Livro Projeto de Produto e Processo

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SOCIOLINGUÍSTICA
Caderno de Estudos
Prof.ª Fabíola Sucupira Ferreira Sell
Prof. Alberto Gonçalves
Editora GRUPO UNIASSELVI
2010
Educação a Distância
NEAD
GRUPO
UNIASSELVI
Educação a Distância
GRUPO
PROJETO DE PRODUTO E 
PROCESSO
Prof. Alfredo Pieritz Netto
Copyright  UNIASSELVI 2010
Elaboração:
Prof. Alfredo Pieritz Netto
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo Da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
 
338.52
N476p Netto, Alfredo Pieritz.
 Projeto de Produto e Processo / Alfredo Pieritz Netto. 
 Centro Universitário Leonardo da Vinci – Indaial:
 Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 215. p.: il 
 Inclui bibliografia.
 ISBN 978-85-7830-270-2
 1. Projeto 2. Projetos e Processos de Produto
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
 II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
 
Impresso por:
PROJETO DE PRODUTO E PROCESSO
APRESENTAÇÃO
Caro(a) Acadêmico (a)!
Na atualidade, o engenheiro(a) de produção está sendo confrontado por diversas 
necessidades e cobranças dentro das organizações em que atua. Verificamos uma cobrança 
grande em atingimento de resultados produtivos, melhorias de sistemas e da qualidade do 
produto, gestão de processos etc. O mercado tem cobrado das organizações posturas mais 
inovadoras, com novos focos de trabalho, com mais responsabilidade social e ambiental, de 
modo que as fábricas lancem novos produtos para serem consumidos.
A formação do engenheiro de produção na área de Projeto de Produto e Processo, 
que é uma das áreas apresentadas pela ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de 
Produção), é um dos diferenciais que tem habilitado a este profissional uma atuação mais 
dinâmica dentro das organizações, desenvolvendo novas oportunidades de negócios através 
de lançamento de novos produtos.
Neste caderno de estudo, você irá estudar os principais passos que os engenheiros 
de produção e profissionais de desenvolvimento de produtos utilizam para trabalhar o 
desenvolvimento de produtos nas organizações. Verificamos atualmente que a metodologia 
utilizada na prática profissional dentro das empresas pode variar um pouco pela experiência do 
profissional, mas o conhecimento das técnicas e metodologias desenvolvidas neste caderno 
são utilizados de forma corrente por estes profissionais para auxiliá-los no desenvolvimento 
de novos produtos. 
Neste caderno, desenvolveremos o estudo dos principais procedimentos para 
desenvolvimento de produtos, bem como estudaremos algumas ferramentas de apoio a 
este processo. Assim, na Primeira Unidade, você estudará sobre o desenvolvimento de 
produto nas organizações, trabalharemos as principais terminologias utilizadas e os principais 
conceitos utilizados pelos engenheiros de produção em sua prática, bem como os passos 
que são utilizados para o desenvolvimento de um novo projeto de produto, bem como a sua 
importância para as empresas que buscam a continuidade no mercado através da inovação 
de seus produtos.
Na Segunda Unidade, são os processos de Gestão de Desenvolvimento de Produtos, 
em que buscamos desenvolver os conceitos relacionados à gestão de projetos de produtos, 
bem como estudaremos as principais ferramentas de apoio ao processo, entre as quais estão 
a ferramenta de análise da concorrência, o QFD, FMEA etc. Para encerrar esta unidade, 
trabalhamos o projeto conceitual do produto, que abrange todo o processo de definição de 
conceito de produtos que pretendemos lançar e a sua influência em todo o processo de 
projeto.
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PROJETO DE PRODUTO E PROCESSO iv
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas. 
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus 
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. 
Desejo a você excelentes estudos! 
 UNI
Na Unidade 3, desenvolveu-se a visão da busca de solução para os clientes, em que os 
produtos e serviços são apresentados como soluções a novas necessidades dos consumidores. 
Estudaremos as estratégias de lançamento dos produtos para o mercado e introduziremos 
alguns conceitos básicos de marketing, ferramenta fundamental para o sucesso de lançamento 
de novos produtos no mercado. Encerrando está unidade e o presente caderno, você irá 
trabalhar um roteiro básico para o desenvolvimento de um novo produto.
Atualmente, os engenheiros que trabalham o desenvolvimento de produto contam 
com diversas ferramentas de suporte informatizadas, como planilhas de cálculo, simuladores, 
softwares de desenho etc. Todavia, nesta ciência de desenvolvimento de produtos, precisamos 
da pessoa, do profissional que concilia os conhecimentos práticos com os teóricos, os 
conhecimentos de mercado e o do consumidor, com o da fábrica. Assim, nesta área da 
engenharia de produção, a busca incessante da inovação e o profissionalismo são essenciais 
para o sucesso.
Espero que você aproveite bem este caderno de estudo, pois tentamos buscar os 
melhores conceitos, as melhores fontes de pesquisa, para que você engendre neste campo 
de estudo tão importante para nós engenheiros de produção.
Bons Estudos!
Prof. Alfredo Pieritz Netto
PROJETO DE PRODUTO E PROCESSO
SUMÁRIO
UNIDADE 1: O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES ............. 1
TÓPICO 1: INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES 
A PRODUTOS .................................................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 3
2 CONCEITOS RELACIONADOS A DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS E GESTÃO ................................................................................................. 6
3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO ............................................................................... 12
3.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .................................................. 15
3.2 FASE DE INTRODUÇÃO DO PRODUTO .............................................................. 16
3.3 FASE DE CRESCIMENTO ...................................................................................... 17
3.4 FASE DE MATURIDADE ......................................................................................... 18
3.5 FASE DE DECLÍNIO ................................................................................................ 19
3.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ................... 19
4 A PRÁTICA DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ......................................... 20
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 22
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 27
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 28
TÓPICO 2: PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ........................ 29
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 29
2 FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ..................... 30
2.1 PRÉ-PROJETO ......................................................................................................... 33
2.2 FASE DE DESENVOLVIMENTO ............................................................................... 38
2.2.1 Projeto informacional .............................................................................................. 39
2.2.2 Projeto conceitual e detalhamento do projeto ........................................................ 40
2.2.3 Estudo do processo de fabricação .........................................................................43
2.2.4 Estudo do processo de lançamento do produto ..................................................... 44
2.3 FASE DE PÓS-PROJETO ......................................................................................... 45
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 47
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 50
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 52
TÓPICO 3: A EMPRESA QUE INOVA ......................................................................... 53
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 53
2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ............................................................ 54
3 NOVAS TECNOLOGIAS ............................................................................................ 57
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 59
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 61
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 62
AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 63
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PROJETO DE PRODUTO E PROCESSO vi
UNIDADE 2: GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP ................... 65
TÓPICO 1: GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 67
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 67
2 GESTÃO DE PROJETO DE PRODUTO VERSUS GERENCIAMENTO 
DE PRODUTO ................................................................................................................. 68
3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA E PROJECT MANAGEMENT ADAPTADO 
AO PRODUTO ................................................................................................................ 74
4 CONTROLES E INDICADORES DE SUCESSO ........................................................ 80
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 86
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 87
TÓPICO 2: FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO 89
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 89
2 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDP .................................................................... 90
2.1 ANÁLISE DOS CONCORRENTES ........................................................................... 90
2.2 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO ......................................................... 90
2.3 A CASA DA QUALIDADE - QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) OU 
DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE ............................................................ 91
2.3.1 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD .................................................... 93
2.4 MATRIZ DE NECESSIDADE VERSUS TECNOLOGIAS ....................................... 109
2.5 MÉTODO DE ANÁLISE DO ESTILO DE VIDA ........................................................ 110
2.6 CURVAS S ............................................................................................................... 111
2.7 MATRIZ DE ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO ..................................................... 112
2.8 MAPEAMENTO TECNOLÓGICO ............................................................................ 113
2.9 MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO ....................................... 114
2.10 ANÁLISE DE VALOR ............................................................................................. 115
2.11 MÉTODO TAGUCHI PARA O PROJETO ROBUSTO ............................................ 117
2.12 METODOLOGIA PARA PROJETO DE EXPERIMENTO ........................................ 118
2.13 MÉTODO DE ANÁLISE DO PROBLEMA .............................................................. 122
2.14 MÉTODO DE ANÁLISE MORFOLÓGICA ............................................................. 123
2.15 MÉTODO DE ANALOGIAS ................................................................................... 125
2.16 MÉTODO DO PAINEL DE CONSUMIDORES ...................................................... 126
2.17 MAPA PREÇO-VALOR .......................................................................................... 128
2.18 FERRAMENTA DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO PRODUTO ............................ 130
2.19 O MÉTODO DELPHI ............................................................................................. 131
2.20 FERRAMENTA DE ANÁLISE DE FALHAS ........................................................... 132
2.21 MESCRAI .............................................................................................................. 134
3 ORIENTAÇÕES SOBRE O USO DAS FERRAMENTAS ......................................... 135
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 137
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 140
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 141
PROJETO DE PRODUTO E PROCESSO vii
TÓPICO 3: PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO ......... 143
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 143
2 O PROJETO CONCEITUAL .................................................................................... 143
3 DETALHAMENTO DO PROJETO .......................................................................... 146
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... 150
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................. 152
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 153
AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 154
UNIDADE 3: ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO .... 155
TÓPICO 1: PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – 
NECESSIDADES DE INOVAÇÃO ............................................................................. 157
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 157
2 NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES ...................................... 158
3 O CONSUMIDOR E A INOVAÇÃO DOS PRODUTOS .......................................... 164
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... 166
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................. 170
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................ 171
TÓPICO 2: O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE 173
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 173
2 O QUE FAZER PARA LANÇAR UM PRODUTO PARA O MERCADO ............... 174
3 O ACOMPANHAMENTO DE UM NOVO PRODUTO NO MERCADO ................. 181
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 182
RESUMO DO TÓPICO2 ............................................................................................... 185
TÓPICO 3: UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTO ............................................................................................................. 187
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 187
2 UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE 
NOVOS PRODUTOS ................................................................................................... 188
2.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ........................................................... 190
2.2 INVESTIGAÇÃO DAS IDEIAS GERADAS .......................................................... 193
2.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PRODUTO ....................................................... 194
2.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PROTOTIPAGEM E 
TESTE DE CONCEITO ............................................................................................... 197
2.5 TESTE DE MERCADO .......................................................................................... 198
2.6 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO: DESENVOLVENDO 
ESTRATÉGIA DE MARKETING E DE COMERCIALIZAÇÃO ................................. 202
2.7 ACOMPANHAMENTO DE MERCADO E FECHAMENTO DO PROJETO ........ 205
3 GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A ESTRATÉGIA DAS 
ORGANIZAÇÕES ........................................................................................................ 205
PROJETO DE PRODUTO E PROCESSO viii
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... 206
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 210
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 211
AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 212
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 213
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UNIDADE 1
O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 
NAS ORGANIZAÇÕES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 A partir desta unidade, você será capaz de:
	conhecer as diversas terminologias utilizadas pelos engenheiros 
quando trabalham em projetos de produtos;
	compreender o processo de desenvolvimento de produto (PDP) 
em uma organização;
	identificar as fases do ciclo de vida de um produto;
	conhecer as principais fases do desenvolvimento de um produto;
	compreender as questões relacionadas ao projeto informacional e 
conceitual de um produto;
	identificar um produto evolucionário e um produto revolucionário 
no mercado.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS 
CONCEITOS REFERENTES A 
PRODUTOS
TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTO
TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada 
um deles, você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos 
realizando as atividades propostas.
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INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS 
REFERENTES A PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 1
Atualmente, as organizações têm tido uma preocupação muito grande em seu mix de 
produtos e nas inovações que estão sendo lançadas no mercado nacional e internacional. 
Poucos anos atrás, o lançamento de novos produtos no mercado podiam demorar mais de 5 
anos, principalmente para empresas com produtos de alta complexidade, tais como automóveis, 
eletroeletrônicos etc.
Conforme Sanches (2006), as estratégias de desenvolvimento de produto podem 
gerar o crescimento da companhia ou acabar com ela. Para Back et al (2008, p.159), “a 
importância do planejamento de produtos reside na necessidade de as organizações atuarem 
em mercados cada vez mais competitivos. A competitividade tem sido promovida, em grande 
parte , pela inovação em produtos, que precisa ser contínua e rápida”. Desta forma, verificamos 
que o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é um assunto estratégico para as 
organizações preocupadas com o seu crescimento e futuro.
 Considerando todo o ciclo de desenvolvimento de um produto novo até chegar a 
sua comercialização, temos um árduo caminho desenvolvido por uma equipe multidisciplinar 
que vai desde pessoas ligadas à área de marketing e pesquisa de mercado, equipes dos 
diversos campos da engenharia (projeto, ferramentaria, produção etc.), suprimentos, logística 
(principalmente quando envolvemos aquisições de peças e componentes de outros países), 
departamento de custos, design etc. Conforme expressamos acima, dificilmente ocorrerá em um 
processo de desenvolvimento de produto para uma empresa, que o projeto seja desenvolvido por 
uma única pessoa ou engenheiro, e sim ele será encaminhado por um grupo de pessoas.
Quando analisamos um processo de desenvolvimento de um novo produto, o profissional 
que não tem muita experiência visualiza, muitas vezes, somente alguns dos processos 
que compõem todos os elementos e funções realmente envolvidos dentro do processo de 
desenvolvimento de produto. No quadro a seguir, apresentamos alguns dos principais pontos que 
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devem ser considerados em um projeto de produto, que envolvem os diversos departamentos 
de uma organização, desde a área de marketing, projeto/engenharia, ferramentaria, suprimento, 
logística, produção e vendas, porém dependendo do projeto, poderemos ter outros setores e 
funções envolvidas neste processo.
MARKETING
Pesquisa de mercado.
Análise de mercado, segmento, potencial de vendas/consumo.
Campanha de lançamento do produto.
Estratégias de comunicação (propaganda).
Treinamentos com vendedores.
PROJETO
Estudo de design.
Engenharia do produto.
Dimensionamentos e análises técnicas dos produtos e componentes.
Desenho.
Simulações de uso e aplicabilidade.
Avaliação de normas (ABNT, DIN, ISO, JIS etc.)
FERRAMENTARIA
Projetos de ferramental e análise 
Preset do ferramental
Análise de necessidades de ferramentas e equipamentos
ENGENHARIA 
ECONÔMICA
Análise de viabilidade do projeto.
Potencial de mercado e vendas.
Retorno (Taxa Interna de Retorno – TIR, Método do Valor Presente – VP, 
Payback – Tempo de Retorno, etc.)
SUPRIMENTO
Avaliação de fornecedores.
Importação de matéria-prima e componentes.
Levantamento de custos de aquisição.
LOGÍSTICA
Transporte.
Condições especiais (para produtos especiais).
Depósitos para armazenamento.
PRODUÇÃO
Análise de processo.
Linha de produção.
Mão de obra.
VENDAS
Avaliação de mercado.
Treinamento de vendedores.
Ações de vendas.
QUADRO 1 – PRINCIPAIS ÁREAS E FUNÇÕES ENVOLVIDAS EM UM PROCESSO DE 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
FONTE: O Autor.
Como podemos ver no quadro anterior, o processo de desenvolvimento de um novo 
produto não é tão simples como aparenta. Havendo necessidade de integração entre os 
diversos departamentos da organização e áreas de conhecimento, e mesmo com todo o 
cuidado tomado, ainda podemos correr o risco de que o produto lançado pela empresa poderá 
não atingir os objetivos de lucro estipulados pela empresa. Baxter (2000, p. 2) descreve que 
“a cada 10 ideias sobre novos produtos, 3 serão desenvolvidas, 1,3 lançadas no mercado e 
apenas uma será lucrativa”. Podemos verificar assim que, todo projeto de desenvolvimento de 
produto envolve riscos, que precisam ser minimizados para a empresa, pois é comum vermos 
empresas investirem milhares e, às vezes, até milhões de reais para lançarem um produto no 
mercado, e infelizmente o produto lançado não gera o resultado esperado em retorno financeiro. 
Assim, podemos afirmar que todo lançamento de produto no mercado, envolve incertezase 
riscos para a empresa que precisam ser minimizados pelos responsáveis.
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Atualmente, muitas empresas encontram dificuldade em se manterem no mercado, por 
serem envolvidas por uma miopia de mercado em que os produtos fabricados e a sua tecnologia 
são insuficientes para mantê-las no mercado. Não perceberam ainda que a tecnologia e o 
consumidor evoluíram e que há uma busca de novos produtos para consumir. 
Conforme Sanches (2006, p. 4), “Juran (1990) preconiza que as organizações existem 
para atender às necessidades humanas através de seus produtos e serviços. Nesse contexto, 
o desenvolvimento de produtos assume papel importante como fator de competitividade” para 
as organizações.
O desempenho competitivo de uma empresa, conforme Coutinho e Ferraz (apud 
BACK et al, 2008, p.13), “é condicionado a diversos fatores, que podem ser subdivididos em: 
internos à empresa, de natureza estrutural, pertinentes aos setores e complexos industriais; 
e de natureza sistêmica”, como podemos ver na figura a seguir. A inovação é um elemento 
indispensável para que as empresas continuem competitivas no mercado. Precisamos entender 
que a inovação em uma empresa pode ser bastante ampla, mas para o consumidor o que 
importa são as questões relacionadas aos produtos que ele compra. Por isso, ressaltamos 
que as empresas e seus gestores precisam trabalhar constantemente, fazendo lançamentos 
de novos produtos no mercado.
FIGURA 1 – INFLUÊNCIAS NO DESEMPENHO DE UMA EMPRESA.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 13.
Temos diversos exemplos de tecnologias disruptivas que geraram problemas para 
algumas empresas, principalmente pela sua miopia de mercado. Como exemplos, temos 
casos de empresas fabricantes de máquinas de escrever que fecharam as suas fábricas por 
não terem acompanhado a tendência de mercado de informatização, ou seja, do advento do 
computador. Outro exemplo atual é o surgimento do Blueray que veio para substituir os DVD´s 
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e que substituiu recentemente os videocassetes, e ainda podemos afirmar, com toda a certeza, 
que mesmo o Blueray será substituído por uma nova tecnologia nos próximos anos. 
Estes são alguns exemplos sobre a questão referente à importância de as organizações 
terem uma preocupação constante em relação ao lançamento de novos produtos, para que 
a empresa permaneça competitiva no mercado, porém precisamos lembrar que não adianta 
somente lançarmos novos produtos, mas sim lançarmos produtos de sucesso e que gerem 
lucro.
UNI
Você está vendo a importância que tem para as empresas o 
desenvolvimento de produtos para a continuidade dos negócios. 
Este é um dos campos de conhecimento e de trabalho do 
engenheiro de produção, conforme você deve ter estudado em 
outros módulos do curso, e que está descrito no site da ABEPRO – 
Associação Brasileira de Engenharia de Produção. <http://www.
abepro.org.br/>
Vamos conhecer alguns dos principais conceitos utilizados na área de desenvolvimento 
de produtos e processos que estão apresentados no próximo tópico.
2 CONCEITOS RELACIONADOS A 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E GESTÃO
Para que um engenheiro de produto possa desenvolver adequadamente as suas 
funções e trabalhar as estratégias de produtos em um mercado, é importante que ele conheça 
os principais conceitos utilizados neste campo profissional em que estão envolvidos conceitos 
relacionados às áreas de marketing, projetos, desenvolvimento de produto e gestão de seu 
ciclo de vida, técnicos específicos às áreas a que pertence o produto etc.
Para Back et al. (2008), o desenvolvimento de produto pode ser entendido como um 
processo que transforma e gera informações e geralmente é desenvolvido por uma equipe 
multidisciplinar, envolvendo profissionais com formações complementares das mais diversas 
áreas de conhecimento pertinentes ao projeto.
Para iniciarmos o estudo dos principais termos utilizados, vamos entender a definição 
de produto. O produto pode ser definido sob diversas óticas, sendo as três principais utilizadas 
na engenharia: a visão de marketing, a da produção/fábrica e a do cliente.
Com relação ao marketing, podemos apresentar os seguintes conceitos:
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•	 “produto é um termo genérico que designa o que satisfaz a necessidade e o desejo do cliente, 
seja um bem tangível (alimento, roupa, carro), um bem intangível (serviço), ou outro meio 
de satisfação (pessoas, ideias, emoções, por exemplo). ”(DIAS, 2003, p. 4);
•	 outro conceito, difundido por Kotler (1998, p. 383), é o de que produto pode ser entendido 
como sendo “algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou 
necessidade”.
Você pode ver que o conceito trabalhado com o marketing, está ligado à interpretação, 
ao desejo e necessidade do consumidor, tornando o produto algo bastante amplo.
Na visão da produção, podemos definir o produto como “um bem tangível, físico”, 
produzido pela empresa para vendê-lo ao mercado consumidor, prevalecendo o conceito 
clássico de mercado.
O conceito clássico definido no dicionário Michaelis de produto é dado por:
produto
pro.du.to
sm (lat productu) 1 Aquilo que é produzido; resultado da produção. 2 Resultado ou 
rendimento do trabalho físico ou intelectual: Ele vive do produto de seu trabalho. 3 Resultado 
de uma ou mais forças postas em ação: “Os basaltos são produtos vulcânicos” (Séguier). 
4 Descendente, filho. 5 O que o solo ou a indústria produzem (emprega-se mais no plural): 
Produtos de caça; produtos de pesca; produtos da destilação da madeira. 6 Química Substância 
obtida de uma ou de outras substâncias, como resultado de uma transformação química.
Para o cliente, o mesmo define o produto como algo para ser usado, sendo um bem 
físico e que pode ser adquirido no mercado. Geralmente, o cliente tem conceituações diferentes 
para produto e serviços.
A seguir apresentamos alguns dos principais conceitos comumente utilizados no dia 
a dia do engenheiro de produção que trabalha no processo de desenvolvimento de produtos, 
conforme apresentado por diversos autores, mas principalmente do dicionário do site.
Por questões metodológicas, estaremos somente identificando os autores dos termos 
apresentados e imagens que não foram retirados do site portal do Marketing identificado 
acima.
ATRIBUTOS DO PRODUTO: “São suas características funcionais (desempenho, 
sabor, temperatura, velocidade etc.), formais (tamanho, cor, peso) ou estéticas (design, 
estilo), percebidas e conhecidas, ou não pelo cliente”. (Dias, 2003, p. 4)
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CICLO DE VIDA - Termo utilizado para definir os períodos de vida de um produto, 
que começa com sua introdução no mercado, crescimento, maturidade e declínio. Vide 
figura a seguir.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP) - Descreve qual o estágio ou a fase em que 
um produto se encontra. Ver Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio.
FIGURA 2 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto>.
Acesso em: 10 out. 2009.
ENGENHARIA DO PRODUTO: Conjunto de ferramentas e processos de projeto, 
planejamento, organização, decisão e execução envolvidos nas atividades estratégicas e 
operacionais de desenvolvimento de novos produtos, compreendendo desde a concepção 
até o lançamento do produto e sua retirada do mercado, com a participação das diversas 
áreas funcionais da empresa.
A atuação do engenheiro de produção desenvolve os seguintes focos: 
Gestão do Desenvolvimento de Produto, Processo de Desenvolvimento do Produto, 
Planejamento e Projeto do Produto. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/interna.
asp?p=399&m=424&s=1&c=362>. Acesso em: 12 out. 2009.
MARCA - Um nome,sinal, design, símbolo ou quaisquer outras características 
que sirvam para diferenciar de forma distinta os produtos dos demais produtos dos 
concorrentes.
MARCA DE FABRICANTE: Marca criada e pertencente a um fabricante de um 
produto ou serviço. Identificação sob a forma de nome, símbolo, termo, desenho ou alguma 
combinação de todos, que diferencia um produto de seus similares.
MATRIZ BCG - Matriz para análise de portfólio criada pelo Boston Consulting Group. 
Nesta matriz, os produtos podem ser classificados como ‘Vaca Leiteira’, ‘Abacaxi’, ‘Estrela’ 
ou ‘Ponto de Interrogação’. Vide figura a seguir.
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FIGURA 3 – MATRIZ BCG - BOSTON CONSULTING GROUP
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_bcg>. Acesso em: 10 out. 2009.
MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PRODUTO. Estrutura de Distribuição de Funções 
de Qualidade (DFQ), também conhecido como QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD), 
ou Desdobramento da Função Qualidade, QFD é uma metodologia organizacional que 
atua em todas as fases do processo de desenvolvimento de produto e busca trabalhar de 
forma sistemática os requisitos do cliente nas características de qualidade (qualidade, custo, 
segurança), buscando a total satisfação dos clientes. Veja figura a seguir.
FIGURA 4 – A CASA DA QUALIDADE E SEUS ELEMENTOS OU ÁREAS
FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_
port/doc_conhec/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc>. Acesso em: 05 set. 
2009.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÕES: Ferramenta de programação voltada para explorar 
Oportunidades ou resolver Problemas, apoiando-se nas pessoas que atuam nos processos 
que desembocam nos Indicadores de Desempenho, os quais, por sua vez, denunciam a 
existência dessas Oportunidades ou Problemas. A Matriz de Priorizações reúne as pessoas 
certas em torno das Oportunidades ou Problemas prioritários.
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MERCADO - Conjunto de clientes e não clientes atuais e futuros. Consiste em todos 
os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, 
dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. 
MERCADO ALVO - Mercado objetivado pela empresa ou marca. Subconjunto de 
integrantes do mercado que fazem parte do grupo que a empresa decidiu atender.
MERCADO ATENDIDO: 1. Conjunto de consumidores potenciais que possuem 
características e necessidades comuns, para os quais a empresa se dispõe em vender esses 
produtos. 2. Parte do mercado qualificado disponível a quem a empresa decide servir.
MERCADO CONSUMIDOR: Todos os indivíduos e famílias que compram ou adquirem 
produtos e serviços para consumo pessoal.
MERCADO POTENCIAL - Conjunto de consumidores que professa um nível suficiente 
de interesse por uma oferta de mercado definida. Grupo de consumidores que demonstram 
algum nível de interesse por determinado produto/serviço.
MIX DE PRODUTO: Grupo de todas as linhas e itens de produto que um vendedor 
em particular oferece aos compradores.
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D): Função empresarial que dedica ativos 
da organização para o projeto, a avaliação de novos produtos. 
PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO - O processo feito para se atacar um segmento ou 
o mercado através de um conjunto de ofertas, avaliado sob o ponto de vista da satisfação dos 
clientes, do nível de concorrência, da participação no mercado ou segmento. Visa também 
à alocação de recursos dadas as diferentes contribuições dos componentes do portfólio.
PORTIFÓLIO- É a quantidade de tipos e o posicionamento dos nossos produtos no 
mercado. 
POTENCIAL DE MERCADO - A máxima demanda possível entre os clientes de um 
segmento ou de um mercado; previsão numérica do número de clientes potenciais em um 
determinado mercado ou segmento deste mercado.
POSICIONAMENTO DO PRODUTO: Esforço de formular um posicionamento 
competitivo e um mix de marketing detalhado de um produto.
PRODUTO - Resultado de atividades ou processos. Notas: 1 - O termo produto pode 
incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais processados, informações, ou uma 
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combinação destes. 2 - Um produto pode ser tangível (como, por exemplo: montagens ou 
materiais processados) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma 
combinação dos dois. 3 - Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes): 
ou não intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis).
PRODUTO AMPLIADO: Serviços e benefícios adicionais para o consumidor criados 
em torno dos produtos central e ampliado.
PRODUTO DE COMBATE: Produto de primeira linha que apresenta perda proposital 
da margem de lucro, com o objetivo de atrair a atenção dos consumidores para a loja.
PRODUTO ESSENCIAL: Produto ou serviço básico fornecido pela empresa, pelo qual 
ela é identificada. As características de um produto essencial incluem tamanho, configuração, 
estilo e cor. Se o produto essencial for, na verdade, em serviço, suas características incluirão 
cronograma, frequência, âmbito etc.
PRODUTO TANGÍVEL: As partes, estilo, aspectos, marca, embalagem e outros 
atributos que, combinados, fornecem os benefícios básicos do produto.
PRODUTO: Aquilo que é produzido pela natureza resultado de qualquer atividade 
humana, resultado, consequência. 2. Um dos quatro P’s da classificação do composto 
mercadológico de McCarthy.
PRODUTOS (BENS) DE GRANDE CONSUMO DURADOUROS: Todos os produtos 
(bens) destinados ao cliente final (consumidor) e com uma duração de consumo relativamente 
demorada no tempo. Englobam, sobretudo, os produtos do tipo eletrodomésticos e outros 
equipamentos para o lar.
PRODUTOS (BENS) DE GRANDE CONSUMO NÃO DURADOUROS: Todos os 
produtos (bens) destinados ao cliente final (consumidor) e a serem consumidos no imediato 
ou curto prazo. Englobam, sobretudo, os produtos alimentares, de higiene pessoal e de 
limpeza para o lar.
PRODUTOS (BENS) INDUSTRIAIS: Todos os produtos (bens) destinados a serem 
utilizados na produção de bens ou serviços de grande consumo não duradouros ou duradouros 
ou outros bens ou serviços industriais.
PRODUTOS BRANCOS: Produtos embalados sem marca ou com a marca do distribuidor. 
PRODUTOS DE CONSUMO: Produtos destinados ao consumo final.
PRODUTOS DE CONVENIÊNCIA: Produtos necessários, mas para os quais os 
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consumidores não estão dispostos a gastar tempo ou empregar maior esforço para adquiri-los.
PRODUTOS DE IMPULSO: Produtos comprados rapidamente; compras não 
planejadas em função da necessidade instantaneamente despertada; normalmente, são 
produtos de baixo valor de compra.
PRODUTOS GENÉRICOS: Produtos sem marca, com embalagem que identifica 
apenas o conteúdo e o fabricante ou o intermediário.
PRODUTOS HETEROGÊNEOS DE COMPRA COMPARADA: Produtos de compra 
comparada, mas que o consumidor considera diferentes e deseja examinar a qualidade 
e a adequação de uso de cada um para escolher o que para ele atende melhor a suas 
necessidades.
PROJETO DOMINANTE: Pode ser entendido como o produto com as suas 
características que o definem como aquele produto que adquire a fidelidade do mercado, 
aquele que os concorrentes e as empresa inovadoras buscam adotar para terem oportunidade 
de terem uma parcela significativa do mercado sucessor. O projeto dominante geralmente 
busca trabalhar a forma de um novo produto a partir de inovações tecnológicas disponíveis 
no momento de sua concepção, introduzidas de forma independente, buscando variações 
do produto referência do mercado no segmento específico.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Dicionario_de_Marketing/P.htm>. 
Acesso em: 10 out. 2009.
Como você pode ler, são diversos os conceitos que o engenheiro 
de produção precisa dominar para poder desenvolver bem o seu 
trabalhono processo de desenvolvimento de produto (PDP). Outros 
conceitos mais você deverá conhecer durante a sua vida profissional 
e para auxiliá-lo, você poderá procurar o significado destes novos 
termos nas referências apresentadas.
Este estudo da terminologia utilizada em engenharia é muito importante para o futuro 
engenheiro, pois como toda profissão, o engenheiro tem as suas terminologias técnicas para 
poder-se comunicar adequadamente com seus pares e redigir relatórios e outros trabalhos 
técnicos pertinentes ao exercício da profissão.
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Vamos pesquisar o significado de mais alguns termos utilizados pelos 
engenheiros quando estão trabalhando com produtos. Preencha o 
quadro a seguir:
Termo Significado Fonte
Projeto Conceitual
Especificação do 
produto
Design 
Análise Morfológica
Custo do produto
Estratégias de 
lançamento de produto
CAD / CAM
Processos de fabricação
Logística
Stakeholders
Plano de marketing
3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Você já está se familiarizando com os principais conceitos que os engenheiros utilizam 
nas diversas fases de desenvolvimento de produtos, também conhecido como engenharia do 
produto, bem como de terminologias usadas durante a sua existência durante o seu processo 
de comercialização no mercado. 
Conforme apresentado pelos diversos autores, como Back et al. (2008), Leite (2007), 
Polak (2004), Baxter (2000), Dias (2004), Kotler (1998), um produto precisa ser acompanhado 
por experts das mais diversas áreas durante a sua existência no mercado. O conhecimento 
referente ao ciclo de vida do produto e respectivas estratégias utilizadas é fundamental para 
mapeamento de suas vendas e para medir o seu sucesso no mercado e se temos que fazer 
alguma ação para revitalizá-lo, ou em última situação, até descontinuá-lo.
O desenvolvimento de novos produtos e a importância do acompanhamento do ciclo de 
vida do produto pode ser entendido conforme Sanches (2006), que escreveu em seu texto: 
Sob a ótica da competitividade, esta decisão pode contribuir fortemente para 
a melhoria do desempenho das empresas (Pegels e Thirumurthy, 1996); ao 
contrário, a relutância em desenvolver novos produtos pode deteriorar o de-
sempenho de determinada empresa em relação aos seus concorrentes (Chen 
e Small, 1996). Assim, a decisão referente à implantação de novos produtos 
é, por natureza, uma decisão estratégica uma vez que: afeta o desempenho 
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e a competitividade da empresa; este tipo de decisão é geralmente difícil de 
reverter, seja em função do volume de investimentos envolvidos como também 
pelos esforços organizacionais exigidos; e a introdução de novos produtos 
pode representar uma descontinuidade em relação aos produtos atuais, o 
que implica a necessidade de gerenciar a mudança e, em alguns casos, esta 
questão pode ser mais importante até do que o próprio produto. (SANCHES, 
2006, p. 27)
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É muito importante para o engenheiro que trabalha com 
desenvolvimento de produtos, acompanhá-los em sua empresa 
e no mercado, identificando em que fase de seu ciclo de vida, os 
produtos se encontram.
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como sendo um processo que 
busca traduzir comparativamente a existência de um produto, com um ser humano, em 
que principalmente no produto, busca-se a alusão econômica das vendas do produto no 
mercado.
FIGURA 5 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO E LUCRO.
FONTE: Sandhusen (apud DIAS, Sergio Roberto. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003. 
p. 98)
A figura anterior apresenta as quatro fases do ciclo de vida de um produto: a introdução do 
produto no mercado, a fase de crescimento, maturidade e declínio. Esta figura, diferentemente, 
da apresentada no tópico anterior, possui ainda a fase de desenvolvimento do produto. 
Em cada uma destas fases de existência, é necessário desenvolver estratégias 
mercadológicas especificas para trabalhar a continuidade do produto no mercado de forma 
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interessante para a empresa, gerando lucro. Vamos identificar alguns detalhes de cada fase 
do ciclo de vida de um produto.
3.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
A fase de desenvolvimento do produto é uma fase muito crítica no processo, pois é 
um momento que envolve um grande esforço dos diversos setores de uma organização. Um 
bom estudo sobre o produto e o mercado é fundamental para o sucesso no lançamento de 
um produto no mercado.
Nesta fase, é onde as empresas fazem grandes investimentos para identificação 
de necessidades dos consumidores e no projeto do produto. Dependendo do produto a ser 
desenvolvido, pode ocorrer a ação de diversos campos de conhecimento para a execução 
de um novo projeto, como no exemplo do projeto de um novo avião a jato para transporte de 
passageiros. Ali temos equipes responsáveis pelos projetos aerodinâmicos, estruturais, sistemas 
elétricos e eletrônicos, layout e condições de ambiente internos da cabine dos passageiros, 
design, comunicação, sistemas de controle do avião etc. 
Em empresas maiores, é comum termos diversas equipes trabalhando em cada um 
dos campos de projeto, já em empresas menores, muitas vezes, o engenheiro projetista acaba 
trabalhando sozinho, ou com equipes pequenas no PDP.
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É importante lembrar que o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO estuda 
todo o processo de trabalho para a execução de um projeto de 
produto, porém ele não trabalha os conhecimentos específicos de 
projetos mecânicos, elétricos e outros necessários para o desenho e 
assinatura de responsabilidade técnica do projeto em si. Para assumir 
a responsabilidade técnica do projeto do produto, é necessário ser 
um engenheiro mecânico, elétrico, aeronáutico, civil etc.
Mas o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO tem função primordial de 
gestão de todo o projeto do produto, desde o momento de seu 
início, ou seja, o seu planejamento, até o momento da entrega 
das primeiras unidades para a comercialização. Atualmente, tem 
se trabalhado muito o conceito de Project Management (PM), ou 
também conhecido como Gestor de Projeto (GP), que é um campo 
de trabalho em expansão para o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Quanto melhor for o processo de desenvolvimento de um produto, maiores são as 
probabilidades de que o produto dê certo.
Nesta fase, é comum serem desenvolvidos diversos tipos de pesquisa e trabalhos em 
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projeto, conforme estão apresentados no quadro a seguir:
•	 Pesquisa de mercado identificando as necessidades dos consumidores; 
•	 Pesquisas de tecnologias existentes; 
•	 Pesquisa de preço de produtos similares ou concorrentes; 
•	 Análises de design; 
•	 Viabilidade de projeto do produto;
•	 Projeto do produto, componentes;
•	 Análise estrutural;
•	 Análise de viabilidade financeira;
•	 Estudo de matéria-prima e fornecedores;
•	 Estudo do processo produtivo do produto ou de seus componentes;
•	 Projeto do ferramental;
•	 Estudo da marca a ser colocada no produto;
•	 Projeto de embalagem;
•	 Plano de lançamento de produto no mercado (Plano de marketing);
•	 Planos de distribuição etc.
QUADRO 2 – PESQUISAS QUE PODEM SER REALIZADAS NA FASE DE PROJETO DE PRODUTO
FONTE: O Autor.
Conforme descrito por Baxter (2000, p.17), em um processo de projeto de um produto, 
sempre incorremos em risco, mas o engenheiro precisa lembrar que:
É claro que você não pode especificar exatamente como será o novo produto, 
antes que ele seja desenvolvido. Mas também não é possível que você não 
saiba absolutamente nada sobre ele. Toda vez que identificar uma oportu-
nidade para o desenvolvimento de um novo produto, algumas metas serão 
fixadas. Um produto que é idealizado para ser mais barato que o dos compe-
tidores, tem metas de custo e preço. Um novo produto que é imaginadopara 
ser melhor que os concorrentes, significa que tem metas funcionais. Até um 
produto que se destina a alcançar um concorrente mais inovador, precisa, 
ao menos funcionar tão bem quanto este, sem acréscimo de custo. Assim, 
pode-se pensar em metas para novos produtos, embora com menos precisão 
e menos dados quantitativos, em relação a outros tipos de tarefas rotineiras. 
(BAXTER, 2000, p.17)
Assim, podemos concluir que um bom projeto de produto é meio caminho andado para 
o seu sucesso no mercado.
3.2 FASE DE INTRODUÇÃO DO PRODUTO
A fase de introdução do produto no mercado gera muita incerteza para a empresa, 
pois é neste momento que ela sentirá o seu resultado inicial de aceitação ou não pelos 
consumidores.
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3.3 FASE DE CRESCIMENTO
Neste momento, precisamos colocar em prática todas as estratégias desenvolvidas 
na fase de planejamento e projeto do produto, além de monitorarmos os resultados iniciais. 
Geralmente, temos uma penetração lenta do produto no mercado, além de baixo ou nenhum 
lucro. Nesta fase, realizam-se grandes investimentos em marketing e por isso, acaba 
neutralizado o lucro das vendas.
Muitas empresas já identificam neste momento se o produto será um campeão de 
vendas, ou não, e em alguns casos conseguem identificar inclusive se o produto vai ter ou 
não uma boa aceitação. Nestes casos, a empresa pode inclusive descontinuar já a venda 
deste produto. Nestes casos de insucesso no lançamento de produtos, é comum a empresa 
ter prejuízos decorrentes de todos os investimentos realizados neste projeto do novo produto 
(investimentos de projeto, ferramentaria, matéria-prima, máquinas, embalagem, estocagem 
etc.), e que não conseguiram ser amortizados pelas vendas realizadas no período em que 
esteve em comercialização.
Para os produtos que são bem aceitos pelo consumidor, os mesmos acabam completando 
o ciclo de vida e seguindo para as etapas posteriores.
O produto que passa para a fase de crescimento em venda, geralmente já começa a dar 
sinais de lucratividade para a empresa. Nesta fase do ciclo de vida dos produtos, as vendas 
começam a crescer, os concorrentes começam a prestar atenção no produto e é chegado o 
momento em que começam a ser lançados produtos similares no mercado. 
Um exemplo atual é do lançamento do celular iPhone da Apple, veja figura a seguir. O 
aparelho foi lançado em 29 de junho de 2007. Conforme dados apresentados pela Apple, até 
o final de 2007, o novo lançamento venderia mais de 3 milhões de unidades. Seria o celular 
de maior sucesso em todos os tempos e um dos produtos mais lucrativos na história da Apple. 
Mas como acontece com todo produto campeão de vendas, a concorrência começou a lançar 
similares e em menos de seis meses de seu lançamento, já havia produtos chineses com 
design e tecnologias similares ao iPhone disponíveis no mercado internacional.
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FIGURA 6 – FOTOGRAFIA DO CELULAR IPHONE DA APPLE
FONTE: Disponível em: <http://culturautil.files.wordpress.
com/2008/10/iphone2.jpg>. Acesso em: 18 nov. 2009.
3.4 FASE DE MATURIDADE
A fase da maturidade é marcada pela competição plena no mercado. Os principais 
concorrentes estão instalados e todos buscam a plenitude de suas vendas. Nesta fase do 
ciclo de vida, é que verificamos que os preços dos produtos começam a ser reduzidos, 
principalmente pela ação da concorrência. Nesta fase, conforme Dias (2003, p.100), “as vendas 
do produto tendem a se estabilizar, acompanhando o crescimento vegetativo do mercado”, e 
os consumidores já estão acostumados em adquirir o produto.
