APOSTILA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO profForcellini

Prévia do material em texto

CAPÍTULO I 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
E SUA IMPORTÂNCIA PARA A COMPETITIVIDADE 
 
 
 
 
 
 
1.1 - INTRODUÇÃO 
 
 O atual cenário de competição nacional e internacional aponta a sobrevivência das 
empresas como função do grau de competitividade de seus produtos. A competitividade, por 
sua vez, baseia-se nos requisitos de qualidade, custo e tempo, como ilustrado na fig. 1.1. Num 
mercado global e em constante evolução, o perfil do consumidor atual exige produtos de alta 
qualidade a um baixo custo. Um produto que chegar tardiamente ao mercado terá sua fatia 
deste mercado ocupada por um concorrente ou talvez já não satisfaça mais as necessidades, 
em constante evolução, do consumidor. Além disto, inserido neste cenário, observa-se que o 
número de empresas entrando no mercado é cada vez maior; que a competição de preços e 
outros tipos de dimensões competitivas (como a qualidade) tem se tornado cada vez mais 
acirradas; que o ciclo de vida dos produtos está ficando cada vez mais curto; e que a produção 
de grande variedade e pequenos lotes está crescendo, em resposta à diversificação das 
necessidades dos consumidores. Assim, o processo de desenvolvimento de produtos assume 
importância fundamental para a competitividade das industrias no mercado. Este 
desenvolvimento visto de maneira simples, engloba tudo sobre a elaboração de produtos 
certos para os mercados certos, a qualidade certa, o preço certo, para as especificações e 
desempenho certos. Em outras palavras desenvolvimento de produtos é um processo pelo qual 
uma organização transforma informações de oportunidades de mercado e de possibilidades 
técnicas em informações para a fabricação de um produto comercial. Este processo vai além 
do projeto do produto e do processo, englobando relações com outros setores da empresa 
como a produção, o marketing e a logística, e com o ambiente externo a empresa, como o 
mercado. 
 Como parte do desenvolvimento se tem a atividade de projeto do produto. O objetivo é 
então orientar o leitor para uma visão abrangente do desenvolvimento de produtos, mais 
especificamente para o projeto de produtos, mostrando as preocupações que deve ter, quais 
são os métodos e ferramentas apropriadas para o desenvolvimento de um produto de 
qualidade, que hoje em dia tem uma conotação bem ampla. Deixar claro, também, que projeto 
não é somente uma atividade de cálculo ou dimensionamento de componentes mecânicos, por 
exemplo, como se tem ouvido, às vezes, de freqüentadores de cursos de projeto. 
 Tem-se, ainda, o objetivo de mostrar a importância da atividade de projeto para a 
qualidade ou competitividade do produto, e como isto pode ser alcançado com o uso de uma 
metodologia ou sistemática apropriada. 
 Com a globalização da economia, a consciência da importância da atividade de projeto 
do produto e da busca por conhecimentos e métodos, para melhorar a qualidade e reduzir o 
ciclo de desenvolvimento, tem-se observado uma evolução significativa nos últimos anos. 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
2
Fig. 1.1 - Requisitos para a competitividade de produtos. 
 
 
1.2 – PRODUTO 
 
 Num sentido amplo, produto pode ser um bem ou serviço resultante de qualquer 
processo. Mais especificamente, o termo produto se refere a artefato1 concebido, produzido, 
transacionado e usado pelas pessoas ou organizações, por causa das suas propriedades e 
funções que podem desempenhar, satisfazendo desejos ou necessidades de um mercado. 
 Os produtos são constituídos de elementos básicos que formam um conjunto de 
atributos básicos tais como: aparência, forma, função, material, embalagem, rótulo, cor, sabor 
e aroma, marca, imagem (reputação), serviços pós-venda e garantias. 
 Um novo produto pode ser considerado como o desenvolvimento e a introdução de um 
produto, não previamente manufaturado por uma empresa, no mercado ou a apresentação de 
um produto já existente num novo mercado não previamente explorado pela empresa. 
 Novos produtos não necessariamente significam produtos originais, novos produtos 
podem ser obtidos com melhorias e modificações em produtos existentes. Assim, um novo 
tamanho e forma de um produto já existente podem representar um novo produto. Da mesma 
forma, um produto já existente introduzido num novo nicho de mercado ou um novo mercado 
geográfico pode ser considerado um novo produto. Um produto nunca antes visto é também 
um novo produto, apesar de ser menos comum que os outros tipos. Os novos produtos podem 
ser classificados em: 
a) Variantes de produtos existentes, que incluem as extensões de linha, o reposicionamento 
de produtos em termos de seu uso e mercado, formas novas, versões modificadas de 
produtos existentes, e em alguns casos a nova embalagem de produtos existentes. 
b) Inovativos, que são o resultado de modificações feitas em produtos existentes gerando 
produtos de elevado valor agregado, sendo geralmente que um maior grau de inovação está 
associado a um tempo mais longo de desenvolvimento e maior custo de pesquisa. 
c) Criativos, que são os produtos com existência nova, nunca antes vistos. Geralmente o 
tempo de desenvolvimento é bastante longo e os custos de pesquisa e desenvolvimento são 
elevados. A introdução de produtos criativos no mercado pode ser bastante arriscada e as 
chances de falhar são altas. Se o produto é bem sucedido, imitadores rapidamente 
invadirão o mercado, com a vantagem de não terem investido tempo e recursos no 
desenvolvimento e criação do produto. 
Vale observar que o reprojeto de produtos existentes pode resultar em novos produtos 
dentro de qualquer uma das categorias anteriores. 
 
1 Artefato é um objeto produzido industrialmente 
Qualidade
Custo Tempo
COMPETITIVIDADE
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
3
 O desenvolvimento de produtos novos mesmo na maioria dos casos sendo difícil, 
custoso e sujeito a elevadas taxas de falha, é uma das maiores oportunidades que as empresas 
possuem para obter lucro e sobreviver. Além disto, tem-se as seguintes razões para o 
desenvolvimento de novos produtos: o ciclo de vida dos produtos, estratégia da empresa, 
mudanças de mercado, novas tecnologias e mudanças na legislação. 
 
 
1.3 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
 
 Cada produto possui um ciclo de vida, como o representado na figura 1.2. Através do 
ciclo de vida se pode visualizar os estágios ou fases pelos quais um produto passa, desde o seu 
desenvolvimento até o seu desaparecimento no mercado. 
 Nas fases iniciais (lançamento e crescimento) os custos de pesquisa e 
desenvolvimento, bem como os custos adicionais de promoção e penetração no mercado, 
fazem com que os lucros sejam negativos ou baixos. Estas fases caracterizam-se por serem 
períodos de investimento e risco.Ocorre um aumento dos lucros durante a fase de crescimento 
e, geralmente poucas empresas obtêm lucro antes desta fase. Na fase de maturidade tem-se 
uma estabilidade, melhor descrita como um período sem crescimento e de estagnação do 
mercado. A maior parte dos lucros com o produto é obtida nesta fase. Na fase seguinte, de 
declínio, ocorre uma diminuição nas vendas causada por fatores tais como: aumento da 
concorrência com novos produtos, por inovações e desenvolvimentos tecnológicos que levam 
o produto à obsolescência e a mudanças de hábitos nos consumidores. Normalmente nesta 
fase, as empresas gradativamente eliminam os canais de distribuição menos rentáveis para em 
seguida encerrar a produção do produto. O abandono de produtos geralmente ocorre após a 
fase de declínio, mas é possível emalguns casos que o produto vá diretamente da fase de 
crescimento para o declínio. 
 
 
CrescimentoLançamentoDesenvolvimento Maturidade Declínio
Vendas
Lucro
Fluxo de caixaV
en
da
s
Tempo
 
Fig. 1.2 - Ciclo de vida de um produto. 
 
 O ciclo de vida pode ser representado, de diferentes maneiras, em termos das 
atividades relacionadas aos estágios ou fases pelos quais um produto passa, conforme 
mostrado na figura 1.3 e quadro 1.1. 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
4
 
NECESSIDADE
PLANEJAMENTO DO PRODUTO
PLANEJAMENTO DO PROCESSO
PROJETO
PRODUÇÃO
PRODUTO
USO DO PRODUTO
MARKETING
RETIRADA
 
 
Fig. 1.3 - Ciclo de vida do produto segundo as atividades que o produto passa. 
 
 
1.4 - A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO PROJETO 
 
 Dentro de uma visão abrangente, no âmbito da empresa, se pode entender por função 
qualquer grupo de atividades realizadas conjuntamente para alcançar determinado objetivo. 
Assim, uma função pode ser delimitada por um único departamento, ou mesmo ser formada 
por vários departamentos. Dentro desta visão uma empresa pode ser representada por suas 
principais funções organizadas como mostrado na figura 1.4. 
 
 
Pesquisa Projeto Produção Marketing Distribuição 
Apoio
ao 
Consumidor
Estratégia & Administração 
 
 
Figura 1.4 - Funções de uma empresa. 
 
