de linha, etc.
Referências Bibliográficas 
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