Geralmente, a concorrência é bastante acirrada, pois o número de concorrentes é 
grande. Dias (ibid) expõe ainda que “a estratégia mais adotada é a manutenção da participação 
do mercado por meio de investimentos em promoções, ofertas e descontos de preço, de modo 
a gerar volume de vendas”. 
É importante para a empresa monitorar os sinais, para verificar que estratégia de produto 
deverá trabalhar no mercado.
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3.5 FASE DE DECLÍNIO
3.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
A fase de declínio no ciclo de vida de um produto é marcada com a queda em vendas do 
mesmo, que pode advir de diversos fatores, desde a obsolescência tecnológica, até mudança 
de hábitos de consumo dos consumidores do produto. 
É comum as empresas reduzirem os investimentos no produto, principalmente os 
relacionados ao marketing, pois nesta fase, a gestão do produto precisa estar focada em evitar 
prejuízo para o negócio.
Muitas empresas acabam saindo do mercado com o produto e, portanto, pode, em 
algumas situações, gerar pequenos aumentos de vendas novamente para as empresas que 
ainda continuam com o produto no mercado.
O estudo do ciclo de vida dos produtos e sua plena compreensão é muito importante 
para o engenheiro que visa trabalhar em projetos de produtos. Existem muitas estratégias que 
lançamos mão, dependendo do que está acontecendo no mercado com os nossos produtos. 
Além disso, cada produto tem características específicas que podem ser influenciadas por 
diversos fatores de mercado. 
Assim, precisamos ficar atentos ao que está acontecendo para que possamos ser 
proativos e não sejamos pegos de surpresa por alguma ação da concorrência, ou lançamento 
de produtos.
Para Hamel e Prahalad (1995, p. 233), trabalhar “as competências centrais são as fontes 
de desenvolvimento de futuros produtos, são as raízes da competitividade e os produtos são 
os seus frutos”.
É importante salientar que o ciclo de vida de um produto pode ser diferente de um 
produto para o outro, portanto, termos ciclos de vida de produto bastante pequenos, como no 
caso da moda, em que uma peça nova desenvolvida para uma coleção, pode ter uma vida de 2 
a 3 meses, ou ainda podemos ter produtos como a coca-cola, que está na fase de maturidade 
há muitos anos, sendo, que seu consumo ainda encontra-se em fase de crescimento.
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Faça uma análise dos produtos apresentados abaixo e tente identificar 
em que fase do ciclo de vida o produto se encontra:
Produto Fase do ciclo de vida
Arroz
Pepsi-cola
Carro gol da Volkswagen
Note Book 
Relógio
Identifique ainda produtos que estão disponíveis no mercado e que 
estão na fase de introdução: 
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______________________________________________________
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4 A PRÁTICA DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Como estudamos até agora, você deve ter percebido que o processo de desenvolvimento 
de novos produtos em uma empresa, não é um processo tão simples assim. Existe todo um 
processo a ser trabalhado e acompanhado detalhadamente pelo responsável do projeto, 
também conhecido como Gestor do Projeto ou Gerente do Projeto (GP).
Todo o processo compreende diversas etapas, que podem levar dias ou até semanas 
para serem realizados em projetos de menor monta, ou ainda levar anos em projetos complexos 
até se chegar ao final com o produto pronto, como por exemplo, em projetos de carros, remédios 
ou aviões. 
Dentro da definição de novos produtos conforme Crawford e Griffin e Page (apud Sanches 
2006), eles apresentam seis estratégias genéricas utilizadas no processo de desenvolvimento 
de produtos e são classificadas como seguem:
1. Novos para o mundo: produtos que são invenções; elevado grau de inovação; geralmente 
geram disrupção no segmento ou criam novos, e geralmente envolvem elevados riscos; 
produtos novos que criam um mercado novo inexistente até então. 
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2. Novos paraa empresa: envolve produtos que levam uma firma a entrar em uma nova categoria 
de produtos para a empresa, mas não são produtos novos para o mundo; produtos novos, 
geralmente permitem a uma organização entrar em um mercado estabelecido e que não 
participava até o momento. 
3. Ampliação de linha: são produtos desenvolvidos para gerar extensões de linha, 
complementando o mix de produtos atuais da empresa.
4. Melhoria: são produtos que são aperfeiçoados pela empresa da linha de produtos já 
existentes; produtos novos que são desenvolvidos, melhorando o desempenho dos produtos 
já existentes, gerando maior valor percebido aos clientes e substituem os produtos atuais 
da empresa.
5. Reposicionamento: se caracteriza por produtos que são desenvolvidos para um novo 
mercado, segmento, uso ou aplicação, reposicionando os produtos atuais para esta nova 
situação.
6. Redução de custos: produtos novos que são desenvolvidos semelhantemente aos atuais 
e a um custo mais baixo que os produtos atuais; o projeto trabalha esforços para reduzir 
custos dos produtos.
Estas seis estratégias podem ser visualizadas, conforme apresentado no quadro a 
seguir, e é muito importante para o gestor direcionar suas ações de coordenação do projeto.
QUADRO 3 – NOVIDADE PARA O MERCADO X NOVIDADE PARA A EMPRESA.
FONTE: SANCHES, Carlos Eduardo da Silva. Apostila de Gestão do Processo de 
Desenvolvimento de Produtos, Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI. Jan. 2006. 
Revisão 08. Disponível em: <http://www.carlosmello.unifei.edu.br/ppp.htm>. Acesso 
em: 15 out. 2009.
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Cada projeto traz características especificas em si, e mesmo com toda a experiência que 
o gestor tem, sempre estaremos à mercê de situações momentâneas de cada projeto, equipe e 
mercado, o que leva a este grande grau de variabilidade no processo. Verifica-se que equipes de 
grande assertividade em projetos de produtos são aquelas equipes que trabalham em sintonia 
com as necessidades do mercado, estão atentos a novas tecnologias e trabalham de forma 
cooperativa de modo a buscarem o crescimento de todos, evitando a geração de conflitos de 
interesses, e sim trabalham de forma harmoniosa no processo de projeto do produto.
Assim, podemos afirmar que o segredo para um bom processo de desenvolvimento 
de produtos (PDP) visa garantir que as incertezas encontradas durante o desenvolvimento 
do projeto sejam minimizadas principalmente devido à qualidade das informações levantadas 
nas etapas iniciais e na profundidade da coleta de informações realmente importantes ao 
processo. As informações coletadas precisam auxiliar os gestores e responsáveis pelo projeto 
a tomar decisões corretas, podendo afirmar que é necessário uma sintonia fina entre o setor 
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e o Mercado.
Para fechar, as equipes de projeto de produto que melhor resultados trazem para as 
organizações, são aquelas equipes que desenvolvem os seus trabalhos de forma metodológica 
e sistemática.
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Você verá no próximo tópico as principais etapas de um processo 
de desenvolvimento de novo produto, bem como, aprenderá, neste 
caderno, diversas ferramentas que o auxiliarão neste processo.
LEITURA COMPLEMENTAR
CEM ANOS DE MUDANÇAS COLOCAM A INOVAÇÃO NO CENTRO DO NEGÓCIO
Cem anos transcorreram até que a empresa industrial colocasse a inovação no 
centro do negócio. Para que isso acontecesse, concorreram a globalização do mercado, o 
desenvolvimento tecnológico e, sobretudo, o comportamento cada vez mais exigente dos 
clientes em relação à qualidade dos produtos.
O desenvolvimento de produtos, uma atividade e responsabilidade praticamente 
individual, no final do século XIX, é hoje atribuição de um grupo multidisciplinar.
A partir do final do século XIX, a indústria começou a elaborar o que se tornou hoje um 
complexo processo para criar, produzir e vender um novo produto. A partir desta percepção, 
cresceu progressivamente o papel do profissional da indústria participando desse processo. 
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Em seguida, como resultado do desenvolvimento tecnológico, as empresas compreenderam 
que a tarefa exigia uma equipe multidisciplinar que a ela se dedicasse de forma cooperativa 
e integrada.
Com o passar do tempo, a empresa foi incorporando diferentes focos a sua posição. No 
início dessa evolução, a preocupação estava centrada nos sistemas técnicos. Num segundo 
momento, o desenvolvimento de produtos surgiu como fator mercadológico que poderia 
assegurar para a empresa posições mais fortes no mercado por atender as necessidades e 
desejos dos clientes.
Finalmente, o lançamento de um novo produto passa a ser visto como fator reestruturante 
do próprio negócio da empresa. É relevante assinalar que estas três tendências não se 
substituíram, mas se complementaram ao longo do processo que culminou nos anos 1990 com 
a inclusão da inovação dos produtos no planejamento estratégico das empresas, abrangendo 
toda a linha de produtos.
A necessidade de reunir uma equipe multiprofissional para executar o projeto de um 
novo produto trouxe para o gestor do projeto, com frequência, a exigência de administrar os 
conflitos decorrentes das diferentes perspectivas sobre a concepção do produto e da forma 
de projetá-lo, que caracterizam os diversos profissionais envolvidos.
De maneira geral, profissionais com formação nas ciências exatas estão mais focados 
nas características físicas e funcionalidades do 
produto. Já, os formados nas ciências humanas 
tendem a priorizar as necessidades dos usuários.
O resultado dessa diversidade de visões é 
que ao produto esperado se acrescentam novas 
dimensões, pela inclusão das condições de entrega, 
distribuição, garantias, instalação e manutenção. O 
produto, agora aumentado, amplia os benefícios do 
produto esperado e a ele se pode acrescentar ainda 
o produto potencial, ou seja, o produto com suas 
possibilidades de alterações futuras.
Afinal, o produto é um composto de bens 
e serviços, tangíveis alguns, intangíveis outros. 
A definição das características do produto é feita 
pelos profissionais qualificados na avaliação das 
necessidades do mercado, que definirão sua forma 
no projeto, na prototipagem e na engenharia de 
produção.
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Existem diferentes modelos para o desenvolvimento do produto e para a integração dos 
profissionais envolvidos. Um deles, proposto em 1990 por N. P. Suh em seu livro The Principles 
of Design, evidencia a natureza cíclica do processo, como mostra ao lado. 
Tecnologia acelera o processo
As técnicas auxiliares no desenvolvimento de produtos surgiram, ou foram mais bem 
elaboradas, a partir da metade do século passado.
Estão incluídas, neste caso, técnicas como brainstorming, focus group, lista de atributos, 
formulário de ideias, definição do marketing mix, índice ponderado, estatísticas de análise de 
demanda, mapas de posicionamento e técnicas de estimativa de custo e de vendas.
Como exemplos de técnicas aplicáveis ao projeto do produto, estão o desdobramento da 
função qualidade, o projeto axiomático, a análise morfológica, o projeto modular, a engenharia 
de valor, técnicas de maquetaria e os sistemas computacionais Computer Aided Design - CAD, 
Computer Aided Engineering - CAE, Design of Experiments - DOE, Design for Manufacture 
and Assembly - DFMA e Failure Mode and Effect Analysis - FMEA.
Quando o desenvolvimento do produto envolve toda a empresa, novas ferramentas 
da informática são incorporadas: Product Data Management - PDM, Workflow e a mais atual 
tecnologia, cobrindo todo o ciclo, a Product Lifecycle Management - PLM associada aos sistemas 
de gestão Enterprise Resources Planning - ERP.
Foco no tempo
A engenharia concorrente ou simultânea, impulsionada pela necessidade de diminuir o 
tempo de desenvolvimento do produto, dominou ametodologia de organização do trabalho a 
partir dos anos 1980. Seu objetivo central era reduzir o tempo entre projeto e fabricação.
Para obter ganhos de tempo introduziu-se a execução paralela das diversas etapas ou 
fases do desenvolvimento do produto, enfatizando ao mesmo tempo o trabalho de uma equipe 
multidisciplinar de engenharia.
O resultado foi um ganho de tempo tanto para o desenvolvimento do produto quanto para 
a produção, permitindo projetos mais bem elaborados. Teoricamente, a produção poderia usar 
o tempo obtido para reduzir o time-to-market e, portanto, antecipar o retorno do investimento 
realizado.
O desenvolvimento integrado do produto se apoia na mesma base da engenharia 
concorrente, mas amplia o trabalho em equipe para envolver todos os profissionais não 
engenheiros no desenvolvimento do produto.
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Alguns dos membros recém-incorporados à equipe ganharam participação relevante 
devido à globalização econômica. A ampliação da equipe impõe também maior coordenação 
entre as várias funções, reforço na disposição para o trabalho em equipe, maior receptividade 
a perspectivas diferentes e normalização dos fluxos de informação intercambiados.
O surgimento do mercado global e as exigências crescentes da demanda em termos de 
qualidade e especificidade conduziram as empresas a uma política de inovação de produto que 
implica a inovação do próprio negócio - o product-based business de alguns autores. Em outras 
palavras, a gestão da linha de produtos incorpora a inovação como diretriz permanente e em 
torno dela se estrutura o negócio da empresa. Isso não significa necessariamente uma busca 
da invenção, mas significa procurar novas e melhores maneiras de atender as necessidades 
dos clientes.
Para os profissionais das indústrias envolvidos no desenvolvimento de novos produtos, 
é importante observar:
Os fatores que provocaram as grandes modificações no processo de desenvolvimento 
de produtos - globalização, evolução tecnológica, demandas exigentes de qualidade - continuam 
exercendo pressão sobre as indústrias. Em outras palavras, continua a busca da inovação.
O trabalho será cada vez mais multiprofissional e o ponto de partida das inovações 
estará na prospecção das necessidades dos clientes, o que significa colocar a iniciativa 
mais distante da engenharia de projeto e de produção. Ambas, contudo, serão ouvidas com 
frequência ao longo dessa fase inicial, até que as características do produto estejam definidas 
e consideradas viáveis.
A integração exige de todos compreensão e tolerância para pontos de vista de 
profissionais não engenheiros ou engenheiros que ampliaram seu conhecimento para o campo 
mercadológico.
As empresas tenderão a desenvolver uma cultura que favoreça o desenvolvimento de 
produtos e modelos estruturais que tenham a representação do ciclo de vida de produto.
Crédito
O artigo “Cem anos de mudanças colocam a inovação no centro do negócio” foi elaborado 
pelo departamento editorial de Noticiário de Equipamentos Industriais-NEI com base em trabalho 
do engenheiro e professor doutor Gilberto Dias da Cunha. A responsabilidade, pela forma e 
conteúdo deste artigo, é inteira da área editorial de NEI.
FONTE: Disponível em: <http://www.nei.com.br/artigos/artigo.aspx?i=83>. Acesso em: 10 out. 2009.
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Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o 
capitulo 3 do livro Administração da Produção de Petrônio G. Martins 
e Fernando P. Laugeni. (MARTINS, Petrônio Garcia e LAUGENI, 
Fernando P. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 
2005.)
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, podemos observar uma discussão acerca do significado da 
importância devida ao desenvolvimento de novos produtos para as empresas, em que 
foram abordados os seguintes itens:
•	 Atualmente, as organizações têm tido uma preocupação muito grande em seu mix de produtos 
e nas inovações que estão sendo lançadas no mercado nacional e internacional.
•	 O processo de desenvolvimento de novos produtos é complexo e, dependendo do produto, 
pode levar alguns dias ou semanas para projetos mais simples, podendo levar anos em 
projetos complexos como o projeto de um gerador para uma usina hidrelétrica.
•	 Tecnologia disruptiva pode ser entendido como uma tecnologia revolucionária que veio para 
desbancar a tecnologia vigente até então no mercado. Exemplo: o computador desbancou 
diversas tecnologias, tais como a máquina de datilografia, arquivos de papel para arquivos 
digitais etc.
•	 A área de desenvolvimento de produtos tem diversas terminologias específicas que o 
engenheiro de produção precisa dominar para poder trabalhar neste campo de trabalho, 
envolvendo conceitos da engenharia, administração e marketing.
•	 A definição de produto pode ser entendida sob diversas óticas. As três principais utilizadas 
na engenharia são: a visão de marketing, a da produção/fábrica e a do cliente.
•	 CICLO DE VIDA - Termo utilizado para definir os períodos de vida de um produto, que começa 
com sua introdução no mercado, crescimento, maturidade e declínio.
•	 O estudo do ciclo de vida dos produtos e sua plena compreensão é muito importante para 
o engenheiro que visa trabalhar em projetos de produtos.
•	 O engenheiro de produção que pretende trabalhar com projeto de produto precisa buscar 
diversos conhecimentos de apoio e suporte para o desenvolvimento de projetos de produto, 
que vão desde conhecimentos de mercado, marketing, custos entre outros.
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Resolva as questões a seguir, exercitando seus conhecimentos adquiridos.
1) Faça uma análise até a próxima semana de novos produtos lançados no mercado, 
anotando a fonte. Utilize como fonte revistas semanais, internet, jornais e até o 
mercado em que você faz compras.
2) Faça um resumo sobre o ciclo de vida do produto, e se você trabalha em uma empresa, 
tente identificar em que fase do ciclo de vida os produtos analisados se encontram.
3) Descreva qual a importância para o engenheiro dominar as terminologias específicas 
do campo de trabalho de projeto do produto e porque precisa conhecer termos ligados 
à área de marketing e outros mais pertinentes ao tema. Justifique?
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PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
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Como estudamos no tópico 1, o processo de Gestão de Desenvolvimento de Produtos 
(GDP), é um dos campos da Engenharia de Produção de grande importância para as 
organizações, pois atualmente os consumidores estão cada vez mais ávidos por novidades 
para consumirem.
Os principais interesses envolvidos em um processo de desenvolvimento de produto 
foi apresentado por Baxter (2000, p. 2) e são:
Os consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preços razoá-
veis;
Os Vendedores desejam diferenciações e vantagens competitivas;
Os engenheiros de produção desejam simplicidade na fabricação e facilidade 
de montagem;
Os designers gostariam de experimentar novos materiais, processos e solu-
ções formais; e
Os empresários querem poucos investimentos e retorno rápido do capital.
O processo de desenvolvimento de produto precisa ser metódico e tem diversas fases 
para serem executadas. De forma macro, podemos definir as seguintes fases conforme 
Baxter(2000): Análise da viabilidade e especificação do produto, Projeto e desenvolvimento de 
protótipos e ferramentais, Estudos de processo ligados à Engenharia de Produção, Fabricação 
e Vendas.
Conforme Back et al. (2008), uma metodologia clara e trabalhada de forma consistente, 
permitirá ao gestor aperfeiçoar o processo de desenvolvimento de produto e principalmente, 
minimizar o risco de que o produto a ser lançado tenha problemasde aceitação no mercado.
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Este tópico trabalhará diversas ferramentas que auxiliarão o 
engenheiro a desenvolver um projeto de produto buscando 
aperfeiçoar o seu processo. Atenção nos estudos e lembre-se de 
que um processo importante para aprendizado é elaborar uma 
ficha resumo do material que está estudando, bem como tentar 
desenvolver ou buscar exemplos práticos de seu dia a dia. Bom 
estudo!
Podemos ver a metodologia de desenvolvimento de produto, de uma forma mais 
visual, na figura a seguir, apresentada por Cheng e Melo (2007), que apresenta o funil de 
desenvolvimento, desde o processo de entrada do processo, o processamento e a saída.
FIGURA 7 – FUNIL DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
FONTE: CHENG, Lin Chih.; MELO, Leonel Del Rey Filho. QFD: desdobramento da função qualidade 
na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Editora Blücher, 2007, p. 3.
Vamos estudar no próximo tópico, as diversas fases que devemos seguir para que 
possamos trabalhar o desenvolvimento de um projeto de forma profissional e metódica, e assim 
minimizarmos os problemas de projeto e de lançamento de um produto no mercado.
2 FASES DO PROCESSO DE 
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Diversas metodologias foram desenvolvidas para auxiliar os engenheiros no processo de 
desenvolvimento de produto. Existem modelos que inicialmente focavam-se mais nos processos 
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relacionados à engenharia (projeto, estrutural, processos produtivos, matéria-prima, qualidade, 
fábrica etc.), outros voltados aos processos relacionados somente com a parte de marketing ou 
comercial/vendas. Porém, atualmente o PDP está caminhando para metodologias integradoras, 
quando os diversos setores da empresa se unem com seus conhecimentos específicos e 
formam uma equipe multidisciplinar de desenvolvimento de produto, quando cada expertise é 
aproveitada para minimizar os erros e ajudar no sucesso do projeto.
Baxter (2000) apresenta o funil de decisões que uma equipe de projeto precisa analisar 
e acompanhar durante todas as fases do processo de desenvolvimento de produto. Quanto 
mais assertivo e aprofundado forem as suas análises, menores serão os riscos de se cometer 
erros no projeto final.
 Assim, uma das primeiras perguntas que a equipe precisa fazer para si é se a empresa 
precisa e tem condições de trabalhar inovação em sua linha de produtos e se ela está preparada. 
Na figura a seguir, temos um exemplo de funil de decisões que pode auxiliar na compreensão 
dos conteúdos apresentados.
FIGURA 8 – FUNIL DE DECISÕES.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: 
Edgard Blücher, 2000, p. 9.
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Este funil de decisões apresentadas por Baxter nos leva a refletir sobre as fases 
necessárias ao PDP. As fases do Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP), apresentadas 
por Back et al. (2008) e Rozenfeld et al. (2006), podem ser definidas de forma macro, como 
seguindo os seguintes passos: Planejamento do Projeto, Projeto Informacional, Projeto 
Conceitual, Projeto Detalhado, Planejamento da Produção e Lançamento do Produto. Este 
processo está apresentado de forma resumida na figura que segue.
FIGURA 9 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
FONTE: Adaptado de: ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produto: uma 
referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
Conforme pudemos ver na figura anterior, todo o processo de desenvolvimento de 
produto (PDP) passa por três fases distintas, que são definidas como as macro fases de:
1. Pré-Projeto
2. Desenvolvimento, e
3. Pós-projeto.
Em cada uma destas fases, existem diversos estágios que precisamos desenvolver 
para que possamos cumprir os nossos objetivos de desenvolvimento de produto, que estão 
apresentados resumidamente no quadro a seguir.
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1 FASE – PRÉ-PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - VISÃO DA 
EMPRESA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUTO
PLANEJAMENTO DO PROJETO
2 FASE – DESENVOLVIMENTO PROJETO INFORMACIONAL
PROJETO CONCEITUAL
PROJETO DETALHADO
PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO
LANÇAMENTO DO PRODUTO
3 FASE- PÓS-PROJETO EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO 
DE PRODUTO
ACOMPANHAMENTO DE MERCADO
DESCONTINUAR PRODUTOS
QUADRO 4 – DETALHAMENTO DAS FASES E ESTÁGIOS DE UM PROJETO
FONTE: O Autor.
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Como podemos ver no quadro anterior, o PDP, envolve diversas 
fases e estágios que apresentaremos a seguir, mas antes vamos 
ANALISAR as informações lidas e fazer um debate em sala de 
aula em nosso próximo encontro, formando equipes de 3 ou 4 
acadêmicos, para discutir as figuras 08, 09 e o quadro 04, para 
verificarmos a nossa compreensão das diversas fases do PDP.
2.1 PRÉ-PROJETO
Toda e qualquer empresa tem objetivos que almeja alcançar. Estes objetivos são 
trabalhados dentro do planejamento estratégico da organização. Assim, os gestores precisam 
refletir sobre o porquê do desenvolvimento dos novos produtos estarem relacionados com o 
planejamento estratégico da empresa, principalmente com o futuro do negócio.
Conforme Baxter (2000, p. 96), “a estratégia da empresa indica o caminho para atingir 
esses objetivos. Ela é composta de algumas descrições gerais (desenvolvimento de novos 
produtos, conquista de novos mercados), mas descreve também as ações específicas a serem 
desenvolvidas. A implementação da estratégia exige a descrição de ações específicas”. Assim, 
precisamos entender que quando decidimos desenvolver novos produtos, esta é uma decisão 
estratégica e, portanto, a alta administração tem responsabilidade direta sobre esta decisão 
e sobre a definição dos requisitos gerais e técnicos que deverão ser trabalhados no projeto 
do produto.
Desta forma, toda e qualquer empresa que queira trabalhar estratégias de crescimento 
sustentado, precisam trabalhar estratégias de desenvolvimento de novos produtos. Na figura 
a seguir, é apresentado um esboço simplificado de um modelo de planejamento estratégico 
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e suas amarrações com o desenvolvimento de produto para uma empresa fabricante de 
salgadinhos. Este modelo representa bem a inter-relação entre a estratégia de uma empresa 
e seus objetivos de lançamento de produto.
FIGURA 10 – EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE 
SALGADINHO.
FONTE: O autor.
Assim, Baxter (2000. p. 104), apresenta a correlação que existe entre o planejamento 
estratégico e o PDP, sendo estes elementos apresentados na figura a seguir.
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FIGURA 11 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X PDP.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 
São Paulo: Edgard Blücher, 2000, p.104.
A fase de pré-projeto é muito importante e quanto mais aprimorado e detalhado é o 
estudo, melhores são os resultados no processo de desenvolvimento de produto. Geralmente 
na fase de pré-projeto, são discutidos pontos relevantes sobre a importância de se lançar novos 
produtos para a empresa, em que segmento de mercado irá ser lançado o novo produto, tipo 
de produto que irá ser lançado (complemento de linha, produto para novo mercado, produto 
inovador, produto para combater ataques da concorrência, produtos para gerar a expansão 
do negócio da empresa etc.), de modo a auxiliar a empresa a atingir os seus objetivos 
estratégicos. 
Também, nesta fase, discutem-se e geram-se ideias para o desenvolvimento do produto, 
e é muito comum utilizarmos dos seguintes métodos de pesquisa para identificarmos possíveis 
ideias para lançamento de novos produtos:
•	 pesquisa de mercado;
•	 avaliação dos produtos da concorrência;
•	 melhorias dos produtos atuais da empresa;•	 complementação de linhas de produtos da empresa;
•	 novas tecnologias disponibilizadas no mercado;
•	 visitas a feiras técnicas;
•	 viagens técnicas e de visitas;
•	 pesquisas bibliográficas;
•	 brainstorming com a equipe da empresa etc.
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FERRAMENTA 01 – BRAINSTORMING
Vamos conhecer agora uma ferramenta importante para gerarmos 
ideias novas sobre determinado assunto, o Brainstorming. O 
brainstorming, que em tradução literal quer dizer “tempestade 
de ideias”, é uma metodologia para desenvolver novas ideias 
sobre um determinado tema. Por isto, esta ferramenta pode ser 
utilizada em diversas áreas onde se queiram trabalhar ideias 
diferentes das tradicionais.
Metodologia: 
1- Reunir diversas pessoas interessadas e fundamentais no 
desenvolvimento do assunto ou tema a ser trabalhado (o ideal é 
trabalhar com 5 ou mais pessoas para ter diversas visões sobre 
o ponto de que queremos encontrar uma solução).
2- Definir um líder que deverá dirigir a reunião e de preferência 
anotar no quadro ou papel as ideias levantadas.
3- O líder deverá incentivar a geração de ideias diferentes e 
permitir que todos possam contribuir e apresentar o seu ponto 
de vista.
4- Para que um processo de brainstorming seja produtivo, durante 
o processo de geração de ideias, não deverá ser permitido 
restrição ao que foi dito, mesmo que inicialmente pareça um 
absurdo o que foi proposto por algum colega, de modo a gerar 
um clima de desconforto entre os participantes, evitando assim 
podar a criatividade.
5- Geralmente, o processo de brainstorming é realizado por um 
período que vai de 15 minutos a no máximo 1 hora, pois também 
temos que aprender a ser objetivos. Reuniões muito extensas 
acabam cansando os participantes.
6- Para encerrar o processo, poderá ser levantado com os 
participantes, uma lista das principais ideias que poderão ser 
utilizadas no projeto, mas o líder deve listar todas as geradas, 
pois elas poderão ser trabalhadas em desenvolvimentos futuros, 
porém no relatório final da reunião, é preciso destacar as que o 
grupo considerou mais promissoras.
Utilize a ferramenta de brainstorming constantemente em seu 
trabalho como engenheiro, pois é uma ótima ferramenta e 
desenvolve a participação dentro da empresa.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design 
de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000.
Como exemplo, relataremos uma experiência de brainstorming realizada em uma 
empresa que trabalha com produtos em cerâmica (xícaras, pratos, canecos etc.). A empresa 
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trabalhou o brainstorming com uma equipe de funcionários dos setores comerciais, engenharia, 
produção e diretores da empresa. Foram envolvidos 12 pessoas e o objetivo era desenvolver 
ideias para uma nova linha de xícaras para a coleção de produtos a serem lançados no próximo 
ano. A lista de ideias gerada está apresentada no quadro a seguir.
IDEIAS GERAIS IDEIAS DE MATÉRIA-PRIMA
Fazer xícaras com forma de 
frutas.
Fazer coleções temáticas como a 
moda de roupa.
Desenvolver produtos à base de 
plásticos.
Fazer xícaras em forma de maçã. Fazer xícaras temáticas tipo 
“DISCO”, Anos 80, Hippie etc.
Revestir a cerâmica (cabo) com 
borracha.
Fazer xícaras temáticas por 
países, como Alemanha, Itália, 
USA, Japão, China, etc.
Fazer xícara tipo cone invertido. Revestir a cerâmica (interno da 
xícara) com poliuretano para 
minimizar transferência de calor.
Fazer xícaras com formatos 
de animais (cachorros, gatos, 
elefante, girafa etc.).
Fazer uma xícara triangular. Utilizar acessórios de metal na 
xícara (alça etc.).
Fazer xícaras com imagens de 
alguns personagens (Walt Disney, 
ou Pernalonga, Homem de Ferro, 
etc.).
Fazer uma xícara oval. Fazer uma xícara de metal fino e 
leve.
Fazer uma xícara com rádio. Fazer uma xícara com um 
aquecedor térmico acoplado.
Fazer xícara de plástico 
reciclável.
Fazer uma xícara com lâmpadas 
para enxergar no escuro.
Fazer uma xícara com recipiente 
separado para colocar chá.
Fazer xícara de papel: usou joga 
fora.
QUADRO 5 – EXEMPLO DE BRAINSTORMING REALIZADO PARA DESENVOLVIMENTO DE UMA 
XÍCARA EM UMA EMPRESA DE UTENSÍLIOS DE CERÂMICA
FONTE: O Autor.
Como você pode ver, surgiram diversas ideias para o produto e destas foram selecionadas 
3, que foram desenvolvidas pela empresa e foi um sucesso de vendas.
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Como vocês viram pelo exemplo acima, não é tão difícil assim 
trabalhar o brainstorming, mas não se esqueçam, não podemos 
permitir que se brinque com as ideias geradas pelas pessoas. 
Façam bom uso da ferramenta em sua vida profissional.
Nesta fase, ainda precisamos de mais algumas definições, ou seja, qual é o caminho 
que iremos tomar para desenvolvermos o produto? Geralmente, a referência a ser seguida pelo 
projeto é definida nesta fase e por isto temos envolvimento das diversas áreas da empresa 
nesta fase, ou seja, vendas (geralmente, as empresas menores não têm um setor de marketing), 
produção, diretores, ferramentaria, vendedores, engenheiros, financeiro etc.
Pode ser elaborado ainda nesta fase um planejamento das etapas de desenvolvimento 
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de produto que será seguido pelo setor de P&D da empresa. Em algumas empresas, a diretoria 
pode decidir ainda contratar um escritório especializado para desenvolvimento de produtos, que 
fica responsável por todos esses passos, inclusive os que ainda serão estudados na matéria. Um 
gestor da empresa fica responsável pelo monitoramento dos trabalhos executados por eles.
2.2 FASE DE DESENVOLVIMENTO
A fase de desenvolvimento de um produto novo é importante em todo o PDP, sendo que 
a partir deste momento, o produto escolhido começa a fechar o foco e a tomar forma. Existem 
pontos muito importantes que precisamos desenvolver nesta etapa, que vai desde o projeto 
informacional (captação de informações) sobre os produtos similares no mercado, o mercado 
que queremos atingir, público a ser atendido, aprofundamento de informações pertinentes 
ao projeto, a definição do projeto conceitual do produto, detalhamento do projeto, estudo do 
processo de fabricação etc.
Principalmente nesta fase do desenvolvimento do produto, é necessário o envolvimento 
da equipe multidisciplinar para o desenvolvimento das atividades especializadas e de 
conhecimento específico de cada uma delas. No quadro a seguir, temos uma lista das principais 
equipes e atividades desenvolvidas nesta fase, porém, isto não quer dizer que não possamos 
ter outros profissionais presentes, além dos que foram apresentados.
EQUIPE ATIVIDADE
Engenharia Projeto mecânico, elétrico, design, engenharia de 
materiais, conhecimentos especialistas nos mais 
diversos campos (Ex. robótica, motores, automação, 
designers etc.)
Produção Estudo do processo produtivo, aquisição de máquinas, 
folha de processo, layout de fabrica, ergonomia, 
avaliação de processo, organização sistema e 
métodos (OSM), estudo de tempos e movimentos, 
sistema de qualidade, etc.
Marketing / vendas Potencial de mercado, estudo de preços e concorrência, 
pesquisa de mercado, análise de aceitação, estratégia 
para lançamento do produto no mercado, plano de 
comunicação, estratégias de vendas, estratégias de 
comunicação, etc.
Materiais Aquisição, estoque, logística, etc.
QUADRO 6 – EQUIPES E ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
FONTE: O Autor.
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2.2.1 Projeto informacional
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Como você pode perceber, são diversos os conhecimentos que 
precisamos ter para desenvolver um produto. Agora imagine 
se não tivesse alguém para integrar e coordenar todas estas 
atividades. Por isto, é muito importante este campo de atuação 
do engenheiro de produção. Vamos detalhar mais um pouco esta 
fase de Desenvolvimento do Produto.
O projeto informacional é umaprofundamento do estudo realizado na fase de pré-
projeto, em que o responsável pelo encaminhamento do PDP vai aprofundar a pesquisa sobre 
informações cruciais para o bom desenvolvimento do projeto. Back et al. (2008) descrevem 
que os principais desafios desta etapa do processo, é obter boas informações relacionadas ao 
negócio da empresa, o mercado que se busca atingir, sobre o produto a ser lançado e sobre 
a organização, e que as mesmas sejam úteis para o encaminhamento do projeto.
A equipe de desenvolvimento de produto precisa levantar informações consistentes de 
modo a conciliar as intenções pretendidas na fase de pré-projeto com as reais necessidades 
do mercado e da empresa com o lançamento do novo produto.
Geralmente buscamos informações sobre oportunidades de mercado (análise comercial), 
conceito do produto a ser lançado (necessidade do mercado e técnico) e viabilidade econômica 
(de retorno do investimento, preço do produto no mercado), e precisamos entender que estas 
informações precisam nos ajudar a fechar o nosso processo de decisão para definição do 
projeto de produto que deverá ser desenvolvido, ou seja, fechar o funil de decisão, conforme 
apresentado por Baxter (2000) – Figura 9, do PDP. 
É comum depois de uma boa avaliação, chegarmos com poucos conceitos de produtos 
bons para serem lançados pela empresa (é comum chegarmos entre 2 e 5 produtos para 
fecharmos e decidirmos o PDP).
Após esta etapa, precisamos fechar ainda mais a nossa definição de que produto 
lançar, pois coletamos diversas informações importantes para tomarmos a decisão: QUAL(IS) 
PRODUTO(S) CONTINUAM VIÁVEIS PARA LANÇARMOS NO MERCADO?
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O trabalho do engenheiro de produto é trabalhar as informações 
de forma detalhada para realmente ajudar na decisão de escolha 
de qual produto desenvolver. Quanto melhor for a definição de 
informações nesta etapa, mais fácil fica a decisão.
2.2.2 Projeto conceitual e detalhamento do projeto
O projeto conceitual visa buscar detalhes sobre que conceitos são importantes e devem 
ser levados em consideração pelos projetistas em seu projeto. Entram detalhes de tendências 
de mercado e forma, cores, matéria-prima e outros elementos importantes para uma boa 
aceitação do produto pelo mercado. Assim, o projeto conceitual tem o objetivo de:
produzir princípios de projeto para o novo produto. Ele deve ser suficiente para 
satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar o novo produto de outros 
produtos existentes no mercado. Especificamente, o projeto conceitual deve 
mostrar como o novo produto será feito para atingir os benefícios básicos. 
Portanto, para o projeto conceitual, é necessário que o benefício básico esteja 
bem definido e se tenha uma boa compreensão das necessidades do consu-
midor e dos produtos concorrentes. Com base nessas informações, o projeto 
conceitual fixa uma série de princípios sobre o funcionamento do produto e 
os princípios de estilo. (BAXTER, 2000, p.174)
O projeto conceitual trabalha os diversos elementos conceituais do produto, que vão desde 
conceitos de estilo e forma, design, tendência de mercado, projeções futuras de tendências, 
influência externa advinda da internet, televisão, internacional, música etc. que podem gerar 
alguma influência na definição do design do produto a ser lançado, e que influenciará todo o 
processo posterior de projeto do produto, detalhamento, desenho e de fabricação.
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FIGURA 12 – EVOLUÇÃO DE FORMA E DESIGN DE APARELHOS DE SOM PORTÁTEIS.
FONTE: O Autor.
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Fonte das imagens da figura anterior:
1– Rádio a pilha: http://img.mercadolivre.com.br/jm/
img?s=MLB&f=103887911_6577.jpg&v=E
2 – Walkman: http://readmystuff.files.wordpress.com/2009/02/
walkman.jpg 
3 – Discman: http://consumerbrigade.com/brokenworld/
files/2008/10/discman_d121.jpg
4 –MP3: http://www.conexaovip.com/blog/wp-content/
uploads/2008/11/mp3.jpg
5 – MP3 Shuffle: http://images.quebarato.com.br/photos/
big/B/1/9B1B1_1.jpg
6 – MP4: http://user.img.todaoferta.uol.com.br/3/Z/QA/
AVD3WR/1203872962708_bigPhoto_0.jpg
7 – MP4: http://www.gulac.com.br/wordpress/wp-content/
uploads/2008/10/mp8-pendrive-celular-mp4.jpg
8 – MP12: http://images.quebarato.com.br/photos/big/8/
A/49AF8A_2.jpg
9 – iPod: http://portal108.files.wordpress.com/2009/02/ipod_
classic3.jpg
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Na figura anterior, pudemos visualizar a evolução dos aparelhos portáteis para escutar 
música e verificar como a tecnologia e as formas mudaram nos produtos apresentados. Como 
você pode ver, principalmente a partir do MP3 (imagem 4), a tecnologia do produto, está 
relacionada inclusive com outras funções no produto.
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Caro aluno! Sugerimos que você faça uma pesquisa na internet, para 
avaliar a evolução das formas e design dos produtos. Alguns produtos 
que você pode analisar são: carros esportivos, carros de passeio, 
geladeiras, eletrodomésticos, bicicletas, móveis, computadores etc. 
Este exercício é muito interessante para entendermos as diversas 
fases de evolução do design de produtos.
Com uma definição detalhada do projeto conceitual, fica mais fácil aos projetistas 
desenvolverem o projeto detalhado do produto. O detalhamento do projeto exige conhecimentos 
técnicos e de projetos específicos para o campo de trabalho em que o produto pertence, assim 
é importante termos os especialistas certos para cada tipo de projeto. Por exemplo, se eu fizer 
um projeto de componente de fiação para um carro, eu preciso de um projetista elétrico para 
que não ocorram falhas elétricas no projeto. 
Geralmente nesta fase, utilizamos diversas tecnologias para auxiliar no projeto, tais 
como ferramentas de CAD (Computer Aided Design), ferramentas de simulação, ferramentas 
de análise 3D e outros simuladores específicos para os mais diversos campos de trabalho.
Nesta fase de projeto, precisamos de profissionais específicos com conhecimentos em 
nível técnico, pois precisamos fazer o detalhamento do projeto, cuidar dos detalhes e fazer os 
cálculos estruturais do produto que estamos projetando etc., fazemos os desenhos detalhados 
dos produtos, tanto bidimensionais, quanto tridimensionais, além das simulações de montagem, 
ajuste e outros que se fizerem necessários. A figura a seguir apresenta um desenho técnico 
bidimensional. Em projetos maiores, podemos chegar a milhares de desenhos técnicos para 
definir o produto final.
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FIGURA 13 – DESENHO TÉCNICO DE UMA PEÇA
FONTE: O Autor.
O projetista, além de trabalhar o projeto do produto, também precisa ter preocupações 
com relação à continuidade do projeto como, desenvolver peças e componentes que não 
sejam muito complicadas de se produzir, ou que tenham ferramentais excessivamente caros, 
produtos com dificuldade de fabricação, de difícil manutenção ou limpeza (quando for o caso) 
pelo consumidor, e outros fatores importantes ao tipo de produto, tanto em nível de fabricação, 
distribuição e uso pelo usuário.
2.2.3 Estudo do processo de fabricação
Muitas vezes antes de se terminar o detalhamento do projeto do produto, inicia-se o 
processo de estudo de como será o processo de fabricação dos componentes e elementos que 
compõem o produto, bem como da linha de montagem do mesmo. Geralmente, nesta fase, 
abrangem-se os seguintes pontos de estudo:
•	 estudo e desenvolvimento de ferramentas, dispositivos e outros elementos necessários à 
fabricação e montagem das peças e componentes e da linha de montagem do produto;
•	 estudo do processo de fabricação e montagem, inclusive layout da linha de montagem e da 
qualidade esperada do processo; 
•	 estudo de tempos e movimentos;
•	 estudo dos equipamentos necessários para a fabricação;
•	 estudo da embalagem, armazenamento e logística.