Desta forma, a atividade de projeto é vista como uma função corporativa não como uma 
atividade separada. As mudanças são um fato sempre presente da vida, e as mudanças no 
mercado irão ditar a necessidade de novos produtos na medida em que os produtos tornam-se 
obsoletos ou as vendas declinem. Assim, sob o ponto de vista das empresas, o projeto e o 
desenvolvimento de produtos tendem a transformar o papel e a posição do projetista, 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
5
alargando o espectro desta atividade de maneira muito significativa. Da mesma forma que as 
forças de mercado geram a necessidade para o projeto de um produto, o ato de projetar dá 
lugar a mudanças na empresa. O gerenciamento adequado destas mudanças acaba por 
determinar em muito a lucratividade de uma empresa. 
A atividade de projeto é atualmente considerada como um fator chave para o sucesso 
das empresas no mercado. Um bom projeto não garante o sucesso do produto, mas é de 
fundamental importância para tal. Existe uma analogia muito forte entre projeto e qualidade, 
que podem ser vistos como aspectos um do outro. A percepção da qualidade por parte do 
consumidor é fortemente influenciada pela atividade de projeto. O direcionamento para a 
qualidade engloba todas as áreas funcionais de uma empresa, tanto quanto seus fornecedores, 
assegurando que todos interajam de modo a entenderem as necessidades de cada um. Muitas 
empresas adotam o conceito da “total quality management”, assegurando uma forte 
cooperação através dos contornos funcionais e organizacionais. Pelo envolvimento dos setores 
de Marketing, Manufatura e engenheiros de campo, desde o início do desenvolvimento de 
cada produto, e projetando para a efetiva manufatura, poucas mudanças serão necessárias 
quando o produto for lançado, favorecendo a obtenção de padrões competitivos de qualidade. 
Ou seja, um forte comprometimento do projeto com a produção, implica em que atrasos e 
surpresas podem ser evitados. 
 Segundo o Aurélio, a palavra projeto é a idéia que se forma de executar ou realizar 
algo no futuro, é um plano, um intento ou desígnio. Assim projeto do produto é um plano de 
um empreendimento a ser realizado, um produto, com o fim de atender uma necessidade. 
 O projeto do produto então pode ser formulado como uma atividade de planejar, 
sujeito às restrições da resolução, uma peça, uma parte ou um sistema para atender de forma 
ótima necessidades estabelecidas, sujeito, ainda, às restrições de solução. Entende-se aqui 
como restrições de resolução aquelas que se relacionam com o conhecimento disponível, o 
tempo, facilidades de laboratório e de computação para resolver o problema e, as restrições de 
solução que englobam aspectos de custos, disponibilidade de materiais, equipamentos de 
fabricação, de uso, manutenção e descarte. Assim, um projeto sendo sempre sujeito a certas 
restrições, torna a solução, em qualquer ponto no tempo, invariavelmente um compromisso 
 Como se pode observar, projeto do produto é um plano amplo de realizar algo, 
compreendendo aspectos desde a identificação de uma necessidade até o descarte, ou seu 
efeito no meio ambiente. 
 Hoje em dia estão superadas as visões econômicas tradicionais que definiam a 
competitividade como uma questão de preços, custos e taxas de câmbio, mas mesmo assim a 
fig.1-5 pode ser útil para uma análise e visão atual. Esta figura mostra que o custo do produto 
fica praticamente comprometido com as tomadas de decisão nas primeiras fases do ciclo de 
vida, isto é, até concluir o projeto detalhado. Em outras palavras, 80% do custo do produto 
fica comprometido com 20% da fase do projeto realizada. Isto nada mais é do que a fase de 
projeto conceitual concluída. 
 Ainda sob o enfoque do custo do produto a fig.1-6 mostra, de forma figurada num 
bloco de gelo, que para o consumidor, a maior parte dos custos estão abaixo da linha da água. 
A fig.1-7 mostra com certa semelhança os dados da fig. 1-2, mas aqui se tem dados de 
composição do custo do produto considerando o projeto, materiais, mão-de-obra e instalações, 
mas também a influência ou sombra das decisões tomadas em cada um dos setores sobre o 
custo do produto. 
 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
6
 
 
Figura 1.5 - Efeitos das diferentes fases do ciclo de vida sobre o custo do produto [1-1]. 
 
 Como já foi dito as figuras 1-2 a 1- 4 mostram aspectos qualitativos de custo do 
produto, na sua produção ou ao longo de todo o ciclo de vida, mas de forma semelhante pode-
se analisar sob uma ótica atual, considerando os conceitos de valor agregado, qualidade ou 
competitividade do produto, onde estas características são introduzidas, se não, 
fundamentalmente, no projeto e especialmente no projeto conceitual. 
 
 
Figura 1-6. Visibilidade dos custos do ciclo de vida do produto [1-1]. 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
7
 
 
Figura 1.7 -Influência sobre o custo do produto devido as tomadas de decisão referentes ao 
projeto, material, mão-de-obra e instalações [1-20]. 
 
 
1.5 - CAMPO DE CONHECIMENTO E SUA EVOLUÇÃO 
 
 Como já foi visto no item anterior o projeto ou plano do produto tem um sentido bem 
amplo, deve conter considerações, preocupações ou informações que cobrem todo o ciclo de 
vida do produto, que aqui é entendido como as fases pelas quais passa um produto, ou seja: 
identificação das necessidades; projeto conceitual; projeto preliminar; projeto detalhado; 
avaliação do produto; produção; distribuição; uso; manutenção e descarte. 
 O objetivo do presente texto é abordar os conhecimentos, ferramentas e metodologias 
que englobam as fases desde a identificação das necessidades até a avaliação do protótipo, 
mas sem deixar de embutir no projeto as características de adequacidades ou qualidades das 
demais fases do ciclo da produção ao descarte. 
 Para ter uma melhor visualização das atividades desenvolvidas ao longo de um ciclo 
de vida de um produto tem-se o quadro 1.1, mostrandoo também chamado, ciclo do 
consumidor ao consumidor. Como pode ser observado o campo de conhecimento estuda 
princípios, metodologias e ferramentas de apoio ao desenvolvimento do produto, desde a fase 
de identificação das necessidades até a distribuição e uso do produto no mercado. 
 Estes assuntos são abordados na literatura sob os títulos de: metodologia de projeto; 
engenharia do produto; projeto de engenharia e teoria de projeto. Na literatura inglesa 
encontram-se termos tais como: "engineering design"; "product design" e "theory of design". 
Na língua alemã encontram-se os termos de: "Methodisches Konstruieren"; "Theorie der 
Konstruktionsprozesse" e "Konstruktionslehre". 
 Ao longo dos anos vários bons livros sobre projeto surgiram e muitos ainda deverão 
surgir. Nos Estados Unidos, uma grande parte da literatura disponível sobre projeto mecânico 
é relacionada ao projeto de elementos de máquinas, como, por exemplo, aqueles escritos por 
Juvinall e Marshhek (Fundamentals of Machine Component Design, 1991) e Shigley e 
Mishke (Mechanical Engineering Design, 1989). No projeto de elementos de máquinas, 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
8
geralmente as formas dos objetos são especificadas sendo primeiramente atacado o problema 
da determinação dos tamanhos, para em seguida serem escolhidos os materiais. Os processos 
de manufatura raramente são abordados. Durante os anos 60, apareceram várias obras 
tratando do projeto sob uma visão mais ampla, tais como Asimov ((Introduction to Design: 
Fundamentals of Engineering Design, 1962), Krick (An Introduction to Engineering and 
Engineering Design, 1965), Dixon (Design Engineering, 1966), Woodson (Introduction to 
Engineering Design, 1966), Cain (Engineering Product Design, 1969) e Vidosic (Elements of 
Design Engineering, 1969). Entretanto, por várias razões, observou-se que nos Estados 
Unidos pouca enfase foi dada ao assunto projeto, tanto na educação quanto na pesquisa. Este 
panorama mudou fortemente a partir da publicação do relatório da ASME (American Society 
of Mechanical Engineers) "Goals and Priorities for Research on Design Theory and 
Methodology" de 1985, onde se constatou que grande parte da perda de competitividade dos 
produtos dos Estados Unidos era devido a baixa qualidade de projeto de seus produtos e ao 
pequeno esforço de pesquisa e ensino neste campo de conhecimento. 
 
Quadro 1.1 - Ciclo de vida do consumidor ao consumidor (adaptada de [1-1]) 
 
 
Consumidor 
Identificação 
da 
necessidade 
"Faltas" ou "Desejos" por sistemas (as deficiências ou 
problemas se tornam evidentes através de resultados 
básicos de pesquisa). 
 
Função de 
planejamento 
 
Análise de mercado; estudo da viabilidade; planejamento 
avançado do sistema (seleção do sistema, especificações e 
planos, pesquisa do plano de aquisição/projeto/produção, 
plano de avaliação, plano de suporte logístico e uso do 
sistema); revisão do planejamento; proposta. 
 
Produtor 
 
Função 
projeto 
Requisitos de projeto; projeto conceitual; projeto 
preliminar, projeto detalhado; suporte de projeto; 
desenvolvimento de protótipo/modelo; transição do 
projeto para a produção. 
 
Função de 
produção e/ou 
construção 
Requisitos de produção e/ou construção; análise de 
operações e engenharia industrial (planta de engenharia, 
engenharia de manufatura, engenharia de métodos, 
controle de produção); controle de qualidade; operações 
de produção. 
 
Função de 
avaliação 
Requisitos de avaliação; categorias de avaliação e testes; 
fase de preparo dos testes (planejamento, recursos, etc.); 
avaliação e testes formais; coleção de dados, registro, 
análise, ações de correção, re-teste. 
 
Consumidor 
Função de 
uso e suporte 
logístico 
Uso operacional e distribuição do sistema; elementos de 
suporte ao ciclo de vida e logístico; avaliação do sistema; 
modificações; fase externa do produto; deposição de 
material, reclamação e/ou reciclagem. 
 
