slides Administração estratégica 2017

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31/05/2017
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AD0042
Administração Estratégica
Eunápolis, 2017
Prof. Dr. Robson Braga
• Aborda o processo estratégico e a competitividade
organizacional, em todas as suas dimensões:
direcionamento estratégico (missão e objetivos), análise
do ambiente de negócios (externo e interno), escolha
estratégica (unidade de negócios e corporativa),
implementação e avaliação do planejamento
estratégico.
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EMENTA DA DISCIPLINA
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• Fundamentos de estratégia empresarial;
• Contexto da competitividade atual;
• Elementos de estratégia empresarial;
• Decisões estratégicas e operacionais;
• Critérios de diagnóstico;
• Fatores críticos de sucesso;
• Integração entre os setores empresariais;
• Missão, visão e valores empresariais;
• Sequência do planejamento estratégico;
• Empresa como sistema aberto;
• Relacionamentos da empresas com os interessados;
• Estratégia de produtos, preços, localização e vendas.
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PROGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO
GERAL:
Discutir conceitos relacionados à Estratégia Empresarial,
correlacionando-os com os princípios de sustentabilidade,
contribuindo para o processo de planejamento e decisão em
gestão.
ESPECÍFICOS:
• Apresentar conceitos de estratégia;
• Relacionar o processo de planejamento e de estratégia;
• Promover o processo de planejamento estratégico.
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OBJETIVOS
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• As aulas serão interativas, com participação dos
estudantes no desenvolvimento de atividades práticas
e ainda nas discussões teóricas que embasam os temas
em estudo. Dessa forma, o propósito é permitir ampla
interação entre os estudantes, o professor e os temas
estudados, tornando as aulas dinâmicas e provocativas.
Os conteúdos serão relacionados com situações reais e
cotidianas das empresas.
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ESTRATÉGIAS METODOLÓGICAS
• A avaliação da disciplina se dará sob dois prismas: o
primeiro de caráter qualitativo, por meio da
frequência e da participação em sala de aula, com a
realização dos casos em classe e interatividade do
estudante com o contexto das aulas;
• O segundo de caráter quantitativo, com a realização
das avaliações propostas (provas e trabalhos).
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CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
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• ABREU, Sertório Augusto de, e RUTTER, Marina. Pesquisa de mercado – Série
Princípios. São Paulo: Ed. Atlas, 1994.
• ASSEF, R. Manual de gerência de preços: do valor percebido pelo consumidor aos
lucros da empresa. RJ: Campus, 2002.
• DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores Associados,
1999.
• GUIA PEGN: COMO MONTAR SEU PRÓPRIO NEGÓCIO. Editora Globo, 2002.
• LODISH, L. M.; MARBAM, H.L.; KALLIANPUR, A. Empreendedorismo e marketing: lições
do curso de MBA da Wharton. Trad. Roberto Galman. RJ: Elsevier, 2002.
• SALIM, C. S. ET. AL. Construindo planos de negócios: todos os Etapas necessários para
planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
• AKTOUF, O A. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas.
1996.
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REFERÊNCIAS
• Existem conceitos diversos sobre Estratégia. De toda forma,
boa parte das teorias a relacionam com os princípios
militares e de guerra, onde “ESTRATÉGIA” estava
relacionada a um conjunto de ações que um exército adota
para se posicionar frente ao inimigo e vencer a batalha.
• Dentre essas ações estão aquelas relativas a rotinas da
tropa, localização, acampamento, controle de munições e
domínio de áreas.
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O QUE É ESTRATÉGIA?
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CONCEITO QUASE CONSENSUAL
• Estratégia descreve a direção geral em que uma
organização planeja mover-se para atingir seus objetivos.
–Estratégias podem ser para toda a empresa
(denominadas estratégias corporativas);
–Ou podem ser desenvolvidas estratégias para as
unidades de negócio da organização;
–As 500 maiores organizações americanas, devido a sua
magnitude, tem várias unidades de negócios e uma
estratégia para cada uma delas.
ANTHONY e GOVINDARAJAN (2002)
VANTAGEM COMPETITIVA
Estratégia
Vantagem 
competitiva, 
através da criação 
de valor 
Aprendizagem estratégica
O QUE FAZER?
Que Propósito?
❖Missão
❖ Visão
❖ Intenção
Quais Objetivos e
Metas de Longo Prazo?
Quais Estratégias
Genéricas:
❖ Custo
❖ Diferenciação
Que Posicionamento?
❖ Que Produtos?
❖ Que Mercados?
❖ Quais Negócios?
Como se organizar
para chegar lá?
Qual Arquitetura?
❖Modelagem do negócio
❖O que fazer e o que 
terceirizar
❖Cadeia de valor
Quais Competências 
e recursos?
❖ Básicas
❖ Críticas
❖ Centrais
Qual Estrutura?