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Conforme descrito por Back et al., o projeto para a manufatura é:
Um domínio de conhecimento geralmente tratado em conjunto com a seleção 
do material e com o problema de montagem dos componentes no produto como 
um todo. O número de processos de fabricação é elevado e, como exemplos, 
tem-se: diversos processos de usinagem; fundição; forjamento; conformação 
de chapas; moldagem por injeção, soldagem; peças fabricadas por metalurgia 
do pó, diversos tratamentos superficiais etc. O número de materiais e formas 
de matéria-prima é ainda maior. [...] Dessa forma, havendo possibilidades de 
variantes de formas dos componentes, alternativas de materiais e de processos 
de fabricação a serem usados, o domínio do de conhecimentos do processo de 
projeto para a manufatura é amplo e complexo, exigindo um estudo sistemati-
zado para se chegar à solução da peça com melhor custo e qualidade. Cada 
processo de fabricação requer características próprias de forma, dimensões, 
precisão e materiais. (BACK et al., 2008, p. 546)
Assim, um bom projeto de produto, envolve também a análise de como o ele deverá 
ser fabricado, montado, embalado e armazenado, entre outros detalhes mais específicos 
relacionados ao produto. Existem situações específicas em que são planejadas novas linhas 
de produção, e em algumas situações até a estruturação de fábricas novas, para acomodar 
a fabricação deste novo produto. Sempre precisamos lembrar de que precisamos conciliar o 
produto com custos de fabricação e montagem reduzidos, para que ele seja um sucesso de 
vendas e procurado pelo consumidor.
2.2.4 Estudo do processo de lançamento do produto
Como você pode ter lido neste material, até este momento, buscamos muitas informações 
do mercado (pesquisa de produtos da concorrência, pesquisa de preços de produtos, análise 
de consumos e tendências etc.), informações técnicas relacionadas ao projeto do produto 
(dimensionais, matéria-prima, processos de fabricação, ferramentais etc.), e agora estamos 
chegando a um momento em que precisamos criar a estratégia de lançamento do produto 
para a sua comercialização.
Nesta fase, a equipe começa a desenvolver as estratégias de marketing para lançar 
o produto no mercado. Estuda-se que tipo de propaganda será utilizada, as campanhas no 
ponto de vendas, eventos etc.
Assim, precisamos elaborar um plano de marketing para lançamento do produto no 
mercado. Conforme Kotler (1998, p. 100), os principais passos para a sua execução são:
•	 sumário executivo e índice do conteúdo; 
•	 situação atual de marketing;
•	 análise de oportunidades;
•	 objetivos;
•	 estratégia de marketing;
•	 programas de ação;
•	 demonstração de resultado projetado;
•	 controles. 
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2.3 FASE DE PÓS-PROJETO
Uma estratégia adequada de lançamento de produto, pode ser a garantia de sucesso do 
produto com os consumidores e o mercado, por isto é preciso muita dedicação e conhecimento 
de mercado para desenvolver as estratégias corretas. Geralmente aqui contamos com a 
participação do departamento de marketing ou comercial para trabalhar e desenvolver estas 
estratégias.
Dependendo das estratégias trabalhadas, o seu custo pode ser alto e em algumas 
situações atingir a casa de milhões de reais em investimento de campanhas de marketing para 
lançar um produto novo no mercado.
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Estudaremos mais tarde, na unidade 3, mais detalhes sobre este 
assunto, pois ele é importante para o sucesso no lançamento de 
um produto no mercado, pois temos que responder a seguinte 
pergunta: como os clientes irão saber que o nosso produto novo 
existe?
Como podemos perceber um projeto de um novo produto não é algo tão simples 
assim. Só por curiosidade, veja o quadro a seguir que apresenta algumas informações sobre 
o investimento realizado, tamanho de equipe de projeto e outros dados sobre projetos de 
produtos.
QUADRO 7 – DADOS PERTINENTES A INVESTIMENTOS EM DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTO EM ALGUNS TIPOS DE EMPRESAS.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos 
produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 124.
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Segundo Baxter (2000), geralmente, após o fechamento do projeto de um produto, onde 
ele já se encontra em produção e está sendo comercializado no mercado, ainda existem alguns 
pontos importantes que a equipe de projetos deverá acompanhar em relação ao novo produto. 
Os principais pontos que ainda devemos desenvolver estão apresentados a seguir:
1. Fazer uma avaliação do custo do projeto, desde o seu início, até o seu lançamento para o 
mercado. 
2. Fazer uma análise do processo de projeto para que a equipe possa minimizar erros futuros 
em novos projetos.
3. Realizar os ajustes finais dos projetos e processos (correção de erros de desenho ou projeto, 
ajustes de produção, acompanhamento do nível de qualidade do produto etc.)
4. Acompanhar por um período o processo de fabricação e possíveis reclamações de mercado 
para corrigir falhas.
5. Fazer um acompanhamento de mercado para verificar a aceitação e possíveis falhas de 
projeto na visão do consumidor.
6. Acompanhar estratégias de lançamento de produto, verificando a sua assertividade.
7. Processo de garantia ao cliente etc.
Em situações mais críticas, pode haver ações de implementação de soluções no 
campo, como apresentado por Leite (2007), as mesmas podem ser de recall, campanha de 
serviço (procedimento de autorizar execução de serviço nos produtos que entrarem na loja – 
garantia) e informativo de serviço (onde são passadas orientações às empresas de como fazer 
determinado serviço ou ajuste).
A equipe de projetos precisa estar atenta para que se houver uma necessidade de 
campo, após o lançamento do produto, ela seja ágil para resolver o problema no menor prazo 
possível. Exemplo típico é o recall lançado pelas indústrias automobilísticas.
Quanto maior foi o tempo despendido no processo de planejamento, mais detalhado e 
aprofundado foi o processo de coleta e análise de informações do mercado, aprofundamento no 
processo de desenvolvimento do projeto do produto, a experiência da equipe, provavelmente, 
menor devem ser os problemas identificados após o lançamento do produto no mercado. Mas 
por outro lado, também, precisamos entender que temos um limite de tempo viável para o 
desenvolvimento do projeto.
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Muitas vezes, as empresas tentam reduzir etapas e tempo dos 
projetistas, acarretando erros graves de projeto, que podem 
gerar grandes prejuízos ao negócio. Lembre-se que um projeto, 
precisa obedecer a prazos de entrega, mas sem gerar prejuízo a 
sua qualidade. Por isso, vemos tantos projetos atualmente sendo 
gerenciados por profissionais de Project Management (PM), que 
são especialistas em gerenciamento de projetos.
LEITURA COMPLEMENTAR
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O desenvolvimento de produtos é um dos processos mais complexos e que se relaciona 
com praticamente todas as demais funções de uma empresa. Para desenvolver produtos 
são necessárias informações e habilidades de membros de todas as áreas funcionais, 
caracterizando-se como uma atividade, em princípio, multidisciplinar. Além disso, trata-se de 
uma atividade com uma característica ad-hoc, em que cada projeto de desenvolvimento pode 
apresentar características específicas e um histórico particular.
Portanto, para permitir uma análise e estudo do desenvolvimento de produtos, é 
fundamental caracterizá-lo em termos de um processo, ou seja, com base num processo de 
negócio (AGUIAR et al., 1994), onde se visualizam as empresas a partir de um conjunto de 
processos atividades encadeadas e ordenadas cronologicamente, com fluxos de entradas 
e saídas, visando a um objetivo final específico (DAVENPORT, 1994).Isto porque, partindo 
desta abordagem, podem-se esclarecer as ligações críticas entre este processo e o mercado, 
conectando-o às necessidades dos clientes e podem-se considerar as interações entre as 
habilidades e informações dos diversos setores funcionais de uma empresa, necessárias 
para o desenvolvimento de um produto (SALERNO, 1999; ROZENFELD, 1996 e CLARK & 
FUJIMOTO, 1991).
Assim, adotando-se a definição de Clark & Fujimoto (1991), desenvolvimento de produtos 
é o processo em que uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e 
possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial. 
Pode-se ter uma melhor descrição do PDP por meio da descrição das suas fases. De maneira 
geral, pode-se dividi-lo em cinco fases (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e WHEELWRIGHT & 
CLARK, 1992): conceito, planejamento do produto, engenharia do produto e testes, engenharia 
do processo e produção-piloto.
As fases do processo não são desempenhadas sequencialmente na prática. Devido 
à natureza iterativa de gerar alternativas, construir e testar, presentes nas atividades de 
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projeto, essas etapas se sobrepõem e interagem continuamente, assim como as pessoas 
envolvidas.
Esta divisão de fases, embora ilustrativa, é uma das formas de se visualizar o processo 
de desenvolvimento. A modelagem do processo irá incorporar também outras visões como a 
do fluxo de informações e a dos recursos utilizados no processo.
Um dos fatores bem conhecidos sobre o PDP é o desafio de gerenciar as incertezas 
envolvidas no processo, em que as decisões de maior impacto têm que ser tomadas no momento 
em que existe maior grau de incerteza. Soma-se a isto o fato de este processo basear-se num 
ciclo projetar-construir-testar que gera atividades necessariamente interativas; de ser uma 
atividade essencialmente multidisciplinar (trazendo fortes barreiras culturais à integração); a 
existência de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções etc., 
desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, que não conversam entre si e 
a consequente existência de visões parciais sobre o processo (ROZENFELD, 1996).
Neste contexto, uma das formas de minimizar estas dificuldades do PDP é a descrição 
formalizada e integrada do processo, construindo, enfim, um modelo de referência (figura a 
seguir).
Conforme Vernadat (1996), um modelo de empresa é um conjunto consistente e 
complementar de modelos descrevendo vários aspectos de uma organização e que tem por 
objetivo auxiliar um ou mais usuários de uma empresa em algum propósito. Este modelo pode 
ser utilizado como referência para a consolidação e implantação de vários processos de negócio, 
como também o PDP. Além disso, uma vez aplicado em uma determinada situação, ele irá 
constituir-se numa documentação do processo de desenvolvimento e num importante dispositivo 
para guiar intervenções futuras dentro deste processo. Assim, quando se relacionam e se 
analisam diversos modelos de empresa levantados para um segmento ou empresa específica, 
por exemplo, pode-se derivar um modelo de referência para aquele segmento ou empresa 
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específica (VERNADAT, 1996), ou seja, um modelo de maior nível de abstração e que compile 
as melhores práticas, de forma a servir como referência básica para diversos propósitos.
Dentre estes propósitos, está a capacitação profissional, foco deste artigo, que pode ser 
auxiliada pelo mapeamento dos conhecimentos específicos ao longo do modelo de referência 
do processo de negócio. A determinação desses conhecimentos influencia, por sua vez, o perfil 
deste novo profissional para o desenvolvimento de produtos.
FONTE: Extraído de: MUNDIM, Ana Paula Freitas; ROZENFELD, Henrique; AMARAL, Daniel 
Capaldo; SILVA, Sergio Luis da; GUERRERO, Vander; HORTA, Lucas Cley da. Aplicando 
o cenário de desenvolvimento de produto em um caso pratico de capacitação 
profissional. São Carlos: Gestão & Produção. Apr. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.
br/scielo.php?pid=S0104- 530X2002000100002&sc ript=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 10 
nov. 2009.
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RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, estudamos os principais pontos e as fases que o engenheiro de 
produção deve trabalhar e controlar em um PDP e que resumimos a seguir:
•	 Nós começamos estudando que o processo de desenvolvimento de produto PDP precisa 
ser metódico e tem diversas fases para serem executadas, e de forma macro, podemos 
definir as seguintes fases conforme Baxter(2000), Análise da viabilidade e especificação 
do produto, Projeto e desenvolvimento de protótipos e ferramentais, Estudos de processo 
ligados à Engenharia de Produção, Fabricação e Vendas.
•	 O funil de desenvolvimento de produto apresenta que, no início do PDP existem muitas 
ideias de produtos identificadas pela equipe de projeto, que são eliminadas durante o 
aprofundamento do processo de desenvolvimento do produto.
•	 Identificamos que o processo de desenvolvimento de produto (PDP), existem três fases 
distintas que são definidas como as fases de: Pré-Projeto, Desenvolvimento do Projeto, e 
Pós-projeto.
•	 A fase de pré-projeto é muito importante e quanto mais aprimorado e detalhado é o estudo 
melhores são os resultados no processo de desenvolvimento de produto. Geralmente, na 
fase de pré-projeto são discutidos pontos relevantes sobre a importância de se lançar novos 
produtos para a empresa.
•	 Na fase de desenvolvimento do produto, é necessário o envolvimento de uma equipe 
multidisciplinar para o desenvolvimento das atividades especializadas e de conhecimento 
específico de cada uma delas.
•	 O projeto informacional é um aprofundamento do estudo realizado na fase de pré-projeto, em 
que o responsável pelo encaminhamento do PDP vai aprofundar ainda mais as informações 
sobre o projeto.
•	 O projeto conceitual visa buscar detalhes sobre que conceitos são importantes e devem ser 
levados em consideração pelos projetistas em seu projeto.
•	 No processo de detalhamento de um projeto, se exige conhecimentos técnicos e de projetos 
específicos para o campo de trabalho em que o produto pertence, assim é importante termos 
os especialistas certos a cada tipo de projeto.
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•	 Uma estratégia adequada de lançamento de produto, pode ser a garantia de sucesso do 
produto com os consumidores e o mercado.
•	 A equipe de projetos precisa estar atenta para que se houver uma necessidade de campo, após 
o lançamento do produto, seja ágil para resolver o problema no menor prazo possível.
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Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a seguir.
1) Faça uma pesquisa em dois ou três supermercados, analisando o produto sabonetes 
e identifique os pontos apresentados no formulário abaixo:
Supermercado 1 Supermercado 2 Supermercado 3
Quantidade de marcas (faça 
uma lista).
Tipos de embalagem.
Preço de cada marca. 
Posicionamento de mercado 
para cada marca (ex. Preço 
alto/médio/baixo - Público alvo: 
Classe social alta / média / 
baixa, etc.)
Características de cada produto 
(ex. sabor, cheiro, embalagem 
diferenciada, etc.)
Este tipo de pesquisa é um modelo simplificado realizado para identificar 
informações sobre produtos de modo que possam nos auxiliar no PDP. Você pode ampliar 
as informações pesquisadas, e é comum também comprarmos amostras e fazer testes 
de uso dos produtos dos concorrentes, testes de laboratório etc. O engenheiro precisa 
saber que informações são importantes para o seu projeto. Lembre-se que quanto mais 
detalhado for a pesquisa, mais informações você terá para abastecer o se processo de 
desenvolvimento deproduto.
2) Pelo levantamento acima, você consegue identificar possíveis produtos que podem 
ser lançados neste segmento relacionado à higiene pessoal. Liste-os:
 Esta atividade pode ser discutida com seus colegas, para troca de experiência.
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A EMPRESA QUE INOVA
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 3
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Você já deve ter aprendido sobre a importância do desenvolvimento de novos produtos 
para as organizações e sobre os principais processos que um engenheiro de produto precisa 
trabalhar. Agora, nós vamos trabalhar um pouco sobre a importância do desenvolvimento de 
produtos inovadores para as empresas.
Atualmente, vimos uma discussão muito grande nos meios empresariais, políticos e da 
sociedade em geral, sobre a Responsabilidade Social das Empresas. As discussões trabalham 
temas relacionados a questões ambientais, integração da empresa com a comunidade, geração 
de empregos na comunidade, ações sociais etc. Porém, precisamos lembrar que para que 
uma empresa possa investir em todos estes pontos, ela antes de tudo, precisa vender os seus 
produtos no mercado.
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Como sugestão, leia o capítulo 17 de LEITE, Heymann Antônio 
Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas, 2007. 
Que remete as questões de interferência social nos ambientes de 
projeto e sua influência nos diversos ambientes em que a empresa 
se relaciona, também conhecido como STAKEHOLDERS.
Portanto, é importante para as organizações desenvolverem atividades que geram 
inovação em todas as suas atividades, pois a atualização dos processos de gestão são 
importantes para evitar a estagnação da estrutura da empresa. Logo os desenvolvimentos da 
estrutura com implantação de novos sistemas e treinamentos (ERP, CAD/CAM, CRM, máquinas, 
aperfeiçoamentos pessoais etc.) são importantes, mas de nada servirão se os consumidores 
não sentirem as evoluções nos produtos. Nos dias atuais, os consumidores procuram produtos 
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novos, diferenciados, que lhes atendam os seus desejos e necessidades, nem que seja por 
modismo. 
Analisando o que foi descrito na frase acima, identificamos que as empresas precisam 
realmente estar atentas e trabalhar constantemente no desenvolvimento de novos produtos 
no mercado.
UNI
Ola, nós sempre gostamos de novidades, de consumir novos 
produtos. Realize uma reflexão sobre o último produto novo que 
você consumiu, ou que viu no mercado ou em uma propaganda. 
Você sabe que marca ou de que empresa era o produto. Em sua 
próxima visita ao mercado, faça uma análise e tente identificar 
novos produtos, novas marcas. O engenheiro de produto precisa 
aguçar a sua curiosidade.
2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Nos últimos 10 anos, a humanidade vivenciou enormes mudanças em seus estilos 
de vida, a disseminação do uso da internet através de diversas ferramentas como o Google, 
Wikipédia, e-mail, MSN, Orkut, Facebook, sites de empresas e universidades, sites de revistas 
etc., propiciou para as pessoas ficarem cada vez mais próximas e ligadas nas novidades 
lançadas pelo mundo. 
Quando ocorreu o lançamento do iPhone pela Apple nos EUA, quase que imediatamente 
toda a população interessada em tecnologia estava pesquisando pela internet sobre o produto, 
suas características, quais eram as novidades que foram incorporadas e por causa da facilidade 
de obtenção da informação sobre o produto, foi um sucesso quase que imediato em vendas.
A inovação empresarial, conforme coloca Leite (2007), está vinculada ao estilo de 
metodologia de gestão de produtos que a empresa vem sendo administrada, e geralmente 
situamos esta metodologia entre a clássica e as tendências atuais de ação em relação aos 
projetos de produtos. Muitas vezes, verificamos um misto entre as duas. O quadro a seguir 
apresenta um resumo destas estratégias de produto.
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CLÁSSICA TENDÊNCIA ATUAL
Projeto e verificação manual. Simulação matemática intensiva.
Atividades ocorrem em sequência. Ação concomitante e envolvente.
Projeto é do chefe. Engenharia simultânea.
Áreas se comunicam por interface. Representação continua de todos os envolvidos 
no projeto.
Fontes de matéria-prima e fornecedores são 
definidos tardiamente.
Programas modulares e consórcios trabalhando 
em todas as fases do projeto.
Custo do projeto é da empresa. Compartilhado entre montadora e fornecedores.
Projetos isolados locais. Projetos de repercussão mundial.
Projetos isolados dentro da organização. Projetos advindos da necessidade do mercado.
Foco na fabricação. Foco no mercado.
QUADRO 8 – DIFERENÇAS DAS METODOLOGIAS CLÁSSICAS E ATUAIS, EM 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
FONTE: Adaptado de: LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. São 
Paulo: Atlas, 2007. p. 20.
As empresas e seus administradores precisam trabalhar constantemente estratégias 
de inovação em sua linha de produtos, e podemos afirmar que atualmente a continuidade de 
uma empresa está ligada a lançamentos de novos produtos no mercado.
Conforme já visto no tópico 2, onde estudamos as terminologias utilizadas pelos 
engenheiros de produtos, a matriz BCG e a análise do ciclo de vida do produto são muito 
importantes no acompanhamento e verificação de como andam os produtos da empresa em 
relação a sua aceitação no mercado.
Assim, se uma empresa não tem nenhum produto novo sendo lançado no mercado 
e os seus produtos já estão consolidados e são tidos como geradores de caixa, e ainda no 
mercado vem surgindo constantemente novos produtos e novas marcas de produtos similares, 
a empresa precisa tomar cuidado, pois as empresas que inovam tendem a sair na frente e 
muitas vezes podem até gerar a quebra (falir) das empresas que não inovam.
A inovação, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, tornou-se fonte de vantagem 
competitiva para as organizações. Desta forma, Michael Porter em seu livro Estratégia 
competitiva, apresentou os elementos que compõem alicerces para desenvolvimento de 
estratégias competitivas para as organizações, que estão apresentadas na figura a seguir. 
Como podemos ver, existem diversos elementos que geram vantagem competitiva para uma 
empresa cujos produtos estão em situação de destaque nesta questão relacionada à vantagem 
competitiva, porém podemos afirmar que se a empresa não lançar continuamente novos 
produtos no mercado, ela poderá perder esta vantagem para os seus concorrentes, pois os 
consumidores procuraram outro fornecedor.
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FIGURA 14 – ELEMENTOS GERADORES DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
FONTE: Adaptado de: PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e da 
concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Baxter (2000) apresentou a matriz de gerenciamento da inovação nas empresas, e 
inter-relacionou os diversos níveis dentro da organização com o processo de lançamento de 
produtos e as suas responsabilidades. Veja o quadro a seguir:
Nível gerencial Atividades de inovação
Requisitos Aplicação Resultados
Administração 
superior da empresa
Prioridade e critérios 
para aceitação de novas 
ideias. 
Uso dos procedimentos 
formais de 
desenvolvimento de 
produto.
Plano estratégico 
indicando os produtos 
desejados.
Equipe 
interdisciplinar
Elaboração das 
especificações e busca 
de novas ideias.
Responsabilidade pelas 
decisões e novas ideias.
Envolvimento contínuo 
durante todo o ciclo de 
vida do produto.
Indivíduo Liberdade de criar e 
apresentar as suas 
ideias.
Envolvimento e 
comprometimento para 
apresentação de novas 
ideias.
Reconhecimento e 
recompensas pelo 
sucesso.
QUADRO 9 – MATRIZ DE GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO NA EMPRESA.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: 
Edgard Blücher, 2000. p. 89.
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Conforme podemos ler em BACK, Nelson et al. (2008), LEITE (2007), BAXTER (2000), 
PORTER (1991), entre outros autores que também escrevem sobre processos de lançamento 
de produto e questões relacionados a estratégias de organizações, todos são unânimes em 
descrever que a estratégia organizacional é o caminho balizador para que as organizações 
trabalhem estratégias de lançamento de produto consistentes.
Baxter descreve:
O planejamento deve ser desenvolvido antes de se tomar qualquer tipo de 
decisão sobre o produto. O planejamento corporativo pode decidir, inclusive, 
que a empresa não se envolverá no desenvolvimento do produto. Contudo, 
se a empresa considerar que o desenvolvimento de novos produtos é uma 
parte importante de sua missão ou de seus objetivos, deve elaborar estratégias 
corretas para isso. O planejamento estratégico do desenvolvimento do produto 
deve indicar quais são os produtos a serem desenvolvidos para atender aos 
objetivos da empresa. Esse é um dos componentes do planejamento corpo-
rativo. (BAXTER, 2000, p. 103)
Desta forma, as empresas que estão realmente preocupadas na continuidade do 
negócio, têm no planejamento estratégico, o ponto de partida para trabalhar as estratégias de 
lançamento de novos produtos no mercado, e assim continuar competitivas no mercado.
NO
TA! �
Caro(a) acadêmico(a)! Para aprofundar os seus conteúdos, 
sugerimos a leitura do texto: Avaliação do Grau de Inovação 
Organizacional – Q.D.I. ® Disponível em:
<http://www.inei.org.br/produtos-e-servicos/qdi>.(Acesso em: 
10 nov. 2009)
3 NOVAS TECNOLOGIAS
Atualmente, o modo de viver do homem moderno está cercado de comodidades 
tecnológicas advindas dos mais diversos campos da ciência. O ser humano está tendo diversas 
vantagens desta evolução, em que a tecnologia moderna gera cada vez mais comodidade para 
a convivência das pessoas, a sua comunicação e benefícios a sua saúde, lazer etc.
Cada vez mais o consumidor está à procura de produtos mais evoluídos tecnologicamente, 
e desta forma deixa de consumir produtos que estão ultrapassados. É fácil sentirmos isto com 
relação aos computadores, que o consumidor sempre busca um produto de ponta, ou seja, de 
última tecnologia, o mesmo acontece com celulares (veja exemplos já citados neste material) 
etc.
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Precisamos entender que existem duas formas de surgimento de novas tecnologias, 
e são elas a EVOLUÇÃO e a REVOLUÇÃO (também tratada como tecnologias disruptivas), 
em que podemos entender que a evolução ocorre normalmente dentro do mercado e da 
empresa, onde os engenheiros e projetistas desenvolvem novos produtos através da evolução 
de produtos já existentes no mercado. Olhe o processo de evolução dos carros, a sua forma, 
consumo etc.
Já um processo revolucionário, surge quando um produto diferente e inovador que não 
existia no mercado é lançado para o consumo. Às vezes, essa revolução pode ocorrer com 
um produto já existente, mas apresenta uma nova tecnologia inexistente até o momento. Veja 
o quadro a seguir, que apresenta alguns exemplos de revolução em produtos, demonstrando 
que nós estamos envolvidos por eles cotidianamente.
Categoria Revolução tecnológica
Motor de carro Injeção eletrônica.
Motor flex.
Vídeo Blueray.
Alimentos Orgânicos.
Embalagem tetrapack para conservação de bebidas.
Embalagem Pet, facilitando transporte e evitando 
retorno dos vasilhames a fabrica.
Alimentos pré-cozidos facilitando o seu preparo.
Comunicação Telefonia celular
Internet (e-mail, MSN, facebook, twiter etc.)
QUADRO 10 – EXEMPLO DE REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM PRODUTOS.
FONTE: O autor.
Conforme Miguel (2008), a tecnologia evolucionária e a revolucionária está cada vez 
mais presente em nosso dia a dia e o mesmo acontece em nosso trabalho e em nossa casa. 
Assim, precisamos nos preparar para a evolução dos produtos.
As principais tecnologias que estão relacionadas ao campo de PDP, são definidas em 
quatro campos de ação, e estão apresentadas no quadro a seguir.
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TECNOLOGIAS DE FABRICAÇÃO
•	Novos processos produtivos, montagem e 
maquinas.
•	Tornos CNC.
•	Automação de linhas de produção.
•	Ferramentas etc.
TECNOLOGIAS DE PROJETO 
•	Projetos assistidos por CAD / CAE / CAM
•	SIMULADORES.
TECNOLOGIAS DO PRODUTO
•	Tecnologias relacionadas ao produto que estamos 
desenvolvendo.
TECNOLOGIA DE EMBALAGEM
•	Tecnologias relacionadas às embalagens dos produtos. 
Ex.: o produto leite é o mesmo, não importando a 
embalagem, mas a embalagem tetrapack melhorou a 
sua conservação e tempo de estocagem.
QUADRO 11 – CAMPOS DE TECNOLOGIAS EM PDP.
FONTE: O Autor.
Como podemos estudar neste tópico, novas tecnologias estão surgindo a todo o 
momento no mercado, e cabe a nós da área de projetos e desenvolvimento de produto, estarmos 
atentos para aplicarmos estas tecnologias nos produtos de nossas empresas.
LEITURA COMPLEMENTAR
O QUE É A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA?
Uma das dificuldades encontradas pelos pesquisadores do IBGE que produzem a 
Pintec é ajudar o próprio empresário, principalmente, entre as micro e pequenas empresas, 
a entender o que é exatamente inovação tecnológica. Para isso, o questionário foi moldado 
a fim de que os entrevistados respondam e assim cheguem, junto com os entrevistadores, a 
entender melhor a definição.
A grosso modo, inovação tecnológica é toda a novidade implantada pela empresa, por 
meio de pesquisas ou investimentos, que aumenta a eficiência do processo produtivo ou que 
implica um novo ou aprimorado produto. Assim, muita coisa pode ser definida como inovação 
tecnológica. Essas inovações estão divididas basicamente entre produtos e processos.
Vamos ver alguns exemplos do que seria uma inovação tecnológica, segundo os critérios 
do Pintec: 
• introdução de novo produto ou variação de produto já existente. Por exemplo, numa indústria 
alimentícia, o lançamento de uma versão light ou diet de um produto; 
• a implantação de código de barras em empresas que não usavam; 
• introdução de um determinado insumo que otimiza ou barateia determinada produção, no 
todo ou em parte; 
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• adequação de produtos às exigências das leis e outras portarias reguladoras; 
• criação de uma linha voltada para um segmento de mercado não explorado anteriormente. 
Por exemplo, uma indústria têxtil de artigos infantis que lança uma linha de roupas para 
adolescentes; 
• melhorias na logística de armazenamento, transporte e distribuição dos produtos; 
• aplicação de novos softwares que demande mudanças também no hardware ou otimiza a 
produção e/ou o produto. 
Com os exemplos, é possível perceber que a inovação tecnológica deve estar ligada 
à implementação de produto e/ou processo novo (ou substancialmente aprimorado) para a 
empresa, não sendo, necessariamente, novo para o mercado ou para o setor de atuação da 
empresa.
FONTE: Extraído de: INDRIUNAS, Luís. Como funciona a Pesquisa Industrial de Inovação 
Tecnológica – Pintec, Disponível em: <http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/inovacao-
tecnologica1.htm>. Acesso em: 10 nov. 2009.
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Neste tópico, você estudou:
•	 Trabalhando pontos importantes da inovação, a importância das estratégias de lançamento 
de produto, além de falarmos sobre as novas tecnologias e suas influências no PDP.
•	 Inovação tecnológica é importante para todas as organizações e pode ser entendido como 
sendo todo produto ou novidade trabalhada pela empresa, que implica um novo produto, 
ou no aprimoramento de produtos já existentes, que podem ou não já estar em fabricação 
na empresa.
•	 Você precisa lembrar que é importante para as organizações desenvolverem projetos que 
geram inovação em todas as suas atividades para evitar a estagnação daestrutura da 
empresa. As empresas e seus administradores precisam trabalhar constantemente estratégias 
de inovação em sua linha de produtos, e podemos afirmar que atualmente a continuidade 
de uma empresa está ligada a lançamentos de novos produtos no mercado.
•	 A inovação empresarial está vinculada ao estilo de gestão e ela está entre a metodologia 
clássica e as tendências atuais de ação em relação aos projetos de produtos, sendo que 
muitas vezes verificamos um misto entre as duas.
•	 A inovação, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, tornou-se uma fonte de vantagem 
competitiva para as organizações.
•	 A estratégia organizacional é o caminho balizador para que as organizações trabalhem 
estratégias de lançamento de produto consistentes.
•	 A evolução ocorre normalmente dentro do mercado e da empresa, onde os engenheiros 
e projetistas desenvolvem novos produtos através da evolução dos já existentes no 
mercado.
•	 Processo revolucionário surge quando um produto diferente e inovador e que não existia no 
mercado é colocado para a comercialização.
RESUMO DO TÓPICO 3
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Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a seguir.
1) Liste produtos inovadores no mercado atual. (Pelo menos 5, pesquise na internet, 
nos mercados de sua região, converse com seus colegas de turma etc.)
2) No texto abaixo, descubra as palavras chaves para preencher a palavras-cruzadas 
apresentado a seguir.
A inovação tem sido um dos pontos fundamentais de trabalho da indústria 
moderna. Fazer o novo, trabalhar as novidades tecnológicas, gerar valor de forma 
responsável e sustentável, tem sido o foco das organizações que buscam crescer no 
mercado. Assim, os gestores não podem ter medo da mudança, da ação, de trabalhar o 
desenvolvimento de seu negócio, pois a oportunidade surge para todos. Mas somente, 
alguns gestores preparados a agarram e fazem o seu negócio crescer, trabalhando o 
PDP de forma conscientemente.
Preencha a palavra cruzada abaixo:
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final 
da Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta 
unidade.
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UNIDADE 2
GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS - GDP
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
		compreender os princípios básicos do processo de gestão de 
projetos;
		conhecer as principais ferramentas de apoio ao gestor de projetos 
de produtos;
		identificar quais ferramentas de apoio ao projeto utilizar em cada 
situação específica;
		compreender o processo de definição do projeto conceitual e do 
detalhamento do projeto.
TÓPICO 1 – GESTÃO, PLANEJAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS DE APOIO AO 
DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
TÓPICO 3 – PROJETO CONCEITUAL E 
DETALHAMENTO DO PROJETO
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada 
um deles, você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos 
realizando as atividades propostas.
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GESTÃO, PLANEJAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 2
Na atualidade, a gestão e o planejamento são dois campos importantes para o 
engenheiro. A gestão tem sido o grande diferencial para os profissionais de sucesso e os de 
atuação mediana. Verifica-se ainda que em todo o processo humano, existe sempre alguém 
que está gerindo as atividades. Seja em casa, no trabalho e como não podia deixar de ser, 
gerindo um processo de lançamento de produto em uma organização.
O processo de gestão é continuo e dentro das organizações envolve quatro passos 
fundamentais definidos: 
•	 planejar;
•	 organizar;
•	 dirigir (também definido como liderança); 
•	 controlar.
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Lembre-se de seu manual, “não basta saber, tem que saber 
fazer”, como forma de reflexão e ampliação de seu conhecimento 
sobre o tema “gestão”. Procure em um dicionário ou na internet 
os conceitos de gerenciamento e administração. Compare estas 
definições.
Como já foi estudado na unidade 1, você deve ter identificado que, para que o engenheiro 
possa realizar um bom processo de desenvolvimento de produto (PDP), ele precisa saber gerir 
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adequadamente todo o processo. 
O segundo ponto primordial no PDP é que o responsável desta atividade saiba realizar 
um planejamento detalhado de todas as fases e atividades que são necessárias no processo 
de desenvolvimento do novo produto. Além destes pontos, o gestor de um projeto, além do 
conhecimento técnico, precisa fundamentalmente gostar de trabalhar com as pessoas, pois 
se sabe que os melhores resultados surgem em equipes que trabalham em sintonia e estão 
focadas em seu objetivo.
2 GESTÃO DE PROJETO DE PRODUTO 
VERSUS GERENCIAMENTO DE PRODUTO
Antes de continuar o estudo sobre o processo de gestão, é preciso definir o que 
significa “Projeto”, um termo cada vez mais utilizado dentro das empresas, principalmente no 
campo da Engenharia de Produção. Um projeto pode ser entendido conforme Archibald (apud 
CASAROTTO FILHO; FAVERO; CASTRO, 1999, p. 9), como “uma reunião de esforços para 
atingir objetivos predeterminados de qualidade, custo e prazo”. Para o Project Management 
Institute, também conhecido por PMI (apud MENEZES, 2009, p. 26), projeto pode ser definido 
como “um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos 
e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de 
prazo, custo e qualidade”.
Assim, pode-se definir projeto como atividades que criam “situações inovadoras” 
enquanto que atividades rotineiras podem ser definidas como aquelas que “possuem padrões 
de decisão e se repetem”. Os projetos possuem ainda características que os distinguem das 
atividades rotineiras e estão apresentadas no quadro a seguir.
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VARIÁVEL ROTINA PROJETOS
Objetivo Sempre tem novos objetivos na 
atividade rotineira.
O projeto termina quando o objetivo é 
atingido.
Tempo de execução Continuo. Limitado ao tempo do projeto.
Segurança de 
Permanência
Sim, por ser uma função contínua na 
empresa.
Não tem garantia de continuidade.
Cronologia Contínuo. Acontece dia após dia, elas 
se repetirão.
As atividades têm data de início e fim, e 
geralmente não se repetem em um projeto.
Conhecimento prévio do 
trabalho
Atividades conhecidas e repetitivas. Conteúdo de trabalho inovador, 
necessitando de estudos específicos para 
cada projeto.
Abrangência Poucas variáveis de análise. Multidisciplinaridade e diversas variáveis 
sendo processadas.
Prazos Mais maleáveis e admitem certa 
flexibilidade.
Devem seguir uma sequência de prazos 
rígidos.
Orçamento Apresentam o mesmo tipo de gasto e 
ritmo de gastos uniformes.
Tipos e ritmo de gastos muito variáveis.
Controle de qualidade Controles estatísticos de qualidade. O controle de qualidade do projeto precisa 
ser decidido caso a caso.
QUADRO 12 – CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES ROTINEIRAS E PROJETOS.
FONTE: Adaptado de: Menezes (2009).
Concluindo, um projeto pode ser assim definido: 
•	 um empreendimento não repetitivo;
•	 caracterizado por uma sequência definida e lógica de eventos;
•	 com início, meio e fim;
•	 que se destina a atingir um objetivo claro e explícito;
•	 que é conduzido por pessoas;
•	 dentro de parâmetros definidos de tempo, custos,recursos e qualidade.
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Como exercício, identifique, no quadro a seguir, as atividades 
rotineiras de projetos.
ATIVIDADE ROTINA PROJETO
Desenvolvimento de um novo produto.
Execução de todas as atividades para feitio de uma ponte para 
atravessar um rio.
Administração de uma fábrica. 
O trabalho de desenhar dentro de uma empresa.
Implantação de um novo sistema de custos em uma 
empresa.
Atividade do funcionário de uma linha de produção.
Atividade do pedreiro na construção de um prédio ou 
instalações.
Doméstica limpando uma residência.
Desenvolver uma campanha política.
Neste processo de projetos, precisa-se trabalhar a Gerência de Projetos (Project 
Management) e o responsável pela função precisa de conhecimentos específicos (tanto em 
nível técnico como de gestão), habilidades, e técnicas para trabalhar as diversas atividades 
que buscam atingir os requisitos estipulados como resultado a ser atingido pelo projeto. 
O gerenciamento de projeto tem etapas comuns que são: início do projeto, planejamento, 
execução, controle e encerramento.
IMP
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TAN
TE! �
Você percebeu que os passos apresentados para o gerenciamento 
de projeto são muito similares aos que foram apresentados no 
tópico 1, referentes ao processo de gestão. 
Um dos pontos que o gestor de projeto precisa saber trabalhar é a questão da incerteza 
que é comum aos projetos e quanto mais próximo das fases finais, menores são as incertezas 
em relação ao projeto, conforme se pode ver esquematicamente na figura a seguir.
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FIGURA 15 – CERTEZA QUANTO AOS RESULTADOS EM PROJETOS
FONTE: CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, José Severino; CASTRO, João Ernesto 
Escosteguy. Gerência de projetos - engenharia simultânea: organização, 
planejamento, programação PERT-CPM, PERT - custo, controle, direção. São 
Paulo: Atlas, 1999, p. 33.
Casarotto Filho, Favero, Castro (1999, p. 33) descreve que um projeto tem três grandes 
objetivos, ou seja, “[...] produto, prazo e custo. Caso se altere custo para preço, então se 
pode usar o mnemotécnica do ‘PPP’ para lembrar-se desses três objetivos: produto, prazo e 
preço”.
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Como você está estudando, deve ter identificado que a teoria de 
desenvolvimento de projeto e gerenciamento de projeto é similar 
ao que foi trabalhado em projetos de desenvolvimento de produto. 
O engenheiro precisa saber adaptar as diversas ferramentas 
técnicas para solucionar os seus problemas e no presente caso 
o PDP.
Assim, pode-se afirmar que o PDP é uma parte específica do projeto e respectivamente da 
gestão de projeto, e isto é especificado por todos os autores apresentados neste caderno.
Pode-se então apresentar a figura de gerente de produto, definido como o responsável 
direto dentro da organização que é responsável por todo o processo de gestão de um mix 
de produtos, desde a sua definição, marca e nome do produto, gestão do ciclo de vida dos 
produtos sob sua responsabilidade e definição das estratégias de comunicação e marketing. 
Enfim, o gerente é o responsável sobre todas as estratégias que são trabalhadas nos produtos 
definidos sobre a sua gerência.
Mattar e Santos (1999, p. 27) apresentam que a primeira empresa a desenvolver uma 
estrutura gerenciada por mix de produto, foi a “[...] Procter & Gamble, na década de 30”. 
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As ATRIBUIÇÕES do Gerente de Produto, segundo Mattar e Santos (1999, p. 27), 
podem ser assim definidas:
•	 elaborar o plano anual de marketing da linha de produtos;
•	 planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos;
•	 coordenar as atividades de marketing relacionadas com os produtos;
•	 planejar e coordenar a execução das ações de propaganda, promoção e merchandising dos 
produtos;
•	 realizar atividades de apoio ao trabalho de vendas dos produtos;
•	 realizar testes de mercado para os produtos;
•	 recomendar a retirada de produtos do mercado;
•	 recomendar modificações nos produtos existentes na linha;
•	 planejar e realizar atividades de lançamento de novos produtos;
•	 realizar contatos com clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores, agências de 
propaganda e outros tipos de organizações;
•	 elaborar previsões e orçamentos relacionados com as atividades de marketing dos produtos. 
(MATTAR; SANTOS, 1999, p. 27)
E acrescentam-se ainda as seguintes atividades:
•	 sugerir o lançamento de novos produtos;
•	 ser o responsável nos PDP novos;
•	 acompanhar o PDP. (MATTAR; SANTOS, 1999, p. 27)
Assim, podem-se entender todas as interrelações existentes entre a gerência de 
produto e os demais setores da empresa, e outros que precisam ser contatados para gerir 
adequadamente os produtos de uma empresa. A figura a seguir apresenta estas relações 
setoriais.
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FIGURA 16 – INTERAÇÕES DO GERENTE DE PRODUTO
FONTE: GORCHELS (apud MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência de 
produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999. p. 34).
Assim, discorre-se neste tópico, sobre as principais características referentes à gestão 
de projetos e acrescenta-se o tema de gerenciamento de produto, em que se pode perceber 
que quando falamos de projeto, ele sempre tem uma conotação pontual, algo que é feito 
especificamente. Quando se fala de gerenciamento de produto, isto significa que ele entra no 
conceito de atividade rotineira. Então, o gestor precisa tomar decisões constantes sobre um 
trabalho contínuo.
AUT
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IVID
ADE �
Para exercitar um pouco sobre este tema, faça o seguinte exercício. 
Correlacione a coluna A com a B:
COLUNA A COLUNA B
( 1 ) - PROJETO ( ) Planejar e realizar atividades de lançamento de novos produtos.
( 2 ) – GERÊNCIA DE 
 PRODUTO
( ) Multidisciplinaridade e diversas variáveis sendo processadas.
( 3 ) – ROTINA ( ) O projeto termina quando o objetivo é atingido.
( ) Realizar atividades de apoio ao trabalho de vendas dos produtos.
( ) Recomendar modificações nos produtos existentes na linha.
( ) Atividade de produção em uma fábrica.
( ) Recomendar a retirada de produtos do mercado.