 Isto contrasta nitidamente com as atividades desenvolvidas na Europa. Na Alemanha 
durante os anos 60, por exemplo, foi lançado um esforço combinado visando a melhoria da 
educação, pesquisa e prática de projeto. Pode-se mencionar a influência na educação em 
projetos por parte educadores europeus tais como: Hubka, Andreasen e Eder (Practical 
Studies in Engineering Design, 1988), Hubka e Eder (Engineering Design, 1992), Pahl e Beitz 
(Engineering Design - A Systematic Approach, 1988) e Rozemburg e Eekels (Product Design: 
Fundamentals and Methods, 1995) que disponibilizaram suas obras em língua inglesa. 
 O livro de Pahl e Beitz (1988), apresenta um tratamento bastante completo sobre o 
assunto. Os autores enfatizam que o projetista deve entender e clarificar o problema, trabalhar 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
9
com a mente aberta, chegando a um número de soluções em cada etapa, e avaliar e escolher 
antes de prosseguir para a próxima etapa. O livro cobre tópicos sobre fundamentos do projeto, 
planejamento do produto, clarificação da tarefa, projeto conceitual, projeto preliminar e 
detalhado e desenvolvimento de produtos de tamanhos seriados e modulares. O capítulo sobre 
projeto preliminar e detalhado (onde se busca a forma concreta para um dado conceito 
abstrato) inclui idéias sobre como projetar para a produção e para a fácil montagem. Cross, 
em seu livro Engineering Design Methods (1989), apresenta vários exemplos e aplicações de 
projeto sistemático. Roth em Designing with Design Catalogs (1982), apresenta uma 
metodologia caracterizada montagem de catálogos de projeto ou coleções de soluções, de 
maneira sistematizada. A norma VDI 2221 - Systematic Approach to the Design of Technical 
Systems and Products, sintetiza a filosofia alemã de projeto. 
 Outras obras em disponíveis em língua inglesa merecem alguns comentários. Pugh, 
em Total Design (1990), descreve o “design core” ou núcleo central de atividades e sua 
relação com aspectos tais como: as necessidades de mercado, especificações do produto, 
projeto conceitual, projeto detalhado, manufatura e marketing. Tópicos mais atuais como 
desdobramento da função qualidade (QFD), análise do modo de falha e efeito (FMEA) e 
métodos de Taguchi são também apresentados. Ullman em The Mechanical Design Process 
(1992), além de discutir os tipos de projeto e o elemento humano no projeto, aborda o 
processo de projeto incluindo especificações, planejamento, geração e avaliação de conceitos, 
projeto detalhado, avaliação, projeto para a montagem e a finalização do projeto. O livro de 
Ulrich e Eppinger, Product Design and Development (1995) aborda o ciclo completo de 
desenvolvimento do produto. Inclui capítulos sobre organizações, necessidades dos clientes, 
especificações do produto, geração e seleção de conceitos, arquitetura do produto, projeto 
industrial, projeto para a manufatura, prototipagem e aspectos e gerenciais e econômicos do 
desenvolvimento de projetos. Boothroyd, Dewhurst e Knight em seu livro Product Design for 
Manufature and Assembly (1994), apresentam, de maneira bastante completa, consideraçòes 
de manufatura no projeto, incluindo uma quantidade significativa de informações sobre custos 
de materiais e processos de manufatura. 
 Assim, a sistematização do processo de projeto, a procura para estabelecer uma 
metodologia de desenvolvimento do processo, não é coisa tão antiga quanto se possa 
imaginar. No quadro 1.2 tem-se uma visão desta evolução onde tem-se indicados as datas, o 
autor e as referências de publicações que podem ser considerados como marcos importantes. 
 
Quadro 1.2 -Evolução do campo de conhecimento em projeto do produto. 
 
Data Autores Referências 
1962 M. ASIMOV [1 - 3] 
1965 E. V. KRICK [1 - 4] 
1966 J. R. DIXON 
1966 T. T. WOODSON [1 - 5] 
1969 W. D. CAIN [1 - 6] 
1969 J. P. VIDOSIC [1 - 7] 
1972 - 1974 G. PAHL e W. BEITZ [1 - 8] 
1976 R. KOLER [1 - 9] 
1976 W.G. RODENACKER [1 - 10] 
1977 G. PAHL e W. BEITZ (em alemão) [1 - 11] 
1977 VDI 2222 [1 - 12] 
1982 K. ROTH [1 - 13] 
1985 VDI 2221 [1 - 14] 
1985 ASME [1 - 15] 
1986 ASME [1 - 16] 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
10
1987 K. M. WALLACE e C. HALES [1 - 17] 
1988 G. PAHL e W. BEITZ (em inglês) 
1988 V. HUBKA, M. M. ANDREASEN e 
W.E. EDER 
 
1989... Diversos [1 - 18] a [1 - 21] 
 
 
1.6 - TENDÊNCIAS ATUAIS DO CAMPO DE CONHECIMENTO EM PROJETO DO 
PRODUTO 
 
 No quadro 1-2 já foi mostrado que a partir dos meados da década de 80, surgiu uma 
avalanche de novos termos, conceitos, preocupações ou siglas. Para citar alguns exemplos, 
traduzidos para o português e com as siglas de origem tem-se: 
- projeto para o ciclo de vida do produto, DFLC; 
- projeto para o mercado; 
- projeto para custo, DFC; 
- desenvolvimento integrado do produto, IPD; 
- engenharia concorrente, CE; 
- engenharia simultânea, SE; 
- projeto para a qualidade, DFQ; 
- projeto para competitividade, DFC; 
- projeto para manufatura, DFM; 
- projeto para montagem, DFA; 
- projeto para meio ambiente, DFE; 
- projeto para manutenibilidade, 
- reengenharia, RE, etc... 
 
 Assim poder-se-ia prolongar por muito tempo os nomes e siglas que provavelmente 
encheria mais de uma página. 
 Dentro destes conceitos o importante é destacar duas linhas principais de pensamento. 
A primeira é que o projeto deve ser elaborado tendo por preocupação todas as fases por que 
passa o produto, isto é, desde a identificação das necessidades até o descarte. Nesta linha 
pode-se enquadrar siglas tais como: DFLC, DFQ e DFC. A segunda linha é quanto ao 
processo de desenvolvimento do produto, no que se refere a multidisciplinaridade, integração 
de equipes e simultaneidade de atividades de desenvolvimento, onde cabem as siglas: IPD, 
CE e SE. A fig.1-8 ilustra a segunda linha de pensamento e procedimento. 
NECESSIDADE
Projeto
Conceitual/
Preliminar
Projeto
Detalhado/
Desenvolvimento
Produção
e/ou
Construção
Uso/
Desativação/
Descarte
Projeto do
Sistema de
Manufatura
Manufatura
Projeto do
Sistema de
Apoio Logístico
Apoio e
Manutenção
do Projeto
 
Fig. 1-8. Engenharia simultânea: ciclos de vida do produto, do processo e do apoio logístico. 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
11
 Outras siglas, como por exemplo, DFM, DFA e DFE são técnicas ou princípios de 
projeto para adequar o produto para uma determinada etapa do processo de desenvolvimento 
ou uma determinada qualidade. 
 Outra visão rica em novos termos ou siglas é quando se enfoca o meio computacional 
ou o uso do computador no processo de produção, onde se tem então siglas tais como: CAD, 
CAE, CAM, CIM e ES. Este último ES, sistemas especialistas para projeto, é um campo fértil 
de desenvolvimento e de pesquisa. 
 Todas estas técnicas, princípios, procedimentos e ferramentas têm o mesmo objetivo 
que é o desenvolvimento de produtos de qualidade sob todos os aspectos, num período curto 
ou que seja competitivo. Havendo esta preocupação, especialmente, no início do processo 
pode-se evitar o efeito escala, mostrado na fig.1-9, onde se mostra o fator multiplicador de 
custo de possíveis mudanças necessárias no produto, se a qualidade desejada não foi 
alcançada. 
 
Lançamento
Produção
Custo de
mudança Protótipo
Projeto
Início
10 100 1.000 10.000
Estágios de desenvolvimento
 
Figura 1.9 - Efeito de escala de custos de mudanças do produto nos diversos estágios de 
desenvolvimento [1-20]. 
 
 De acordo com a referência [1-21] de um levantamento efetuado junto a empresas 
americanas, mundialmente reconhecidas como competitivas, incluindo a Xerox, Polaroid, 
Ford, Hewlett-Packard, Carrier e a GE, as correntes melhores práticas de desenvolvimento do 
produto são como as relacionadas a seguir: 
• obtenção e consideração, de novas e melhoradas idéias de produtos e processos, de 
consumidores, de colaboradores e de mercado. Este processo é facilitado e apoiado 
por contínuo fluxo de informações de novas metodologias, materiais e tecnologias; 
• seleção de novas idéias para estudos preliminares relativos ao projeto, potencial de 
mercado, fabricação, custos e estratégias da empresa; 
• engenharia simultânea usando equipes multifuncionais para obtenção da integração da 
função do produto, dos processos de manufatura, aspectos de mercado e outras 
considerações do ciclo de vida, durante o processo de desenvolvimento do produto; 
• pontos e critérios de decisão e participantes de decisões muito bem definidos, durante 
o processo de desenvolvimento do produto; 
• uso intensivo da computação no desenvolvimento de protótipos e de métodos e 
tecnologias de simulação, CAD, modelamento sólido e modelamento de montagem; 
• constante pesquisa visando a substituição de materiais; 
• comprometimento total da empresa por qualidade, custo e prazos de lançamento do 
produto no mercado; 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
12
• especial atenção para o controle de processos visando alta qualidade ao produto; 
• especial atenção para tolerâncias; 
• estabelecimento e contínuo refino das medidas da qualidade do produto e da 
performance do projeto e dos processos de manufatura; 
• ênfase na integração de sistemas de tecnologias mecânicas, eletrônicas, ópticas e da 
computação; 
• uso, ao máximo possível, de concepções baseadas em custos e; 
• outras metodologias e tecnologias específicas tais como: 
 projeto para manufatura 
 projeto para montagem 
 projeto para mantenabilidade 
 projeto para confiabilidade 
 projeto para segurança 
 projeto para apoio logístico 
 projeto para etc, etc., 
 desdobramento da função qualidade 
 método Taguchi 
 equipes multifuncionais 
 método dos elementos finitos 
 
1-5. REFERÊNCIAS 
 
1.1. B. S. BLANCHARD and W. J. FABRYCKY. Systems Engineering and Analysis. 
Prentice - Hall, 1990. 
 
1.2. N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983. 
 
1.3. M. ASIMOV. Introduction to Design: Fundamentals of Engineering Design. Prentice - 
Hall, 1962. 
 
1.4. E. V. KRICK. An Introduction to Engineering and Engineering Design. John Wiley & 
Sons, 1965. 
 
1.5. T. T. WOODSON. Introduction to Engineering Design. McGraw - Hill, 1966. 
 
1.6. W. D. CAIN. Engineering Product Design. London Business Books Ltd., 1969. 
 
1.7. J. P. VIDOSIC. Elements of Design Engineering. The Ronald Press, 1969. 
 
1.8. G. PAHL und W. BEITZ. Série de 36 artigos. "Für der Konstruktions Praxis". 
Publicados na revista Konstruktion de 1972 a 1974. 
 
1.9. R. KOLLER. Konstruktionslehre für der Maschinen, Geräte und Apparatebau. Springer 
Verlag, 1976, 2ª edição, 1985. 
 
1.10. W. G. RODENACKER. Methodisches Konstruieren. Springer Verlag, 1976. (4ª 
edição 1991). 
 
1.11. G. PAHL und W. BEITZ. Konstruktionslehre. Springer Verlag, 1977 (3ª edição 
1993). 
 
1.12. VDI 2222. Konstruktionsmethodik: Konzipieren Technischer Produkte, 1977. 
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade1 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
13
 
1.13. K. ROTH. Konstruieren mit Konstruktions Katalogen. Springer Verlag, 1982. 
 
1.14. VDI 2221. Methodik zum Entwickeln und Konstruieren Technischer Systeme und 
Produkte, 1985. 
 
1.15. ASME REPORT. Goals and Priorities for Research on Design Theory and 
Methodology. National Science Foundation, 1985. 
 
1.16. ASME RESEARCH. Design Theory and Methodology - A new Discipline. 
Mechanical Engeneering. August, 1986. pp. 23-27. 
 
1.17. K. M. WALLACE and C. HALES. Some Applications of a Systematic Design 
Approach in Britain. Konstruktion. 39 (1987) H.7. pp. 275-279. 
 
1.18. J. L. NEVINS and D. L. WHITNEY. Concurrent Design of Products and Processes. 
McGraw - Hill, 1989. 
 
1.19. S. PUGH. Total Design. Addison - Wesley, Wokingham, 1991. 
 
1.20. P. G. SMITH and D. G. REINERTSEN. Developing Products in Half the Time. Van 
Nostrand Reinhold, 1991. 
 
1.21. B. HUTHWAITE. Design for Competitiveness. Institute for Competitive Design. 
USA, 1992. 
 
1.22. J. R .DIXON. New Goals for Engineering Education. Mechanical Engineering. March 
1991. pp. 56 - 62. 
 
1.23. L . COUTINHO e J. C. FERRAZ. Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira. 
Editora Papirus, 1994. 
 
1.24. W. G. DOWNEY. Development Cost Estimating. Report of the Steering Group for the 
Ministry of Aviation. Inglaterra, 1969. 
 
1.25. M. M. ANDREASEN. Methodical Design by New Procedures. International 
Conference on Engeneering Design - ICED 91, pp. 165-170. 
 
 
CAPÍTULO II 
 
 
O PROCESSO DE PROJETO 
 
 
2.1 - INTRODUÇÃO 
 
 Conforme já visto anteriormente, projetar produtos industriais requer esforço 
intelectual para defrontar-se com novas demandas. É uma atividade de engenharia que vai de 
encontro a quase toda a esfera da vida humana, conta com as descobertas tecnológicas e com 
as leis da ciência, e cria condições para a aplicação dessas leis na manufatura de produtos 
úteis. 
 O crescimento tecnológico e a complexidade que o acompanha tem implicado num 
maior volume de problemas técnicos a serem resolvidos e na necessidade de interação entre 
diferentes áreas do conhecimento. Também, a diversidade de conhecimentos exigidos para a 
atividade de projeto de produtos industriais, raramente é possível a um indivíduo dedicar-se 
sozinho ao projeto e desenvolvimento de um novo produto. Com freqüência, é necessária uma 
equipe de pessoas de formação diferenciada para realizar essa atividade, o que introduz 
problemas de organização e de comunicação. 
 Além disso, as empresas, devido a alta competitividade do mercado, necessitam 
desenvolver produtos otimizando fatores como tempo, custo e qualidade. O tempo (reduzido) 
viabiliza uma disputa de mercado onde o ciclo de vida dos produtos é cada vez menor. O 
custo, no desenvolvimento e na oferta do produto, coloca em risco o empreendimento 
(viabilidade econômica) e a aceitação pelos clientes. Finalmente, a qualidade, num sentido 
mais amplo, engloba os fatores anteriores, entre outros, e tem sido, nos tempos atuais, 
determinante do sucesso de muitos empreendimentos. A baixa qualidade, no âmbito do 
consumidor, dificilmente será tolerada, e, além disso, provocará uma insatisfação que se 
propaga pelo mercado consumidor e, provavelmente, provocará o fracasso de um produto. 
 Então, para que o desenvolvimento de produtos se torne efetivo e eficiente, o processo 
de projeto precisa ser planejado cuidadosamente e executado sistematicamente. Portanto, é 
imprescindível a utilização de um procedimento sistemático, capaz de integrar e otimizar os 
diferentes aspectos envolvidos no projeto, se adequando a várias tecnologias e possibilitando 
a interação entre o pessoal envolvido, de modo que o processo todo seja lógico e 
compreensível. 
 O processo de projeto é um mapa que mostra como, a partir das necessidades de um 
objeto específico, chegar ao produto final. A partir das necessidades, diferentes caminhos irão 
levar a diferentes produtos que satisfazem as necessidades. Em outras palavras, existem 
diferentes soluções para qualquer problema de projeto. O conhecimento do projetista a 
respeito do processo de projeto e do domínio do problema, é que determina o caminho. Por 
exemplo, um engenheiro especialista em projeto de motores de combustão interna, chegará ao 
final do caminho com uma solução para o projeto de um motor de automóvel, diferente de um 
engenheiro cuja especialidade é o projeto de câmeras fotográficas. Da mesma forma, um 
engenheiro com efetivo conhecimento do processo de projeto, irá gerar um produto diferente 
daquele engenheiro que não possuir este conhecimento. 
 Com um procedimento sistemático - associado à intuição, à experiência e à habilidade 
- tende-se aumentar a capacidade de trabalho e também contribuir para o desenvolvimento das 
capacidades do pessoal envolvido. 
 O desenvolvimento sistemático de produtos possibilita também uma racionalização de 
recursos disponíveis tanto no setor de desenvolvimento, quanto no de construção. Um 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
2
proceder em passos e etapas definidas permite fixar um cronograma realístico. A delegação de 
tarefas se torna mais fácil quando estas estão inseridas num procedimento metodológico. 
 
 
 O objetivo do presente capítulo, é mostrar uma representação do processo de projeto 
de cunho geral, e as várias atividades que os compõem, de modo a possibilitar uma 
estruturação lógica quanto aos principais elementos e procedimentos que devem ser 
considerados no processo de projeto. Com isso, a equipe de projeto poderá escolher o melhor 
caminho para o desenvolvimento rápido e econômico de um produto de alta qualidade. 
 O projeto de um produto está embutido num processo mais abrangente chamado de 
‘desenvolvimento do produto’. Este processo engloba o desenvolvimento do projeto de um 
novo produto de forma coerente com o planejamento para sua produção, distribuição, vendas 
utilização e descarte. Este processo pode ser visto na figura 2.1 e é composto de sete fases. 
 
Fig. 2.1 - Fases do Desenvolvimento de Produtos 
 
 Uma necessidade para um produto, se real ou imaginária, deve existir. Ela pode ser de 
origem interna ou externa a empresa. As pressões externas para um novo produto podem ser 
devidas a: solicitação direta dos clientes/consumidores; obsolescência de um produto 
existente; disponibilidade de novas tecnologias e mudanças nas demandas de mercado. 
Início do 
desenvolvimento
FASE 1 DESDOBRAMENTO DA 
ESTRATÉGIA DE MERCADO
FASE 2 PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO
DE PRODUTOS 
FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO
FASE 4 PROJETO DO PRODUTO
E PROCESSO 
Métodos e 
ferramentas de apoio 
FASE 7 RETIRADA DO PRODUTO
FASE 6 ACOMPANHAMENTO/MELHORIA
DO PRODUTO
FASE 5 PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO 
E LANÇAMENTO DO PRODUTO
Pr
é-
de
se
nv
ol
vim
en
to
 
D
es
en
vo
lvi
m
en
to
 
Pó
s-
de
se
nv
ol
vi
m
en
to
 
Ba
se
 de
 C
on
he
cim
en
to
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
3
Internamente a empresa, novas idéias de produtos podem ser originadas a partir de: novas 
descobertas e desenvolvimentos dentro da empresa e necessidade de um produto identificada 
pelo departamento de marketing. 
 