( ) Conteúdo de trabalho inovador, necessitando estudos específicos para 
cada projeto.
( ) O serviço de uma secretária.
( ) As atividades têm data de início e fim, e geralmente não se repetem em 
um projeto.
( ) Planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos. 
( ) Coordenar as atividades de marketing relacionadas com os produtos.
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Caro(a) acadêmico(a)! Para aprofundar os 
seus conteúdos, sugere-se a leitura do livro 
GERÊNCIA DE PRODUTOS. 
MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel 
dos. Gerência de produtos: como tornar 
seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 
1999.
3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA E PROJECT 
MANAGEMENT ADAPTADO AO PRODUTO
O aumento da competitividade no mercado tem gerado um aumento no interesse dos 
administradores e das empresas em encontrar novas maneiras para melhorar a produtividade e 
qualidade de seus produtos. Além disso, a busca constante de redução de custo nos processos 
de fabricação, na aquisição de matéria-prima e no próprio produto tem exigido novas formas 
de se tratar o produto e o PDP dentro das organizações.
A engenharia de produto buscou novas formas de agilizar o PDP e introduziu-se o 
conceito de Engenharia Simultânea (Concurrent Engineering – CE), que foi utilizado pela 
primeira vez na década de 90, trabalhando diversos conceitos práticos que levam a ações que 
gerem o encurtamento do tempo de produção nas fábricas e, em nosso caso, a sua utilização 
leve a uma redução do tempo de desenvolvimento do novo produto. 
A engenharia simultânea foi definida por Smith (apud BACK etal, 2008, p. 45), como 
“um termo aplicado para uma filosofia de cooperação multifuncional, no projeto de engenharia 
a fim de criar produtos que sejam melhores, mais baratos e introduzidos no mercado mais 
rapidamente”. Outro conceito para engenharia simultânea é dado por Sprague, Sing e Wood 
(apud BACK et al, 2008, p. 45), em que o descrevem como uma “abordagem sistemática para o 
projeto simultâneo e integrado de produtos e de processos relacionados, incluindo manufatura e 
suporte. Procura considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto, desde a concepção 
até o descarte, incluindo qualidade, custo, programação e requisitos dos usuários”.
Conforme Back et al ( 2008), existem diversos elementos associados à engenharia 
simultânea, sendo que os principais estão apresentados no diagrama esquemático desenvolvido 
na figura a seguir.
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FIGURA 17 – SÍNTESE DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS ASSOCIADOS À ENGENHARIA 
SIMULTÂNEA.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri, SP: Manole, 2008.p. 46.
A engenharia simultânea surgiu principalmente para desenvolver estratégias no 
processo de desenvolvimento de produto e outros processos visando à redução do tempo 
total do projeto ou processo. É comum ocorrer sobreposição de atividades quando se usa 
a engenharia simultânea, o que permite essa redução do tempo, conforme podemos ver na 
figura a seguir, onde temos um comparativo entre a engenharia sequencial e a engenharia 
simultânea. Dependendo do projeto, essa redução pode chegar a anos, como ocorreu na 
indústria automobilística.
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FIGURA 18 – ENGENHARIA TRADICIONAL (SEQUENCIAL) VERSUS ENGENHARIA SIMULTÂNEA.
FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção 
e modelagem. Barueri: Manole, 2008.
Assim, podemos entender a Engenharia Simultânea trabalhando o PDP, ou alteração 
de um produto ou processo, buscando aumentar a sua qualidade, mas sempre com foco no 
cliente; a redução do tempo de desenvolvimento do PDP e por último a diminuição de custos 
do projeto e também do produto final.
ATEN
ÇÃO!
A Engenharia Simultânea tem como base de sustentação a sinergia 
entre as equipes de trabalho, que geralmente são multifuncionais, 
formados por funcionários dos diversos setores da empresa. Para 
que a engenharia simultânea funcione bem, é necessário que os 
funcionários da empresa saibam trabalhar em equipe, cada um 
assumindo as suas responsabilidades.
Conforme descrito por Casarotto Filho, Favero e Castro (1999, p. 128), “a engenharia 
simultânea representa um avanço sobre a engenharia sequencial, especialmente naqueles 
projetos em que há defasagem entre os gastos (investimentos) e os recebimentos, como por 
exemplo, no desenvolvimento de novos produtos. Contudo, sua introdução não é simples, 
exige maturidade não só dos participantes do projeto, mas de todos os dirigentes da empresa”. 
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Podemos inclusive afirmar que atualmente, é de fundamental importância para as organizações 
trabalharem a engenharia simultânea em seus projetos. São raros os projetos em que não 
podemos aplicá-lo.
Segundo Back et al. (2008. p. 46), os princípios de engenharia simultânea pressupõem 
os seguintes aspectos:
•	 tratamento simultâneo de restrições de projeto de manufatura;
•	 compartilhamento de conhecimentos associados ao desenvolvimento do produto;
•	 consideração do ciclo de vida do produto;
•	 ênfase às preferências dos consumidores no desenvolvimento do produto;
•	 desenvolvimento do produto considerando qualidade, custo e tempo para o mercado.
Em outra forma, conforme Back et al. (2008. p. 46), as variáveis associadas à engenharia 
simultânea podem ser estabelecidas da seguinte maneira:
•	 configuração de equipes de projeto;
•	 paralelismo das atividades de projeto;
•	 integração de clientes do projeto;
•	 utilização de ferramentas de apoio.
Como metodologia de trabalho em projetos, atualmente existe no mercado um instituto 
que trabalha a questão processual de encaminhamento de projetos, ou seja, o Project 
Management Institute (PMI). O PMI selecionou as melhores práticas que podem ser aplicadas 
no gerenciamento de projetos e escreveu o livro Project Management Body of Knowledge, 
também conhecido como PMBOK®, que serve de orientação para o desenvolvimento de projetos 
em nível mundial.
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A sigla PMBOK® é uma marca registrada do Project Management 
Institute.
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O que é o PMI?
PMI é uma organização não lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar 
métodos de desenvolvimento de projetos. Para este fim, o instituto desenvolve uma série 
de trabalhos e congressos em vários lugares do mundo.
Foi fundada em 1969 por cinco associados e a quantidade de sócios não para de 
crescer. Atualmente, tem mais de 260 mil associados em mais de 170 países. Isto ocorre 
graças ao fato de ser a instituição que apresenta o padrão ANSI de gerenciamento de 
projetos. Existem outras instituições, como a ISO, que também têm padrões para a gestão 
de projetos, porém o PMI é tido como a instituição que gera o padrão ANSI.
PMI (http://www.pmi.org/) quer dizer Instituto de gerenciamento de projeto (Project 
Management Institute) e tem hoje três níveis de certificado: Certified Associate in Project 
Management (CAPM); Project Management Professional (PMP); e Program Management 
Professional (PgMP). Destes 44 mil são inscrições renovadas anualmente.
Apesar de ter um status de “não lucrativo”, é comum vermos a sociedade questionando 
tal fator posto que todas as ações efetuadas pelo PMI sejam cobradas e apesar de ter um 
custo operacional muito baixo, os valores repassados são sempre expressivos.
O Brasil conta com um conselho regional nacional (http://www.pmi.org.br/) e alguns 
locais, conhecidos como chapters. Os mais conhecidos são o de São Paulo (http://www.
pmisp.org.br/) e o do Rio de Janeiro (http://www.pmirio.org.br/)
FONTE: Extraído de: O QUE É O PMI? Disponível em: < http://www.programabrasil.org/?p=73>. 
Acesso em: 15 nov. 2009.
Segundo o Pmbok (2004), o processo de gerenciamento de projetos trabalha nove 
campos de conhecimento, que estão apresentados no quadro a seguir. Dois pontos são 
fundamentais para o sucesso de um projeto, ou seja, os recursos humanos, e principalmente 
a integração da equipe, dos processos e conhecimentos.
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ESCOPO TEMPO CUSTO
QUALIDADE INTEGRAÇÃO AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÃO RISCO RECURSOS HUMANOS
QUADRO 13 – ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira 
edição (Guia PMBOK®), 2004. Disponível em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/
downloads/pmbok.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.
Conforme descrito por Pmbok (apud LEITE, 2007, p. 29), os processos envolvidos no 
gerenciamento de projetos são independentes da metodologia e “que cada atividade, etapa, 
fase, projeto e o próprio programa pode ser entendido como um conjunto de processos”, que 
estão apresentados na figura a seguir.
FIGURA 19 – PROCESSOS ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas, 
2007, p. 29.
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Para um conhecimento preliminar, apresentamos os principais pontos que compõem 
o PMBOK, e são eles: a estrutura do gerenciamento de projetos, norma de gerenciamento de 
projetos de um projeto, áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, gerenciamento de 
integração do projeto, gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamentode tempo do projeto, 
gerenciamento de custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento de 
recursos humanos do projeto, gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento de 
riscos do projeto, gerenciamento de aquisições do projeto. Como você pode ver, a metodologia 
utilizada pela PMI é muito interessante para nós na engenharia.
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TA! �
Caro(a) acadêmico(a)! Para aprofundar os seus conteúdos, sobre 
o PMBOK, procure na internet e na bibliografia abaixo:
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento 
de Projetos. Terceira edição (Guia PMBOK®), 2004. Disponível 
em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/downloads/
pmbok.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.
Neste tópico, você estudou dois pontos importantes para o gerenciamento de projetos, ou 
seja, a importância da engenharia simultânea e da metodologia de desenvolvimento de projeto 
da PMI, com o seu guia PMBOK®. Vamos, a seguir, ver como podemos trabalhar controles e 
os indicadores disponíveis que podem ser utilizados para controlar os nossos projetos.
4 CONTROLES E INDICADORES DE SUCESSO
Um dos principais problemas que os gestores de projeto possuem é o de como controlar 
e identificar indicadores de sucesso em um projeto. O controle é um elemento primordial 
para o sucesso de qualquer projeto e ao trabalharmos um projeto de lançamento de um novo 
produto, os controles desenvolvidos pelo gestor precisam ser bastante precisos e adequados 
para sintonizar a equipe.
Conforme Montana e Charnow (2006 p. 264), o controle assume importância para, 
“medir e avaliar o desempenho organizacional; é um processo dinâmico e continuo e envolve 
todas as tarefas da organização”. Assim, podemos repassar este conceito de controle para a 
área de PDP, de onde transcrevemos:
•	 medir e avaliar o desempenho de todas as atividades desenvolvidas no PDP;
•	 é um processo dinâmico e contínuo;
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•	 e envolve todas as tarefas executadas no processo de desenvolvimento de produto.
Os processos básicos para execução de controle são definidos por Montana e Charnow 
(ibid) como, “(1) definir padrões de desempenho, (2) calibrar o desempenho, (3) avaliar o 
desempenho e (4) fazer uso eficaz do feedback e tomar medidas corretivas quando necessário, 
quando houver um fracasso em cumprir os padrões de desempenho”.
Um conceito importante para se trabalhar controle é o de MÉTRICA. Conforme Farris et 
al. (2007, p.15), a definição de métrica é dada por “um sistema de mensuração que quantifica 
uma tendência, uma dinâmica ou uma característica”. 
Precisamos identificar como trabalharemos o controle e que métricas utilizar no PDP.
Uma ferramenta importante para o controle de um projeto é o gráfico de Gantt, ou 
também conhecido como diagrama de Gantt. Pode ser entendido como um gráfico ilustrativo 
que representa atividades relacionadas e o prazo previsto para ser executado. Este gráfico pode 
ter a sua aplicação ampliada acrescentando-se outros pontos de controles. Na figura a seguir, 
apresentamos um exemplo de gráfico de Gantt, demonstrando os seus principais pontos: 
•	 identifica as atividades ou processos;
•	 tem uma previsão de possíveis datas a serem trabalhadas;
•	 pode-se fazer o acompanhamento das datas de trabalho (Realizado).
FIGURA 20 – GRÁFICO DE GANTT PARCIAL DE UM PDP DE LIQUIDIFICADOR DE ALTA 
ROTAÇÃO.
FONTE: O Autor.
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Estude mais aprofundadamente o Gráfico de Gantt, pois ele é uma 
ferramenta muito importante para o engenheiro. Ele é utilizado 
em PCP, controle e acompanhamento de projetos etc. Aproveite 
pesquise e aprenda mais sobre esta ferramenta.
Conforme Casarotto Filho, Favero e Castro (1999, p. 150), “em gerência de projetos, 
o controle é subdividido em controle técnico (qualidade) e controle administrativo (prazos e 
recursos)”. O gerente do PDP precisa saber identificar quais indicadores são adequados ao 
projeto em que está trabalhando, não existindo um padrão de referência para estes indicadores 
de resultado esperados para o projeto. Os grandes indicadores estão ligados a custos do 
processo, prazo de execução e fatores qualitativos ligados ao projeto e ao produto.
Práticas de gerenciamento
De acordo com o guia PMBoK, a relação entre as diversas práticas de gerenciamento 
poderia ser representada através de três dimensões interdisciplinares. A primeira representaria 
práticas e conhecimentos geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo 
fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência, ferramentas, 
técnicas e conceitos ligados à área. Outra dimensão seria das práticas ligadas à área de 
aplicação específica em que o projeto estaria situado. Normalmente são descritas através 
de departamentos funcionais, elementos técnicos, especializações, formações técnicas e/
ou grupos de indústria. A terceira e última dimensão compreenderia as chamadas práticas 
de gerência em geral, representadas geralmente através de planejamento, da montagem e 
gestão de equipes, da organização, da tomada de decisão, entre outras competências. Esta é 
a dimensão que estaria associada à “arte” de gerenciar. Assim chamada muito em função da 
experiência e vivência particular de cada gerente. Funcionaria inclusive como um diferencial 
do profissional. O domínio de cada uma destas áreas representaria um determinado grau de 
importância na condução de projetos de sucesso. Apesar de não serem necessariamente 
proporcionais entre si, estas três dimensões de práticas gerenciais sofrem algum tipo de 
sobreposição conforme apresentado abaixo:
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Relacionamento da Gerência de Projetos com as demais práticas gerenciais
FONTE: PMBoK Guide, 3ª versão 
Também fica muito difícil generalizar uma opinião para todo e qualquer tipo de 
projeto. Em função disso, define-se aqui uma tipologia simples, uma vez que o universo de 
possibilidades é muito grande (em função da complexidade, do valor, dos riscos e de diversas 
outras variáveis associadas à gerência de projetos). Se esta enorme abrangência de tipos 
não fosse de alguma forma segmentada, correríamos o risco de tentar obter uma explicação 
única para cenários múltiplos. A tipologia adotada segue um modelo baseado na complexidade 
e no tamanho de cada projeto. Por complexidade entende-se o grau de dificuldade técnica, 
de inovação, política, circunstancial, ou uma combinação destas variáveis a que o projeto 
possa estar exposto. Por tamanho, pretende-se representar variáveis mais lineares como 
valor, tempo de projeto e risco associado. Desta forma, foi produzido o gráfico a seguir, que 
representa os diversos tipos de projetos em quatro quadrantes distintos, onde:
 • Q1= Baixo Tamanho x Pouca Complexidade; 
 • Q2= Baixo Tamanho x Alta Complexidade; 
 • Q3= Tamanho Elevado x Alta Complexidade; 
 • Q4= Tamanho Elevado x Baixa Complexidade.
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Quadrantes para classificação de projetos
A vitória da disciplina
É necessário também definir o que se considera um projeto de sucesso. Estaríamos 
falando apenas da definição clássica envolvendo: escopo, tempo, custo, qualidade e satisfação 
do cliente? Ou seria necessário considerar também a moral da equipe e de todos os demais 
stakeholders? Vale destacar que existem diversas outras definições de sucesso que também 
poderiam compor este conjunto de métricas. Para alguns autores, por exemplo, o sucesso 
deveria ser até considerado situacional, uma vez que dependeria também de quem analisa 
os resultados e de quando os analisa.
Tomando por base a definição puramente acadêmica de sucesso, a disciplina impera 
sobre a “arte” na medida em que planeja, organiza e controla em direção aos objetivos do 
projeto. Além disso, em determinados ambientes e segmentosde projeto, principalmente 
relativos aos quadrantes 1 e 2, fica quase impossível não se ter qualquer tipo de conhecimento 
técnico, dado que o próprio time acaba por demandar este tipo de liderança do gerente. A 
linguagem, os jargões utilizados e até mesmo as gírias, muitas vezes ajudam na construção 
da credibilidade e da opinião que o time tem sobre seu líder.
Apesar de difícil generalização, este tipo de constatação é válido para determinados 
segmentos da indústria, para projetos com pequena duração ou que a complexidade técnica 
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seja acima da média. Também varia com o tipo de negócio, grau de projetização da empresa, 
e principalmente em função do nível de maturidade em gerência de projetos do departamento 
ou organização sendo analisado. Existem certas situações em que o conhecimento técnico, a 
metodologia e a própria formação do gerente acabam por influenciar no sucesso do projeto. 
Em outras palavras, a disciplina se faz necessária pela própria natureza do projeto. Um mínimo 
de conhecimento técnico é sempre desejável e, em alguns casos, imprescindível. Mas qual 
seria o percentual de tempo que um gerente de projetos deveria gastar com preocupações 
deste tipo, em relação à estratégia do projeto e a gerência de stakeholders, por exemplo?
FONTE: Extraído de: BARCAUI, André. Gerência de projetos: arte ou disciplina? Artigo 
originalmente publicado na Revista MundoPM – Project Management, edição 09 jun./
jul.2006, p. 30. Disponível em: <http://www.ccaps.net/newsletter/10-06/art_2pt.htm>. 
Acesso em: 12 nov. 2009.
DIC
AS!
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o livro 
de CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, Jose Severino; CASTRO, 
João Ernesto Escosteguy. Gerência de projetos - engenharia 
simultânea: organização, planejamento, programação PERT-CPM, 
PERT - custo, controle, direção. São Paulo: Atlas, 1999. VIDE 
ABAIXO UMA SINOPSE EXTRAIDA DO SITE:
 http://www.labsad.ufsc.br/wiki/index.php/Ger%C3%AAncia_de_
Projetos_Engenharia_Simultanea
Gerência de Projetos
Engenharia SimultÂnea
Sinopse
Mais do que nunca, o ambiente extremamente 
competitivo das empresas está a exigir um 
processo constante de mudanças, em qualquer 
tipo de segmento produtivo. E mudanças 
significam projetos, quer sejam mudanças 
nos produtos, nos processos de fabricação 
ou nos esquemas administrativos. 
Este livro se propõe a auxiliar quem tem a 
função de liderar, planejar ou controlar um processo de mudança, 
dando ênfase para a Engenharia Simultânea, a forma mais avançada 
de gestão de projetos, em que a diminuição do prazo é fator 
primordial. Em seu conteúdo, destacam-se ainda a caracterização 
do ambiente de projetos (mostra que administrar projetos exige 
técnicas e habilidades gerenciais específicas), planejamento e 
controle de projetos (inclui seu sistema de informações, além 
da programação de projetos, por meio de redes Pert/COM e de 
cronogramas) e, extensões em gerência de projetos (coletânea 
de textos sobre os principais passos da elaboração do projeto 
industriais, análise das formas de contratos nos projetos, técnicas 
de gerência de projetos aplicadas ao planejamento estratégico 
e desenvolvimento de produtos e empresas de alta tecnologia, 
utilizando engenharia simultânea).
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Apresentamos a seguir os principais pontos trabalhados neste tópico:
•	 A gestão e o planejamento são dois campos importantes para o engenheiro na atualidade.
•	 O processo de gestão é continuo, e dentro das organizações envolvem quatro passos 
fundamentais definidos como, planejar; organizar; dirigir (também definido como liderança); 
e controlar.
•	 Concluindo, podemos dizer que um projeto pode ser definido como um empreendimento não 
repetitivo, caracterizado por uma sequência definida e lógica de eventos, com início, meio 
e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e explícito, que é conduzido por pessoas, 
dentro de parâmetros definidos de tempo, custos, recursos e qualidade.
•	 Podemos definir o gerente de produto como sendo o responsável direto dentro da organização 
por todo o processo de gestão de um mix de produtos, desde a definição do mix de produtos, 
marca e nome do produto, gestão do ciclo de vida dos produtos sob sua responsabilidade e 
definição das estratégias de comunicação e marketing, enfim é o responsável sobre todas 
as estratégias que são trabalhadas nos produtos definidos sobre a sua gerência.
•	 A engenharia simultânea surgiu principalmente para desenvolver estratégias no processo de 
desenvolvimento de produto e outros processos visando à redução do tempo total do projeto 
ou processo. É comum ocorrer sobreposição de atividades quando se usa a engenharia 
simultânea, o que permite a redução do tempo do projeto.
•	 A engenharia simultânea tem como base de sustentação a sinergia entre as equipes de 
trabalho, as quais geralmente são multifuncionais, formados por funcionários dos diversos 
setores da empresa. Para que a engenharia simultânea funcione bem, é necessário que 
os funcionários da empresa saibam trabalhar em equipe, cada um assumindo as suas 
responsabilidades.
•	 Os processos básicos para execução de controle são definidos por: (1) definir padrões de 
desempenho, (2) calibrar o desempenho, (3) avaliar o desempenho e (4) fazer uso eficaz 
do feedback e tomar medidas corretivas quando necessário, quando houver um fracasso 
em cumprir os padrões de desempenho.
•	 O livro Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK® serve 
de orientação para o desenvolvimento de projetos em nível mundial.
RESUMO DO TÓPICO 1
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1) Faça uma pesquisa e um resumo sobre os principais tópicos do livro que apresentam 
as principais metodologias de desenvolvimento de projeto da PMI, ou seja, o guia 
PMBOK®. 
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FERRAMENTAS DE APOIO AO 
DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
UNIDADE 2
Para o bom desenvolvimento das atividades, um engenheiro precisa lançar mão de 
utilizar ferramentas que o auxiliem em seu trabalho, buscando da melhor maneira possível, 
atingir os objetivos estipulados. Conforme o Dicionário Michaelis Online (2009), a palavra 
“ferramenta” pode ser definida como “qualquer instrumento ou utensílio empregado nas artes 
ou ofícios”. Ferramenta é todo e qualquer instrumento de trabalho que possa nos auxiliar em 
algum processo operacional ou de tomada de decisão em nosso trabalho. 
Para entendermos bem as ferramentas, precisamos definir o que é uma metodologia. 
As metodologias são métodos estruturados que são esboçados em forma de passos a serem 
seguidos em um procedimento específico que objetivam atingir determinado objetivo ou 
resultado. 
Neste tópico, iremos estudar as principais ferramentas à disposição do engenheiro de 
produção, para auxiliá-lo no PDP. Raramente o engenheiro utilizará todas as ferramentas que 
ele conhece em um projeto, cabendo a ele identificar quais são as mais convenientes de forma 
a utilizá-las para gerar o resultado esperado. Não raro, precisamos adaptar as ferramentas 
conhecidas, para aplicações específicas.
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Caro aluno! Sugerimos que você pesquise o site: <http://www.
numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.html>, 
pois você encontrará explicação sobre diversas ferramentas 
que estaremos trabalhando no próximo tópico, além de outras 
informações importantes.
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2 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDP
2.1 ANÁLISE DOS CONCORRENTES
2.2 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
São inúmeros os métodos e ferramentas disponíveis no mercado para auxiliar-nos nos 
mais diversos processos de soluçãode problemas. O engenheiro precisa saber qual é a melhor 
ferramenta, que possa auxiliá-lo em sua decisão, de tal forma que possa eliminar as dúvidas 
e mostrar os caminhos para definir qual a melhor decisão a ser tomada.
As ferramentas aqui trabalhadas podem ser utilizadas em diversas fases do PDP, e por 
questão metodológica, iremos apresentá-las em ordem alfabética, o que não quer dizer que 
uma seja mais importante que a outra, mas sim que cada uma tem a sua importância relativa 
ao objetivo a que ela se destina.
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No próximo tópico, você encontrará um quadro, resumindo as 
principais aplicações de cada ferramenta e em que fase do PDP 
você poderá utilizá-los.
A ferramenta de análise dos concorrentes pode ter duas conotações distintas, ou seja, 
a primeira analisando a posição do concorrente como um todo no mercado, ou seja, indústria 
versus indústria, aonde utilizamos diversas outras ferramentas de suporte para a análise, como 
a análise PFOA (ou SWOT em inglês), análise de preço qualidade, posicionando marcas e 
produtos etc. Apresentamos a seguir algumas informações que podemos coletar para realizar 
está análise: nome do concorrente; marcas do produto; preço médio no mercado; mercados 
que vendem, público alvo dos produtos; características específicas dos produtos etc.
Um dos pontos importantes de análise em um processo de desenvolvimento de produto 
é a análise do ciclo de vida deste produto. Já estudamos na unidade 1, o conceito de ciclo de 
vida, a sua forma gráfica e alguns outros detalhes desta ferramenta e sobre características de 
cada fase. Para o responsável do PDP, é fundamental ter mapeado em que fase do ciclo de vida 
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2.3 A CASA DA QUALIDADE - QFD 
 (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) OU 
DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE
o produto se encontra para tomar as suas decisões sobre o lançamento do novo produto.
Apresentamos a seguir alguns pontos importantes do processo de análise do CVP:
•	 os produtos inovadores lançados no mercado precisam ser acompanhados pela empresa, 
para identificar se a tecnologia é viável e se terá continuidade no mercado. Um exemplo 
característico foi o lançamento de vídeo cassete no passado, em que dois concorrentes 
lançaram produtos com tecnologias distintas, ou seja, o Betamax (Sony) e o Vídeo cassete 
(Philiphs). O Betamax foi eliminado do mercado, mesmo com o padrão melhor de qualidade 
de imagem. O padrão da Philips dominou o mercado;
•	 em se tratando de produtos inovadores no mercado, é conveniente também fazer uma 
avaliação da tendência da tecnologia;
•	 geralmente, o melhor momento de se lançar novos produtos no mercado, é durante a fase de 
crescimento do segmento, pois nesta fase as grandes incertezas já foram sanadas, porém, 
nesta fase, todos os concorrentes podem pensar a mesma coisa;
•	 geralmente, quando um segmento de produto atinge a fase de maturidade, não é recomendado 
se investir muito em grandes mudanças de projeto, ou lançamento de novos produtos, a não 
ser que se possa visualizar novas oportunidades de crescimento no segmento;
•	 em produtos tradicionais existentes no mercado em fase de maturidade, pode ser necessário 
lançar novos produtos, principalmente em relação ao design mais moderno, para continuar 
participando e até ter um aumento de participação nas vendas. Exemplo: o segmento de 
eletrodomésticos está na fase de maturidade, porém as empresas precisam renovar o design 
de seus produtos, para que eles sejam vistos pelos consumidores;
•	 quando um segmento todo entra na fase do declíneo, geralmente, as empresas pensam 
em descontinuar os produtos, nem pensando em lançar novos. Tome cuidado para não ser 
pego de surpresa.
Para terminar, o gestor do PDP, precisa ter bem claro a aplicação desta ferramenta, pois 
é importante identificar corretamente em que fase do ciclo de vida o produto se encontra.
Um dos elementos importantes no PDP é achar uma ferramenta que trouxesse para 
o ambiente de projetos a visão do cliente e que os projetistas pudessem trabalhar com estas 
informações de forma coerente no desenvolvimento do produto.
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No final dos anos 60, surgiu um método chamado de QFD - Quality Function Deployment 
ou Desdobramento da Função Qualidade em sua tradução para o português, em que esta 
metodologia trabalhava uma matriz de relacionamentos que traduziam as necessidades dos 
consumidores (entendido na forma original como usuários), de um produto, em características 
de qualidade do produto, em que seriam utilizadas como informação no PDP. 
A história do QFD, conforme apresentada por diversos autores, como Miguel (2008), 
Cheng e Melo (2007), Baxter (2000), apresentam que o seu surgimento foi no Japão na década 
de 60 quando o professor AKAO buscou ferramentas que dessem suporte ao processo de 
projetos dos novos produtos, principalmente com o foco garantia da qualidade trabalhada pelo 
TQC (Total Quality Control, ou seja, Controle de Qualidade Total). Esta metodologia estava em 
plena ascensão nos meios empresariais do Japão na época.
Conforme Melo (2007), Akao desenvolveu então matrizes identificando os pontos críticos 
do projeto que pudessem influenciar na garantia da qualidade dos produtos e que deveriam 
ser trabalhados durante todo o processo de projeto e fabricação. A primeira versão oficial de 
uma aplicação prática do QFD foi registrada no ano de 1972, em um projeto de navio, no 
Estaleiro de Kobe, que é uma empresa do Grupo Mitsubishi. O primeiro livro publicado sobre 
o QFD ocorreu no ano de 1978 e foi escrito por Mizuno e Akao e tem o título de “Facilitating 
and training in Quality Function Deployment”.
Desde então, esta metodologia tem sido amplamente utilizada nos PDP e foi fundamental 
no sucesso de lançamento de diversos produtos no mercado.
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Caro aluno! Para aprofundar os seus conteúdos, 
sugerimos a leitura dos livros:
CHENG, Lin Chih. MELO, Leonel Del Rey Filho. 
QFD: desdobramento da função qualidade na 
gestão de desenvolvimento de produtos. São 
Paulo: Editora Blucher, 2007.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação 
do QFD para o Desenvolvimento de Novos 
Produtos. São Paulo: Atlas, 2008.
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2.3.1 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD 
O processo do desdobramento da função qualidade – QFD – definido por Akao tem 
diversos passos que precisam ser desenvolvidos. Inicia-se com a identificação das necessidades 
do consumidor, trabalhando-as para identificar os parâmetros técnicos adequados e utilizáveis 
dentro do PDP. 
O desdobramento da função qualidade, quando aplicado ao planejamento do produto 
conforme Baxter (2000, p. 213), trabalha quatro estágios:
•	 desenvolve-se uma matriz para converter as características desejadas pelos consumidores 
em atributos técnicos do produto;
•	 os produtos existentes no mercado são analisados e ordenados quanto à satisfação dos 
consumidores e desempenho técnico;
•	 fixam-se metas quantitativas para cada atributo técnico do produto;
•	 essas metas são priorizadas, visando orientar os esforços de projeto. (Baxter, 2000, p. 
213)
Considerando a visão macro da ferramenta QFD, podemos então afirmar que inicialmente 
precisamos ouvir o cliente, identificando as suas necessidades, desenvolver as análises para a 
montagem do QFD, realizar o desdobramento para o produto, realizando os ajustes e projeto 
do produto, trabalhar o desenvolvimento do processo produtivo (aqui podemos fazer um novo 
QFD) produzir e vender o produto ao cliente, fechando o ciclo, conforme apresentado na figura 
a seguir.
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FIGURA 21 – CICLO DO PROCESSO QFD
FONTE: O Autor.
Na figura a seguir, temos uma representação esquemática do diagrama trabalhado no 
processo do desdobramento da função qualidade– QFD.
FIGURA 22 – APRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE, 
CONHECIDO COMO “CASA DA QUALIDADE”
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto - guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: 
Edgard Blücher, 2000. p. 213.
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O modelo utilizado no QFD, conforme apresentado pelo professor AKAO, é explicado por 
Baxter (2000), Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Leite (2007), BACK, Nelson et al (2008), 
entre outros autores. Esta ferramenta é de fácil compreensão, porém precisa ser estudado 
para conhecer detalhadamente a sua funcionalidade.
Apresentamos, a seguir, a metodologia para se trabalhar a elaboração de um estudo de 
QFD em um produto. Estaremos nos embasando principalmente nos 4 estágios apresentados 
por Baxter (2000) apresentados acima, por entendermos que o autor é mais simples de ser 
entendido, porém o aluno que quiser conhecer as minúcias do processo, poderá fazê-lo através 
da leitura dos livros sugeridos neste tópico. Salientamos ainda, que os diversos autores 
apresentam pequenas modificações sobre o modelo original.
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Agora iremos estudar o processo de elaboração do diagrama 
do desdobramento da função qualidade, também chamado de 
“casa da qualidade”. Preste muita atenção, analise cada passo, 
verifique se ficou tudo claro e discuta com os seus colegas, pois 
esta ferramenta é muito importante para o engenheiro que deseja 
trabalhar o PDP.
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Para facilitar o aprendizado, ao descrevermos 
cada uma das etapas do processo de 
desenvolvimento do QFD, estaremos utilizando 
como exemplo, o produto palito de fósforo 
para apresentarmos a aplicação da ferramenta 
(exemplo simplificado, na prática, o produto 
deverá ser mais detalhado e aprofundado em 
suas análises.
A) PRIMEIRA ETAPA – As necessidades do consumidor e os requisitos técnicos do produto.
O primeiro passo a ser executado é desenvolver uma pesquisa com os consumidores 
para identificar as necessidades do consumidor em relação ao produto em estudo. Esta etapa 
também é conhecida como “ouvir a voz do cliente”. A coleta das informações pode vir de 
pesquisas feitas diretamente com o consumidor, com intermediários (varejo etc.), ou ainda ser 
obtido através do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) da empresa. 
Esta etapa, está representada esquematicamente com os seus campos a serem 
preenchidos em cor escura na figura a seguir.
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FIGURA 23 – PRIMEIRA ETAPA – AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E OS 
REQUISITOS TÉCNICOS DO PRODUTO.
FONTE: O Autor.
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Um dos pontos de que precisamos ficar atentos, nesta etapa, é 
para entendermos o que realmente o consumidor está querendo 
nos comunicar.
Na sequência, listamos as necessidades do consumidor e as escrevemos nas linhas 
localizadas à esquerda da matriz, conforme apresentado na figura 25. Na sequência, 
identificamos os requisitos técnicos, que são colocados nas colunas da matriz. Ao montarmos 
esta matriz de análise, fazemos a correlação, identificando na matriz o cruzamento entre as 
necessidades do consumidor e os requisitos técnicos identificados pelos projetistas. Geralmente, 
utiliza-se um padrão de análise como apresentado na figura a seguir (conforme o autor, este 
padrão de simbologia pode ser alterado, pois não tem nenhum padrão universal definido).
FIGURA 24 – PADRÃO DE IMPORTÂNCIA PARA A MATRIZ O QFD 
NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E OS REQUISITOS 
TÉCNICOS DO PRODUTO.
FONTE: O Autor.
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FIGURA 25 – PREENCHIMENTO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E REQUISITOS 
TÉCNICOS FORMANDO A MATRIZ DE CONVERSÃO PARA UMA ANÁLISE DE 
PALITO DE FÓSFORO.
FONTE: O Autor.
O projetista ao analisar a matriz “necessidades do consumidor e requisitos técnicos” 
deve prestar atenção aos requisitos apresentados na visão do cliente. Se for decidido em 
projeto aumentar a dimensão largura do palito versus a sua espessura, esta decisão auxilia 
no atendimento da necessidade do palito não quebrar tão fácil ao riscar, porém tem influência 
direta no requisito baixo preço do produto. Desta forma, é necessário analisar cada um dos 
requisitos estipulados e definirmos um padrão de trabalho.
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O exemplo acima (apresentado na figura 25, é bem simples, 
sendo que é comum o engenheiro de projetos ter matrizes com 
10 a 20 requisitos do cliente e mais uma vez tanto nas questões 
técnicas.
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Lembra-se do seu manual. Um dos ícones da nossa instituição de 
ensino é o nosso lema, “não basta saber, tem que saber fazer”. Você, 
agora, começará a elaborar um QFD sobre um produto comum. 
Este exercício você deverá elaborar sozinho para aprender a fazer o 
QFD e com isso poderá perceber quais as dificuldades na aplicação 
desta ferramenta, bem como sentir como o exercício pode ser útil 
ao projetista. O produto definido para ser desenvolvido o trabalho 
é um cartucho de papel pardo utilizado nas padarias para colocar 
pãezinhos. Apresentamos a seguir uma estrutura com os principais 
elementos técnicos para ajudá-lo nesta etapa. Bom exercício!
Requisitos técnicos de projeto
 
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B) SEGUNDA ETAPA – Analisar os produtos da concorrência. 
Esta etapa deve ser trabalhada sob dois enfoques distintos e agrupados a nossa matriz 
QFD. A primeira análise é relativa aos clientes que comparam os produtos concorrentes e a 
segunda, é realizada pela equipe técnica, analisando também os mesmos produtos e os seus 
resultados são anexados à matriz QFD, conforme identificado na figura a seguir, onde a parte 
escura da figura representa estas informações.
FIGURA 26 – PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO CONCORRENTE.
FONTE: O Autor.
Na figura a seguir, temos apresentado o nosso exemplo referente a analise em relação a 
dois concorrentes fabricantes de fósforo. Verifique como os 2 concorrentes e a nossa proposição 
tem análises diferentes, tanto em relação às avaliações dos clientes, como a análise técnica. 
O projetista deve se enfocar principalmente nos pontos importantes para atingimento dos 
resultados do projeto, sintonizando com as informações do cliente.
FIGURA 27 – EXEMPLO DO PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO 
CONCORRENTE, PARA O PRODUTO FÓSFORO.
FONTE: O Autor.
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Observação: Na figura anterior, no campo com as notas 1 a 5 , elas indicam uma forma 
de avaliar, sendo considerado a nota 1 como fraco e nota 5 como ótimo.
Você pode ver pela figura anterior, que já começaram a aparecer informações 
importantes aos projetistas, tais como: os consumidores não deram nota máxima em relação 
à questão do fogo não apagar facilmente. Já está bom, mas é um tópico a ser trabalhado mais 
pelos técnicos.
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Vamos continuar o nosso exercício em relação ao cartucho de papel 
pardo utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Nesta etapa, 
você fará uma análise considerando-se como um consumidor e 
a análise técnica já está apresentada na figura apresentada a 
seguir. Os requisitos técnicos dos produtos dos concorrentes, não 
foram considerados, pois dependem do produto que o aluno levou 
em consideração, mas para orientação. Ele deveria fazer testes 
laboratoriais para conseguir tais informações.
FIGURA 28 – EXERCÍCIO COM O PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO 
CONCORRENTE, PARA O PRODUTO CARTUCHO PAPEL
FONTE: O Autor.
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Olá! Você deve ter percebido que trabalhar a ferramenta QFD não 
é tão difícil como parece. A dificuldade que geralmente ocorre em 
sua aplicação é um processo bastante trabalhoso e detalhista, 
exigindo do engenheiro muita dedicação, porém os resultados são 
muito positivos ao projeto do produto.
C) TERCEIRA ETAPA – Definição dos valores (METAS) para as variáveis em relação aos 
requisitos técnicos
Esta etapa do processo é muito simples, e geralmente desenvolvida pelos próprios 
projetistas, em que são especificados os valores das metas quantitativas de cada uma das 
variáveis técnicas estipuladas anteriormente. Esquematicamente, apresentamos a figura a 
seguir, em que na parte escura está identificado o seu preenchimento.
FIGURA 29 – A CASA DA QUALIDADE E O CAMPO DE METAS DIMENSIONAIS.
FONTE: O Autor.
O quadro a seguir apresenta os dados referentes ao nosso exemplo sobre fósforo em 
relação a unidades das variáveis e metas quantitativas.
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Unidade mm gr micrometros
Meta 2,5 mm X 2,5mm 3,5<x<4 <100
Concorrente A 2,3X2,4 3,3 89
Concorrente B 2,3X2,5 3,2 98
Nossa Empresa 2,4x2,4 3,9 95
QUADRO 14 – METAS QUANTITATIVAS E ANÁLISES DE CONCORRENTES PARA O 
PRODUTO FÓSFORO.
FONTE: O Autor.
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Vamos continuar o nosso exercício em relação ao cartucho de papel 
pardo utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Apresentamos 
a seguir o quadro com as metas em relação às dimensões definidas 
na primeira parte de nosso exercício. (Como os dados são técnicos, 
o quadro já foi apresentado completo).
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Unidade ou padrão mm gr/m² 1kg/ 10cm 30cm x 50cm
Meta 0,25 80 1kg/ 10cm 30cm x 50cm
Concorrente A 0,28 84 0,95kg/ 10cm 28cm x 50cm
Concorrente B 0,2 60 0,7kg/ 10cm 25cm x 50cm
Nossa Empresa 0,3 89 0,8kg/ 10cm 29cm x 50cm
QUADRO 15 – METAS QUANTITATIVAS PARA O CARTUCHO DE PAPEL PARA PADARIA.
FONTE: O Autor.
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Como você viu e estudou, esta etapa é bem fácil, pois depende somente das informações 
técnicas e de laboratório para verificarmos os dados que já estão a nossa disposição.
D) QUARTA ETAPA – Definição das prioridades em relação às variáveis estudadas.
Retornando ao nosso modelo de casa da qualidade, na figura a seguir há a representação 
esquemática das análises de prioridades de objetivos a serem trabalhados no processo 
QFD.
 Conforme Baxter (2000, p. 217), “após a fixação das metas a serem alcançadas, 
devem-se estabelecer as prioridades para que os esforços de projeto sejam direcionados 
para os pontos importantes. Também pode acontecer que certas metas sejam sacrificadas, se 
surgirem conflitos entre elas”. Cheng e Melo (2007) detalham mais aprofundadamente estas 
análises e trazem metodologias mais detalhadas para auxiliar neste processo de priorização. 
Ponto importante destacado pelos autores já trabalhados, é que deste processo saem 
os principais focos de priorização e detalhes de definição das prioridades a serem trabalhadas 
no projeto.
FIGURA 30 – A CASA DA QUALIDADE E O CAMPO DE DEFINIÇÃO DE 
PRIORIDADES DE PROJETO
FONTE: O Autor.