 
 
2.2 – O PRÉ-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO 
 
 As primeiras fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos tratam do 
desenvolvimento e seleção de idéias para novos produtos. Uma abordagem sistemática para a 
definição do produto levará a um melhor atendimento das restrições de tempo e de custos. A 
figura 2.2 ilustra as primeiras fases do desenvolvimentodo produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Início 
FASE 1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA DE MERCADO 
Alinhar planejamento estratégico 
da empresa 
Etapa 1.1 
Analisar o portfólio de P&D e 
capacitação de parceiros 
Etapa 1.2 
Definir as medições e avaliações Etapa 1.4 
Definir a estratégia tecnológica 
global 
Etapa 1.3 
Idéia do Produto 
FASE 2 PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO DE PRODUTOS 
Avaliar requisitos de mercado Etapa 2.1 
Desenvolver/atualizar portfólio Etapa 2.2 
Registrar lições aprendidas Etapa 2.4 
Avaliação (Stage gate) Etapa 2.3 
FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO 
Desenvolver objetivo, escopo e 
conceito 
Etapa 3.1 
Definir volume de vendas Etapa 3.2 
Avaliação econômica Etapa 3.4 
Definir custo-alvo) Etapa 3.3 
Alocar recursos (Definir budget) Etapa 3.5 
Formar equipe Etapa 3.6 
Registrar lições aprendidas Etapa 3.8 
Avaliação (Stage gate) Etapa 3.7 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
4
 
Fig. 2.2 – As fases iniciais do desenvolvimento de produtos. 
 
 Além da definição da idéia do produto, as principais atividades de planejamento de 
produto incluem a condução de análises econômicas e de custos, o estabelecimento do volume 
de vendas esperado e a definição dos prazos para a execução das tarefas, tais como projeto, 
construção de protótipos e linhas de produção. 
As duas mais importantes entidades envolvidas na tomada de decisões para o 
desenvolvimento de um produto são a empresa e o mercado. Existem também fatores 
secundários, tais como leis, políticas econômicas e o estado da tecnologia. Especificamente, a 
empresa precisa definir seus objetivos e examinar suas capacidades. As capacidades de uma 
empresa estão no seu pessoal, suas facilidades e situação financeira. 
O pessoal e as facilidades estão distribuídos entre vários tipos de atividades ou 
departamentos (projeto, produção, marketing, etc.) e em diferentes instalações. Uma avaliação 
dos recursos e objetivos irá auxiliar a empresa a focar sobre o tipo de produtos que irá 
desenvolver. 
O mercado é sempre dinâmico. O tempo gasto no desenvolvimento do produto é muito 
crítico. Quanto maior o tempo para a introdução do produto, mais incerta ficará a previsão do 
mercado, sendo então maiores os riscos. Se forem gastos dois anos desde o início do 
desenvolvimento, até a introdução do produto no mercado, a análise de mercado deverá 
prever como será o mercado com dois anos de antecedência. Se o tempo de desenvolvimento 
for de um ano, o planejamento torna-se mais simples e menores serão os riscos envolvidos. A 
figura 2.2 ilustra a fase de definição do produto. 
 
2.3 – PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO 
 
 A Fase de Projeto do Produto e Processo inclui atividades que vão da geração das 
especificações de projeto para o produto, o desenvolvimento de idéias de como deveria 
parecer e como deveria operar, até a elaboração da documentação e desenhos completos, 
contendo as informações pelas quais o produto será produzido. 
O projeto de engenharia é entendido de forma muito semelhante pelos autores que 
estudam metodologia de projeto. Segundo Back (1983), o projeto de engenharia é uma 
atividade orientada para o atendimento das necessidades humanas, principalmente aquelas 
que podem ser satisfeitas por fatores tecnológicos de nossa cultura. A abordagem sistemática 
da atividade de projeto, comum aos autores contemporâneos, pode ser percebida na própria 
definição de projeto apresentada por Roozenburg & Eekels (1995), que entendem o projeto de 
um produto como um processo mental orientado, pelo qual problemas são analisados, 
objetivos são definidos e ajustados, propostas de solução são desenvolvidas e a qualidade 
dessas soluções são medidas. 
A abordagem sistemática do projeto de produtos de engenharia é amplamente 
empregada nas empresas que encontram-se inseridas com sucesso no competitivo mercado 
globalizado. Com essa abordagem, o produto é projetado numa evolução sistemática de 
modelos (Ferreira, 1997). Assim, um modelo mais detalhado e concreto substitui outro mais 
simples e abstrato, até a viabilização física do objeto projetado. Vários modelos de projeto 
foram criados a fim de aumentar a qualidade dos produtos, reduzir o seu custo e o tempo de 
desenvolvimento. No entanto, as diferenças entre eles são, na sua maioria, de origem 
terminológica (Roozenburg & Eekels, 1995). Esses autores distinguem três tipos de modelos 
de projeto: (a) ciclo empírico (observação-suposição-espectativa-teste-avaliação) ou solução 
de problemas; (b) modelo de fases e; (c) desenvolvimento concêntrico (trata o projeto como o 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
5
desenvolvimento de uma nova atividade empresarial). Os autores salientam que os três 
modelos não se opõem, mas se complementam. 
O modelo de fases reúne os modelos de projeto preconizados, entre outros, por 
French, Pahl & Beitz, Hubka e VDI 2221. A semelhança entre esses modelos levou Ferreira 
(1997) e Ogliari (1999) a denominá-lo de modelo consensual. O modelo consensual pode ser 
expresso como composto de três etapas: projeto informacional, projeto conceitual, e projeto 
detalhado, conforme mostrado na figura 2.3. Pode se observar também, o fluxo de informação 
entre as etapas, assim como o resultado obtido em cada uma delas e alguns momentos de 
tomada de decisão. 
Ao final de cada etapa há um ganho de informação sintetizado num modelo cada vez 
mais concreto de produto, que ao mesmo tempo em que alimenta a fase seguinte, melhora o 
entendimento da fase anterior. Essa característica faz com que o conhecimento, tanto do 
problema quanto da solução, aumente significativamente. Os modelos de produto gerados em 
cada uma das fases são por ordem: (a) especificações de projeto; (b) concepção; (c) leiaute 
definitivo e; (d) documentação. 
 
Figura 2.3 - Modelo da Fase de Projeto do Produto e Processo. 
 
2.3.1 - PROJETO INFORMACIONAL 
 O ponto de partida dessa etapa do projeto é o problema que deu origem a necessidade 
de desenvolvimento de um novo produto. O esclarecimento da tarefa consiste na análise 
detalhada do problema de projeto, buscando-se todas as informações necessárias ao pleno 
entendimento do problema. O modelo de produto obtido ao final dessa etapa é a especificação 
 
Etapa 4.1 Projeto Informacional
Especificações de projeto
Ba
se
 de
 C
on
he
cim
en
to
Métodos e 
ferramentas de apoio 
Idéia do 
produto 
Adequadas? 
Etapa 4.2 Projeto conceitual
Concepção de projetoAdequada? 
Etapa 4.3 Projeto detalhado
Produto Detalhado Adequado? 
Preparação da produção e 
lançamento do produto 
Não 
Não 
Não 
Sim 
Sim 
Sim 
Métodos e 
ferramentas de apoio 
Métodos e 
ferramentas de apoio 
FASE 4 PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
6
do projeto, que é uma lista de objetivos que o produto a ser projetado deve atender 
(Roozenburg & Eekels, 1995). A partir disso, são definidas as funções e as propriedades 
requeridas do produto e possíveis restrições com relação a ele e ao próprio processo de projeto 
(normas, prazos). 
 Dentro do processo de projeto a especificação tem duas funções (Roozenburg 
& Eekels, 1995): direcionar o processo de geração de soluções; e fornecer as bases para os 
critérios de avaliação. 
 
Fig. 2.4 – Projeto Informacional 
 
A fim de cumprir adequadamente a essas funções, Roozenburg & Eekels (1995) 
afirmam que a especificação de projeto deve possuir as seguintes propriedades: validade(adequação dos objetivos em termos teóricos); completeza (inclusão de objetivos válidos em 
todas as áreas de interesse para o problema); operacionalidade (dos objetivos envolvidos, ou 
seja, possibilidade de avaliações quantitativas); não redundância (evitar que determinado 
aspecto ou propriedade seja considerado mais de uma vez); concisão (reduzido número de 
objetivos na especificação, facilitando a avaliação); praticabilidade (objetivos passíveis de 
serem testados). 
Conforme foi visto, nessa etapa, evolui-se das necessidades dos clientes até a 
especificação do projeto. E, apesar de diferentes meios que podem ser empregados, a figura 
2.4 apresenta uma seqüência lógica de tarefas cujo objetivo é o de fornecer uma especificação 
adequada aos objetivos do projeto. 
Embora o roteiro da figura 2.4 seja claro, há que se definir alguns termos importantes 
como clientes do projeto, necessidade do cliente, requisito do cliente, requisito do projeto e 
especificação do projeto. No quadro 2.1 o sentido com que estes termos são empregados no 
texto é explicitado. 
 
Idéia do Produto 
ETAPA 4.1 PROJETO INFORMACIONAL 
Planejar projeto informacional 
Bibliografia
Especialistas
Equipe de 
projeto
Métodos e ferramentas 
de projeto 
Pesquisar informações sobre o 
problema de projeto 
Especificações do projeto 
Definir ciclo de vida e clientes do 
produto 
Identificar os requisitos dos clientes 
do produto 
Definir requisitos do produto 
Tarefa 
4.1.1 
Tarefa 
4.1.2 
Tarefa 
4.1.3 
Tarefa 
4.1.4 
Definir as restrições do produto Tarefa 
4.1.5 
Tarefa 
4.1.6 
Definir especificações do produto Tarefa 
4.1.7 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
7
Quadro 2.1 - Definição de alguns termos pertinentes à fase de esclarecimento da tarefa. 
TERMO SIGNIFICADO 
Cliente externo Pessoas ou instituições que irão usar ou consumir o produto 
Cliente intermediário Pessoas ou instituições responsáveis pela distribuição, marketing e vendas do produto 
Cliente interno Pessoal envolvido no projeto e na produção do produto 
Necessidades dos clientes Declarações diretas dos clientes, geralmente em linguagem subjetiva 
Requisitos dos clientes Necessidade expressa em linguagem de engenharia 
Requisitos do projeto Requisito mensurável, aceito para o projeto 
Especificações do projeto Conjunto de informações completas, requisito do projeto com valor meta atribuído 
 
2.3.2 - PROJETO CONCEITUAL 
O projeto conceitual é tido como a etapa mais importante na fase de projeto de um 
produto, pois as decisões tomadas nessa etapa influenciam sobremaneira os resultados das 
fases subseqüentes. O projeto conceitual é a etapa do processo de projeto que gera, a partir de 
uma necessidade detectada e esclarecida, uma concepção para um produto que atenda da 
melhor maneira possível esta necessidade, sujeita às limitações de recursos e às restrições de 
projeto. O modelo de produto obtido ao final dessa fase é a concepção do produto, que, 
representa a solução fundamental que desempenha a função global. 
 Em linhas gerais pode-se dizer que o processo de projeto conceitual encontra-se 
dividido em duas partes: análise (ponto de partida no campo do abstrato, análise funcional, 
decomposição) e síntese (composição, síntese das soluções, resultado mais próximo do campo 
concreto). 
O nível de detalhamento de uma concepção deve permitir a continuidade do projeto a 
partir desse ponto (projeto preliminar) e a avaliação de sua viabilidade. Para tanto, a 
concepção deve ser desenvolvida até que se possa representar os princípios de solução para as 
funções. 
No modelo mostrado na figura 2.5, o projeto conceitual é dividido num conjunto de 
tarefas e atividade que visam garantir a obtenção de uma concepção do produto adequada. 
No texto a seguir, as tarefas apresentadas na figura 2.5 foram reagrupadas com 
finalidade otimizar a apresentação do assunto. 
Fig. 2.5 - Projeto Conceitual. 
 
Idéia do Produto 
ETAPA 4.2 PROJETO CONCEITUAL 
Planejar projeto conceitual 
Bibliografia
Especialistas
Equipe de 
projeto
Métodos e ferramentas 
de projeto 
Verificar o escopo do produto 
Concepção do produto 
Estabelecer a estrutura funcional do 
produto 
Selecionar e determinar concepções 
alternativas 
Tarefa 
4.2.1 
Tarefa 
4.2.2 
Tarefa 
4.2.3 
Desenvolver concepções alternativas
de solução 
Tarefa 
4.2.4 
Tarefa 
4.2.5 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
8
Verificação do problema 
Busca-se aqui fazer um estudo compreensivo do problema num plano abstrato, de 
forma a abrir caminho para soluções melhores. Nesse sentido, a abstração, que significa, 
segundo Pahl & Beitz (1996), ignorar o que é particular ou casual e enfatizar o que é geral e 
essencial, tem um papel preponderante, pois previne que a experiência do projetista ou da 
empresa, preconceitos e convenções interponham-se entre a especificação do projeto e a 
melhor solução para o problema. Segundo os autores, essa generalização conduz direto ao 
cerne da tarefa, fazendo com que a formulação da função global e o entendimento das 
restrições essenciais tornem-se claras sem a consideração prévia de uma solução. 
Uma reformulação do problema é feita, de forma mais ampla possível, em etapas 
sucessivas. Ou seja, aspectos óbvios do problema não são aceitos à primeira vista, mas 
discutidos sistematicamente. Nessa etapa do projeto conceitual a abstração será utilizada para 
verificar se, realmente, a tarefa que se apresenta (semear com precisão sementes miúdas) 
depende da realização das funções de dosar sementes e de depositar sementes, que são as 
funções desempenhadas pelas máquinas encontradas no mercado, tanto para semeadura de 
precisão quanto para semeadura em fluxo contínuo. A abstração também será empregada na 
tentativa de identificar restrições fictícias, que poderiam limitar o emprego de novas 
tecnologias, materiais, processos de fabricação e mesmo novas descobertas científicas. O 
resultado desse estudo poderá quebrar preconceitos e conduzir a uma solução melhor do 
problema e com certeza proporcionará um melhor entendimento da tarefa de projeto, o que é 
indispensável para o êxito nas etapas subseqüentes do projeto conceitual. 
Análise funcional 
O problema deve ser formulado de forma ainda abstrata, através das funções que o 
produto deve realizar, independente de qualquer solução particular. O ponto de partida é a 
abstração feita anteriormente, que permite o estabelecimento criterioso da função global do 
sistema, e o resultado, ao final da etapa, é a estrutura de funções elementares, ou estrutura de 
operações básicas, caso se trabalhe com funções de baixa complexidade ou padronizadas. 
Esse processo é ilustrado na figura 2.6. 
Especificação do
projeto
Funções elementares
Função glo bal
Funções parciais
Operações básicas
PROCESSOS
Abstração
Decomposição
Decomposição
Conversão
Estrutura de
funções
 
Fig. 2.6 - Tarefas e processos envolvidas na análise funcional. 
 
A definição formal dos principais termos técnicos empregados nessa etapa do projeto 
conceitual é feita no Quadro 2.2. Com o isso se pretende evitar problemas que poderiam advir 
de interpretações errôneas desses conceitos. 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
9
Quadro 2.2 - Principais conceitos na etapa de análise funcional. 
TERMO SIGNIFICADO 
Função Relação entre as entradas e as saídas (em termos de energia, material e sinal) de um sistema que 
tem o propósito de desempenhar uma tarefa. 
Funçãoglobal Expressa a relação entre as entradas e as saídas de todas as quantidade envolvidas assim como as 
suas propriedades. É a função última do sistema técnico. 
Função parcial Ou subfunção, divisão da função global com menor grau de complexidade. 
Função auxiliar Contribui para a função global de uma forma indireta. Têm caráter complementar ou de apoio. 
Função elementar Último nível de desdobramento da função global, não admitindo subdivisão. 
Estrutura funcional Combinação de funções parciais representativas da função global do sistema. 
A subdivisão da função global visa facilitar a busca por princípios de solução. No caso 
do desenvolvimento de variantes de produtos existentes, a derivação da estrutura funcional 
pode ser feita através da análise de produtos existentes. Essa abordagem é particularmente útil 
para desenvolvimentos nos quais, pelo menos, uma solução com a estrutura funcional 
apropriada é conhecida e o problema principal reside na descoberta de soluções melhores. O 
objetivo é gerar estruturas funcionais alternativas. Cada uma delas constitui-se numa potencial 
solução alternativa para o problema. 
Partindo-se da idéia de que diversas estruturas funcionais deverão ser geradas, é 
necessário estabelecer os critérios de escolha para selecionar a melhor alternativa. A 
dificuldade principal é estabelecer critérios de solução objetivos para um modelo de produto 
ainda muito abstrato. A especificação do projeto continua a ser o critério principal, mesmo 
para princípios de solução representados de forma abstrata. 
 
Pesquisa por princípios de solução 
Aqui a ênfase é passar do abstrato ao concreto, da função à forma. A cada uma das 
subfunções da estrutura funcional escolhida anteriormente é atribuído um princípio de 
solução. Para que isto seja possível, é necessário, a partir do correto entendimento da 
subfunção, a busca de um efeito físico e de um portador de efeito físico que, por meio de 
determinados comportamentos, realizem o objetivo da subfunção em questão. Um aspecto 
importante nessa etapa é a intenção de se obter vários efeitos físicos e/ou portadores de efeito 
variantes para um mesmo efeito físico. Assim, a possibilidade de se chegar a uma solução 
otimizada para o problema de projeto é aumentada. 
Como o completo entendimento dos termos efeito físico, portador de efeito físico e 
princípio de solução, é importante na aplicação da metodologia, estes serão definidos a 
seguir. Um efeito físico (ou biológico ou químico) é caracterizado por poder ser descrito 
quantitativamente através das leis físicas que regem as quantidades físicas envolvidas (Pahl & 
Beitz, 1996). A escolha do efeito físico a ser utilizado, entretanto, não é suficiente para definir 
como a subfunção será realizada. É necessário idealizar um sistema físico, com seus 
elementos e suas relações, definido qualitativamente, capaz de realizar o efeito físico 
esperado, ou seja, um portador de efeito físico (Ferreira, 1997). Ao se definir um portador de 
efeito físico, defini-se um princípio de solução, que conforme Hansen (1976) apud 
Roosenberg & Eekels (1995), é uma representação idealizada (esquemática) da estrutura do 
sistema ou subsistema, na qual as características dos elementos e suas relações, as quais são 
essenciais para o seu funcionamento, são determinadas qualitativamente. 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
10
Na busca por princípios de solução pode-se fazer uso de diversos métodos, divididos, 
por questões didáticas, em convencionais, intuitivos e discursivos. Os principais métodos são 
listados no Quadro 2.3. 
 
 
 
 
Quadro 2.3 - Métodos utilizados na busca por princípios de solução. 
CLASSIFICAÇÃO MÉTODO 
Convencionais Pesquisa bibliográfica; Análise de sistemas naturais; Análise de sistemas 
técnicos existentes; Analogias; Medições e testes em modelos. 
Intuitivos Brainstorming; Método 635; Método Delphi; Sinergia; Analogia direta; 
Analogia simbólica; Combinação de métodos. 
Discursivos Estudo sistemático de sistemas técnicos; Estudo sistemático com o uso de 
esquemas de classificação; Uso de catalogo de projeto; TRIZ - teoria da 
solução de problemas inventivos; Método da matriz morfológica. 
 
Geração, seleção, desenvolvimento e avaliação das variantes de concepção 
Nesse item estão englobados duas das tarefas do projeto conceitual apresentadas na 
figura 2.5: desenvolver e selecionar cocepções alternativas. São as últimas tarefas dessa 
etapa do projeto. O seu desenvolvimento nesse projeto considera que os princípios de solução 
serão arranjados de uma maneira organizada de modo a se evoluir em alternativas de solução 
para a concepção. O objetivo é desenvolver várias soluções alternativas e depois se utilizando 
de critérios, efetuar a escolha da melhor concepção. 
 