Baxter (2000, p. 217) apresenta um modelo simples para trabalhar a priorização das 
metas de prioridades no processo de desenvolvimento de produto, onde descreve que “durante a 
pesquisa para avaliar os produtos concorrentes, os consumidores podem ser solicitados também 
a atribuir nota de 0 a 10, para indicar a importância de cada requisito”. Assim, o responsável pela 
pesquisa precisa somente tomar cuidado para deixar bem claro o que significam as notas, pois 
em alguns casos podem confundir o respondente, como na questão preço, pois a nota 10 quer 
dizer que o preço é bom, ou é alto. Esta dúvida precisa ser esclarecida no questionamento para 
o pesquisado. Podemos então desenvolver um padrão de peso. Baxter (2000) utiliza em seu 
livro um padrão de peso não de 0 a 10, em cada item. Ele considerou somente notas positivas, 
segundo a escala apresentada na figura a seguir, que é uma forma de se trabalhar.
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FIGURA 31 – ESCALA DE NOTAS E PADRÃO DE QUALIDADE
FONTE: O Autor.
Considerando que durante a pesquisa, chegou-se à seguinte ponderação (média 
calculada das notas dadas pelos pesquisados para cada um dos requisitos pesquisados sobre 
o produto), assim podemos ver na figura a seguir, a solução levantada na pesquisa sobre o 
fósforo. Nesta figura, onde temos o campo valor em cada uma das colunas de especificação 
técnica, são preenchidas pelos técnicos que conhecem a ponderação destes elementos com 
a prática do projeto.
FIGURA 32 – CÁLCULO E DEFINIÇÃO DOS PONTOS DOS REQUISITOS TÉCNICOS 
ANALISADOS PARA O PALITO DE FOSFORO.
FONTE: O Autor.
Identificada a soma dos pontos como apresentado na figura anterior, podemos transferir 
estas informações a nossa casa da qualidade e definirmos a prioridade a ser considerada 
no momento de execução do projeto. Assim, podemos elencar primeiramente pontos que se 
relacionem com a quantidade de massa que compõe o material comburente em nosso exemplo 
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do fósforo como o principal elemento de decisão, seguido pela espessura do fósforo como 
segundo elemento na sequência de decisão de projeto. Na figura a seguir, apresentamos a 
casa da qualidade completa para o exemplo do palito de fósforo.
FIGURA 33 – CASA DA QUALIDADE FINALIZADA PARA O EXEMPLO DO PALITO DE FÓSFORO
FONTE: O Autor.
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Como você pode ver em nosso exemplo, o item referente quantidade 
de massa e espessura do palito x largura apresentou valores muito 
próximos na sua soma, o que podemos dizer de forma mais simples, 
ou seja, ocorreu um empate técnico entre as duas características. 
Assim, o projetista deverá levar os dois elementos em consideração 
quase igual em uma decisão de projeto, porém, geralmente, não 
ocorre esta situação e assim dá-se maior importância ao item que 
adquiriu maior pontuação. Se você pesquisar nos livros indicados 
na bibliografia e nas leituras, você verificará que existem diversas 
variantes para aplicação e de detalhamentos para a ferramenta 
de QFD, e o modelo apresentado servirá ao aluno como primeiro 
contato e aplicação desta ferramenta e assim, conforme a prática do 
projetista, é interessante o aprofundamento e aplicação dos modelos 
mais abrangentes apresentados nas literaturas especificas.
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Vamos agora terminar o nosso exercício referente o cartucho de papel 
pardo utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Terminando 
o QFD deste produto, preencha os quadros abaixo em que temos 
inicialmente o nosso modelo de definição de metas, conforme a figura 
31(PARA FACILITAR O EXERCÍCIO, VOCÊ E SEUS COLEGAS PODEM 
EM CONJUNTO DEFINIR A PONTUAÇÃO DO PESO, IMAGINANDO-SE 
COMO CONSUMIDORES DESTE PRODUTO E O CAMPO DE VALOR JÁ 
ESTÁ PREENCHIDO PELO GRAU DE INFLUÊNCIA QUE ESTA VARIÁVEL 
ENCONTRA NO PROJETO. PORTANTO, VOCÊ PRECISA PREENCHER O 
PESO E TENTE ESTIMAR UM VALOR PARA CADA UMA DAS VARIÁVEIS 
TÉCNICAS, CONFORME A NECESSIDADE DO CONSUMIDOR, E FAZER 
OS CÁLCULOS RESPECTIVOS PARA COMPLETAR O QUADRO) e o 
quadro final do QFD pronto, conforme a figura 32.
NOTA: Apesar de não termos os conhecimentos técnicos específicos 
nesta área, tente estimar uma pontuação, conforme solicitado, 
utilizando-se do BOM SENSO, para que você possa sentir os resultados 
de se trabalhar com o QFD. Depois na prática em sua empresa, você 
terá as informações e poderáser mais profundo nesta análise. 
BOM TRABALHO!
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Conforme Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Baxter (2000), a Casa da Qualidade não 
é uma ferramenta exclusiva para o PDP. Ela é utilizada em todo o ciclo dentro da empresa, ou 
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seja, na Casa da Qualidade do cliente, que geralmente inicia o processo, o Planejamento dos 
Componentes, o Planejamento dos Processos e o Planejamento da Produção. Desta forma, 
a ferramenta abrange todas as etapas do PDP. 
FIGURA 34 – QFD DAS QUATRO FASES
FONTE: PEIXOTO, Manoel Otelino; CARPINETTI, Luis Cesar. Artigo: Quality Function Deployment – 
QFD. Disponível: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/
qfdv4.html>. Acesso em: 10 nov. 2009.
Para verificarmos a efetividade da metodologia QFD, Miguel (2008, p. 127) apresenta 
uma comparação em 3 anos sobre a redução de reclamações dos clientes após a mudança 
do produto, utilizando-se o QFD, que está representado na figura a seguir, identificando como 
reduziu o número de reclamações em uma empresa química.
FIGURA 35 – REDUÇÃO NAS RECLAMAÇÕES APÓS A INTRODUÇÃO DO QFD
FONTE: MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o 
desenvolvimento de novos produtos. São Paulo: Atlas, 2008. p. 127.
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Caro(a) acadêmico(a)! Para aprofundar os seus conteúdos em 
QFD, sugerimos a leitura do texto elaborado por Manoel Otelino “A 
Casa da Qualidade e as Diferentes Versões de QFD”, (Dissertação 
de Mestrado apresentada ao PPG em Eng. de Produção da EESC-
USP), Fonte: Disponível em: 
<http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/
doc_conhec/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc>. Acesso em: 
05 set. 2009.
2.4 MATRIZ DE NECESSIDADE VERSUS TECNOLOGIAS
Esta ferramenta busca trazer em uma matriz os resultados da pesquisa na qual buscamos 
identificar as novas tecnologias que estão surgindo, identificando as suas aplicações práticas 
através da análise das necessidades que a mesma pode suprir do consumidor.
De acordo com Back et al. (2008, p. 179) “as empresas empregam métodos simples e 
práticos de apoio à geração de ideias, entre os quais se inclui a “matriz de tecnologias versus 
necessidades”, como pode ser visualizado na figura a seguir:
FIGURA 36 – MATRIZ DE NECESSIDADES VERSUS TECNOLOGIAS
FONTE: BACK, Nelson et AL. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 179.
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2.5 MÉTODO DE ANÁLISE DO ESTILO DE VIDA
Uma análise importante que o responsável pelo PDP pode desenvolver é a análise do 
estilo de vida do público alvo que irá consumir o novo produto, buscando identificar os principais 
elementos que compõem o seu comportamento, principalmente quando falamos de produtos 
de moda, ou que mexem com questões de “STATUS” do mesmo na sociedade. 
Segundo Burr (Apud BACK et al, 2008, p.180), um “outro método de apoio a geração 
de ideia é o método de análise de estilo de vida”. Montanha (Apud BACK et al, 2008) explica 
que é comum utilizar a clipagem para mapear este perfil.
De acordo com Back et al. (2008, p. 180), “trata-se de um método de coleta e organização 
de informações sobre o estilo de vida das pessoas com base num sistema de referência. O 
sistema de referência é constituído por palavras-chave que expressam situações possíveis 
do dia a dia das pessoas.”
Os principais passos para o uso desse método são:
1. Descrever as características do estilo de vida das pessoas, empregando-se palavras-chave 
(e suas inversas) como referência. Por exemplo: quente (frio) e ativo (passivo).
2. Coletar reportagens, fotografias, ilustrações, entre outras informações, e arranjá-las de 
acordo com as palavras-chave.
3. Organizar o estilo de vida, expressando-o em palavras e por categorias: homem/ mulher/ 
criança/ jovens/ idosos, por exemplo.
4. Descrever, em cada mapa, cenas de situações características do estilo de vida das 
pessoas.
5. Esquematizar ideias de produtos para cada cena, selecionando os melhores exemplos 
uma por uma.
6. Apresentar as ideias desenvolvidas na forma de mapas, com o objetivo de escolher as 
situações potenciais de novos produtos.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 180.
Você viu que não é tão difícil, trabalhar esta análise, buscando identificar os principais 
pontos que possam identificar o estilo de vida das pessoas que compõe o público alvo do 
produto que se está projetando.
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2.6 CURVAS S
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Vamos fazer um exercício buscando identificar para uma empresa 
interessada em lançar um novo tênis para “SKATISTAS”, uma 
avaliação do perfil e análise do estilo de vida deste mercado. 
Um trabalho que normalmente fazemos dentro das empresas é 
fazer um cartaz com recortes, fotos, imagens correlacionadas ao 
público alvo estudado.
A ferramenta conhecida como CURVA S é uma análise mais detalhada dos possíveis 
desdobramentos tecnológicos que podem vir a ocorrer no futuro. Segundo Back et al. (2008, p. 
184-185) “as CURVAS S podem ser utilizadas para prever quando uma dada tecnologia atingirá 
seu limite, sob determinados parâmetros. O desempenho de dado parâmetro descreve, em 
função do tempo, uma trajetória em forma de S”, conforme pode ser visualizado na figura 36, 
e exige do responsável pela análise grande conhecimento da tecnologia, além de acompanhar 
as tendências que estão para surgir no mercado. 
Back et al (2008, p. 185) complementa que:
Os parâmetros técnicos têm limites, em função de leis físicas, por exemplo. 
Inicialmente, seu desempenho é lento, aumentando progressivamente com 
o desenvolvimento da tecnologia, até atingir certos limites. O limite X (tempo 
T3) é aquele que pode ser alcançado, em relação à nova tecnologia, com 
maiores investimentos no desenvolvimento. Já o limite Y (tempo T2) é aquele 
alcançado com a mesma taxa de investimento. Por fim, o limite Z (tempo T1) 
é aquele obtida com investimento reduzido. A mudança para uma nova tec-
nologia significa a mudança para uma nova curva S (tempo Tecnologia 2), a 
qual poderá apresentar maiores limites de desempenho dos parâmetros ao 
longo do tempo.
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FIGURA 37 – CURVA S
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 185.
2.7 MATRIZ DE ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO
A matriz de impacto cruzado busca elencar parâmetros ou variáveis que podem 
influenciar o projeto do novo produto, identificar os impactos que estes elementos podem 
gerar no produto e processo de fabricação. Geralmente, iniciamos a trabalhar realizando uma 
reunião da equipe de planejamento, de modo a identificar uma lista de focos ou variáveis que 
podem indicar tendências que podem influenciar o produto em possíveis eventos futuros, tanto 
referente ao produto, mercado, processo de fabricação entre outros elementos importantes.
Back et al. (2008, p. 186) apresentam os passos para trabalhar esta ferramenta:
Em uma matriz, cada tema é listado nas linhas e colunas, buscando-se nos cruzamentos 
os possíveis impactos entre os fatores envolvidos. A escala de impacto pode ser:
A – para alto
M – para médio
B – para baixo
0 – para nenhum
Com qualificadores:
+: para positivo
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2.8 MAPEAMENTO TECNOLÓGICO
-: para negativo
[porém, isto é uma referência e pode ser alterado pelo autor conforme a necessidade ou 
facilidade de trabalho].
Os métodos baseados em cenários têm o propósito de buscar a prevensão de múltiplas 
possibilidadesque podem vir a realizar-se. A pergunta “como será o futuro?” é substituída 
por: “quais são os possíveis futuros?”
FIGURA 38 – EXEMPLO DE MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 186.
Esta ferramenta desenvolve um trabalho com diversos workshops para mapear as 
tecnologias que podem influenciar no desenvolvimento do produto. De acordo com Back et 
al. (2008, p. 187) “o mapeamento tecnológico [...] é baseado em cenários, que se destina a 
suportar o planejamento e gerenciamento da tecnologia, especialmente pela exploração e 
comunicação das relações entre os recursos tecnológicos, objetivos organizacionais e mudanças 
no ambiente.”
Back et al. (2008, p. 188) explicam o processo de Mapeamento Tecnológico que é 
desenvolvido através de “reuniões típicas que devem ser conduzidas na elaboração de um 
planejamento tecnológico e mostra-se como ocorre o fluxo de informações para a criação de 
mapas tecnológicos. Ao final, desenvolvem-se as relações entre as informações, procurando 
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estabelecer base para a tomada de decisão sobre o desenvolvimento de produtos”, que está 
apresentado de forma sucinta na figura a seguir.
FIGURA 39 – ESQUEMA GERAL DE EXECUÇÃO DE UM MAPA TECNOLÓGICO
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 189.
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ÇÃO!
Lembre-se, que as reuniões ideais são aquelas em que o tempo 
despendido não é nem muito longo, nem curto demais. O tempo 
ideal para as reuniões é de 1 hora a no máximo 1 hora e 30 minutos, 
pois tempo maior dispersa a atenção dos participantes.
2.9 MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO
A Matriz de Análise do Portfólio Tecnológico (MAPT) é baseada na ferramenta 
desenvolvida por Boston Consulting Group, conhecida como Matriz de Participação de Mercado 
ou Matriz BCG. A avaliação do Portfólio Tecnológico trabalha buscando analisar cenários futuros 
que podem influenciar a tecnologia dominante nos produtos e seus mercados.
Back et al (2008, p. 189) descrevem a forma de desenvolver a Matriz de Análise do 
Portfólio Tecnológico:
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2.10 ANÁLISE DE VALOR
Um exemplo é a matriz mostrada na figura a seguir, em que as categorias de risco 
financeiro e de desenvolvimento de mercado são utilizadas para classificar os produtos de 
uma empresa em:
• “Aposta Segura”: produtos de baixo investimento em mercados emergentes;
• “Carro-Chefe do Futuro”: produtos com alto investimento em mercados emergentes;
• “Linha Principal”: produtos com alto investimento em mercados maduros;
• “Em Declínio”: produtos com pequeno investimento em mercados maduros.
FIGURA 40 – MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, 
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 190.
A metodologia de Análise de Valor é muito utilizada em revisões de produtos já existentes 
na empresa. É um processo simples, porém bastante trabalhoso e detalhista principalmente 
desenvolvido em reuniões de análise do produto.
Segundo Back et al. (2008, p. 271):
A análise de valor é entendida como uma revisão completa do projeto de produ-
to, visando introduzir modificações traduzidas através de novos princípios de so-
lução, tecnologias, materiais, processos de fabricação, formas de distribuição, 
de operação e de manutenção do produto. Se assim considerado, é evidente 
que a análise de valor promoverá uma melhora da qualidade ou aumentará o 
valor agregado, razão porque também é chamado de engenharia do valor. O 
método, sob esta ótica, é desenvolvido em etapas bem definidas.
Na figura a seguir, apresentamos um diagrama com as 6 etapas a serem desenvolvidas 
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no processo de análise de valor de um produto, que compreendem: preparação, coleta de 
informações, análise do produto, geração de soluções, análise das soluções e planejamento 
de sua implementação.
DIC
AS!
O engenheiro de produção é um profissional que gosta de desenvolver 
o seu raciocínio lógico e de trabalhar com diagramas, esquemas e 
outras ferramentas que ajudam a trabalhar as suas ideias. Como 
sugestão, agora faça o contrário para estudar, pegue o diagrama 
apresentado na figura a seguir e tente fazer uma descrição em forma 
de texto explicando o processo de análise de valor. Este exercício lhe 
permitirá trabalhar o seu processo de compreensão do diagrama.
ANÁLISE
DE VALOR
1ª ETAPA
PREPARAÇÃO
2ª ETAPA
COLETA DE
INFORMAÇÕES
3ª ETAPA
ANÁLISE DE
PRODUTO
4ª ETAPA
GERAÇÃO
DE SOLUÇÕES
Respondendo
as seguintes
questões:
Viabilizar
tecnicamente
5ª ETAPA
AVALIAÇÃO E
SELEÇÃO DAS
SOLUÇÕES
6ª ETAPA
FASE DE
PLANEJAMENTO
1. Este componente, ou
parte dele, pode ser
eliminado?
2. Este componente ou
parte dele pode ser
combinado com outras
partes?
3. Pode ser decomposto
em partes mais simples?
4. Pode ser usado um
componente ou partes dele
normalizado ou
modularizado?
5. Um material normalizado
pode ser usado?
6. Material mais barato
pode ser usado?
7. Pode-se usar menos
material?
8. Pode ser desperdiçado
menos material?
9. Pode ser comprado mais
barato?
10. Pode ser reduzido o
refugo?
11. Podem os limites de
tolerância ser ampliados?
12. Pode-se economizar no
acabamento?
13. Pode-se reduzir o risco
de erro?
Formular e
desenvolver
alternativas
Apresentar a
proposta
Análise
do valor
Análise
da função
Análise
da utilidade
Análise
da utilidade
Escolher
Levantar
custos
Descrevendo a
função de cada
parte listada
Mercado
Objeto
Materiais
ManufaturaDeterminar
o objetivo
Outros
FinançasPlanejar
as atividade
Compras
Produto
Mão-de-obra
QualidadeCompor um
grupo de
trabalho
Projeto
Listar todas
as vantagens
técnicas
Aprovar a
proposta
Amortização
Economia
anual
Listar as
desvantagens e
possíveis riscos
Viabilizar
economicamente
Identificar
medidas para
eliminar e
minimizar falhas
ou riscos
Planejar e
acompanhar a
implementação
Previsão
de custos
Previsão de
investimentos
necessários
Retorno
sobre o
investimento
Economia
por unidade
produzida
Decidir
para melhor
FIGURA 41 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE ANÁLISE DE VALOR.
FONTE: O autor.
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Para auxiliar no processo de execução da análise de valor, é comum trabalharmos com 
um formulário padrão para análise de valor, como pode ser visualizado na figura a seguir:
FIGURA 42 – MODELO DE FOLHA-PADRÃO PARA ANÁLISE DE VALOR
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 273.
2.11 MÉTODO TAGUCHI PARA O PROJETO ROBUSTO
O Método Taguchi visa garantir que o projeto inicie, seja desenvolvido e termine com 
os processos produtivos do produto, de forma que garanta que o produto e o processo sejam 
o máximo possível perfeito, mesmo sabendo que não existe projeto com perfeição absoluta. 
Taguchi buscou eliminar os principais problemas antes que eles aparecessem no PDP.
Segundo Back et al. (2008, p. 504):
O professor Genichi Taguchi centrou seus estudos em projeto de experimento, 
principalmente na adequação da análise estatística e probabilística, para serem 
usados no “chão de fábrica” visando inicialmente à diminuição da variabilidade 
do produto com forte ênfase na manufatura. A sistemática adotada ficou co-
nhecida por projeto robusto de parâmetro e consiste no estudo das interações 
entre os fatores de controle e de ruído.
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Em outros termos, este método busca constantemente o CONTROLE DE QUALIDADE 
nas rotinas produtivas do “chão de fábrica”. O método, por sua vez, deve ser planejado antes 
mesmo de iniciar as atividades produtivas.IMP
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OS FATORES DE CONTROLE: são procedimentos e técnicas usadas 
para a garantia da performance do produto.
OS FATORES DE RUÍDO: são parâmetros que podem gerar 
complicações para o desempenho da função do componente, 
subsistema ou sistema ao longo do ciclo de vida. (FIOD NETO, 
SANTOS e TAGUCHI APUD BACK ET AL, 2008, p. 504)
Denota-se a importância da REDUÇÃO das perdas de tempo, de 
material, de refugo, em prol de um processo produtivo qualitativo, 
em que o consumidor não sofra com as variantes do processo 
produtivo e suas consequências de não-conformidades.
Back et al. (2008, p. 504-505) descrevem que “o controle desses parâmetros é mais 
adequadamente resolvido durante o processo do projeto”. Isto demonstra que os profissionais 
envolvidos neste processo devem se preocupar constantemente com o investimento necessário 
com relação ao desenvolvimento de novas metodologias no sentido da integração de todas 
as etapas do projeto, como: planejamento do projeto, a execução do mesmo (a fabricação do 
produto) e o uso e descarte.
Percepções abordadas neste método:
1) QUALIDADE
2) DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
3) ACURACIDADE DO PROCESSO PRODUTIVO
4) REDUÇÃO DE FALHAS DE PROCESSO E DE PRODUTO
2.12 METODOLOGIA PARA PROJETO DE EXPERIMENTO
Segundo Back et al. (2008, p. 504) “o delineamento de experimento ou projeto de 
experimento (Desing of Experiments – DoE) é uma sistemática que permite analisar, a partir 
de ferramentas estatísticas, as variáveis envolvidas em um determinado processo”. 
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Podemos dizer que o método DoE proporciona à empresa o 
desenvolvimento de um PRODUTO MAIS FORTE E MELHOR.
O DoE é usado:
a) para análise de produtos e processos com o objetivo de minimizar desvios de características 
de qualidade;
b) para identificar as variáveis mais determinantes; 
c) para classificar uma faixa de resultado esperado; 
d) para entender como e quais são as variáveis mais significativas a partir de um foco de 
análise, como o custo;
e) para identificar a combinação ideal entre as variáveis presentes.
FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, 
concepção e modelagem. Pág. 508. Barueri, SP: Manole, 2008.
Mas, para que isto possa acontecer, é necessário e primordial que a empresa e sua 
equipe técnica desenvolvam estratégias sobre o experimento em um planejamento. 
No planejamento, podemos desenvolver três estratégias:
a) uma ESTIMATIVA baseada na experiência do experimentador: não constituindo um enfoque 
de caráter científico;
b) por intermédio de FATORES: mais racional, em que identifica qual o fator e o nível da 
variável A, B e C;
c) fundamentando-se em DADOS ESTATÍSTICOS: que sistematiza e organiza as informações, 
visando avaliar as interações entre os fatores, para conhecer e destacar aqueles mais 
significativos ou de interesse do experimentador.
 FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, 
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 508-509.
O PROJETO DE EXPERIMENTO, de acordo com Back et al. (2008), pode ser classificado 
segundo as seguintes classes:
•	 comparação entre tratamentos: com o objetivo de comparar diversos tratamentos e selecionar 
o melhor;
•	 seleção de variáveis: que procura identificar qual é ou quais são as variáveis mais relevantes 
sobre um determinado sistema;
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•	 exploração da superfície de resposta: usada para o caso em que as variáveis principais 
foram identificadas;
•	 experimento para otimização do sistema: que é recomendado para avaliar experimentos 
cujos resultados já foram obtidos;
•	 experimento para implementar robustez ao sistema: que tem por meta tornar o sistema 
robusto à variação de ruídos (temperatura, umidade, poeira, etc.).
Exemplo de classificação de experimentos de acordo com o seu OBJETIVO:
ORDEM OBJETIVO TIPO DE EXPERIMENTO
1 Determinar as variáveis de projeto significativas. Seleção de variáveis.
2 Dado um fator, determinar a melhor opção de projeto para o mesmo.
Comparação de 
tratamentos.
3 Refinar o modelo empírico.Determinar o ótimo dentro da região experimental.
Exploração da 
superfície de 
resposta.
4 Determinar o ótimo dentro da região operacional. Otimização do sistema.
5 Minimizar a sensibilidade do sistema aos fatores não controláveis.
Implementar robustez 
ao sistema.
QUADRO 16 – CLASSIFICAÇÃO DE EXPERIMENTOS DE ACORDO COM O SEU OBJETIVO
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 509.
Santos (apud BACK et al, 2008, p. 510-512) expõem um glossário das principais 
definições básicas da área de projeto de experimento, são elas:
TERMO DEFINIÇÃO
ARRANJO
É o conjunto de todas as combinações de níveis de todos os fatores avaliados 
em um experimento. Os arranjos podem ser do tipo fatorial completo (em que 
todas as combinações são avaliadas) ou fatorial fracionado (em que algumas das 
combinações são eliminadas, de acordo com tabelas estatísticas, variando com 
o experimento a ser projetado).
BLOCOS
Um bloco pode ser definido como um conjunto homogêneo de unidades 
experimentais. Por exemplo, se é conhecido que a performance entre os turnos 
de uma dada linha de produção é distinta, então as unidades experimentais 
ensaiadas num dado turno formam um bloco. Existe uma técnica chamada 
de blocos experimentais que possui o objetivo de aumentar a precisão de um 
experimento.
CLASSE São categorias, ordens ou classificações do projeto de experimento (Quadro acima).
COMBINAÇÃO 
DE 
TRATAMENTOS
É a combinação única de níveis dos vários fatores em um arranjo.
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EFEITOS
São as variáveis dependentes em um experimento, algumas vezes denominadas 
de variáveis de saída, e são os resultados de um experimento. É possível avaliar 
o mesmo conjunto de amostras para vários efeitos, por exemplo, peso, tensão, 
velocidade etc.
EFEITOS 
PRINCIPAIS
São os que apresentam maior relevância para a análise de um determinado 
experimento, ou seja, a saída ou evidência mais significativa que se deseja medir 
ou controlar no experimento.
FATORES
São as variáveis de um experimento. Algumas vezes são denominadas variáveis 
de entrada e intencionalmente modificadas de acordo com um planejamento 
predeterminado. Entretanto, existem regras que direcionam a alocação de 
fatores para o arranjo. Pode haver tantos fatores em um experimento quanto o 
experimentador desejar testar, dependendo do custo envolvido e da disponibilidade 
de verba liberada para realizar o estudo experimental. Exemplo de fatores: 
temperatura, velocidade, tempo, pressão etc.
FATORES 
CONTROLÁVEIS
São os fatores que o experimentador pode ou deseja controlar em um 
experimento em teoria, quase todos os fatores podem ser controlados, desde que 
o experimentador esteja disposto a “pagar” o custo. Na realidade, muitos deles 
são não-controláveis e os controláveis são sistematicamente variados, portanto, 
avaliados no experimento.
FATORES NÃO 
CONTROLÁVEIS
São os fatores que o experimentador optou por não controlar ou não conseguiu 
controlar no experimento. Eles podem ser, na opinião do investigador, pouco 
relevantes para a pesquisa porque são muito caros para controlar ou porque 
são desconhecidos.
INTERAÇÃO É a influência da variação de um fator sobre os resultados obtidos pela variação de outro fator.
NÍVEIS São os valores fixados para os fatores em um determinado experimento e podem assumir valores quantitativos ou qualitativos.
NÍVEL DE 
SIGNIFICÃNCIA
Possui importância para a construção dos intervalos de confiança e também para 
realizar os testes de hipóteses. Quanto menor for este nível, maiores as chances 
de que o parâmetro a ser estimado esteja contido no intervalo de confiança 
construído.PODER DO 
TESTE
É a probabilidade de que a amostra a ser ensaiada possa rejeitar a hipótese nula, 
caso esta seja falsa.
REPETIÇÃO É o ato de realizar mais de uma medição sobre uma mesma unidade experimental.
REPLICAÇÃO É o ato de utilizar mais de uma unidade experimental para uma mesma combinação de tratamentos.
RESPOSTA É o sinônimo de efeito.
RUÍDO
É determinado pelo efeito de todos os fatores não controláveis de um experimento. 
Em alguns casos, todos os fatores de ruído são conhecidos, mas, em geral, 
somente alguns são.
TABELA DE 
RESPOSTA
É a tabela que mostra as respostas de um experimento, organizadas de acordo 
com a combinação dos tratamentos ou níveis dos vários fatores.
UNIDADE 
EXPERIMENTAL
Segundo a definição de Wu e Hamada (2000, p.8), é um “termo genérico com o 
qual se refere a uma unidade básica tal como um material, animal, máquina ou 
período de tempo, ao qual um tratamento é aplicado”.
QUADRO 17 – DEFINIÇÕES BÁSICAS DA ÁREA DE PROJETO DE EXPERIMENTOS
FONTE: Santos (apud BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, 
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 5010-512.)
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Mas, para que tudo isto possa acontecer coerentemente, deve ser constituída uma boa 
equipe de trabalho, que deve se articular em todas as rotinas e processos de trabalho do dia 
a dia do parque fabril.
2.13 MÉTODO DE ANÁLISE DO PROBLEMA
Esta ferramenta é muito importante para todo e qualquer tipo de projeto. O método de 
análise de problema é uma ferramenta de uso universal e auxilia o responsável do PDP a fechar 
o foco sobre o problema que está sendo estudado. Ela pode ser aplicada desde os momentos 
iniciais do projeto, mesmo se ainda estamos desenvolvendo as ideias do produto a serem 
desenvolvidas, como pode auxiliar no processo de desenvolvimento do processo produtivo 
do novo produto, ou ainda para solucionar problemas de logística e embalagem. De acordo 
com Baxter (2000, p. 74) “a análise do problema serve para conhecer as causas básicas do 
problema e assim fixar as suas metas e fronteiras”.
A figura a seguir apresenta o diagrama explicando o processo de análise do problema 
e a figura 44 traz o modelo dos 5 por quê?
FIGURA 43 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE ANÁLISE DE PROBLEMAS.
FONTE: O Autor.
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2.14 MÉTODO DE ANÁLISE MORFOLÓGICA
FIGURA 44 – A ANÁLISE DO PROBLEMA REVELA UM CONJUNTO DE ALTERNATIVAS PARA O 
PROBLEMA ORIGINAL.
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 74.
Baxter (2000, p. 74) expõe que: 
Este tipo de questionamento revela um leque de opções possíveis para a 
empresa, desde expandir para um novo mercado, aumentar a propaganda, 
reduzir custos indiretos ou congelar os planos de novos investimentos, para 
preservar os níveis de lucro. Após examinar todas essas alternativas, a em-
presa pode manter a sua decisão anterior de melhorar o produto existente. 
Contudo, após ter analisado todos os aspectos do problema, explorando-se 
todas as demais alternativas possíveis, ele terá segurança da opção adotada, 
tendo certeza de que não é meramente a primeira opção que surgiu, mas é 
uma decisão mais amadurecida.
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Este método é básico e muito útil para a sua vida profissional 
como engenheiro. Faça bom proveito dele em todos os campos 
da engenharia quando você se deparar com um problema a ser 
solucionado.
De acordo com Baxter (2000, p. 77) “a análise morfológica estuda todas as combinações 
possíveis entre os elementos ou componentes de um produto ou sistema”.
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FIGURA 45 – ESQUEMA DO PROCESSO DA ANÁLISE MORFOLÓGICA
FONTE: O Autor.
Baxter (2000, p. 77) nos apresenta no quadro a seguir, um exemplo aplicado ao 
desenvolvimento de um produto (uma cadeira giratória).
QUADRO 18 – ANÁLISE MORFOLÓGICA PARA DESENVOLVER UMA CADEIRA GIRATÓRIA (48 
COMBINAÇÕES POSSÍVEIS)
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 77.
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Este método nos remete a um ponto muito importante para o 
engenheiro, ou seja, precisamos analisar todas as opções possíveis 
de solução para um problema, e não somente considerar as mais 
óbvias.
2.15 MÉTODO DE ANALOGIAS
O método de analogias é muito importante para o engenheiro que trabalha com projetos 
de novos produtos, pois ele busca trabalhar analogias com outros produtos, elementos e outros 
que possam auxiliar a gerar ideias. Foi assim que foi inventado o sonar. Utilizou-se o processo 
de localização dos morcegos, que se orientam por sons e trabalhou-se o conceito de sonar.
De acordo com Baxter (2000, p. 80) “analogia é uma forma de raciocínio, em que 
as propriedades de um objeto são transferidas para outro objeto diferente, mas com certas 
propriedades em comum”.
Mas o que uma analogia pode SUGERIR?
Segundo Baxter (2000), há muitas maneiras de usar este método no pensamento 
criativo e o método sugere que:
a) pode existir uma exploração de novas funções para o produto;
b) pode ter novas configurações para o produto;
c) pode ter novas aplicações para o produto.
Como esse método pode ser USADO no desenvolvimento de um produto?
Este método procura constantemente desenvolver e criar novas soluções ou soluções 
complementares, na perspectiva de identificar um problema similar em outro ambiente e 
correlacionar com o seu produto. (BAXTER, 2000)
Tipos de Analogias
Segundo Baxter (2000, p. 81) existem quatro tipos de analogias:
a) PROXIMIDADE: bule-xícara, sapato-meia, girafa-África, mesa-cadeira;
b) SEMELHANÇA: sapato-tênis, leão-gato, TV-monitor;
c) CONTRASTE: gordo-magro, amargo-doce, quente-frio;
d) CAUSA-EFEITO: chuva-inundação, crise-desemprego, açúcar-obesidade, feriado-
passeio.
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Para utilizar este método adequadamente, o engenheiro precisa estar 
aberto a novas ideias, e inclusive em passeios, visitas etc. Uma vez, 
eu tinha um problema sério de desenvolvimento de um equipamento 
em uma empresa eletroeletrônica, e num passeio, em uma loja de 
presentes, achei um pegador de palito de dente e encontrei neste 
produto a solução para o meu problema industrial.
FIGURA 46 – PALITEIRO, FONTE DE IDEIA PARA 
PROJETO NA ÁREA FABRIL 
FONTE: Disponível em: <http://i111.twenga.
com/casa/paliteiro/paliteiro-de-mesa-
tp_2264608229660682515.png>. Acesso 
em: 22 nov. 2009.
2.16 MÉTODO DO PAINEL DE CONSUMIDORES
Esta ferramenta é bastante útil, principalmente para produtos commodity, pois se busca 
identificar percepções dos consumidores, e tendências de consumo dos mesmos.
De acordo com Baxter (2000, p. 113), “o painel de consumidores serve para acompanhar 
as mudanças do consumidor em relação a sua percepção da empresa, marca ou produto. 
Pode ser útil pesquisar um pequeno número de consumidores para descobrir ou confirmar a 
percepção dos mesmos em relação à empresa ou produtos que ela oferece”.
Mas, quais são os PRINCÍPIOS NORTEADORES deste método?
Baxter (2000, p. 113) coloca-nos que “um dos princípios mais importantes é que O 
PESQUISADOR NÃO DEVE FICAR SABENDO QUAL É A EMPRESA QUE ESTÁ SENDO 
PESQUISADA. Do contrário, pode haver sérias distorções em sua resposta, com medo de 
causar ofensa”.
Outro princípio apresentado pelo autor são os princípios da pesquisa das necessidades de 
mercado, pois se torna primordial a equipe de trabalho compreender quais as reais necessidades 
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de seus clientes, para assim poder identificar, especificar e justificar o desenvolvimento de 
um novo produto, ou a melhoria de outrem,e estes por sua vez denotam algumas etapas 
fundamentais, que são apresentadas no quadro a seguir.
QUADRO 19 – ETAPAS DA PESQUISA DAS NECESSIDADES DE MERCADO
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 165.
MAS, qual é o OBJETIVO deste método?
De acordo com Baxter (2000, p. 113), “o objetivo do painel de consumidores é o de 
levantar a opinião dos consumidores sobre a sua empresa, em relação aos concorrentes”.
Exemplo de painel de consumidor apresentado por Baxter (2000):
1) Fale-me dos nomes das principais cadeias de restaurantes que você conhece.
 (objetivo: saber se a empresa pesquisada é mencionada espontaneamente)
2) Nessa lista de principais cadeias de restaurantes, quais são as de que você já ouviu 
falar?
 (objetivo: saber se a empresa pesquisada é mencionada)
3) Fale-me dos nomes de cadeias de lanchonete que você conhece.
 (objetivo: manifestação espontânea de nomes de lanchonetes)
4) Nessa lista de cadeias de lanchonetes, quais são as que você já ouviu falar?
 (objetivo: manifestação com a ajuda da lista)
5) Nessa lista de lanchonetes, quais são os que você viu na propaganda nos últimos seis 
meses?
 (objetivo: fixação da propaganda)
6) Nessa lista de lanchonetes, qual é a sua preferida?
 (objetivo: avaliar a preferência)
7) Quais são as notas que você atribui para essas lanchonetes da lista (escala de 1 a 5)?
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Ruim Excelente
a) Rapidez de atendimento 1 2 3 4 5
b) Qualidade do atendimento 1 2 3 4 5
c) Qualidade da comida 1 2 3 4 5
d) Higiene 1 2 3 4 5
e) Valor pelo preço cobrado 1 2 3 4 5
f) Novos produtos 1 2 3 4 5
PAINEL DE CONSUMIDORES
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p.113.
2.17 MAPA PREÇO-VALOR
Esta ferramenta é muito interessante de ser trabalhada nas etapas iniciais do PDP, 
em que as informações coletadas servem de base aos projetistas para terem uma noção do 
preço final do produto, balizando as suas decisões durante o processo de projeto. O segundo 
momento que precisamos trabalhar esta ferramenta é quando estamos para lançar o produto 
para vender no mercado, pois aí precisamos fechar o preço do novo produto e as estratégias 
de lançamento do produto.
De acordo com Baxter (2000, p. 147), “o preço-teto é aquele que o mercado estaria 
disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise dos concorrentes e da política da empresa. 
Para isso, deve-se construir o MAPA PREÇO-VALOR, onde são lançadas as posições dos 
concorrentes.”
Apresentamos a seguir um exemplo de mapa preço-valor para um assento de 
segurança de bebês, conforme apresentado por BAXTER (2000). A figura a seguir, apresenta 
o posicionamento dos diversos valores captados no mercado, e os números indicados em 
cada círculo são indicadores de preço e marca de produtos diferentes analisados pelos 
pesquisadores.
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FIGURA 47 – MAPA PREÇO-VALOR PARA ASSENTO DE SEGURANÇA DE BEBÊS
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 147.
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Esta análise é muito importante para o projeto de um produto 
novo, mas um cuidado que precisamos tomar é com a profundidade 
da pesquisa, pois, muitas vezes, para baratear a pesquisa, ela é 
realizada somente localmente, ou seja, considerando um mercado 
restrito, quando na verdade precisamos aprofundar a pesquisa 
de posicionamento de preços no mercado em geral, inclusive 
algumas vezes precisamos estender a pesquisa para o mercado 
internacional.
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2.18 FERRAMENTA DE ANÁLISE DAS 
FUNÇÕES DO PRODUTO
Durante o PDP, é muito importante a equipe de projetistas desenvolverem uma 
metodologia para analisar as funções que o novo produto deverá executar e para isto temos 
diversas ferramentas que já estudamos que podem nos auxiliar neste processo. Aqui detalhamos 
uma ferramenta especifica para nos auxiliar nesta etapa tão importante do projeto.
De acordo com Baxter (2000, p. 201): 
A análise das funções do produto é um método de análise sistemática das 
funções exercidas por um produto e como elas são percebidas pelos usuários. 
Aplica uma técnica de análise sistemática da função, que é, provavelmente, a 
mais importante técnica analítica no desenvolvimento de novos produtos. Para 
se fazer a análise das funções do produto, é necessário conhecer o funciona-
mento do produto. Você precisa conhecer ou ter a capacidade de prever as 
percepções dos usuários sobre as funções do produto, e qual é a importância 
relativa que os usuários atribuem a essas funções.
A técnica pode ser aplicada tanto para produtos existentes como para aqueles 
em projeto.
Ela aumenta os conhecimentos sobre o produto, do ponto de vista funcional 
e do usuário, de forma lógica e sistemática.
Seus resultados podem ser usados para estimular a geração de conceitos e 
podem fornecer elementos para outras análises posteriores, inclusive análise 
de valores e análise de falhas.
Quais são os PROCEDIMENTOS da análise das funções de um produto?
FIGURA 48 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO MÉTODO DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES
FONTE: O Autor.
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De acordo com Baxter (2000, p. 201-202), “em cada nível, as funções são causa direta, 
essenciais para a função de nível superior”. E “na base da árvore funcional surge uma lista 
de funções que não podem ser subdivididas em outras, de forma lógica. Geralmente essas 
funções se referem a características mais simples ou componentes unitários do produto”. 
(BAXTER, 2000)
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O engenheiro de projeto de produto precisa ter bem claro quais 
são as funções básicas e especiais (complementares) que o novo 
produto necessita satisfazer, pois o projeto precisa suportá-las e ser 
adequado às necessidades expressas pelos clientes e o mercado. 
Portanto, muita atenção com esta ferramenta.
2.19 O MÉTODO DELPHI
O método Delphi é um método tradicional para identificar e analisar possíveis soluções 
de problemas dentro da engenharia em geral. Um dos pontos fundamentais para o seu sucesso 
está em realmente aplicarmos cada um dos pontos desenvolvidos no processo de forma 
detalhada. Neste sentido, é necessário sermos bastante criteriosos nas análises.
De acordo com Baxter (2000, p. 161):
O método Delphi foi desenvolvido pela empresa Rand Corporation na dé-
cada de 1950 e foi aplicado pela primeira vez para se obter consenso entre 
especialistas sobre a ameaça nuclear da União Soviética contra os EUA. O 
método Delphi coleta opiniões de um grupo de especialistas, por meio de um 
questionário bem estruturado, em rodadas sucessivas.
Muitas vezes os especialistas selecionados são grandes autoridades no as-
sunto e dificilmente poderiam ser reunidos em uma sessão conjunta.
Assim, o método Delphi foi desenvolvido para consulta postal, com os partici-
pantes enviando as respostas por escrito.
No método original, os participantes não se conheciam entre si e era garantido 
o anonimato dos mesmos. Entretanto, variações posteriores do método são 
aplicadas em reuniões, com respostas verbais dos participantes. Uma variante 
do método Delphi pode ser aplicada, por exemplo, para se obter consenso 
sobre o volume de vendas possíveis de um novo produto, reunindo os diretores 
comercial, industrial, administrativo e financeiro da empresa, podendo também 
envolver alguns especialistas em pesquisa de mercado. Após identificar o pro-
blema, os especialistas são consultados em três rodadas sucessivas. Em cada 
uma dessas rodadas, podem-se fazer perguntas cada vez mais específicas, 
para se esclarecer algum ponto de interesse.
Mas, o que estes QUESTIONÁRIOS que são aplicados no método DELPHI 
questionam?
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Baxter (2000) expõe três questionamentos, que são:
•	 O PRIMEIRO questionário: abrange os aspectos gerais;
•	 O SEGUNDO questionário: clareia e expande alguns tópicos, identificando áreas de 
concordância e discordância, estabelecendo prioridades;
•	 O TERCEIRO questionário: estabelece um consenso sobre as questões abordadas e 
determina-se a melhor solução.
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O método Delphi é muito utilizado na engenharia de produção, 
releia-o, pesquise mais detalhes sobre ele, pois poderá ser muito 
útil para você no seu futuro profissional.
2.20 FERRAMENTA DE ANÁLISE DE FALHAS
A ferramenta de análise de falhas, também conhecida como FMEA (do inglês Failure 
Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que trabalha a identificação de possíveis falhas 
potenciais que um produto pode vir a sofrer, de modo a apresentar propostas que trabalhem 
melhorias no projeto, de forma a evitar e até antecipar as possíveis falhas, antes que as elas 
ocorram, tanto na etapa de projeto do produto ou durante o seu processo de fabricação. Para 
Baxter (2000, p. 249), “a análise das falhas procura identificar todas as possibilidades de 
falhas do produto durante a realização das funções para as quais foi projetado”. A utilização 
do FMEA objetiva diminuir a probabilidade do produto ou processo falhar, aumentando a sua 
acuracidade. 
De acordo com Baxter (2000, p. 249):
A análise das falhas é um método para estimar as falhas potenciais de um 
produto, avaliando-se a sua importância relativa. Essa análise considera sepa-
radamente os tipos de falhas e seus efeitos sobre o consumidor. Esse proce-
dimento é conhecido como método de projeto certo da primeira vez e procura 
antecipar as falhas potenciais durante o projeto, para eliminá-las antes que 
elas ocorram. Como resultado dessa análise, obtém-se uma lista de mudanças 
prioritárias, que devem ser introduzidas no produto. Como consequência, o 
projeto do produto pode ser aperfeiçoado ou, em caso contrário, o projeto pode 
ser cancelado, se forem constatadas falhas insolúveis no mesmo.
Como se AVALIAM estas falhas?
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Baxter (2000) coloca-nos que para analisar um produto devemos levar três itens em 
consideração:
•	 por sua OCORRËNCIA: visto que cada causa que gera uma falha é avaliada numa escala 
de 0 a 10, conforme a estimativa do seu acontecimento;
•	 pela GRAVIDADE do problema: em que os efeitos das falhas do produto é avaliada numa 
escala de 0 a 10;
•	 pela DETECÇÃO da falha do produto: em que se avalia a possibilidade da detectação e 
correção da falha apontando uma revisão do projeto. Ele é avaliado numa escala de 0 a 10. 
O maior grau demonstra uma baixa possibilidade de detectar o problema do produto.
Baxter (2000) complementa expondo que após realizar as três avaliações, pode-se 
CALCULAR O INDICADOR DE RISCO, multiplicando-se as mesmas e por fim desenvolver 
uma lista de recomendações e sugestões de melhoria, no intuito de eliminar as causas das 
falhas.
Mas, que ELEMENTOS levar em consideração ao analisar as falhas de um produto?
Devemos levar em consideração os seguintes elementos:
•	 análise das funções do produto;
•	 tipo de falha potencial;
•	 causa da falha;
•	 ocorrência da falha;
•	 efeito das falha;
•	 gravidade da falha;
•	 verificação do projeto;
•	 detecção da falha;
•	 indicador de risco.
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Caro(a) acadêmico(a)! Para aprofundar os seus conteúdos, em 
relação ao FMEA, indicamos a leitura de bibliografias específicas, 
como:
PALADY, Paul. FMEA: análise dos modos de falha e efeitos: 
prevendo e prevenindo problemas antes que ocorram. 2. ed. 
São Paulo: IMAN, 2002. 270p, il. Tradução de: Failure modes 
and effects analysis.
 CAPALDO, Daniel.; GUERRERO, Vander; ROZENFELD, Henrique. 
Artigo: FMEA (Failure Model and Effect Analysis). Disponível em: 
<http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/
pag_conhec/FMEAv2.html>. Acesso: 25 nov. 2009.
UNI
Se você já está estudando há mais de uma hora, é bom levantar, dar 
uma volta e tomar um copo d’água. Este tópico é bastante intensivo. 
Estudamos 20 ferramentas importantes para trabalharmos o PDP. 
Tentamos desenvolver atividades durante a apresentação das 
principais ferramentas para você entender melhor a sua aplicação. 
FAÇA BOM USO DESTAS FERRAMENTAS!
2.21 MESCRAI
O método MESCRAI é um acróstico que trabalha as siglas de “Modificar (aumentar, 
diminuir, esticar etc. Elimine substituir, combinar, rearranjar, adaptar e inverter”. Estas palavras 
são utilizadas como uma lista para trabalhar com os projetistas para estimular a geração de 
ideias para identificar possíveis modificações que poderão ser realizadas no produto, conforme 
apresentado no quadro a seguir.
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3 ORIENTAÇÕES SOBRE O USO DAS FERRAMENTAS
QUADRO 20 – QUESTÕES INSTIGADORAS DO MÉTODO MESCRAI
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 263.
Você estudou na parte 2 deste tópico, as diversas ferramentas que podemos utilizar nas 
várias fases do projeto de um novo produto. Sabemos que existem mais ferramentas que podem 
auxiliar o responsável do PDP, principalmente por situações específicas de cada projeto. 
O engenheiro de produção, mais especificamente quando está trabalhando o processo 
de desenvolvimento de novos produtos, precisa ponderar quais ferramentas são as melhores 
para auxiliá-lo a solucionar o problema.
Apresentamos o quadro a seguir, que possui um resumo destas ferramentas, a sua 
aplicação e em que fase de projeto elas podem ser utilizadas.
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Ferramenta Serve para Utilizado principalmente na fase de 
Análise dos concorrentes
Acompanhar os concorrentes, identificando 
posicionamento no mercado e tendências de 
produtos.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Análise do ciclo de vida do produto Utilizado para verificar em que fase do ciclo de vida do produto se encontra.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
A casa da qualidade - QFD 
(Quality Function Deployment) ou 
desdobramento da função qualidade 
Ferramenta importante, utilizada para ouvir a 
voz do cliente para trazer esta informação ao 
projeto, além de acompanhar todo o processo 
até a produção.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Matriz de necessidade versus 
tecnologias
Trabalha as necessidades do consumidor 
com as tendências tecnológicas.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Método de análise do estilo de vida 
Importante para analisar o estilo de vida do 
publico alvo do produto a ser desenvolvido, 
e analisar se estamos com o posicionamento 
correto para o nosso produto. Utilizado 
principalmente nas fases iniciais de projeto.
Pré-projeto
Curvas S Ferramenta que trabalha a tendência tecnológica.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Matriz de análise de impacto cruzado Trabalha o impacto das tecnologias nos produtos.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Mapeamento tecnológico Mapeia as tecnologias atuais e futuras (tendências) para identificar possíveis usos.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Matriz de análise de portfólio 
tecnológico
Mapeia as tecnologias atuais e futuras 
(tendências) para identificar possíveis usos.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Análise de valor
Muito importante para identificar qual 
é o valor de cada função que estamos 
considerando em nosso produto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Método TAGUCHI para o projeto 
robusto
Trabalha principalmente para evitar erros no 
projeto e processo, buscando assegurara 
qualidade do projeto e do produto final.
Desenvolvimento
Pós-projeto
Metodologia para projeto de 
experimento
Desenvolve experimentos para acompanhar 
ou identificar determinadas situações noprojeto.
Desenvolvimento
Pós-projeto
Método de análise do problema
Trabalha para solucionar os problemas que 
podem surgir, ou que já estão surgindo no 
projeto.
Desenvolvimento
Pós-projeto
Método de análise morfológica Trabalha para desenvolver novas opções de solução no desenvolvimento do projeto.
Desenvolvimento
Método de analogias Trabalha para desenvolver novas opções de solução no desenvolvimento do projeto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Método do painel de consumidores Serve para levantar posicionamentos dos consumidores.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Mapa preço-valor
Utilizado para referenciar questões 
relacionadas a preço de produtos similares 
existentes no mercado. Pode ser utilizado em 
todas as fases do projeto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Ferramenta de análise das funções 
do produto
Boa ferramenta para identificar as funções 
primordiais do produto Desenvolvimento
O método DELPHI Ferramenta importante que pode ser utilizado em todos os momentos do projeto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Ferramenta de análise de falhas
Ferramenta utilizada para desenvolvimento 
de análises para evitar falhas de processo e 
produto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
MESCRAI Ferramenta para analisar e desenvolver novas ideias para produtos.
Desenvolvimento
QUADRO 21 – RESUMO COM APLICAÇÃO DE DIVERSAS FERRAMENTAS AUXILIARES AO PDP
FONTE: O Autor.
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Assim, podemos afirmar que, se o engenheiro desenvolver uma acuidade e metodologia 
de trabalho adequada e tomar cuidado em utilizar ferramentas adequadas, ele desenvolverá 
um PDP com sucesso, minimizando os erros de processo. 
Desta forma, podemos inclusive entender o que foi expresso por Miguel (2008) e 
apresentados na figura a seguir, que muitas empresas acabam lançando produtos que brigam 
em segmentos que já são bastante competitivos, ou como ele expõe, são “elefantes brancos”, 
ou ainda produtos “Feijão com Arroz”.
FIGURA 49 – BALANCEAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESA QUÍMICA
FONTE: MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o 
desenvolvimento de novos produtos. São Paulo: Atlas, 2008. p. 81.
UNI
Você aprendeu diversas ferramentas e metodologias novas nesta 
unidade. Aproveite, revise o material estudado e faça bom uso 
delas.
LEITURA COMPLEMENTAR
Definição de CONHECIMENTO, Conceitos / Filosofias Técnicas / Métodos / 
Ferramentas / Sistemas
O que é conhecimento? “Conhecimento é uma composição de experiências, valores, 
informação contextualizada e ideias de especialistas que resultam em uma estrutura para a 
avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Origina-se e aplica-se na mente 
das pessoas. Nas organizações, está frequentemente envolvido, não somente nos documentos 
ou arquivos, mas também nas rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. O 
conhecimento deriva de informações (que por sua vez deriva de dados), havendo necessidade 
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de total envolvimento humano para que essa derivação ocorra” (extraído de T.H. Davenport & 
L.Prusak “Working Knowledge”, Harvard Business School Press, 1998). 
Tipos de conhecimento 
•	 Explícito: conjunto de conhecimentos que podem ser formalizados. Eles podem estar 
relacionados com: 
•	 informações documentadas para a realização de uma ação. Este conhecimento pode ter 
sido fruto de um desenvolvimento teórico ou de uma experiência prática (ex.: descrição 
de uma filosofia de trabalho – Just in Time, descrição de um método / roteiro de cálculo 
de uma estrutura, etc.); são esses os conhecimentos sistematizados por esta página; 
•	 informações descritivas sobre recursos necessários para a realização de uma ação (ex.: 
manual de um equipamento); 
•	 objetos resultantes da aplicação de um conhecimento, que contém informações intrínsecas 
sobre decisões tomadas (ex.: um desenho de uma peça, uma base de dados de um 
sistema etc.). 
•	 Tácito: conjunto de conhecimentos representados pelas habilidades pessoais, que podem 
ter sido adquiridos através de um estudo formal ou experiência prática. Este conhecimento 
é difícil de ser formalizado. 
Outros conhecimentos relacionados com desenvolvimento de produtos.
Os conhecimentos listados relacionam-se praticamente como todos os tipos de produtos. 
Existem conhecimentos específicos para produtos mecânicos, eletrônicos, mecatrônicos, ópticos 
etc., que serão sistematizados em uma segunda fase. Os conhecimentos básicos relacionados 
com os acima listados estão sendo sistematizados e farão parte desta página no futuro. 
Classificação adotada 
•	 Conceitos / Filosofias: São os conhecimentos mais amplos que servem para criar um 
embasamento teórico e fornecer diretrizes para a implantação dos métodos, técnicas, 
sistemas, ferramentas e soluções abaixo listadas; 
•	 Técnicas / Métodos: São conhecimentos não tão abrangentes como os conceitos e filosofias 
e normalmente são estruturados em passos, ou relacionados com algo específico, para 
atingir um determinado objetivo. Muitas vezes eles relacionam-se com os conceitos e 
filosofias listados, podendo até ser classificados como tal. Por exemplo, DFMA (Design for 
Manufacturing and Assembly) pode ser classificado como um conceito;
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•	 Ferramentas / Sistemas: São conhecimentos relacionados com produtos comerciais, que 
podem ser utilizados no processo de desenvolvimento de produtos. Normalmente, uma 
ferramenta está associada a um conceito e/ou método. Assim, quando um tipo de ferramenta/
sistema for apresentado, os conceitos e/ou métodos relacionado são também discutidos. 
FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.html>. 
Acesso em: 24 out. 2009.
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Neste tópico, os principais pontos trabalhados foram:
•	 Para o bom desenvolvimento das atividades, um engenheiro precisa lançar mão de no uso 
de ferramentas que o auxiliem em seu trabalho, buscando da melhor maneira possível, atingir 
os objetivos estipulados.
•	 As principais ferramentas estudadas neste tópico foram: Análise dos concorrentes; Análise 
do ciclo de vida do produto; A casa da qualidade - QFD (Quality Function Deployment) ou 
desdobramento da função qualidade; Matriz de necessidade versus tecnologias; Método 
de análise do estilo de vida; Curvas S; Matriz de análise de impacto cruzado; Mapeamento 
tecnológico; Matriz de análise de portfólio tecnológico; Análise de valor; Método TAGUCHI 
para o projeto robusto; Metodologia para projeto de experimento; Método de análise do 
problema; Método de análise morfológica; Método de analogias; Método do painel de 
consumidores; Mapa preço-valor; Ferramenta de análise das funções do produto; O método 
DELPHI; Ferramenta de análise de falhas; MESCRAI.
•	 QFD - Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade trabalha uma 
matriz de relacionamentos que traduz as necessidades dos consumidores (entendido na 
forma original como usuários), de um produto, em características de qualidade do produto, 
que serão utilizadas como informação no PDP.
•	 O engenheiro precisa desenvolver uma acuidade e metodologia de trabalho adequada 
tomando cuidado em utilizar ferramentas adequadas no PDP com sucesso, minimizando 
assim os erros de processo. 
RESUMO DO TÓPICO 2
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Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a seguir:
1) Por que é importante para o engenheiro de produção conhecer e aplicar as ferramentas 
de apoio ao PDP?
2) Faça um resumo descritivo da ferramenta QFD, também conhecida como “casa da 
qualidade”.
3) Explique para que serve a ferramenta Análise dos Concorrentes?
4) Explique o Método TAGUCHI para o projeto robusto.AUT
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PROJETO CONCEITUAL E 
DETALHAMENTO DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
2 O PROJETO CONCEITUAL
TÓPICO 3
UNIDADE 2
O projeto conceitual de um produto novo, busca desenvolver todos os conceitos básicos 
que deverão ser trabalhados no desenvolvimento do produto, buscando informações no 
mercado, consumidores, concorrentes, entre outras fontes, sobre características e tendências 
de design do produto, conceitos atuais e tendências que os consumidores estão buscando 
nos produtos, quais os benefícios e funções que o produto deverá trabalhar para atingir os 
objetivos propostos.
Estas informações conceituais do produto nortearam os projetistas no desenvolvimento 
técnico e detalhamento necessário para execução do projeto, facilitando o processo de 
desenvolvimento técnico do produto.
Geralmente, o detalhamento do projeto envolve mais um trabalho operacional de 
desenhar tanto bidimensional como tridimensionalmente o produto e seus componentes.
Este Tópico aborda os principais conceitos relacionados ao projeto conceitual e suas 
particularidades de projeto, bem como a sua inter-relação com o detalhamento do projeto.
Um dos grandes desafios da indústria moderna está em entender o consumidor 
moderno, com seus diversos estilos, características pessoais, características do mercado que 
pretendemos atingir com o novo produto etc. Em cada situação específica, temos linhas básicas 
de projeto de produto que precisam ser trabalhadas para agradar o consumidor alvo.
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Baxter (2000, p. 174) descreve que o projeto conceitual:
Tem como objetivo de produzir princípios de projeto para o novo produto. Ele 
deve ser suficiente para satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar 
o novo produto de outros produtos existentes no mercado. Especificamente, 
o projeto conceitual deve mostrar como o novo produto será feito para atingir 
os benefícios básicos. Portanto, para o projeto conceitual, é necessário que 
o benefício básico esteja bem definido e se tenha uma boa compreensão das 
necessidades do consumidor e dos produtos concorrentes. Com base nessas 
informações, o projeto conceitual fixa uma série de princípios sobre o funcio-
namento do produto e os princípios de estilo. (BAXTER, 2000, p. 174)
Geralmente, associamos a esta fase as questões criativas das formas dos produtos e 
o seu design. Assim, conforme apresentado por Back et al. (2008, p. 248), “as ideias criativas 
devem possuir as seguintes qualidades: apresentar novidade, ser única; ser útil ou apreciada 
e simples”. Então, nesta etapa, a equipe precisa ser criativa em suas ideias.
Back et al. (2008, p. 248-249) ainda apresenta os seguintes passos para o processo 
de criação ou de geração de concepção de produtos:
•	 preparação: são os passos iniciais e trabalha a coleta de informação do mercado, clientes 
etc., além de outras fontes inspiradoras para solução do problema;
•	 esforço concentrado: focar os esforços na solução de problema, buscando informações 
técnicas, utilizar técnicas de criatividade, se colocar em atividade. Geralmente, envolve mais 
transpiração do que inspiração. A mente preparada encontra mais fácil a solução;
•	 afastamento: após o primeiro momento de criatividade, recomenda-se a equipe fazer um 
exercício de afastamento do projeto, do problema, para fazer uma avaliação se não faltou 
nada, se não foi esquecido algum detalhe. Às vezes, é necessário até fazer algum outro 
serviço rápido;
•	 visão: geralmente após este afastamento do projeto (mesmo que rápido), voltamos com 
outras visões que podem clarear na solução de nosso problema;
•	 seleção de ideias: devemos analisar as ideias e conceitos estudados e fazer uma análise dos 
pontos fortes e fracos de cada ideia surgida para então selecionarmos o principal conceito 
do produto a ser desenvolvido;
•	 revisão: fazer uma revisão e ajuste (se necessário) das soluções encontradas e aprovadas 
para seguir adiante no PDP.
Assim, quanto melhor a equipe se preparar, melhor devem ser as soluções apresentadas 
para o projeto.
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O quadro a seguir apresenta os detalhes do processo conceitual.
QUADRO 22 – AS ETAPAS DO PROJETO CONCEITUAL SÂO SEMELHANTES 
ÀQUELA DA METODOLOGIA CRIATIVA
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos 
produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 174.
O processo do projeto conceitual, busca sempre resolver dois problemas para que um 
projeto tenha sucesso, conforme Baxter (2008):
a) gerar o maior número possível de ideias, conceitos, opções de projeto e design;
b) selecionar o melhor deles, porém aí vem a dúvida dos projetistas, será que escolhemos 
realmente o melhor conceito?
Precisamos entender que o processo de desenvolvimento conceitual de um produto, 
pode ter objetivos diferentes, dependendo do produto que está sendo projetado, conforme 
apresentado na figura a seguir, além de saber trabalhar com as restrições do projeto.
FIGURA 50 – PARA A FORMULAÇÃO DO PROJETO CONCEITUAL, PROCURA-SE ALARGAR AS 
RESTRIÇÕES AO PROJETO
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p.175.
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A definição correta do conceito do produto é de fundamental 
importância para o sucesso do PDP. Diversas ferramentas 
estudadas no tópico 2 desta unidade, servem para auxiliar neste 
momento de desenvolvimento do conceito do produto.
Nesta fase, podemos utilizar as seguintes ferramentas para auxiliar-nos no 
processo de definição destes conceitos: Análise dos concorrentes; Análise 
do ciclo de vida do produto; Matriz de necessidade versus tecnologias; 
Método de análise do estilo de vida; Matriz de análise de impacto cruzado; 
Mapeamento tecnológico; Matriz de análise de portfólio tecnológico; Análise 
de valor; Método de análise do problema; Método de análise morfológica; 
Método de analogias; Método do painel de consumidores; Mapa preço-
valor; Ferramenta de análise das funções do produto; O método DELPHI; 
Ferramenta de análise de falhas; MESCRAI.
Conforme Baxter (2000) e Back et al. (2008), o projeto conceitual trabalha o 
desenvolvimento das linhas básicas da forma e funções que o produto precisa exercer, além 
de acordo com os benefícios esperados pelo produto.
DIC
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Recomendamos a leitura do seguinte artigo na internet para 
aprofundar o seu conhecimento sobre o tema estudado: 
ALMEIDA, Francisco José de. Artigo: Estudo e Escolha de 
Metodologia para o Projeto Conceitual. Universidade Metodista de 
Piracicaba. Disponível em: <http://www.unimep.br/phpg/editora/
revistaspdf/rct16art03.pdf>. Acesso em: 25 nov. 2009.
3 DETALHAMENTO DO PROJETO
Após a definição dos conceitos básicos a serem trabalhados no novo produto, realizadas 
todas as análises pertinentes às informações e planejamentos do produto a ser lançado e 
definidas as características e demais informações do produto, entramos em uma etapa bastante 
operacional e processual no PDP, ou seja, precisamos fazer o detalhamento de todo o projeto 
do produto.
De acordo com Baxter (2000), um produto pode ser descrito pelos elementos funcionais 
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e os elementos físicos que compõem o produto. Os elementos funcionais podem ser entendidos 
conforme Baxter (2008, p. 233), como sendo os elementos que “executam operações ou 
transformações, contribuindo para o desempenho global do produto. Um aparelho de ar-
condicionado tem a função de ‘resfriar o ar” e ‘controlar a temperatura do ambiente’. [...] Os 
elementos físicos de um projeto são constituídos pelas peças, componentes e subconjuntosque exercem as funções do produto”.
Na figura a seguir, temos as principais entradas para a configuração de um projeto de 
produto e na figura 52, temos um diagrama apresentando os resultados esperados do projeto 
detalhado.
FIGURA 52 – PROJETO DETALHADO
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 232.
Como podemos identificar na figura 51, após definido o conceito selecionado e 
especificações do projeto e quando fazemos a sua configuração, precisamos tomar decisões 
FIGURA 51 – ENTRADA PARA CONFIGURAÇÃO DO PROJETO
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 232.
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Nesta fase de detalhamento, é comum para os engenheiros 
menos experientes, não tomar cuidado com pontos importantes 
de projetos relacionados à confecção e processo de fabricação, 
gerando problemas sérios de fabricação e de qualidade final do 
produto. Exemplo característico são os cantos vivos em peças 
fundidas, que são problemáticas em relação à qualidade e 
acabamento. Outro exemplo é especificar graus de acabamentos 
finos em peças que têm uma utilização mais comum, ou porque não 
dizer mais “bruta”, e assim gerar mais custo ao produto final.
Atualmente, o projetista conta com ferramentas para agilizar o processo de desenho 
e projeto de produtos, como ferramentas como o AUTOCAD, 3D STUDIO, SOLID WORKS, 
que auxiliam nos desenhos e simulações de montagem, além de softwares específicos de 
projetos, como softwares para projeto de resistência de materiais para estruturas, softwares para 
simulações térmicas, softwares para simulação de conformação a frio etc. Estas são algumas 
das ferramentas que podemos ter para auxiliar em nossos projetos e desenhos.
Precisamos ainda conforme Rozenfeld et al.( 2006), tomarmos cuidado para fazermos 
uma boa análise do projeto em relação às falhas possíveis (podemos utilizar o FMEA), de modo 
a evitar problemas antes que o produto seja colocado à disposição do mercado. Podemos 
ainda desenvolver protótipos para fazermos análises de laboratório e de funcionamento dos 
produtos.
É comum, desenvolvermos testes de laboratório nos protótipos, e inclusive em algumas 
situações, desenvolvermos testes de campo, onde podemos inclusive fornecer alguns produtos 
para que clientes façam o teste de uso do novo produto, antes de lançarmos no mercado.
referentes à arquitetura e design do produto, em que podemos ou não acompanhar as tendências 
especificadas em nossas pesquisas, realizarmos o projeto dos diversos componentes que 
comporá o novo produto, bem como analisarmos questões pertinentes aos materiais utilizados, 
processos de fabricação e montagem geral do produto final.
São muitos os parâmetros que o projetista precisa cuidar nesta fase do PDP, e conforme 
Back et al. (2008, p. 523):
[...] para o processo de dimensionamento de um produto ou sistema, reco-
menda-se o seguinte procedimento: analisar as especificações de projeto ou 
atributos de desempenho que o sistema deverá ter; identificar as solicitações 
e os fatores do meio ambiente aos quais o sistema será submetido; modelar 
as características de desempenho a dimensionar; selecionar materiais a 
serem adotados nos componentes ou na estrutura do sistema; e, por último, 
determinar as dimensões sujeitas as restrições de projeto e que otimizam o 
atributo ou multiatributos do produto.
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Veja na figura a seguir, alguns exemplos de protótipos.
FIGURA 53 – EXEMPLOS DE PROTÓTIPOS
FONTE: Disponível em:
1 <http://www.fiprototipos.com.br/imagens/fotos/imagem-
prototipo-peca-tecnica-umGD.jpg>.
2 <http://www.blogdolinea.com.br/wp-content/uploads/2008/09/
prototipo_01.jpg>.
3 <http://socircuito.com/dev/imagens/circuito.jpg>.
4 <h t tp : / /www.cenasapeda l . com/b log /wp-con ten t /
uploads/2007/11/14377064_500.jpg>. Acesso em: 30 nov. 
2009.
Conforme Back et al. (2008), os diversos projetos compreendem os projetos para 
configuração do produto, para precisão das peças e montagens, estética, modularidade entre as 
diversas versões de produtos, segurança, normalização dos produtos (principalmente quando o 
produto precisa obedecer a uma norma tipo ABNT, DIN, ISO, JIS etc., manufatura, montagem, 
embalagem confiabilidade entre outros requisitos que se fizerem necessários. 
O último ponto que precisamos levar em consideração nesta etapa, é o estudo do 
processo de fabricação do produto e da sua linha de montagem. O responsável pelo PDP, 
principalmente na fase de detalhamento do projeto, já precisa começar a prestar atenção no 
desenvolvimento dos desenhos/projetos e os processos de fabricação e a linha de montagem 
dos produtos, pois uma peça totalmente usinada sai mais caro que uma peça fundida com 
pequenas usinagens, mas desde que o volume de peças a ser fabricado seja médio ou grande, 
pois para poucas peças, o processo de fundição, acaba saindo caro.
Muitas vezes, um produto novo, dependendo do volume de vendas projetado, exige 
unidades fabris novas, então é comum, dentro do projeto desenvolver em paralelo uma equipe 
que cuidara de todo o projeto da fábrica para este produto.
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Caro(a) acadêmico(a)! No curso de Engenharia de Produção, 
você ainda estudará livros específicos que trabalharão o projeto 
de fábrica e estudos sobre a viabilidade de suas construções. 
Aguarde os módulos futuros!
Como nós já apresentamos neste tópico, o detalhamento do projeto é uma etapa bastante 
trabalhosa e precisa ser bem detalhada, para otimizar os resultados do produto e minimizar 
os erros, assim se você trabalhar em projetos, muita atenção e dedicação serão necessárias 
para torná-lo um profissional de projeto.
Na figura a seguir, apresentamos um diagrama esquemático, apresentando os principais 
elementos desenvolvidos nesta fase do projeto, identificando os principais elementos que 
compõem o detalhamento do projeto de processo.
FIGURA 54 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO DETALHAMENTO DO PROJETO DO PROCESSO 
DE FABRICAÇÃO.
FONTE: O Autor.
LEITURA COMPLEMENTAR
PROJETO PARA MANUFATURA
Projeto para manufatura é uma sistemática na qual se procura projetar o conjunto de 
componentes que irá compor o produto, de forma a simplificar a fabricação, obter a precisão 
necessária com os menores custos. Nesse método, adota-se um procedimento iterativo no qual 
tendo a forma aproximada e o material do componente, seleciona-se o processo de fabricação 
que melhor atende as especificações do mesmo. Nesse procedimento, são considerados os 
fatores de forma da peça, material selecionado, precisão, acabamento superficial, número de 
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peças a serem produzidas e custo, sua compatibilidade com as capacidades dos processos 
estudados.
Projeto para manufatura é um domínio de conhecimentos geralmente tratado em 
conjunto com a seleção do material e com o problema da montagem dos componentes no 
produto como um todo.
O número de processos de fabricação é elevado e, como exemplo, tem-se: diversos 
processos de usinagem, fundição, forjamento, conformação de chapas, moldagem por injeção, 
soldagem, peças fabricadas pela metalurgia do pó, diversos tratamentos superficiais, etc.
O número de materiais é forma das matérias-primas é ainda maior. Cada material tem 
seu processo mais apropriado para fabricação e para cada processo tem-se formas mais 
apropriada para as peças, bem como, o correspondente lote de produção mais econômico.
Dessa forma, havendo possibilidades de variantes de formas dos componentes, 
alternativas de materiais e processos de fabricação a serem usados, o domínio de conhecimento 
do processo do projeto para a manufatura é amplo e complexo, exigindoum estudo sistematizado 
para se chegar a solução da peça com melhor custo e qualidade.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e modelagem. 
Barueri: Manole, 2008. p. 546.
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Para um aprofundamento destes temas, sugiro 
que você leia o capítulo 13 do livro de: BACK, 
Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: 
planejamento, concepção e modelagem. 
Barueri: Manole, 2008.
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Neste tópico, você viu:
•	 Após a definição dos conceitos básicos a serem trabalhados no novo produto, realizado 
todas as análises pertinentes às informações e planejamentos do produto a ser lançado, 
e definido as características e demais informações do produto, entramos em uma etapa 
bastante operacional e processual no PDP, ou seja, precisamos fazer o detalhamento do 
projeto do produto.
•	 Precisamos tomar decisões referente à arquitetura e design do produto, realizarmos o projeto 
dos diversos componentes que comporão o novo produto, bem como analisarmos questões 
pertinentes aos materiais utilizados, processos de fabricação e montagem geral do produto 
final.
•	 Ferramentas como o AUTOCAD, 3D STUDIO, SOLID WORKS, auxiliam nos desenhos e 
simulações de montagem, além de contarmos com softwares específicos de projetos.
•	 É comum, desenvolvermos testes de laboratório nos protótipos, e inclusive em algumas 
situações, desenvolvermos testes de campo.
•	 O estudo do processo de fabricação do produto e da sua linha de montagem é um dos pontos 
que o responsável pelo PDP de prestar atenção nesta fase do projeto.
RESUMO DO TÓPICO 3
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Para exercitar seus conhecimentos adquiridos, resolva as questões a seguir:
1) Explique com as suas palavras a FIGURA 51 – ENTRADA PARA CONFIGURAÇÃO 
DO PROJETO.
2) Faça uma pesquisa na internet sobre as ferramentas AUTOCAD e SOLID WORKS 
e faça um resumo sobre as suas características e aplicações. 
3) Explique por que o domínio de conhecimento do processo do projeto para a manufatura 
é amplo e complexo?
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final 
da Unidade 2, você deverá fazer a Avaliação referente a esta 
unidade.
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UNIDADE 3
ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE 
PRODUTO NO MERCADO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 A partir desta unidade você será capaz de:
•	 aprofundar os conhecimentos acerca do planejamento de soluções 
para os clientes, trabalhando os conceitos de necessidades e 
desejos dos consumidores;
•	 compreender o significado da importância do processo de 
lançamento de um produto; 
•	 conhecer os conceitos básicos relacionados às estratégias de 
comunicação, envolvidos nos processos de lançamento de um 
produto novo;
•	 identificar as diversas etapas de um roteiro para o processo de 
desenvolvimento de produto;
•	 compreender os processos estratégicos de gestão e desenvolvimento 
de produtos em nossas organizações.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada 
um deles, você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos 
realizando as atividades propostas.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS 
CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
TÓPICO 2 – O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE 
MUITO IMPORTANTE
TÓPICO 3 – UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
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Atualmente, o consumo de produtos pela sociedade está em expansão, sendo que 
as pessoas estão consumindo cada vez mais os mais diversos tipos de produtos e serviços. 
Vimos atualmente que estamos consumindo os produtos básicos, como alimentos, roupas, 
serviços como cortar o cabelo etc., mas também estamos consumindo produtos com maior 
valor agregado, como no segmento de alimentos: bacalhau português, roupas de grife (a marca 
Diesel, possui calças jeans que custam acima de R$ 1.000,00 a peça), serviços de corte de 
cabelo e tratamentos específicos como os de tonificação dos capilares. Já temos produtos 
inovadores que estão surgindo no mercado.
A evolução da sociedade moderna está intimamente ligada à proliferação do conhecimento 
e da cultura entre as pessoas e da disponibilização de novos produtos inovadores para o 
consumo. A inovação é um elemento fundamental para o sucesso das empresas conforme já 
expusemos em outras partes deste caderno.
Assim, podemos afirmar que “uma empresa que não trabalha a inovação em seus 
produtos e serviços, pode estar condenando a sua existência no mercado futuro”. 
Só para entendermos a afirmação acima, no quadro a seguir apresentamos exemplos 
de produtos que existiam em um passado recente e que atualmente foram substituídos por 
outros.
PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO 
PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES 
DE INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
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Produto antigo (substituído no mercado) Produto Novo (referência ano 2009)
Câmera fotográfica com filme fotográfico. Câmera digital.
Máquina de escrever. Computador e digitação.
Telex. Internet e ferramentas de comunicação digital.
Videocassete e fita de videocassete. Aparelho BlueRay e Cd BlueRay.
Discman. MP3 e outros.
Celular analógico (exemplo aparelho motorola 
PT-550). 
Celular digital multifuncional (internet, TV, MP3, 
câmara digital, Word, Excel, etc.).
Disco de vinil para escutar música. CD, ou até arquivos digitais em MP3(mais 
moderno).
QUADRO 23 – EXEMPLOS DE PRODUTOS ANTIGOS SUBSTITUÍDOS POR NOVOS (REFERÊNCIA 
O ANO DE 2009)
FONTE: O Autor.
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O quadro anterior apresenta alguns exemplos de produtos que 
existiam no passado e não existem mais para a venda normal 
nas lojas (você pode encontrar em lojas de antiguidades e outras 
especializadas). Vamos exercitar, procurando identificar outros 
produtos que existiam no passado e seus substitutos, preenchendo 
o quadro abaixo.
Produto antigo (substituído no mercado) Produto Novo
Assim, podemos entender que a sociedade está evoluindo e os consumidores querem 
novos produtos para consumir. Para isto precisamos entender quais são as necessidades e 
desejos dos consumidores e como a inovação acontece.
2 NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES
Quando começamos a trabalhar o desenvolvimento de produtos nas empresas, a 
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maioria dos engenheiros ou técnicos projetistas, geralmente, trabalha uma visão tecnicista de 
projeto de produto, ou seja, de simplesmente trabalhar as novidades tecnológicas no produto 
em desenvolvimento. Conforme estudamos na ferramenta de QFD, na Unidade 2, a visão do 
consumidor é importante para o sucesso do novo produto no mercado, e para tanto precisamos 
estudar também alguns elementos relacionados ao consumidor do produto.
Porém antes precisamos definir para nós neste caderno, uma diferença de conceituação 
entre consumidor e cliente. Existem duas vertentes de conceitos para definir estes conceitos, 
ou seja:
•	 Primeira forma de conceituar
CONSUMIDOR: Alguém que compra o produto para consumo, porém de forma 
esporádica e não contínua. Exemplo: você está em uma viagem de turismo pela cidade de São 
Paulo e está com sede; você para em um bar para tomar um refrigerante. Através do conceito 
que estamos apresentando, você é um mero consumidor deste bar.
CLIENTE: Alguém que compra o produto para consumo, porém de forma contínua de 
um mesmo estabelecimento. Exemplo: você, semanalmente, de forma constante, consome 
refrigerante em um mesmo bar ou outro estabelecimento que vende o produto. Nesta situação, 
por este conceito, você é considerado um cliente do estabelecimento em que você está 
comprandoe consumindo o produto.
•	 Segunda forma de conceituar (que estaremos utilizando em nosso caderno)
CONSUMIDOR: Alguém que compra um produto para consumo próprio (pode inclusive 
ser considerado como para consumo de terceiro, quando eu compro um produto para presentear 
alguém). Exemplo: Você compra uma camisa para usar.
CLIENTE: Uma loja compra diversas camisas para revender. Logo a loja é considerada 
cliente do fabricante ou revendedor das camisas e não o consumidor.
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Podem existir outras vertentes de definição para o conceito 
de CLIENTE e CONSUMIDOR. Esta observação apresentada é 
para deixar claro ao aluno como tratamos este conceito neste 
caderno.
FONTE: Adaptado pelo autor.
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Entendendo a diferença entre os conceitos entre consumidor e cliente, agora fica claro, 
para entendermos que os consumidores é que possuem necessidades e desejos. Assim, 
vamos trabalhar agora este conceito tão importante para o projetista de produto e responsável 
do GP.
Conforme Kotler (1998), Cobra (1997), Dias (2004), Las Casas (1997) e outros 
autores que trabalham a temática de marketing, podemos definir necessidade na visão do 
consumidor como algo básico que o consumidor necessita para satisfazer uma necessidade, 
que conforme Abraham Harold Maslow, pode ser necessidade básica, segurança, sociais 
(amor, relacionamento), estima e realização pessoal. Na figura a seguir, apresentamos um 
detalhamento dos elementos que são considerados como necessidades em cada um dos 
pontos identificados por Maslow.
Analisando as necessidades, podemos definir ainda um conceito de necessidade básica, 
que para o ser humano são as necessidades fisiológicas, e no mundo moderno, tem surgindo 
novas necessidades advindas das questões de trabalho e lazer do ser humano moderno. 
No passado, estas necessidades não existiam na forma como as conhecemos hoje. Para 
entendermos melhor este conceito, vamos analisar a necessidade fisiológica da sede no ser 
humano. Para satisfazermos esta necessidade, podemos tomar um copo de água.
Porém, podemos satisfazer uma necessidade básica, com um produto diferenciado, 
tipo satisfazer a necessidade de sede, tomando um refrigerante.
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FIGURA 55 – HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow>. Acesso em: 12 dez. 2009.
Podemos então concluir que as necessidades para uma pessoa estão relacionadas aos 
elementos básicos para a sua sobrevivência em sociedade, ou seja, necessidades fisiológicas 
(alimentar, vestir, moradia, sexo etc.). Precisamos entender ainda que com a evolução 
da sociedade, novas necessidades estão surgindo para o homem moderno, conforme já 
escrevemos. Como exemplos, podemos citar: a energia elétrica, o telefone celular, a internet, 
a locomoção, a educação etc.
Apesar de a necessidade do ser humano ser algo importante a ser analisado quando 
desenvolvemos produtos, atualmente pela ação dos meios de comunicação, vemos outro 
elemento importante no processo de consumo, que são os “desejos” das pessoas. 
Para Tavares (2009), desejo pode ser entendido como “as necessidades humanas 
moldadas pela cultura e pelas características individuais. Os desejos são mutáveis e se 
modificam conforme as transformações ocorridas na sociedade”. 
Assim, podemos voltar ao exemplo apresentado quando trabalhamos as necessidades, 
quando falamos que queremos saciar nossa sede, porém em vez de bebermos água, queremos 
tomar um refrigerante. Todavia, nosso desejo é mais específico ainda, quando queremos uma 
“coca-cola”.
Como você pode ver, os principais desejos podem ser classificados como status, querer 
aparecer para o grupo de amigos, de participar de um grupo específico (exemplo: surfistas, 
skatistas, nerds, alta sociedade, religiosa etc.), autoafirmação e outros.
Desta forma, você pode ver que os desejos são muito específicos e dependem de cada 
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indivíduo e das influências geradas pelo ambiente em que ele está inserido e as influências 
dos meios de comunicação e do marketing das empresas. Tavares (ibid) descreve ainda que o 
desejo são “como lacunas que jamais são preenchidas. O marketing deve se dirigir para criar 
novos desejos (produtos) com o objetivo de assegurar a sua própria existência”. Analise a figura 
a seguir, para entender a influência do marketing e a sua inter-relação com a necessidade das 
empresas de criarem constantemente novos produtos.
FIGURA 56 – CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING
FONTE: Tavares, Fred. Marketing: Conceitos, Tipos, Objetivos e Análise de Desempenho. Disponível 
em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing_Conceitos_Tipos_Objetivos_e_
analise_de_desempenho.htm>. Acesso em: 15 dez. 2009.
A empresa que trabalha o desenvolvimento de novos produtos com o foco no cliente e 
não simplesmente no produto e na tecnologia, vê suas ações mais dirigidas e enfocadas, pois 
focará os seus desenvolvimentos nas necessidades dos seus clientes e não simplesmente 
em produtos.
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Preencha o quadro abaixo, identificando para cada um dos produtos 
apresentados, qual a necessidade que ele satisfaz e possíveis 
desejos que pode satisfazer. Apresentamos dois exemplos para 
você se orientar no exercício.
PRODUTO NECESSIDADE DESEJO
Arroz comum, comprado em 
supermercado. Alimentação, saciar fome.
Como é um produto básico, 
satisfaz apenas uma 
necessidade básica e não um 
desejo.
Arroz pré-cozido em sachê. Alimentação, saciar fome.