2.3.3 – PROJETO DETALHADO 
Segundo Pahl & Beitz (1996), essa é a etapa na qual, partindo da concepção de um 
produto, o projeto é desenvolvido, de acordo com critérios técnicos e econômicos e à luz de 
informações adicionais, até o ponto em que o projeto detalhado resultante possa ser 
encaminhado à produção. Nessa etapa do projeto o modelo do produto evolui da concepção 
ao leiaute definitivo do produto, sendo expresso pela documentação completa necessária à 
produção do produto projetado. 
O leiaute definitivo deve ser desenvolvido até o ponto onde uma verificação clara da 
função, durabilidade, produção, montagem, operação e custos, possa ser feita. O nível de 
detalhamento a ser alcançado nessa etapa deve incluir, segundo Pahl & Beitz (1996): 
a) estabelecimento do leiaute definitivo (arranjo geral e compatibilidade espacial); 
b) projeto preliminar das formas (formato de componentes e materiais); 
c) procedimentos de produção; 
d) estabelecimento de soluções para qualquer função auxiliar. 
Além disto, a disposição, a forma, as dimensões e as tolerâncias de todos os 
componentes devem ser finalmente fixadas. Da mesma maneira a especificação dos materiais 
e a viabilidade técnica e econômica devem ser reavaliadas. Normas e procedimentos 
padronizados devem ser empregados conforme as necessidades dos meios de fabricação. Esta 
etapa envolve decisões sobre como o produto será manufaturado, por exemplo, quais os 
passos necessários para manufaturar o produto, quais processos de manufatura, máquinas e 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
11
ferramentas serão requeridas, e como as partes serão montadas. As atividades do 
planejamento do processo envolvem a análise da producibilidade, o desenvolvimento de 
fornecedores e o projeto do ferramental. 
Na figura 2.7 é apresentado um roteiro com as principais tarefas necessárias a 
execução do projeto detalhado. Além disso, esses autores propõem o emprego de checklists, 
estabelecem os princípios a serem observados (princípios de transmissão de força, divisão de 
tarefas, etc) e critérios para atender necessidades específicas (projeto para X - DFX). Porém, 
acima de tudo, afirmam que deve-se observar as regras básicas de clareza, simplicidade e 
segurança. 
As ferramentas empregadas nessa fase do projeto são aquelas comuns na área de 
engenharia como: CAD, programas de simulação, construção de modelos, programas de 
auxílio ao cálculo e dimensionamento. 
 
Fig. 2.7 - Tarefas do Projeto Detalhado 
 
 
2.4 - REFERÊNCIAS 
 
Idéia do Produto 
ETAPA 4.3 PROJETO DETALHADO 
Gerenciar projeto detalhado 
Definir interfaces e layout preliminar 
do produto 
Projeto do produto e 
processo 
Estruturar produto 
Projetar estilo 
Tarefa 
4.3.1 
Tarefa 
4.3.2 
Tarefa 
4.3.3 
Especificar componentes Tarefa 
4.3.4 
Tarefa 
4.3.5 
Criar modelogeométrico do produto
Planejar o processo de fabricação 
macro 
Decidir Make or Buy 
Testar o produto 
Tarefa 
4.3.6 
Tarefa 
4.3.7 
Tarefa 
4.3.8 
Desenvolver fornecedores de 
sistemas e commodities 
Tarefa 
4.3.9 
Tarefa 
4.3.10 
Planejar processo de montagem 
Projetar embalagem 
Tarefa 
4.3.11 
Analisar / considerar atributos do 
ciclo de vida 
Tarefa 
4.3.12 
Tarefa 
4.3.13 
Projetar confiabilidade / 
mantenabilidade do produto 
Criar manual de operação do 
produto 
Planejar fim de vida do produto 
Produzir desenhos detalhados 
Tarefa 
4.3.14 
Tarefa 
4.3.15 
Tarefa 
4.3.16 
Adequar o produto às normas Tarefa 
4.3.17 
Tarefa 
4.3.18 
Analisar tolerâncias 
Detalhar plano de processo 
Planejar recursos de fabricação 
Otimizar o produto 
Tarefa 
4.3.19 
Tarefa 
4.3.20 
Tarefa 
4.3.21 
Gerenciar mudanças de engenharia Tarefa 
4.3.22 
Tarefa 
4.3.23 
Monitorar a viabilidade econômica 
do produto 
Stage gate 
Tarefa 
4.3.24 
Homologar produto Tarefa 
4.3.25 
Tarefa 
4.3.26 
Registrar lições aprendidas Tarefa 
4.3.27 
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002 
12
2.1 M. S. HANDAL, Systematic Mechanical Designing: A Cost and Management 
Perspective. ASME Press, New York, 1997. 
 
2.2 D.G. ULLMAN, The Mechanical Design Process. McGraw-Hill, New York, 1992. 
 
2.3 V. HUBKA and W. E. EDER, Theory of Techinical Systems: a Total Concept Theory for 
Engineering Design. Springer-Verlag, London, 1988. 
 
2.4 M. G. G. FERREIRA, Utilização de Modelos para a Representação de Produtos no 
Projeto Conceitual. Dissertação de Mestrado em Engenharia Mecânica, Universidade 
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997. 
 
2.5 G. PAHL und W. BEITZ. Engineering design: a systematic approach. 2nd ed. Springer 
Verlag, 1996. 
 
2.6 N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983. 
 
2.7 N. F. M. ROOZEMBUR, & J. EEKELS. Product Design: fundamentals and methods. 
Chichester: John Wiley & Sons, 1995. 
 
2.8 M. G. G. FERREIRA. Utilização de modelos para a representação de produtos no projeto 
conceitual. Dissertação de Mestrado em Engenharia Mecânica, UFSC, Florianópolis, 
1997. 
 
2.9 A. OGLIARI. Sistematização da concepção de produtos auxiliada por computador com 
aplicações no domínio de componentes de plástico injetados. Tese de Doutorado em 
Engenharia Mecânica, UFSC, Florianópolis, 1999. 
 
 
 
Texto extraído do artigo “Condicionantes do Desenvolvimento de Produtos no Brasil” de 
autoria de Paulo Tromboni de Souza, 3o Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento 
de Produtos, 2001. 
 
3. INOVAÇÃO COMPETITIVA EM PRODUTOS E PROCESSOS 
 
 Schumpeter (1982) é o primeiro autor moderno a considerar a inovação como o 
principal elemento na concorrência capitalista. Para ele a concorrência dura da economia não 
se trava em preços. A concorrência realmente dura, letal, seria travada no terreno da inovação: 
pela descoberta ou criação de novos mercados, fontes de suprimentos, métodos e sistemas de 
organizar a produção, novos produtos e processos. A Schumpeter também se deve a distinção 
entre invenção e inovação. Isto é, a distinção entre ter e elaborar uma nova idéia e a sua 
primeira aplicação comercial. Na acepção dada pelo autor, hoje consagrada, a inovação 
somente refere-se à primeira aplicação comercial. Aplicada ao desenvolvimento de produtos e 
processos essa idéia já traz o germe da distinção entre o desenvolvimento de tecnologia e o 
desenvolvimento de produtos e processos para o mercado. 
 Freeman (1982, p. 109) frisa que a inovação, neste sentido dado por Schumpeter, 
resulta do desenvolvimento experimental, projeto, produção piloto e marketing, atividades 
voltadas para promover a integração e ajustamento entre possibilidades técnicas e de mercado. 
Com a crescente importância da ciência e da tecnologia na inovação, Freeman destaca a 
importância crescente do laboratório de P&D tecnológicos e reconhece o papel dos 
departamentos de engenharia que ligam o desenvolvimento de tecnologia ao lançamento de 
inovações em produtos e processos. O autor (pp. 149-150) realça ainda a necessidade de 
distinguir diferentes graus de risco e incerteza associados às atividades de inovação, que 
podem ir da pesquisa tecnológica básica, passando por inovações radicais e chegando à 
introdução de novos modelos anuais de uma família estabelecida de produtos. 
 Abernathy e Clark (1985), atentos e essas nuanças, propõe o conceito de 
“transilience” para tentar tipificar a inovação em produtos e processos em função do impacto 
competitivo que tem para as empresas. Para eles, o fundamental é saber como e em qual grau 
a inovação afeta as competências e recursos da firma. Se a inovação destruir ou reduzir 
drasticamente o valor das competências e recursos técnicos da empresa e também das relações 
estabelecidas da empresa com o mercado, trata-se do que chamam de inovação arquitetal. 
Caso a mudança reforce as relações de mercado e torne obsoleta a capacitação chamada 
revolucionária. Quando reforça ambas as dimensões, é a inovação incremental. Quando 
aproveita e reforça as competências técnicas e torna obsoletas as relações de mercado, os 
autores falam em inovações de nicho. 
 O interessante nessas categorias são as implicações competitivas. Grandes empresas 
dominam o terreno das inovações incrementais e saem-se bem nas inovações de nicho e 
revolucionárias. Ao contrário, é comum perderem sua posição de mercado quando aparecem 
sua posição de mercado quando aparecem inovações arquiteturais. Os autores estão 
convencidos que a inovação revolucionária concentra a importância da mudança tecnológica 
arquitetural resulta mais de uma nova combinação de tecnologias existentes para atender 
novas necessidades de mercado. 
 Esse autores perceberam o poder combinatório da variedade tecnológica do mundo 
moderno, a qual abre espaço até para empresas especializadas em desenvolver produtos e 
processos através da combinação de tecnologias de vários setores e novos mercados 
(Hargadon e Sutton, 1997). 
 A distinção entre graus de inovação, a diferenciação de papeis de vários grupos que 
lidam com a inovação nas grandes empresas e a compreensão das diferentes implicações 
competitivas da inovação redundaram em uma sofisticada visão do processo de inovação nas 
várias indústrias e dentro das empresas. Junto com a evolução dos estudos sobre a 
administração da pesquisa e desenvolvimento de tecnologia e a experiência prática das 
grandes empresas inovadoras, essa compreensão resultou em algumas conclusões sobre a 
melhor maneira de administrar o processo de inovação em ambiente competitivo. 
 Como constatam e propõem Gomory (1989) e Clark e Wheelwright (1993, pp. 93-96), 
rapidez e eficácia no desenvolvimento de produtos e processos exigem segregar o 
desenvolvimento de tecnologia. A inclusão do desenvolvimento tecnológico em projetos de 
novos produtos e processos acrescenta incerteza e dificultam sua administração voltada para 
rapidez, baixos custos unitários e forte consideração das necessidades e desejos dos clientes. 
Assim, recomendam a planejar a aplicação de novas tecnologias a novos produtos somente 
quando elas estiverem dominadas e prontas para uso. 
 Separados a pesquisa e o desenvolvimento tecnológico, para Clark e Wheelwright 
(1993, pp 99-103), novos produtos e processos devem ser concebidos com claras missões 
competitivas, isto é devem encaixar-se bem na evolução planejada da linha de produtos da 
empresa. Esses autores (pp.103-106) sugerem um planejamento agregado da capacidade de 
realização simultânea de múltiplos projetos de novos produtos. Conjugando a existência de 
missões claras e a necessidade de assegurar recursossuficientes para projetos simultâneos, os 
autores sugerem distinguir três classes de inovação em produtos e processos: novidades 
essenciais, novas gerações e derivados. 
 