Praticidade e facilidade de 
preparação. Geralmente em 
porções individuais.
Carro esportivo.
Celular básico (telefone e envio 
de mensagens somente).
Celular com internet, câmera 
fotográfica, agenda eletrônica, 
(um produto mais sofisticado e 
“elitizado”).
Relógio de pulso básico.
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Muitos produtos acabam fracassando no mercado, porque 
simplesmente os gestores do processo de desenvolvimento de 
produto, ficam muito concentrados nas questões técnicas do 
projeto e não param para analisar o que os clientes realmente 
desejavam. Utilize o quadro acima e aprofunde as análises 
das necessidades e desejos dos possíveis clientes do produto. 
Dependendo do público alvo a que o produto se destina, os desejos 
podem ser diferentes.
A figura a seguir representa esquematicamente o processo de um indivíduo ter uma 
necessidade ou desejo, até a sua saciedade, através da aquisição de um produto para satisfazê-
lo. Estude este processo em uma próxima oportunidade quando você desenvolver um novo 
produto, para se sintonizar melhor com o que seu consumidor deseja.
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FIGURA 57 – ESQUEMATIZAÇÃO DAS NECESSIDADES QUE LEVAM À DECISÃO DE 
COMPRA
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: 
Atlas, 1997. p. 41.
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Caro aluno! Para aprofundar os seus 
conhecimentos e relaxar um pouco, 
sugerimos que assista ao filme “Do que 
as mulheres gostam”, com Mel Gibson & 
Helen Hunt. 2000. Neste filme, você pode 
ver como os desejos das pessoas são 
diferentes, e não é fácil captar todas as 
suas nuances.
3 O CONSUMIDOR E A INOVAÇÃO DOS PRODUTOS
Atualmente, a mola mestra da economia moderna é o consumo dos produtos ofertados no 
mercado. A partir de meados dos anos de 1975, vimos surgir novas necessidades de consumo 
ligadas à área de serviços e mais recentemente à área da comunicação e informação, com o 
advento da internet e da globalização.
Hoje, vivenciamos crescimento de consumo, principalmente devido à possibilidade de 
novos consumidores surgindo com a entrada no mercado de países como a China e a Índia, 
permitindo que milhões de consumidores surjam para o mercado mundial.
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Com o advento da informação em nível mundial, quase que de forma instantânea, vemos 
que o consumidor é um elemento muito importante nesta cadeia econômica. É o consumidor 
que faz girar a roda da economia, e atualmente ele busca os mais diversos tipos de produtos 
para o seu consumo e prazer.
Se você for a um supermercado de maior porte em um grande centro no Brasil, poderá 
encontrar produtos de diversos países e regiões de nosso país. Poderá encontrar bacalhau 
português, vinhos das mais diversas nacionalidades, desde as mais tradicionais como Itália, 
França ou Portugal, bem como vinhos dos novos produtores internacionais, como África, Austrália 
e países da América latina. Outros produtos bastantes comuns encontrados em supermercados 
são produtos relacionados à culinária japonesa, roupas importadas de Taiwan etc.
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Existem diversas oportunidades para lançar novos produtos, tais 
como a que encontramos recentemente em uma viagem para 
uma cidade litorânea de Santa Catarina. Encontramos uma loja 
especializada em picolés e sorvetes, feitos com frutas do cerrado 
brasileiro. Um produto tão simples como um picolé, porém com um 
diferencial de sabores que não é comum na região sul do Brasil, 
contudo com preço elevado, já que não é um produto comum para 
a região e aos consumidores.
FIGURA 58 – SORVETES FRUTOS DO CERRADO
FONTE: Disponível em: <http://www.temperodagula.com.br/
AlbumFotosPratos/FrutosdoCerradoTagua_15092008_
Foto006_3254.jpg>. Acesso em: 14 dez. 2009.
O consumidor atual, diferentemente, do consumidor de anos anteriores (principalmente 
anterior aos anos de 1980), é um consumidor informado, que busca por novidades, com acesso 
a informações sobre novidades e lançamentos de novos produtos no mercado. Um novo produto 
virará sucesso muito rápido, neste mundo da conectividade e da internet, onde a informação 
viaja muito rápido pelas infovias da internet. 
A figura a seguir, apresenta a relação do consumidor, com os produtos básicos, 
tradicionais e os novos produtos, e podemos ver que os produtos básicos, são os que mantêm os 
resultados das empresas, porém se quiserem crescer no mercado, precisarão necessariamente 
investir em lançamento de novos produtos.
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FIGURA 59 – NOVOS PRODUTOS VERSUS PRODUTOS BÁSICOS
FONTE: O Autor.
Para você entender melhor a relação entre o consumidor moderno e a sua participação 
no desenvolvimento de produtos para as empresas, faça uma leitura atenta do texto de Renata 
Victaldo que segue:
LEITURA COMPLEMENTAR
O CONSUMIDOR CRIA OS PRODUTOS 
Pesquisas de comportamento partem da observação e levam a melhorias 
e criação de itens de consumo
Renata Victaldo 
Dar voz ao consumidor deixou de ser uma atitude politicamente correta para se tornar 
a principal arma de muitas empresas na luta contra a concorrência. A chamada economia do 
cliente, como vem apregoando mundo afora o consultor americano Michael Hammer, nada 
mais é do que fazer valer o principal conceito de marketing: olhar para o cliente. 
O problema, segundo Letícia Casotti, coordenadora da pós-graduação em marketing do 
Instituto Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, é que nem todas as empresas 
se dão conta disso. Apenas as que estão em setores mais competitivos, ressalta, começam a 
despertar e mudar de atitude. “A partir do consumidor, você constrói o produto ou serviço. Com 
o aumento da concorrência, as empresas precisam entender que a criatividade delas não está 
dentro de nenhum prédio, mas com o consumidor”, explica.
A professora cita como exemplo o caso da Philips. A empresa mantém na Holanda uma 
casa laboratório onde são testados os produtos. O objetivo é pesquisar o comportamento do 
consumidor para entender melhor as necessidades e motivações que fazem as pessoas usarem 
os produtos. Por enquanto, ninguém vive na casa, mas há moradores temporários, que ficam 
lá de 24 horas a dois meses, de acordo com o produto que será testado. Até agora, a Philips 
lançou, nos Estados Unidos, uma televisão-espelho, que foi testada na casa por 200 pessoas. 
A casa é monitorada por 34 câmeras escondidas. No caso da televisão-espelho, a empresa 
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se surpreendeu com o fato de as pessoas conseguirem assistir ao noticiário enquanto faziam 
a barba ou escovavam os dentes.
“Colocar consumidores morando numa casa para observar como elas usam os 
eletrônicos é fantástico. Soube que eles não lançaram um modelo de TV porque as pessoas 
ficavam tontas depois de determinado tempo assistindo e acabaram lançando outro produto. 
Isso mostra que as empresas estão se aproximando dos consumidores, ao mesmo tempo 
em que ajuda a reduzir os custos de lançamentos de produtos. No Brasil, poucas empresas 
fazem isso. O Unilever, por exemplo, está lançando produtos diferenciados de acordo com as 
necessidades dos moradores de cada região do País, o que mostra que eles estão entendendo 
a diversidade da nossa cultura, estão agindo de forma adequada. Hoje, não basta mais fazer 
pesquisas com perguntas diretas. O melhor é usar o método do itinerário, estudar o produto 
desde a compra até o descarte. A empresa vai à casa do consumidor e observa”, explica a 
professora.
OBSERVAÇÃO. Antenada com os novos métodos de pesquisa, a fabricante de 
cosméticos Embelleze adotou há três anos o modelo de observação dos hábitos de consumo. 
De acordo com Flávia Brito, coordenadora de Pesquisas da empresa, a cada três meses, é 
escolhido um produto da marca para teste na casa dos clientes.
“A gente compartilha com eles a experiência do uso e aplicação. Não interferimos 
em nada, só observamos e filmamos. O objetivo é vivenciar o comportamento deles para 
saber como lidam com os produtos. Já fizemos alterações e reformulações em produtos a 
partir daí. Os consumidores sempre sinalizam alguma melhoria. As pesquisas tradicionais me 
dão indicadores, mas ir até a casa do consumidor me dá mais bagagem. Há uma troca mais 
intensa”, afirma Flávia.
O Boticário, rede de lojas de perfumaria e cosméticos, também faz das pesquisas seu 
grande aliado. No último ano, a marca convocou um grupo de 21 adolescentes em escolas 
paulistanas para acompanhar seu dia a dia e entender suas necessidades. A pesquisa dará 
origem a diversas linhas de cosméticos desenhadas de acordo com o desejo das meninas. De 
acordo com Ana Eliza Pavão, gerente de Marketing, a seleção das meninas foi rigorosa.
“Chamamos uma agência especializada no mercado jovem e procuramos meninas que 
ditavam a moda em suas escolas, que eram populares, que tinham muitos amigos no Orkut 
e que lançavam tendências. A gente queria o olhar delas sobre nossos produtos. Elas foram 
às lojas, deram sugestões de nomes de produtos, de cores, texturas. Elas tinham de 16 a 19 
anos. Apenas uma delas tinha 13 anos, mas ela está muito à frente do seu tempo. Foi um 
projeto de grande importância, que durou quatro meses. Vamos lançar várias linhas, novas 
embalagens e cores”, ressalta Ana.
Para identificar a essência das meninas, O Boticário contou com ajuda do Instituto de 
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Arquitetura do Conhecimento e de psicólogos. O objetivo era filtrar as informações e perceber 
o que agradaria a todas as faixas etárias. “Tudo o que elas disseram foi filtrado, a gente 
considerava até mesmo o valor da mesada que estas meninas recebiam. Hoje, a beleza é 
jovem. Se entendermos o que o jovem consome, conseguimos transpor isso para os adultos. 
Os jovens têm a liberdade do tempo, do compromisso com a vida, eles podem tudo. O jovem 
dita a moda. Gostaríamos de ter a nossa mentalidade com a liberdade deles”, completa Ana.
Nos mercados ligados à alta tecnologia, foi-se o tempo em que as inovações eram 
suficientes. Hoje, as pesquisas são fundamentais e interferem até mesmo nas coresdos 
produtos. Segundo Renato Mott, gerente de Marketing da Nokia, a fabricante de celulares 
chegou a lançar um aparelho rosa, por identificar que aquele era o modelo preferido das 
mulheres.
“Nosso portfólio é grande. Temos celulares para agradar a todos os gostos e classes 
sociais. Percebemos que o modelo 6111 tinha um design bacana e que a maioria de seus 
consumidores era do sexo feminino. Decidimos lançar um modelo rosa em parceria com a 
Melissa. Até a embalagem era diferente, foi um sucesso. Todo o desenvolvimento dos nossos 
produtos é baseado em pesquisas com os consumidores. A Nokia escolheu 10 países para 
pesquisas, e o Brasil foi um deles. Fazemos pesquisas contínuas nos pontos-de-venda, mais 
rápidas, e outras mais completas, que duram 30 minutos. Queremos entender o consumidor”, 
conta Mott.
Desenvolvimento de produtos depende da criatividade.
Por trás do processo que transforma desejos dos consumidores em novos produtos ou 
em inovações nos já existentes, está a criatividade dos empreendedores. A opinião é de Celso 
Leonardo, professor de empreendedorismo da Universidade Veiga de Almeida (UVA), no Rio 
de Janeiro. Segundo ele, as vontades do consumidor devem ser levadas em conta, mas por 
si só não resultam na inovação.
“Os consumidores não têm exatamente as coordenadas do que querem. A partir de um 
produto, aparecem outros com as características que fizeram falta nos primeiros. Trata-se do 
marketing de experimentação”, diz Leonardo. O professor completa ainda que as inovações 
nos produtos não precisam ser muito complexas. “Em pesquisa recentemente elaborada pela 
Incubadora de Empresas da UVA, verificou-se que a maioria das inovações é simples, pois são 
variações de ideias e técnicas que já existiam. O primeiro passo para desenvolver produtos 
sem riscos é observar; o segundo, entender o que o consumidor quer; e o terceiro, estimular 
a criatividade dos profissionais que trabalham na área”, conclui.
FONTE: VICTALDO, Renata. O consumidor cria os produtos: Pesquisas de comportamento partem 
da observação e levam a melhorias e criação de itens de consumo 2007. Disponível em: 
<http://www.pesquisadormoderno.com/2007/02/o-consumidor-cria-os-produtos.html>. Acesso 
em: 18 dez. 2009.
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Para entendermos melhor o consumidor, 
recomendamos a leitura do livro Vamos às 
compras de Paco Hunderhil. 
UNDERHILL, Paco. Vamos as compras: a 
ciência do consumo. Rio de Janeiro: Campus, 
2004.
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O consumidor é um elemento importante no desenvolvimento de 
uma empresa e no processo de inovação dos produtos, por isso é 
tão importante o seu estudo para quem quer trabalhar no campo 
de desenvolvimento de produto. Existem outras bibliografias 
disponíveis sobre este tema, pesquise e faça bom aproveitamento 
destas informações em seus novos projetos.
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Neste tópico, estudamos sobre os seguintes pontos principais:
•	 Uma empresa precisa trabalhar a inovação em seus produtos e serviços, para continuar 
existindo no mercado futuro.
•	 Consumidor: alguém que compra um produto para consumo próprio (pode inclusive ser 
considerado como para consumo de terceiro. E, como exemplo quando eu compro um 
produto para presentear alguém). Você compra uma camisa para usar.
•	 Cliente: uma loja compra diversas camisas para revender. Logo a loja é considerada cliente 
do fabricante ou revendedor das camisas, e não o consumidor.
•	 Necessidade na visão do consumidor pode ser definido como algo básico que o consumidor 
necessita para satisfazer uma necessidade. Segundo Maslow, podem ser classificadas 
como necessidades básicas, segurança, sociais (amor, relacionamento), estima e realização 
pessoal.
•	 As necessidades básicas, para o ser humano são as necessidades fisiológicas, e no mundo 
moderno, tem surgido novas necessidades advindas das questões de trabalho e lazer do 
ser humano moderno.
•	 Os desejos são mutáveis nas pessoas e eles dependem do conhecimento e da cultura de 
cada um, podendo se modificar conforme as circunstâncias específicas. 
•	 A empresa precisa trabalhar o desenvolvimento de novos produtos com o foco no cliente e 
não simplesmente no produto e na tecnologia, buscando focar os seus desenvolvimentos 
nas necessidades dos seus clientes e não simplesmente nos produtos.
RESUMO DO TÓPICO 1
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Exercite seus conhecimentos, resolvendo as questões a seguir.
1) Faça uma lista com 5 produtos buscando identificar quais as necessidades básicas 
que eles buscam satisfazer e que desejos podem ser satisfeitos pelos mesmos
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PRODUTO NECESSIDADE DESEJO
2) Considerando que você é o responsável pelo lançamento de um novo ventilador, 
em que a principal necessidade básica identificada, foi de gerar refrescância, 
gerar circulação de ar em um ambiente, porém ao analisar possíveis desejos de 
consumidores, identificou-se como um desejo principal o de que os clientes queriam 
“um produto que se diferencia no ambiente”. Considerando este desejo, faça uma 
lista de elementos que você consideraria neste projeto de produto?
FIGURA 60 – VENTILADOR
FONTE: Disponível em: <http://hypedesire.blogtv.uol.com.br/img/Image/
HypeDesire/2007/Novembro/ventilador5.jpg> . Acesso em: 10 
dez. 2009.
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O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA 
FASE MUITO IMPORTANTE
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
UNIDADE 3
Ao se trabalhar o desenvolvimento de novos produtos dentro das organizações, muitas 
vezes nós engenheiros de produção, temos apenas a visão tecnicista, ou seja, a visão de 
projeto, das questões relacionadas ao desenvolvimento técnico, a visão da engenharia e 
esquecemo-nos de trabalhar uma parte muito importante para o sucesso de um produto, 
que são as estratégias de lançamento do produto para o mercado, para colocá-lo à venda, à 
disposição dos consumidores.
Muitos produtos falham, porque as empresas não desenvolvem estratégias adequadas 
para lançamento do produto no mercado. Por isso, o engenheiro de produção, quando trabalha 
a metodologia de desenvolvimento de produto, precisa desenvolver também um conhecimento 
básico de marketing e suas estratégias, principalmente em relação à introdução de novos 
produtos no mercado.
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Alguns conceitos básicos de marketing, você já estudou neste 
caderno, tais como ciclo de vida do produto, potencial de mercado, 
desejos, necessidades, entre outros. Aprimore os seus conceitos 
nesta área de conhecimento, pois ela pode ser útil em sua vida 
profissional, se você optar em trabalhar com desenvolvimento de 
produtos. Na bibliografia, temos alguns livros básicos da área de 
marketing. Procure por Kotler, Dias, Cobra, Las Casas.
Muitas empresas acham que simplesmente o consumidor e os varejistas (lojas), 
precisam comprar os seus produtos, porque é algo inovador, ou porque o produto veio suprir 
uma necessidade de mercado, mas seus diretores, não fazem o menor esforço de comunicação 
e atividades de marketing para tornar os seus produtos conhecidos no mercado.
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É claro, se falarmos de grandes marcas existentes no mercado, tais como Sadia, 
Perdigão, Omo (Unilever) Gillette, Apple, Dell, Microsoft etc., elas investem verdadeiras fortunas 
em marketing e comunicação quando vão lançar novos produtos no mercado. Em 1993, iniciou-
se o processo de desenvolvimento de produto do aparelho de barbear Macht3 da GILLETTE. 
A empresa teve investimentos de US$ 750 milhões, só em projetos e desenvolvimento de 
materiais, além de investimentos de US$ 300 milhões em sua campanha de marketing para 
lançamento do novo produto em nível mundial, em um período de um ano, conformeapresentado 
na revista HSM Management – ano 4 – número 19 – março/abril 2000. 
Só neste último exemplo, podemos ter uma noção da importância do investimento em 
marketing e comunicação.
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Caro(a) acadêmico(a)! Você pode pesquisar na internet outros 
exemplos de investimentos em campanhas de marketing em 
lançamentos de novos produtos no mercado. Existem diversos 
exemplos de sucesso e de fracassos. É importante estudarmos 
estes casos, para melhorarmos os nossos conhecimentos com 
casos reais do mercado. Como exemplo, você pode verificar casos 
com as marcas citadas no parágrafo anterior.
Assim, vamos estudar alguns elementos essenciais para desenvolver as estratégias 
de lançamento de produto.
2 O QUE FAZER PARA LANÇAR UM 
PRODUTO PARA O MERCADO
Quando estamos entrando na fase final do projeto de um produto, geralmente a empresa 
precisa pensar nas estratégias de lançamento do produto para torná-lo disponível no mercado, 
tanto para os lojistas, bem como para os consumidores.
Para tanto é comum o departamento de marketing da empresa, ou o setor comercial 
se envolver com a campanha de divulgação do produto.
Estamos desde o início de nosso caderno lhe informando que geralmente o projeto de 
um produto novo, é multissetorial, ou seja, com a participação de outros setores. Este momento 
quase sempre tem uma participação enorme do setor de marketing, sendo agora o departamento 
técnico, um setor de suporte ao mesmo. Aqui o departamento de marketing geralmente elabora 
o plano de lançamento de produto e o responsável pelo seu desenvolvimento é o fornecedor de 
informações e detalhes técnicos que servem de suporte para desenvolvimento das estratégias 
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e campanhas de marketing. Veja o quadro, que identifica as principais contribuições do 
responsável pelo projeto ao setor de marketing.
Atividade Contribuição do PDP
Para fotografar para execução do catálogo, filmagem 
de propaganda, demonstrações, treinamento da 
equipe de vendas etc.
Protótipos do novo produto.
Desenvolvimento dos catálogos, treinamento de 
vendedores, campanhas de comunicação com mídias 
impressas e de televisão.
Informações técnicas.
Campanhas gerais, treinamento equipe de vendas da 
empresa, e das lojas, treinamentos técnicos.
Aplicação do produto.
Campanhas de marketing, comprovações técnicas 
para o público alvo, Homologações e campanhas com 
clientes e usuários.
Resultados de ensaios técnicos.
Calculo dos custos e formação de preços Estrutura e processo de fabricação.
QUADRO 24 – CONTRIBUIÇÔES DO PDP PARA A CAMPANHA DE COMUNICAÇÃO E 
LANÇAMENTO DE PRODUTO
FONTE: O Autor.
Conforme Kotler (1998), para fecharmos o ciclo de desenvolvimento de produto, 
a equipe precisa também se preocupar com a marca do produto, embalagens, serviços e 
garantias, além da qualidade entregue do produto. Kotler (ibid) ainda apresenta que cada um 
destes elementos, tem uma influência sobre o processo de compra do consumidor, conforme 
apresentado abaixo: 
• Marca – é um importante fator que trabalha a diferenciação ENTRE OS PRODUTOS 
existentes no mercado, sendo que os consumidores associam à marca DIVERSOS 
atributos com base em informações ou experiências. Como exemplo: carros da marca 
Volkswagen = transmitem segurança e tradição aos clientes, a marca Omo = Limpeza, 
Gillette aparelho de barbear etc.
• Embalagem – TEM DIVERSAS FUNÇÕES e pode ser utilizada como uma forma a induzir 
o consumidor à compra. Em algumas situações, a embalagem de um produto pode custar 
mais caro que o produto em si. Exemplo O Xampu Garnier Frutics, com sua embalagem 
verde, revolucionou seu posicionamento de produto no mercado. Se tivesse sido lançado 
com uma embalagem tradicional, provavelmente não faria o sucesso em vendas que fez. 
• Serviços e Garantias – Em algumas áreas, a garantia já se tornou um “produto esperado” 
pelo consumidor, e ele já assume quando está comprando o bem e tiver a garantia dele 
inclusa. Exemplo: Ao comprar um eletrodoméstico, espero a garantia dele, mas algumas 
empresas estão oferecendo promocionalmente uma garantia estendida para ele.
• Qualidade – Atualmente espera comprar um produto com qualidade, e tem que é uma 
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obrigação do fabricante em relação aos produtos, não sendo considerado mais como um 
diferencial do cliente.
FONTE: Kotler (1998)
Existem diversos elementos intangíveis relacionados aos produtos, conforme os 
apresentados acima; que também precisam ser trabalhados no PDP, mas estes não são únicos, 
e como mais exemplos, nós podemos citar alguns elementos já trabalhados neste caderno 
como, imagem transmitida pela marca ou produto, status, confiança na marca, linha inovadora 
de produtos etc. 
O responsável pelo PDP deve também se preocupar com estes elementos durante o 
projeto.
Conforme apresentado por Dias (2004) e Kotler (1998), o marketing precisa trabalhar 
os 4P’s do marketing, ou também conhecido como o “composto de marketing” ou “mix de 
marketing” dentro das organizações para desenvolverem ações consistentes para a continuidade 
dos negócios das organizações no mercado. A descrição dos 4 P’s são apresentados na figura 
a seguir; ou seja; o Produto, Preço, Promoção e Praça. Na figura 62, temos uma apresentação 
esquemática da inter-relação entre os mesmos.
FIGURA 61 – 4P’S DO MARKETING
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e 
controle. São Paulo: Atlas, 1998. p. 97
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A figura anterior, tradicional para quem estuda o MARKETING, nos 
mostra, que precisamos trabalhar, não só o projeto do produto, 
mas é importante que fechemos o ciclo para que o produto a ser 
lançado vire sucesso em vendas, ou seja; precisamos trabalhar 
também as estratégias de preços (falamos um pouco na análise 
do ciclo de vida de um produto), trabalhar as estratégias de 
comunicação, que aqui foram descritos como promoção e por 
último é necessário desenvolver estratégias de distribuição, 
conhecido no marketing como “praça”. Desenvolvendo estratégias 
adequadas, estamos mais próximos de resultados positivos no 
lançamento do produto.
FIGURA 62 – INTER-RELAÇÃO DOS 4P’S DO MARKETING
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e 
controle. São Paulo: Atlas, 1998. p. 98.
Continuando este processo para lançamento do produto e analisando a figura anterior, 
precisamos desenvolver os custos do produto desenvolvido e identificar a melhor estratégia 
de preço para trabalharmos.
Este é um elemento importante para o sucesso do produto, pois temos varias variáveis 
de mercado que influenciam os preços dos produtos, tais como posicionamento do produto 
para o consumidor, escassez ou excesso de produto à disposição do consumidor, produtos 
diferenciados etc.
INTERNOS À EMPRESA MERCADO
- Estrutura da organização. - Concorrentes.
- Tecnologia. - Público alvo.
- Custos variáveis e fixos. - Fase do ciclo de vida em que o produto se encontra.
- Investimentos em marketing. - Custo de distribuição.
QUADRO 25 – FATORES QUE INFLUENCIAM O PREÇO DE UM PRODUTO
FONTE: O Autor.
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No processo de definição do preço do produto, é comum o envolvimento das seguintes 
áreas nas empresas:
•	 projeto do produto (PDP);
•	 produção;
•	 custos;
•	 marketing e vendas.
A integração destas áreas é importante, pois cada uma tem conhecimentos importantes 
para uma definição correta do preço do novo produto, trabalhando todos os pontos importantes 
para que o preço aplicado ao produto, realmente gere lucro para a organização.
Quando trabalhamos o lançamento do produto no mercado, é comum trabalharmos duas 
estratégias de preço, que conforme apresentado por Dias (2004, p. 265), são as estratégias dePenetração de Mercado, quando a empresa lança o produto a um preço muito baixo, buscando 
atingir o maior público consumidor possível para o produto. Geralmente, utiliza-se a estratégia 
de penetração para produtos mais simples ou commoditys. A segunda estratégia descrita por 
Dias (ibid) é a estratégia de Desnatação de Mercado, ou também conhecida por estratégia de 
“Skimming”, em que o produto é lançado a um preço alto, e geralmente é lançado para produtos 
com inovação tecnológica, ou com restrição de capacidade produtiva, e, portanto, devido a esta 
restrição inicial, pode-se cobrar mais dos consumidores iniciais destes produtos.
Um exemplo de estratégia de Desnatação de mercado pode ser utilizado pelas empresas 
que lançaram as primeiras televisões de LCD, quando os primeiros aparelhos foram vendidos 
a aproximadamente R$10.000,00 quando foram lançadas. Atualmente, estas televisões podem 
ser compradas por valores próximos a R$ 1.500,00, e possivelmente nos próximos anos elas 
terão preços menores ainda.
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A estratégia de Desnatação de Mercado ou Skimming, geralmente é 
utilizada em produtos inovadores no mercado, onde os consumidores 
iniciais estão a fim de adquirir o produto, e por isso pagam mais. 
Exemplos recentes são os relacionados a lançamentos de novos 
celulares (Apple), Televisão digital, BlueRay, Play Station 3.
Existem muitos outros fatores que podem influenciar a definição do preço de um produto 
para uma empresa, que precisam ser analisados de forma bem detalhada, pois uma estratégia 
de preço errada pode prejudicar o lucro esperado para o produto.
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A definição de preço é muito importante para a estratégia de 
lançamento de um produto no mercado e o ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO precisa saber trabalhar o processo de definição de 
Custos de Produtos. Para isto, estude o processo de formação de 
custos industrial, pois temos bons livros à disposição no mercado. 
Eis algumas referências que podem ajudar você:
COGAN, Samuel. Custos e preços: formação e análise. São Paulo: 
Pioneira, 1999.
MEGLIORINI, Evandir. Custos. São Paulo: Makron Books, 2001.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Curso básico gerencial de custos: 
[texto e exercícios]. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2006.
THEISS, José Reinaldo; KRIECK, Manfredo. Custos e preços 
sugeridos de venda: serviços, comércio e indústria: enfoques 
essencialmente práticos. 2. ed. Blumenau: Odorizzi, 2005.
Veja imagem abaixo:
O último ponto a ser trabalhado antes do lançamento de um produto no mercado 
são as estratégias de comunicação a serem trabalhadas pela empresa. Geralmente, nós de 
desenvolvimento, participamos pouco desta fase, geralmente trabalhamos em funções de “staff”, 
ou seja, de suporte aos responsáveis pelo processo. Esta etapa do processo de lançamento do 
produto geralmente é desenvolvida pelo departamento de Marketing da empresa, ou quando este 
não existir na empresa, geralmente é o departamento comercial que assume esta função.
Geralmente, antes do término do projeto, os responsáveis pelas estratégias de 
comunicação, desenvolvem um plano de comunicação e marketing, que abrangerá as melhores 
estratégias de divulgação, com as ferramentas adequadas para o atingimento dos objetivos 
estipulados de vendas do produto lançado.
Conforme apresentamos no exemplo do lançamento do aparelho de barbear “Mach 3” 
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da Gillette, é comum as empresas investirem muito dinheiro nas campanhas de comunicação 
no lançamento de um novo produto.
Ao trabalhar as campanhas de comunicação, o responsável tem diversas ferramentas. As 
principais estão apresentadas no quadro a seguir. Como você pode ver, existem muitas opções 
de ferramentas de comunicação que podem ser trabalhadas nas campanhas de lançamento de 
produto, que precisam ser bem analisadas e trabalhadas, pois geralmente o seu custo é alto, 
e uma ação errada de comunicação, pode comprometer os resultados esperados.
Propaganda Promoção de Vendas Relações Públicas Venda Pessoal Marketing Direto
Anúncios 
impressos de rádio 
e televisão
Concursos, 
sorteios, loterias
Kits para a 
imprensa
Apresentações de 
vendas Catálogos
Anúncios em 
embalagens Brindes
Apresentações de 
vendas
Convenções de 
vendas
Lista de clientes 
(mailing lists)
Encartes em 
embalagens Amostra grátis Seminários
Programas de 
incentivo Telemarketing
Anúncios em 
projeções
Feiras e 
convenções Relatórios anuais
Distribuição de 
amostras Compra eletrônica
Catálogos e 
folhetos Exposições
Doações de 
caridade
Feiras e 
convenções
Compra por 
televisão
Anuários Demonstrações Patrocínio Fax
Propaganda Promoção de Vendas Relações Públicas Venda Pessoal Marketing Direto
Reprodução de 
anúncios Cuponagem Publicações
Cartazes luminosos Descontos Relações com a comunidade
Correio de voz 
(voice mail)
Anúncio em lojas Financiamento a juros baixo Lobbying
Displays de ponto 
de venda Entretenimento Mídias especiais
Materiais 
audiovisuais
Promoção de 
trocas
Revista da 
empresa
Símbolos e logos Programas de fidelização Eventos
Videoteipes Distribuição de adesivos
QUADRO 26 – FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO QUE PODEM SER UTILIZADAS EM UMA 
ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO DE PRODUTO
FONTE: Adaptado de: COSTA, Antônio R.; TALARICO, Edison de Gomes. Marketing promocional: 
descobrindo os segredos do mercado. São Paulo: Atlas, 1996.
Portanto, após escolher as melhores ferramentas de comunicação a serem utilizados na 
campanha de marketing, é necessário elaborar o plano de marketing e posteriormente, colocar 
em ação o que foi planejado. Geralmente, a execução das atividades de comunicação, envolve 
diversas funções, que vão desde contratação de agências de marketing, fotografias, criação, 
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impressão de catálogos, gravação de vídeos etc., conforme as estratégias escolhidas. Só por 
estes fatores listados, você pode ver a necessidade de envolvimento do setor de marketing no 
desenvolvimento destas atividades.
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Uma boa campanha de comunicação no lançamento de um 
novo produto no mercado é FUNDAMENTAL para o sucesso do 
produto.
3 O ACOMPANHAMENTO DE UM NOVO 
PRODUTO NO MERCADO
Para encerrarmos o processo de lançamento do produto pela organização, falta 
mencionar a execução das campanhas de comunicação, distribuição dos produtos e treinamento 
da equipe de vendas. Estes são pontos muito importantes, que, inclusive, citamos neste 
caderno, a execução do acompanhamento do produto pelo responsável do PDP, após o seu 
lançamento no mercado.
Este processo de acompanhamento servirá ao gestor do processo, de fazer um feed-
back do processo de projeto, identificando pontos a serem corrigidos no produto, melhorar 
futuros projetos e outros importantes, conforme apresentado no quadro 24.
Elemento analisado após o lançamento do 
produto Possibilidade de ajustes no PDP
Volume de vendas. 	Melhoria no processo de previsão de vendas.
Reclamação dos clientes.
	Melhoria e ajustes do produto/projeto.
	Sistema de Garantia de Qualidade.
Pesquisa de mercado. 	Identificar pontos a ajustar em futuros projetos.
Analise da campanha de comunicação.
	Verificar acertos e erros no processo de lançamento 
de produto e comunicação.
Visita para acompanhamento de mercado.
	Identificar pontos de melhoria do projeto.
	Acompanhar resultados e identificar sugestões dos 
vendedores.
QUADRO 27 – PONTOS DE CONTROLE APÓS O LANÇAMENTO DO PRODUTO NO MERCADO
FONTE: O Autor.
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Em um caso recente de lançamento de produto, em uma empresa 
de material no segmento elétrico, identificou-se que a mudança de 
um elemento de fixação do terra em um produto de local, facilitava 
em muito o processo de montagem do produto pelos eletricistas. 
Esta simples mudançaajudou no processo de vendas pela aceitação 
melhor do produto pelos eletricistas.
Conforme descrito por Menezes (2009, p. 209), todo término de projeto, “exige um 
Relatório de Conclusões, para evitar perda de informações [...] Esses relatórios de conclusão 
devem buscar informações na: documentação da medida de desempenho; documentação do 
“produto” do projeto; e memória do projeto”. E em nossa situação de PDP, o acompanhamento 
do produto no mercado é uma ótima fonte de informação para a equipe de projetos, para realizar 
acertos em próximos PDP. 
A conclusão de um projeto e a análise do processo de Gestão de projeto é muito 
importante para o controle final e fechamento do processo, pois somente assim teremos um 
feed-back para ajustarmos o processo de projetos da empresa. Assim, aproveite este momento 
e faça uma boa releitura e avaliação de todo o processo aproveitando para identificar os pontos 
falhos, os acertos e aprender para melhorar o processo para futuros projetos.
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A comunicação é importante para que os consumidores conheçam 
os produtos que estão sendo lançados no mercado. O texto a seguir 
traz algumas informações para você refletir sobre este tema. 
LEITURA COMPLEMENTAR
MIX DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING
Luciano Crocco
Renato Telles
Ricardo M. Gioia
Thelma Rocha
Vivian Iara Strehlau
O MIX DE COMUNICAÇÃO em marketing ou COMPOSTO DE COMUNICAÇÃO 
é resultado da combinação dos elementos de comunicação a serem conjugadamente 
desenvolvidos. Desse modo, resultam da avaliação, análise e decisão sobre a utilização, de que 
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forma e em que medida, de ferramentas, como propaganda, promoção de vendas, publicidade 
e vendas pessoais. Essa decisão (ou conjunto de decisões conjugadas) deve ser examinada 
a partir de condicionantes ligados às características do mercado, do produto, à estratégia de 
comunicação adotada e às restrições orçamentárias. A seguir, são analisadas as associações 
entre cada um desses fatores e o mix de comunicação.
MIX DE COMUNICAÇÃO: resultam da avaliação, análise e decisão sobre a utilização, 
de que forma e em que medida, de ferramentas, como propaganda, promoção de vendas, 
publicidade e vendas pessoais.
•	 MERCADO E MIX DE COMUNICAÇÃO – a dimensão do mercado, a dispensão ou 
concentração do público-alvo e as características dos clientes constituem informações 
essenciais na opção por mix de comunicação. Quanto maior o tamanho do mercado, por 
exemplo, maior será a dificuldade para a utilização de vendas pessoais e maior a tendência 
de se tornar necessária uma comunicação de maior penetração. Vendas pessoais, por outro 
lado, podem ser uma alternativa para públicos-alvo relativamente concentrados. Em qualquer 
caso, a adequada identificação dos clientes – pelo reconhecimento de suas características 
– pode propiciar orientação para comunicações mais eficazes.
•	 PRODUTO E MIX DE COMUNICAÇÃO – a configuração do produto fornece importantes 
informações de referência para a comunicação. Produtos inovadores dependem de mensagens 
e mídia que estimulem o mercado-alvo pretendido à experimentação. Extensões de linha, 
em contrapartida, sugerem a utilização de ferramentas, que propiciem o reconhecimento de 
benefícios dirigidos a dado público. Bens e serviços, por exemplo, podem conduzir a diferentes 
formas de comunicação em função de seus atributos de natureza. Bens de especialidade, 
como artigos de luxo (joias, perfumes, bolsas etc.), dificilmente seriam compatíveis com as 
estratégias de comunicação de bens de conveniência (chocolate e revistas, por exemplo).
•	 ESTRATÉGIA E MIX DE COMUNICAÇÃO – duas orientações estratégicas básicas de 
comunicação podem ser consideradas: pressão (push ou empurrar) e tração (pull ou 
puxar). A ESTRATÉGIA DE PRESSÃO consiste em estimular e/ou motivar os canais a 
desenvolverem esforços de comunicação, por meio de incentivos e fatores de facilitação 
para esses agentes. A ESTRATÉGIA DE TRAÇÃO utiliza-se de comunicação focalizada e 
dirigida para o consumidor final, promovendo a demanda pelo produto como resultado da 
ação do mercado. Essas estratégias não são por si só, mutuamente excludentes, sendo 
possível e não rara a utilização de ambas, via de regra, com maior ênfase em uma delas.
•	 ORÇAMENTO E MIX DE COMUNICAÇÃO – O nível de recursos destinados ao composto 
de comunicação em geral é definido em função da utilização das ferramentas promocionais 
escolhidas e de sua combinação. Todavia, deve-se reconhecer que o processo é recursivo, 
ou seja, restrições orçamentárias condicionam e, por vezes, limitam a decisão do mix de 
comunicação. O orçamento é determinado utilizando-se critérios de referência para a decisão. 
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Comumente, o valor é o resultado de um percentual sobre as vendas projetadas ou como o 
somatório de valores fixados para cada unidade vendida, dada uma demanda projetada, ou 
em função dos investimentos da concorrência, ou dentro de dados limite de disponibilidade 
ou, ainda, vinculado à estimativa de dispêndio associada ao cumprimento de determinado 
objetivo de comunicação.
FONTE: CROCCO et al. Fundamentos de marketing: conceitos básicos. São Paulo: Saraiva, 2006. 
p. 162-163.
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Trabalhamos neste tópico o processo de fechamento das atividades de lançamento 
de um produto, estudando alguns pontos relacionados à questão de preço e comunicação 
e controle dos resultados. Assim, os principais conceitos estudados foram:
•	 Estratégias adequadas no lançamento do produto no mercado são importantes para as 
organizações e os resultados de vendas.
•	 No processo de desenvolvimento de produto, a equipe precisa também estudar a marca do 
produto, embalagens, serviços e garantias, além da qualidade entregue do produto. Existem 
elementos intangíveis relacionados aos produtos, que precisam ser trabalhados no PDP.
•	 Os 4P’s do marketing (Produto, Preço, Promoção e Praça), ou também conhecido como o 
“composto de marketing” ou “mix de marketing” são importantes para que as organizações 
trabalhem consistentemente focadas no mercado e em resultados.
•	 Os custos do produto desenvolvido e a estratégia de preço adotada é um elemento importante 
para o sucesso do produto, pois temos várias variáveis de mercado que influenciam os 
preços dos produtos, tais como posicionamento do produto para o consumidor, escassez 
ou excesso de produto à disposição do consumidor, produtos diferenciados etc.
•	 No processo de definição do preço do produto, é comum o envolvimento das seguintes áreas 
nas empresas: Projeto do produto (PDP); Produção; Custos; Marketing e vendas.
•	 As estratégias de comunicação são importantes no processo de lançamento de um produto 
no mercado e esta etapa do processo de lançamento do produto geralmente é desenvolvida 
pelo departamento de Marketing da empresa, ou quando este não existir na empresa, 
geralmente é o departamento comercial que assume esta função.
•	 Geralmente, a execução das atividades de comunicação, envolvem diversas funções, que vão 
desde contratação de agências de Marketing, fotografias, criação, impressão de catálogos, 
gravação de vídeos, etc., conforme as estratégias escolhidas.
•	 O processo de controle final do projeto e lançamento do produto é uma fase importante no 
processo de Gestão de Projeto, pois somente assim teremos um feed-back para ajustarmos 
o processo de projetos da empresa.
RESUMO DO TÓPICO 2
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Exercite seus conhecimentos adquiridos resolvendo as questões a seguir:
1) Um dos elementos importantes do engenheiro é a sua capacidade de interpretar 
e descrever processos. Faça uma redação explicando a figura abaixo e a sua 
importância para o processo de lançamento de um produto no mercado:
AUT
OAT
IVID
ADE �
FIGURA – INTER-RELAÇÃODOS 4P’S DO MARKETING
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 5 ª ed., São Paulo: Atlas, 1998. p. 98.
2) Descreva qual a importância da definição da estratégia de preço para um produto novo. 
(pesquise nas bibliografias apresentadas, no texto e na internet para complementar o 
seu conhecimento e aprofundar ainda mais a resposta).
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UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 3
UNIDADE 3
Você estudou neste caderno o processo de desenvolvimento de produtos PDP, com 
as suas diversas nuances práticas, em que apresentamos alguns exemplos vivenciados pelo 
autor, e outros clássicos da literatura sobre o tema, bem como a apresentação de diversas 
ferramentas de apoio.
Segundo Batalha (2008, p.149), uma “empresa bem sucedida tem um processo formal 
de desenvolvimento de produtos, normalmente constituído de um conjunto de etapas claramente 
identificáveis associadas a métodos consagrados de resolução de problemas.” Estes fatores 
são:
•	A escolha da sequência de etapas e a sua concorrência com o tipo de projeto 
em pauta.
•	A consistência entre a natureza do projeto e a estrutura organizacional mon-
tada para o mesmo.
•	A adequação dos métodos empregados para a resolução de problemas.
•	Fornecedores e parceiros estarem envolvidos desde as fases iniciais do 
projeto.
•	O processo de desenvolvimento de produtos terem um procedimento sis-
temático de avaliação para avaliar a progressão do projeto para uma etapa 
seguinte. (BATALHA, 2008, p. 149)
IMP
OR
TAN
TE! �
“As METAS CLARAS E REALISTAS servem para visualizar as condições 
para que o produto possa ser bem sucedido. [...] Quanto mais você 
EXPLORAR as alternativas possíveis para solucionar o problema, 
mais perto estará da melhor solução”. (BAXTER, 2000, p.04)
Outro ponto primordial no desenvolvimento de um projeto é trabalhar de forma sistemática 
e consistente e para tanto devemos levar em consideração algumas regras básicas, como as 
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apresentadas por Baxter (2000):
•	Estabeleça metas para o desenvolvimento de novos produtos. Elas devem 
ser claras, concisas, específicas e verificáveis.
•	Acompanhe o processo de geração de um novo produto durante várias 
etapas, comparando aquilo que foi realizado com as metas estabelecidas. 
Elimine o produto tão logo tenha evidências de que o mesmo não está se 
desenvolvendo no caminho certo.
•	Seja criativo. Gere muitas ideias para que possa selecionar a melhor. Não se 
intimide em apresentar ideias que possam ser consideradas inviáveis numa 
etapa posterior. (BAXTER, 2000, p. 5)
2 UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE 
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Caro (a) acadêmico (a)! Apresentaremos a seguir um roteiro com os principais passos 
a serem trabalhados no desenvolvimento de novos produtos. Este roteiro é uma compilação e 
resumo deste caderno de estudo, com contribuições retiradas dos diversos autores estudados 
sobre o tema, buscando trazer-lhe uma ferramenta rápida e útil para consulta e de referência 
para seguir quando você estiver trabalhando um PDP.
UNI
Relembrando que o processo de desenvolvimento de produto 
(PDP), passa por três fases distintas, que são definidas como as 
macro fases de Pré-Projeto, Desenvolvimento, e Pós- projeto.
Segundo os principais autores estudados neste caderno como BACK (2008), BAXTER 
(2000), CASAROTTO (1999), CHENG e MELO (2007), LEITE (2007), ROZENFELD (2006), 
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (2004), Cobra 
(1997) verificamos que ao trabalharmos o PDP devemos levar em consideração diversos pontos 
para execução de um projeto, que vai desde o momento de identificação de oportunidades no 
mercado, até o momento de acompanhar o resultado das vendas no mercado. Estas etapas 
estão identificadas na figura a seguir.
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FIGURA 63 – SEQUÊNCIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS 
PRODUTOS
FONTE: Adaptado de: COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. p. 188.
Neste sentido, podemos observar que primeiramente devemos fazer um levantamento 
do ambiente externo de nossa organização, buscando identificar constantemente as diversas 
oportunidades que o mercado oferece para o desenvolvimento de um novo produto, no sentido 
de determinar qual a potencialidade do mercado em que a empresa está inserida, e de que 
forma a empresa poderá suprir as necessidades destes potenciais consumidores.
Devemos lembrar que sempre devemos trabalhar o desenvolvimento de produtos dentro 
das organizações, como uma extensão dos objetivos estratégicos definidos pela organização. 
Assim, de nada adianta identificarmos oportunidades de mercado, que divirjam das opções 
estratégicas da empresa. Porém, em algumas situações, a identificação das oportunidades, 
também tem levado a organização a redefinir seus objetivos estratégicos, pois o mercado tem 
exigido esta atitude, principalmente para as empresas continuarem ativas no mesmo.
Na figura a seguir, apresentamos um fluxograma resumido apresentado Marcos Cobra 
(1997) do processo de desenvolvimento de um produto.
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FIGURA 64 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
FONTE: Adaptado de: COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. p. 189.
A seguir, apresentaremos um roteiro adaptado de Cobra (1997, p. 188-203), que trabalha 
os principais pontos apresentados na figura 63. Faça bom aproveitamento deste roteiro em 
sua vida profissional.
2.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
As oportunidades para se trabalhar novos produtos no mercado são grandes, porém 
precisamos analisar se as oportunidades identificadas atendem às necessidades de consumo 
além de visualizar uma oportunidade de preenchimento de lacunas de consumo existentes no 
mercado. 
Cobra (1997, p.188-193) apresenta a seguinte matriz de checagem:
Matriz de checagem para análise inicial para lançamento de produtos novos.
1. Descrição do produto examinado: ___________________________________________
2. Características básicas: ___________________________________________________
3. Oportunidades de mercado: ________________________________________________
4. Origem da ideia: _________________________________________________________
5. Pretenções:_____________________________________________________________
6. Tecnologia:
Nenhuma mudança 
Tecnologia melhorada 
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Nova tecnologia  
7. Diversificação:
Horizontal  Vertical  
Heterogenia  Complementação de linha 
Substituição de produto  Produto Melhorado 
8. Intenção:
Produção e comercialização 
Somente comercialização 
9. Potencial de mercado:
Alto 
Médio 
Baixo  
10. Produção: O novo produto é incompatível com a atual linha de produtos? ......................
11. Geral: Ele está de acordo com os objetivos da empresa? ................................................
12. Imagem: O novo produto não comprometerá a imagem da empresa? ..............................
13. Finanças: Os recursos financeiros necessários à fabricação do novo produto podem ser 
obtidos com facilidade? .....................................................................................................
I – CONSUMIDORES
É importante identificar todos os possíveis consumidores do produto e suas expectativas 
em torno dele.
1. O produto vem preencher uma demanda não satisfeita? ....................................................
2. Que tipo de consumidor usará o produto? ...........................................................................
3. Quantos são? .......................................................................................................................4. Quem efetua a compra? ......................................................................................................
5. Quem especifica o produto? ................................................................................................
6. Que nível deverá atingir? .....................................................................................................
7. Qual o motivo da compra? ...................................................................................................
8. Os clientes são fiéis as marcas? .........................................................................................
9. Que preços desejam pagar? ................................................................................................
10. As especificações técnicas são importantes? ....................................................................
11. Qual o consumo atual de produtos desse tipo? .................................................................
12. Pode ser vendido a órgãos oficiais? ..................................................................................
13. Qual a tendência do mercado? ..........................................................................................
14. Há possibilidade de exportação? .......................................................................................
15. Quais as características mais importantes do produto sob o aspecto de interesse do 
consumidor? .......................................................................................................................
16. Há variações sazonais na compra? ...................................................................................
II – PROBLEMAS LEGAIS
Antes que um produto seja desenvolvido, é fundamental examinar todos os possíveis 
obstáculos legais.
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1. Pode o novo produto ser patenteado? ................................................................................
2. Há proteção para a marca registrada? (tecnológicas e comerciais) ...................................
3. Convém efetuar-se estudo aprofundado? ...........................................................................
III – CONCORRÊNCIA
Identificar a concorrência atual e a fatura é imprescindível e constitui realmente um dos 
passos iniciais do projeto de um produto novo.
1. Qual a concorrência a enfrentar? .......................................................................................
2. Qual a reputação da concorrência? ...................................................................................
3. O produto tem características para liderar o mercado? .....................................................
4. É possível que o produto tenha novos concorrentes em breve, no que se refere à qualidade? 
.............................................................................................................................................
5. Pode o produto concorrer em preço? .................................................................................
IV – ANÁLISE DO SISTEMA DE MARKETING
É imperativo que o novo produto seja compatível com a capacidade administrativa 
atual da empresa e esteja em consonância com as estratégias de marketing vigentes.
a) Preço:
1. Qual a política de desconto? ...............................................................................................
2. O preço absorverá todos os custos? ...................................................................................
3. Qual a política a ser adotada?
4. Política de preços visa a:
b) Distribuição:
1. Onde estão localizados os clientes potenciais? ..................................................................
2. Onde e como são adquiridos produtos desse tipo? ............................................................
3. Como será feita a distribuição? ...........................................................................................
4. Valerá a pena limitar a distribuição a uma região? .............................................................
5. Como a concorrência distribui o produto? ............................................................................
6. Existem tradições na distribuição? ......................................................................................
c) Promotores/vendedores
1. A equipe atual poderá absorver esse produto sem prejuízo dos demais? .........................
2. Qual será o custo para treinamento de nova equipe? ........................................................
Alto preço com baixo ponto de equilíbrio .....................
Baixo preço com alto ponto de equilíbrio .....................
Aceitação do produto no mercado ...............................
Enfrentar concorrência ................................................
Lucros .........................................................................
Promover imagem de qualidade e a venda de toda a linha .. 
...........................................................................
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d) Propaganda
1. Os clientes potenciais estão acostumados ao uso de produto desse tipo? ........................
2. Quais serão os apelos de comunicação? ............................................................................
3. A quem serão dirigidos os apelos? ......................................................................................
4. Através de que veículos? .....................................................................................................
5. Qual a verba necessária? ....................................................................................................
Após a identificação das oportunidades de lançamento de um produto novo através 
de uma matriz de checagem, é necessário trabalhar as ideias, até se chegar à configuração 
preliminar do produto.
V – FONTES DE IDEIAS PARA A CONFIGURAÇÃO DO PRODUTO NOVO
Existem várias fontes que podem opinar acerca do produto novo, até se chegar a sua 
configuração final. Entre elas, destacam-se:
FONTES EXTERNAS – os clientes: consumidores finais e os canais de distribuição.
FONTES INTERNAS – a força de vendas da empresa.
FONTES EXTERNAS – os institutos de pesquisa e desenvolvimento.
 – o governo.
FONTES INTERNAS – a alta administração da empresa.
 – o comitê de novos produtos.
 – sugestões dos empregados da empresa.
FONTES EXTERNAS – e até a observação dos produtos similares da concorrência.
Por meio da observação e da experimentação, pode-se chegar à solução técnica do 
produto. O certo, porém, é envolver as pessoas que mais cedo ou mais tarde estarão em 
contato com o produto novo; ouvindo-as, a empresa estará automaticamente comprometendo-
se a uma aceitação futura e minimizando as restrições.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 
1997. P. 188 a 193.
Esta matriz é uma referência inicial para que o Gestor do PDP tenha condições de iniciar 
o processo de pesquisa para dar suporte à fase de pré-projeto, trabalhada neste caderno. O 
engenheiro ao trabalhar esta etapa do projeto, poderá utilizar as referências bibliográficas 
apresentadas, para ampliar os pontos analisados nesta fase, lembrando-se sempre que cada 
empresa e mercado podem ter características um pouco diferente das expostas aqui e para 
tanto precisamos também ajustar os elementos pesquisados.
2.2 INVESTIGAÇÃO DAS IDEIAS GERADAS
Neste caderno, estudamos diversas ferramentas de suporte para a geração de ideias, 
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desde ferramentas simples como o Brainstorming, até ferramentas mais complexas como o 
QFD, entre outras.
Conforme apresentado por Cobra (1997, p.193), “os custos de desenvolvimento de 
novos produtos ou serviços são geralmente altos, é preciso investigar as ideias com muito 
cuidado,para minimizar a probabilidade de insucesso”.
ATEN
ÇÃO!
Lembre-se, que nem sempre a primeira ideia que surge é a 
melhor, aplique os conhecimentos aprendidos neste caderno, 
trabalhe com as ferramentas aprendidas para realmente 
minimizar os riscos do projeto.
2.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PRODUTO
Um ponto importante para a continuidade de um projeto é identificar se o projeto é viável, 
tanto economicamente para a empresa, como tecnologicamente, pois precisamos equilibrar 
os resultados da empresa, mas também precisamos identificar se a tecnologia aplicada é 
sustentável no mercado.
Conforme Cobra (1999, p.193), “um produto só será viável se houver uma demanda de 
mercado contínua e seus custos de produção forem compatíveis com os lucros produzidos”.
Back (2008) descreve que um dos principais problemas apresentados em um projeto 
de produto novo quando é lançado para o mercado, está na superestimação da demanda 
do produto, gerando expectativas altas de consumo, no final o consumo é bem menor que o 
projetado. Por isto, trabalhar com expectativas realistas e bem projetadas é fundamental para 
se estimar a demanda e os resultados iniciais das vendas no mercado.
UNI
Mas algumas vezes o produto novo lançado também pode extrapolar 
mesmo as previsões mais otimistas de vendas. Em um projeto em 
que o autor participou no lançamento de um produto novo para 
uma empresa de telefonia, a expectativa inicial era de vender 
7000 unidades por mês, mas passado um ano, esta expectativa 
extrapolou grandemente este número, gerando resultados 
positivos em curto prazo para a empresa. Portanto, precisamos 
trabalhar as previsões de vendas de forma adequada e realista, 
para que não sejamos pegos de surpresa pelo mercado.
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Conforme Cobra (1999, p.193-195), devemos analisar os seguintes elementos:
I – ANÁLISE DA DEMANDA
A demanda é estimada com base nas expectativas de vendas futuras. E essas vendas 
são estimadas numa confrontação com o potencial de mercado e de vendas calculado para 
esse novo produto.
Outro dado importante para o cálculo da demanda é a previsão tecnológica de 
desenvolvimento futuro do produto proposto. Essas verificações mais a previsão de vendas 
de produtos similares que poderão entrar no mercado são úteis para se calcular a demanda 
real e total que essa classe de produto pode gerar.
II – ANÁLISE DE CUSTOS E LUCROS
Certamente, nenhuma empresa está disposta a desenvolver novos produtos ou 
serviços para perder dinheiro. Por essa razão, a estimativa correta de custos em face das 
matérias-primas, mão de obra, escala de produção inicial, capacidade de produção instalada, 
custos de distribuição e de marketing, entre outros, é a base de cálculo dos possíveis lucros 
a serem obtidos em cada um dos estágios do desenvolvimento do produto ou serviço. Nesse 
momento, é fundamental calcular o ponto de equilíbrio, como se pode ver na FIGURA a 
seguir, do novo produto ou serviço, isto é, quantas unidades deverão ser vendidas para que 
ele passe a dar lucro.
EXEMPLO DO PONTO DE EQUILÍBRIO
III – ANÁLISE DE RETORNO DE INVESTIMENTO
A taxa de retorno de investimento ou o chamado ROI (retorno sobre o investimento) 
deve ser calculado para o primeiro ano e para os anos seguintes do ciclo de vida esperado 
do produto conforme figura a seguir:
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REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ANÁLISE DE RETORNO DO INVESTIMENTO
Com a aplicação da fórmula, a seguir, pode-se calcular em quantos anos se poderá 
obter o retorno do investimento.
IV – DESENHO INDUSTRIAL (DESIGN)
A fase de configuração do produto é chamada design, ou desenho industrial e precede 
a fase de investigação de oportunidades e de exploração do produto. É, na verdade, a 
fase de construção em laboratório do protótipo para testes de desempenho tecnológico e 
mercadológico.
O modelo construído possibilita a estimativa dos custos de fabricação em série e 
seus possíveis desempenhos. Propicia ao departamento de pesquisa de mercado também 
estimar o potencial de vendas para cada segmento de mercado.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 
193-195.
IMP
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No processo de análise de viabilidade, o engenheiro precisa 
desenvolver um trabalho bem detalhado, pois desta forma a 
precisão de informação é crucial para o estudo da viabilidade de um 
projeto. Nesta fase, é comum trabalharmos com os conhecimentos 
da engenharia econômica, para cálculos da viabilidade econômica 
de um projeto.
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2.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, 
PROTOTIPAGEM E TESTE DE CONCEITO
Nesta fase, ocorre o detalhamento técnico do produto, com execução de todos os 
dimensionamentos, simulações com softwares específicos (conforme já expusemos neste 
caderno), desenhos e prototipagem.
Muitas vezes, com um protótipo do produto, podemos desenvolver um teste de conceito 
do produto, conforme apresentado por Cobra (1999, p.195-196):
Muitas vezes, os métodos utilizados para testar um conceito vão além do uso de 
pesquisa motivacional. Consultam-se os entrevistados sobre os produtos existentes no 
mercado e sobre o novo produto, conforme quadro a seguir:
COMPANHIA DE DOCES
PONTOS PESO TOTAL
Relacionamento com a linha de produtos atual:
A linha de doces proposta não combina totalmente 
com a atual, que é composta de doces especiais 
aromatizados.
3 .2,0 0,6
Exclusividade de design:
O doce é quase único. Provavelmente não é patenteado, 
mas reproduzi-lo seria difícil.
3 .3,0 0,9
Efeito de vendas sobre os produtos atuais:
Pode aumentar as vendas da linha atual, pois os 
consumidores já se familiarizaram com a marca.
4 .1,0 0,4
Relacionamento com os canais de distribuição 
atuais:
Pequenas mudanças nos canais podem ser feitas para 
fortalecer o produto no mercado.
4 .3,0 1,2
Disponibilidade do conhecimento de produção:
O conhecimento atual está disponível. O assistente do 
gerente de filial trabalhou anteriormente como supervisor 
de métodos industriais para uma fábrica de doces 
maior.
5 .1,0 0,5
TOTAL: -0- .10,0 3,6
AVALIAÇÃO DE UM PRODUTO NOVO (EXEMPLO HIPOTÉTICO)
Uma das técnicas também muito utilizadas para teste de conceito é a de grupo de 
consumidores (painel de consumidores potenciais), em que o produto pode ser exposto 
para degustação ou uso em confronto com outros produtos. A aceitação do novo produto, 
assim medido comparativamente, possibilitará a identificação de seus benefícios básicos, 
bem como seus fortes e seus fracos.
A equação para a computação desses valores pode ser expressa assim:
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De acordo com o uso prévio desse sistema de avaliação, a sugestão do produto 
passou por uma análise completa do negócio, uma vez que a pontuação final, 3,6, foi um 
pouco mais alta do que a média considerada necessária para passar do estágio de escolha 
3,5, conforme o quadro acima.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. 
p. 195-196.
O modelo apresentado acima serve como exemplo, mas você pode adaptar as reais 
necessidades da empresa no processo de teste de mercado. O engenheiro precisa analisar, junto 
com o setor de projeto, setor de marketing para ajustar-se às necessidades do consumidor.
O mercado é o grande consumidor dos produtos, e por tanto precisamos saber traduzir 
as suas necessidades em nossos projetos de produtos. Esta avaliação ainda não é o teste de 
mercado que estaremos apresentando no próximo tema, aqui realizamos testes ainda com 
protótipos ou primeiros produtos fabricados pela linha de produção e o teste de conceito é 
realizado anteriormente a disponibilização do produto para a comercialização, pois procuramos 
ainda fazer os últimos ajustes no projeto do produto.
2.5 TESTE DE MERCADO
O teste de mercado é umaferramenta importante para os ajustes estratégicos do 
planejamento de um produto antes de ser lançado de forma intensiva para a venda.
Conforme Cobra (1997, p. 196):
após as fases de geração de ideias e concepção do produto (desenho indus-
trial), entra o estágio de desenvolvimento em série do produto. Nessa fase, 
com base no protótipo, desenvolve-se o processo de fabricação do produto 
e as especificações dos componentes. E paralelamente são feitos os tes-
tes de mercado. Esses testes visam a avaliar a aceitação do produto pelo 
público-alvo, a embalagem, o preço, os canais de distribuição, a campanha 
de propaganda etc.
Apresentamos a seguir o procedimento de teste de mercado apresentado por Marcos 
Cobra (1997, p. 197-200):
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DEVERES DO GERENTE DE PRODUTO E CONTRIBUIÇÕES DE OUTROS 
DEPARTAMENTOS
FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma 
abordagem brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 197)
Com a finalidade de reduzir os custos, os testes de mercado são realizados normalmente 
em uma área selecionada do universo do mercado. E para que isso seja realizado minimizando-
se os riscos de lançamento, é preciso:
a) selecionar a área-teste de mercado; e
b) determinar o tamanho da amostra.
SELEÇÃO DA ÁREA-TESTE DE MERCADO
No Brasil, tem-se utilizado muito algumas cidades, chamadas cidades-teste, como 
Curitiba, Campinas, Belo Horizonte São Paulo e Manaus, como áreas de teste de mercado. 
A finalidade de lançar um produto em uma cidade para teste inicial de mercado é avaliar 
os resultados da aceitação do produto e do esforço de marketing, sem comprometer o 
nome da empresa em um eventual fracasso em lançamento nacional, bem como ter custos 
mercadológicos os mais baixos possíveis. A seleção da área para teste de mercado envolve 
o uso de análise de multivariência, para se agruparem os possíveis compradores do produto. 
Esse agrupamento, chamado também cluster, reúne todas as possíveis características dos 
compradores do produto, de maneira a selecionar uma cidade que possua o maior número 
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possível dessas características.
Exemplo de características dos compradores de determinado produto
1. Características Sociais:
a) Nível de instrução: Ensino Médio completo.
b) Renda: 5 salários mínimos ou mais.
c) Idade: acima de 25 anos e menos de 50.
2. Características Comportamentais:
a) Inovador: é predisposto a experimentar produtos novos.
b) Aceita mudanças: dispõe-se a mudar hábitos de consumo.
c) Aspiração educacional: aceita realizar novos cursos.
d) Satisfeito com a vida: otimista.
e) Empatia.
3. Relacionamentos Sociais:
a) Vive em centro urbano.
b) Assiste à televisão e ouve rádio FM.
c) Participa de grupos sociais: clubes, amigos, família.
Na verdade, para se determinar um cluster-base, nem todas as características listadas 
podem ser encontradas; o item 1, Características Sociais, é o mais fácil de verificar.
No Quadro abaixo, apresenta-se um check-list, para seleção de um teste de marketing, 
e na Figura abaixo, o relacionamento e a composição deste teste.
CRITÉRIOS
VANTAGEM RELATIVA
BOM MÉDIO RUIM
NÃO 
SE 
APLICA
GERAL
Referente ao tamanho da população.
Diversificação em idade, religião, número e tipos de famílias.
Referente à renda per capita.
Representação da indústria e disponibilidade de empregos.
Grau de isolamento das outras áreas.
ORIENTAÇÃO SOBRE O PRODUTO
Estabilidade das vendas anuais.
Quantidade de vendas por categoria de produto.
Potencial de vendas para a categoria de produto testado.
MARKETING-MIX
Tipicalidade dos mercados atacadistas.
Tipicalidade do número e tipo dos mercados varejistas.
Representatividade da mídia de propaganda.
Grau de cooperação das mídias disponíveis.
CONTROLE
Grau de cooperação comercial.
Grau de controle da empresa sobre toda a operação de teste de 
marketing.
CHECK-LIST PARA SELEÇÃO DE UM TESTE DE MARKETING
FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma 
abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 201).
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RELACIONAMENTO E COMPOSIÇÃO DO TESTE DE MARKETING
FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma 
abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 201).
II – O TAMANHO DA AMOSTRA
Por facilidade de experimentação, muitas vezes o local escolhido para o teste pode ser 
uma amostra demasiadamente pequena ou grande demais.
Se a amostra escolhida é uma cidade, é necessário observar que uma cidade muito 
pequena tem hábitos sociais e comportamentais nem sempre adequados ao tipo de teste ou 
mesmo de produto. Exemplifica-se: o teste de mercado para absorventes higiênicos do tipo 
O.B. pode não ser bem sucedido em uma cidade pequena e do tipo provinciana.
De outro lado, uma amostra, muito grande pode induzir a custos mais elevados de 
lançamento ou até mesmo comprometer os resultados. É necessário então adequar o tamanho 
da amostra.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 
197- 201.
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2.6 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO: 
DESENVOLVENDO ESTRATÉGIA DE 
MARKETING E DE COMERCIALIZAÇÃO
Quando o produto é finalmente aprovado para a comercialização e todos os testes 
foram feitos e liberados pelo Gestor do Projeto, finalmente o produto vai ser comercializado 
no mercado, aí é necessário desenvolver o planejamento das atividades de marketing e do 
processo de comunicação, para divulgar o lançamento do produto. Então surgem as questões 
de como iremos comercializar o produto na fase de introdução do produto, ou seja, vamos 
comercializá-lo regionalmente ou por todo o território nacional? Que forma de segmentação 
nós iremos utilizar?
Conforme Kotler (1998), Cobra (1997), Dias (2004), Las Casas (1997) entre outros 
descrevem que a segmentação de mercado, pode ser um elemento bastante importante 
para a definição da estratégia de lançamento do produto e facilita a formulação da estratégia 
de marketing, pois quando se conhece melhor o segmento em que iremos lançar o produto, 
podemos alocar melhor os recursos destinados ao marketing, pois temos mais informações 
sobre os consumidores e seus hábitos de consumo e outras informações importantes. Assim 
podemos ter a seguinte situação em relação aos segmentos de mercado, conforme apresentado 
no quadro:
DISTRIBUIÇÃO
SEGMENTAÇÃO
REGIONAL NACIONAL
Mercado segmentado
Segmentado 
regionalmente
Segmentado 
nacionalmente
Não diferenciada
Não 
diferenciada 
regionalmente
Não 
diferenciada 
nacionalmente
QUADRO 28 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 
1997. p. 202.
Nesta fase de introdução do produto, é muito importante o investimento na publicidade, 
realizada sobre o produto, destacando-se os benefícios do produto, características técnicas 
etc. O preço trabalhado, geralmente é um pouco mais alto para cobrir os custos do projeto e 
até pela inovação gerada pelo produto, a distribuição tende a ser mais restrita inicialmente, 
até entrar em ritmo normal de produção e logística. A equipe de vendas precisa receber um 
treinamento específico sobre o novo produto e muitas vezes são desenvolvidas estratégias 
de incentivo de vendas através de estímulos relacionados a uma remuneração a mais para 
incentivar a equipe com os novos desafios. 
Na figura a seguir, temos um gráfico demonstrando um exemplo de investimento realizado 
em publicidade, promoção e a lucratividade para um produto novo lançado no mercado.
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FIGURA 65 – RELAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DA PUBLICIDADE, PROMOÇÃO E 
LUCRO.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira.São Paulo: 
Atlas, 1997. p. 201.
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Muitas vezes, durante o processo de projeto de produto, imaginamos 
que os clientes vão tomar determinado posicionamento em relação 
a ele e com o seu lançamento, verificamos que o mercado e os 
consumidores dão um posicionamento totalmente diferente. 
Exemplo típico está no carro Mini Cooper, que era para ser um 
carro econômico, de baixo custo, que vem tomando um conceito de 
“CULT”, trabalhando um conceito mais diferenciado e com valores 
mais elevados que o conceito originalmente desenvolvido para 
o produto. Aproveite o texto a seguir para entender um pouco 
melhor, esta visão de posicionamento de produto.
POSICIONAMENTO DO PRODUTO
Sérgio Roberto Dias
O conceito de POSICIONAMENTO refere-se à criação de uma posição ou imagem 
para a marca na mente do consumidor que seja diferenciada em relação às marcas da 
concorrência, a fim de obter vantagem competitiva. O conceito de posição na mente do 
consumidor é uma ampliação do conceito de imagem de marca, porque resulta da comparação 
e avaliação das marcas concorrentes feitas pelo consumidor. Ou seja, a posição na mente 
é a imagem de marca formada a partir da avaliação do produto em relação aos seus 
concorrentes.
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O posicionamento resulta em uma proposição de valor que contém: a definição 
do público-alvo; o benefício a ser comunicado; a justificativa para o benefício, que são 
os atributos do produto que dão credibilidade à promessa de benefício; a descrição da 
personalidade a ser construída para a marca. A proposição de valor é também chamada de 
estratégia central (core strategy), estratégia de conteúdo (copy strategy ou copy platform) 
ou proposição única de venda (unique selling proposition), e integra o plano estratégico de 
comunicação de marca.
Um dos autores que melhor desenvolveu o conceito de posicionamento foi Regis 
McKenna (1999). Segundo ele, o âmago de uma estratégia de marketing de sucesso é uma 
boa estratégia de posicionamento, que permita à empresa alcançar uma presença singular 
no mercado. Todos os outros fatores estratégicos de marketing (produto, preço, promoção 
e distribuição) devem ser derivados do posicionamento.
McKenna propõe um modelo chamado POSICIONAMENTO DINÂMICO, apoiado 
em dois conceitos: o primeiro é que o posicionamento se forma gradativamente, como a 
personalidade de uma pessoa; e o segundo é que o posicionamento é multidimensional, 
envolvendo três estágios interconectados; o posicionamento do produto, o posicionamento 
do mercado e o posicionamento da empresa.
Posicionamento do Produto
O posicionamento do produto deve seguir quatro ideias básicas, a saber:
1. o mercado é que posiciona o produto e não a empresa;
2. o posicionamento deve basear-se em fatores intangíveis, como liderança tecnológica ou 
qualidade;
3. deve-se fixar como alvo um público específico;
4. a empresa deve estar disposta a experimentar, corrigir rapidamente os erros a partir das 
respostas do mercado.
Posicionamento do no Mercado e da Empresa
O posicionamento no mercado requer que o produto conquiste credibilidade e 
reconhecimento junto aos clientes. No estágio final, referente ao posicionamento da 
empresa, ela deve posicionar-se a si mesma, o que é feito basicamente por meio do sucesso 
financeiro.
FONTE: DIAS, Sérgio Roberto (Coord.) Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004. p.104-
105.
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2.7 ACOMPANHAMENTO DE MERCADO 
E FECHAMENTO DO PROJETO
3 GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE 
 PRODUTO E A ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES
Para encerrarmos o processo de projeto do produto, precisamos fechar o ciclo de forma 
profissional e para tanto é necessário o Gestor de Projeto fazer as últimas verificações, se o 
projeto está seguindo conforme o planejado, fazendo as últimas checagens de mercado, avaliar 
as reclamações que possam ter surgido, e possivelmente fazer alguma viagem de verificação 
do comportamento do produto no mercado e nas lojas.
Geralmente, fechamos com um relatório final apontando todo o processo desenvolvido, 
memorial de cálculo e relatórios de vendas para fechamento do projeto.
Assim fechamos todo o ciclo de PDP.
Faça um bom proveito deste roteiro, e aprofunde mais este campo de trabalho do 
engenheiro de produção.
Estamos chegando ao final de nosso caderno de estudo sobre o Processo de 
Desenvolvimento de Produto. Neste livro, tentamos desenvolver um material técnico, tratando 
dos principais pontos trabalhados pelos engenheiros de produção em um PDP.
Para Back et al. (2008), um projeto em uma organização pode ter diversos focos, que 
estão apresentados no quadro a seguir. Nós precisamos entender que dependendo do foco 
do projeto, os resultados poderão ser bem diferentes.
PROJETO PARA:
Configuração Precisão Estética Modularidade
Segurança e 
responsabilidade civil Normalização Teste
Meio ambiente, 
reciclagem e descarte
Montagem Embalagem uso amigável Confiabilidade
Inspeção Mantenabilidade Apoio logístico Manufatura
QUADRO 29 – TIPOS DE PROJETOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO INTEGRADA DO 
PRODUTO
FONTE: Adaptado de: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, 
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. 
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Atualmente vimos muitos projetos com títulos de tecnologia mais limpa, responsabilidade 
ambiental e outros termos ambientalistas e de preocupação com o ambiente em que estamos 
inseridos. Precisamos todos nos conscientizar, que os recursos são realmente escassos, mas 
os nossos projetos sempre deverão estar preocupados em otimizar a utilização dos recursos 
disponíveis, principalmente dos recursos não renováveis. 
Então, precisamos todos nos envolver em projetos ecologicamente corretos, minimizando 
o consumo de produtos escassos e materiais como a água e outros recursos importantes da 
natureza.
A reciclagem de produtos e matérias-primas também tem sido um foco muito importante 
no desenvolvimento de projetos. Atualmente, os principais ramos das indústrias acabam 
aproveitando materiais reciclados em sua linha de produção. O plástico, o aço, o papel, metais 
diversos, madeira e outros recursos escassos já são reciclados e voltam para as nossas 
indústrias para fabricar novos produtos.
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Atualmente, já existem produtos confeccionados através de 
reciclagem de garrafas pet, que são utilizadas para fabricação de 
fios, que compõem a matéria-prima para as confecções.
Terminamos o nosso livro afirmando que o desenvolvimento de novos produtos é 
atualmente um dos caminhos estratégicos mais importantes para o sucesso das organizações. 
Hoje, as diretorias das empresas deveriam estar empenhadas mais fortemente nesta 
atividade.
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Estamos fechando mais uma etapa importante de estudo do 
engenheiro de produção e por isto trouxemos um texto que 
trabalha a engenharia do produto. Ele traz exemplos importantes 
das parcerias desenvolvidas em projetos de maior extensão.
LEITURA COMPLEMENTAR
ENGENHARIA DO PRODUTO
Ricardo M. Naveiro
A atividade de projetar produtos e produzi-los em quantidade é bastante antiga. Os 
romanos e os chineses já produziam seus utensílios domésticos e artefatos de guerra em grande 
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quantidade utilizando a divisão do trabalho em tarefas elementares, conforme as habilidades 
individuais dos artesãos. Apesar de esses modos de produção possibilitar grande volume de 
produção, os produtos não apresentavam a uniformidade e a padronização que atualmente 
se verificam na produção industrial.
Com o advento da Revolução Industrial, no século XVIII, o design de produtos adquiriu 
características diferentes na medida em que as novas máquinas apareceram e com repetibilidade 
suficiente para produzir peças intercambiáveis entre si. Aliado a esse fato, começaram também 
a aparecer as primeiras“práticas consagradas de projeto” que padronizam a solução de 
determinados problemas, constituindo a cultura técnica da época. Apareceram as “enciclopédias 
ilustradas de mecanismos”, onde se encontram exemplos de diversos mecanismos propostos 
para cada função básica do produto.
A atividade de projetar do artesão era algo que se realizava quase diretamente de 
sua mente para os materiais a serem processados, não havendo propriamente o projeto de 
produto na forma como conhecemos atualmente. A concepção passava diretamente da mente 
do artesão para a matéria-prima, sem a representação do produto em um desenho.
Havia desenhos rudimentares, equivalentes aos nossos esboços, representações livres 
de partes do artefato a ser fabricado que evidentemente não representavam o objeto da forma 
completa. A “linguagem” utilizada para descrever completamente o artefato era o modelo físico 
tridimensional.
Desde esse período até a Revolução Industrial, o design e a manufatura eram 
atividades inseparáveis praticadas pelos artesãos. Mais tarde, com o surgimento dos princípios 
da administração científica de Taylor, no final do século XIX, é rompido o elo que unifica as 
atividades de design e manufatura, separando a concepção da execução. Como consequência 
dessa ruptura cria-se a necessidade de um meio não-ambíguo de comunicação entre o projeto 
e a produção.
Neste contexto é que surgiu o desenho técnico como linguagem codificada capaz 
de descrever o produto projetado de tal forma que sua produção pudesse ser realizada por 
qualquer um e em qualquer instalação fabril. Naquela época, vários artistas rapidamente se 
empregaram nas indústrias com a função de desenhar os produtos, apesar de desconhecerem 
as técnicas de manufatura.
O modelo de administração científica se difundiu pela Europa e pelo Japão ao longo do 
século XX, assumindo outras denominações com princípios ligeiramente diferentes dos originais. 
Esse modelo funcionou bem enquanto o cenário mundial da manufatura era constituído de 
produtos padronizados e com pequena variedade.
Ao final do século XX, o modo de produção havia mudado bastante, com o mercado 
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demandando produtos diversificados com menor escala produtiva. Esse cenário provocou 
modificações profundas no modo de produção, acarretando a redução do tempo de lançamento 
de novos produtos, a ampliação das opções de produtos customizados e um esforço concentrado 
na melhoria da qualidade.
Por um lado, os produtos se tornaram mais complexos e incorporaram cada vez mais 
os avanços tecnológicos na sua constituição física, embutindo uma quantidade enorme de 
atividades intensas em conhecimento na formulação do conceito final. Por outro lado, o ambiente 
do projeto também se tornou mais complexo em função das mudanças do modo de produzir, 
aumentando as necessidades de gerenciamento do processo.
Atualmente temos um ambiente industrial globalizado em que os produtos são 
projetados simultaneamente em mais de um país ou projetado em um país e fabricado em 
outro. Por outro lado, os produtos, por serem mais complexos, passaram a exigir o emprego 
de métodos científicos na resolução dos problemas que se apresentam ao longo do seu 
desenvolvimento.
A Nike é um exemplo de empresa globalizada. Ela não tem fábrica própria, suas 
atividades se concentram no design dos tênis e na construção da comercialização da sua 
marca. As fábricas estão espalhadas pela Ásia, nos países onde é mais barato fabricar ou nos 
locais mais vantajosos para se fazer a distribuição dos produtos.
O modo organizacional empregado atualmente na indústria aeronáutica e automobilística 
é o de uma estrutura em rede na qual fornecedores de primeira linha são parceiros da empresa-
mãe e parte integrante da equipe de projeto. O caso do Renault Clio pode ser citado como 
exemplo, no qual um novo material foi criado para o pára-lama do veículo através de uma 
parceria da Renault com duas empresas de materiais plásticos: a Omnium Plastik e a GE 
Plastik.
A Renault dispõe de uma instalação específica para o desenvolvimento de novos 
produtos “o Technocentre”, que é compartilhada com os fornecedores e parceiros, de forma 
que todos utilizam as facilidades comuns providas pela empresa-mãe para executar os testes 
e simulações necessárias. Situação semelhante se verifica na Embraer, onde seu pessoal, 
em parceria com um conjunto de fornecedores de sistemas e partes do avião, projetou a nova 
linha de aviões da família 170/190.
A família 170/190 foi desenvolvida com a participação de 16 parceiros de risco, isto 
é, parceiros que investiram capital de risco no desenvolvimento do produto e 22 parceiros 
fornecedores, integrados à equipe de projeto da Embraer desde as etapas iniciais do 
desenvolvimento do produto. Os fornecedores tomaram parte das decisões de todas as fases 
do projeto, mesmo a distância. Os principais fornecedores da Embraer estão localizados na 
França, na Alemanha, na Espanha, no Japão, no Reino Unido e nos Estados Unidos.
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AS PARCERIAS DA EMBRAER: DESENHO DO AVIÃO COM OS PARCEIROS
A Embraer ganhou mais um parceiro no risco para a produção da linha 170/190. Trata-se 
da empresa francesa Latecoère, que produzirá segmentos da fuselagem no país. Atualmente 
a Embraer importa cerca de 50% das peças dos seus aviões. Os jatos da família 170/190 
foram desenvolvidos em conjunto com 16 parceiros de risco e 22 fornecedores principais. 
Vários fornecedores se instalaram na área de São José dos Campos, o que reduziu o ciclo 
de fornecimento dos materiais e agilizou a solução dos problemas que surgem na linha de 
montagem.
Segundo o Diretor de Suprimentos da empresa, o maior desafio da Embraer é obter 
o máximo de eficiência na gestão dos múltiplos programas de produção de aeronaves. Os 
principais fornecedores da Embraer encontram-se na Europa e nos Estados Unidos, e o tempo 
de entrega dos componentes atualmente é de cerca de 20 dias. O ciclo de produção de um 
jato da família ERJ-145 é de 4,5 meses, enquanto o da família 170 é de cinco meses.
PARCEIROS DA EMBRAER
PARCEIROS EM DESENVOLVIMENTO DO AVIÃO DA EMBRAER.
Atualmente, a atividade de desenvolvimento de novos produtos está definitivamente 
vinculada à estratégia de inovação tecnológica traçada em cada organização. É mundialmente 
reconhecida como um fator-chave no bom desempenho empresarial. As empresas têm plena 
consciência de que seu sucesso é fortemente dependente da maneira como projetam seus 
produtos e de sua habilidade de organizar, processar e aprender através das informações 
relacionadas ao ciclo de desenvolvimento dos seus produtos.
FONTE: BATALHA, Mário Otavio et al. Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008. p.135-138.
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Neste tópico, desenvolvemos os seguintes conceitos: 
•	 Um processo formal de desenvolvimento de produtos é importante para as organizações 
e envolve um conjunto de etapas claramente definido e trabalha com métodos diversos de 
resolução de problemas.
•	 O roteiro de trabalho para um PDP foi definido com as seguintes fases de projeto conforme 
Cobra (1997):
1. Identificação de oportunidades.
2. Geração de ideias.
3. Análise de viabilidade.
4. Teste de conceito.
5. Teste de mercado.
6. Introdução do produto no mercado.
7. Comercialização do produto e
8. Fechamento do projeto.
•	 As oportunidades para se trabalhar novos produtos no mercado são grandes, porém 
precisamos analisar se as oportunidades identificadas, atendem às necessidades de consumo 
além de visualizar uma oportunidade de preenchimento de lacunas de consumo existentes 
no mercado.
•	 Um produto se tornará viável para o PDP se a demanda de mercado se mostrar contínua e 
viável à empresa, além de seus custos de produção forem compatíveis aos lucros desejados 
pela administração.
•	 Paraencerrarmos o processo de projeto do produto, precisamos fechar o ciclo de forma 
profissional e para tanto é necessário o Gestor de Projeto fazer as últimas verificações, se 
o projeto está seguindo conforme o planejado, fazendo as últimas checagens de mercado, 
avaliar as reclamações que possam ter surgido, e possivelmente fazer alguma viagem de 
verificação do comportamento do produto no mercado e nas lojas.
•	 Precisamos desenvolver projetos ecologicamente corretos, minimizando o consumo de 
produtos escassos da nossa natureza.
RESUMO DO TÓPICO 3
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Para aprofundar seus conhecimentos adquiridos, resolva as questões a 
seguir.
1) Faça um resumo do texto: POSICIONAMENTO DO PRODUTO de Sérgio Roberto 
Dias. Identifique os principais conceitos de posicionamento trabalhados pelo autor.
2) Elabore um quadro sinóptico do roteiro de PDP apresentado no tópico 2 desta 
unidade.
3) Faça uma pesquisa na internet e identifique produtos que foram desenvolvidos 
utilizando-se de materiais reciclados.
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Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final 
da Unidade 3, você deverá fazer a Avaliação referente a esta 
unidade.
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