4. GLOBALIZAÇÃO E O DESAFIO DA INOVAÇÃO COMPETITIVA 
 
 Uma das evidências da importância da inovação na concorrência é dada pelo debate 
sobre a globalização. Um dos vetores mais importantes deste processo é a enorme expansão 
internacional de empresas de presença mundial. Uma das fontes mais importantes de 
vantagens competitivas das grandes empresas no mercado mundial é justamente a sua 
capacitação tecnológica traduzida em inovações em produtos e processos. 
 Um estudo de Davidson e Harrigan (1977) verificou que de uma amostra de 733 novos 
produtos lançados por 44 grandes empresas americanas entre 1945 e 1976, 72% foram 
eventualmente lançados no exterior. Primeiro em países de língua inglesa, mais tarde em 
outros países desenvolvidos e, finalmente, em países em desenvolvimento. Nos 30 anos 
considerados, o processo acelerou-se. Entre 1971 e 1975, este número aumentou para 22%. 
Também aumentou a presença direta no exterior. Logo após a 2ª Guerra Mundial, 46% dos 
novos produtos foram lançados com ajuda de licenças junto a empresas independentes. Em 
1975, esta proporção havia baixado para 21%. 
 Não surpreende, portanto,Vernon (1966) ter proposto uma teoria do ciclo do produto 
para explicar os padrões observados nos investimentos e comércio internacional americanos. 
A primeira abordagem aos mercados estrangeiros seria via exportações. Eventualmente, após 
algum evento importante, a firma investiria em instalações produtivas no exterior. 
 Mas a origem das empresas inovadoras mudava rapidamente. No final dos anos 50, 
Ronstadt e Kramer (1982) reportam que 80% das principais inovações mundiais estavam 
sendo feitas por firmas americanas. Em 1965, a proporção já havia caído para 55%. Nos anos 
70, já havia se internacionalizado a concorrência via inovação. Essa internacionalização da 
concorrência por novos mercados e liderança tecnológica já não era novidade para Perrino e 
Tipping (1989). A novidade, segundo estes autores, estaria na intensidade e globalização 
dessa concorrência. Para as empresas líderes, isto levou ao encurtamento do ciclo de vida dos 
produtos e a participação crescente dos novos produtos no faturamento. 
 Vernon havia sugerido que o mercado doméstico teria um duplo papel na inovação: 
serviria como fonte de estímulo para a firma inovadora, mas também como a localização 
preferida de desenvolvimento. Contudo, ao observar o real comportamento das grandes 
empresas mundiais, observava-se que tinham instalações de P&D em vários países. Surge de 
imediato a indagação do porque e do como? 
 Terpstra (1977) sugeriu que quanto mais tempo a empresa estivesse engajada em 
negócios internacionais e quanto maior o seu peso no faturamento total, maior seria a 
descentralização das atividades de P&D. 
 Num estudo clássico, Ronstadt ( ) examinou 55 unidades de P&D no exterior de 7 
multinacionais americanas.Concluiu que as unidades de P&D podiam ser classificados em 4 
grupos: 
 Unidades de transferência de tecnologia, estabelecidas para ajudar as subsidiárias a 
trazer a tecnologia de produção da matriz americana e prover serviços técnicos aos clientes; 
 Unidades de tecnologia local, estabelecidas para desenvolver novos produtos ou 
aperfeiçoa-los expressamente para os mercados estrangeiros; 
 Unidades de Tecnologia Global, criadas para desenvolver novos produtos para 
aplicação simultânea – ou quase simultânea – nos principais mercados mundiais da 
multinacional; 
 Unidades Corporativas de Tecnologia, criadas para gerar novas tecnologias de 
natureza exploratória e de longo prazo, expressamente para a matriz. 
 Ronstadt também estudou a evolução dessas unidades ao longo do tempo. 
Independentemente do propósito original, a missão das unidades estudadas evoluiu para 
desenvolver produtos e processos novos ou aperfeiçoados expressamente para os mercados 
nacionais ou regionais estrangeiros. Quando não ocorreu a mudança de missão, as unidades 
estudadas entraram em crescimento vagaroso ou lento declínio. 
 Nesse trabalho já se captava uma nova tendência da concorrência internacional. Os 
grandes grupos tendem a regionalizar a sua atuação, inclusive no que se refere à inovação. Era 
o começo de uma tendência, muito mais tarde consolidada, de enxergar o mundo dividido em 
regiões. Um País como o Brasil, neste desenho, seria visto como parte da América Latina ou 
do Sul. Inaugurada com a criação da Comunidade Econômica do Carvão e do Aço, na Europa 
dos anos 50, a idéia fez escola, levando à criação da Associação Latino Americana de Livre 
Comércio, nos aos 60, e ao Mercosul nos anos 80. 
 Entrementes, o surgimento de unidades regionais de pesquisa e desenvolvimento de 
tecnologia e de engenharia acarretou a possibilidade de uma nova divisão de trabalho nos 
grandes grupos internacionais. Em lugar de simples executores de estratégias concebidas fora, 
algumas subsidiárias poderiam aspirar a um papel mais empreendedor, de âmbito regional e 
até mundial. É o que capta a visão de Bartlett e Goshal (1988), ao identificar processos 
internacionais de inovação, que permitem a algumas subsidiárias assumirem papel estratégico 
em alguns produtos e tecnologias. 
 A mudança do papel de algumas subsidiárias na concorrência permitirá a Cantwell 
(1995) olhar para a história dos últimos 20 anos e constatar líderes em tecnologia teriam 
tomado a dianteira no “desenvolvimento de redes internacionais de centros de excelência 
próprios para explorar o potencial diferenciado das várias localizações”. 
 Essa maneira de encarar o fenômeno provoca a emergência de toda uma literatura 
voltada para a gestão internacional da tecnologia. De Meyer (1993, 1995), Chiesa (1996), 
Barlett e Goshal (1990), Coughlan (1996), Erickson (1990), Dörrenbächer e Wortmann 
(1991), Hakanson e Zander (1988), Herbert (1989), Papanastassiou e Pearce (1994), Taggart 
(1997), Wortman (1990) E Westney (1993) são exemplos recentes dessa literatura. 
 O tema é controverso. Basta acompanhar a crítica de Pavitt e Patel (1991), para quem 
um importante caso de não globalização é a produção de tecnologia pelas grandes firmas 
mundiais. Para estes autores, ao estudar o depósito de patentes constata-se a pequena 
participação das filiais internacionais. 
 Mas o ponto não é este. Não se está discutindo o grau de abrangência do fenômeno da 
gestão internacional da tecnologia. Do ponto de vista das direções locais e dos países onde se 
situam as filiais, a questão é saber se existe uma oportunidade de assumir um papel 
estratégico dentro da organização mundial de uma multinacional. Ao que parece, não é fácil, 
mas é uma meta almejável. Em outra vertente, a inovação competitiva entre os grandes grupos 
multinacionais coloca questões que extrapolam a sua atuação. Afinal, qualquer empresa que 
procure operar nos mercados mundiais e regionais acaba enfrentando a concorrência no 
terreno muito mais duro da inovação, no qual o embate se dá mudando as regras da disputa a 
cada ciclo de lançamento de novos produtos. 
 
5. OS DETERMINANTES NACIONAIS DA INOVAÇÃO COMPETITIVA NO BRASIL 
 
 Para Porter (1991), a base nacional influencia profundamente as condições para que as 
empresas de um determinado país alcancem vantagens competitivas que lhes permitam 
assumir e sustentar a liderança no mercado internacional. Estas condições estão 
esquematicamente reunidas por Porter, sob a denominação de determinantes nacionais da 
competitividade. São eles: as condições da demanda, as condições dos fatores, a estratégia, 
estrutura e rivalidade entre firmas e as indústrias relacionadas e de suporte1. Examinemos 
cada um na situação brasileira. 
 
5.1. UM PAÍS DE RENDA INTERMEDIÁRIA 
 
 A demanda é fator de reforço à inovação em função de sua composição e de antecipar-
se