❖ Estrutura
❖ Processos
❖ Sistemas
Cyrino (2005)
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EFICIÊNCIA OPERACIONAL E ESTRATÉGIA
Fazer certo as coisas Fazer as coisas certas 
Resgatar o passado Construir o futuro
Criar e produzir valor
Diminuir a diferença em 
relação aos concorrentes 
(benchmarking)
Funcionamento do conjunto (síntese e 
sinergia)
Exemplos: reengenharia, 
downsizing, qualidade total, kaizen
Reestruturação e redução 
de custos 
Aumentar a diferença 
com relação aos 
concorrentes
Funcionamento das partes
individualizadas (Análise e 
decomposição)
Exemplos: posição única no mercado, 
redefinição das regras do jogo, 
competências distintivas
ESTRATÉGIA, EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE
Baixa
Alta
Qualidade
da estratégia
Perdedores na 
concorrência
Vencedores
na concorrência
Baixa Alta
Eficiência operacional
Trajetória 1:
Aumento na eficiência 
operacional,seguido da 
regeneração da estratégia 
Trajetória 2:
Reestruturação e 
regeneração 
simultâneas
Trajetória 3:
Mudança na estratégia 
seguida de melhoria na 
eficiência operacional
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RETOMANDO O CONCEITO
• É a busca permanente de vantagens competitivas sustentáveis...
• Por meio de um conjunto de decisões integrativas e coerentes...
• Definindo e compartilhando:
– a visão da empresa em termos dos objetivos a longo prazo;
– os negócios em que a empresa está ou deveria estar atuando;
– os programas de ação e recursos disponíveis ou mobilizáveis..
• Visando a criação de valor para os grupos de interesse da empresa
(stakeholders).
A CRIAÇÃO DE VALOR PARA OS STAKEHOLDERS
O melhor lugar para
se trabalhar
A melhor oferta
O maior retorno
sobre o investimento
A 
Criação
de
Valor
Proprietários
Empregados
C
lie
n
te
s
Sociedade
A empresa 
socialmente 
responsável
A empresa 
ecologicamente 
correta
Parceiros, etc.
Órgãos 
Reguladores
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Objetivos
Gerais do 
Orçamento
Orçamento
Operacional
Orçamento
Financeiro
Orçamento
de Capital
A COMPETIÇÃO PELO FUTURO
Busca da competitividade
Reestruturação do 
Portfólio e
Downsizing
Benchmarking
Reengenharia de
Processos e 
Melhoria contínua
Reinvenção 
Dos setores 
E Regeneração
De Estratégias
Menor Igual Melhor Diferente
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A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise do Ambiente 
Competitivo e dos tipos 
de Relacionamentos
Análise do Ambiente 
Interno
Negócio
Visão
Missão 
Competências
Distintivas
Formulação e 
Implementação de 
Estratégias
Elaboração de 
Planos de Ação
Avaliação e Controle
Gerenciamento e 
Responsabilidade
Valores e Políticas Elaboração do 
Orçamento
Análise 
macroambiental
O PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Macroambiente Ambiente Setorial
Ambiente Interno
Recursos e Competências da Empresa
GOVERNANÇA DA EMPRESA
Intenção Estratégica, Negócio, Missão e Visão 
Formulaçãode Estratégias
Formulação 
da estratégia 
corporativa
Formulação 
da estratégia 
de negócios
Formulação 
das estratégias 
funcionais
Implementação de Estratégias
Organização, Sistemas, Liderança e Cultura
A
n
a
lise
Controle Estratégico
Processo de Controle do Desempenho Estratégico
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
• Você já pensou no que seus clientes esperam de seu
negócio?
• Será que o que está sendo ofertado por sua empresa, em
termos de produtos e serviços, tem atendido aos anseios dos
clientes?
• Só para facilitar o entendimento: o que você acha que os
clientes mais valorizam em um restaurante?
• Será a comida, será preço, será localização...?
• Vamos pensar um pouco...
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DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS
PROBLEMAS CAUSAS
▪ Declínio nas vendas
▪ Clientes insatisfeitos
▪ Aumento nas devoluções
▪ Redução da margem de lucro
▪ Declínio de participação de mercado
▪ Relatórios desfavoráveis na imprensa
▪ Aumento da rotatividade
• Preços altos
• Má qualidade
• Apoio técnico ruim
• Falta de serviço de instalação
• Tecnologia ultrapassada
• Força de vendas ineficaz
• Crescimento da concorrência
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O QUE SE VALORIZA EM UM RESTAURANTE?
SEGUNDO PESQUISA...
• Indumentária dos garçons;
• Limpeza e organização do ambiente;
• Barulho, som ambiente e luzes;
• Limpeza dos banheiros;
• Apresentação da cozinha;
• Variedade do cardápio;
• Sabor da comida;
• Localização;
• PREÇO!
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
• Não se refere ao que sua empresa OFERTA ao mercado;
• Mais ao que o mercado ESPERA de sua empresa;
• Pense em uma empresa de qualquer segmento de negócio...
• O que você julga que essa empresa precisa ter para, no seu
conceito, ser uma empresa referencial que mereça sua
visita, que faça você consumir os produtos e se tornar fiel?
CADEIA DE VALOR
• Sequência de produção da matéria-prima, passando pela
distribuição desses insumos aos centros de distribuição;
• O relacionamento de nossa empresa com essas unidades de
distribuição, a logística de suprimento;
• Os critérios de preço, agilidade e oferta dos produtos de
que necessitamos, até o produto estar pronto e disponível
aos nossos clientes.
ONDE ESTÁ O PROBLEMA?
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DOS FATORES AOS INDICADORES
• Pensem em uma pizzaria (esse será um exemplo de
negócio que utilizaremos como referência para o nosso
curso).
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O QUE VOCÊ ESPERA DE UMA PIZZARIA?
SOBRE O PRODUTO SOBRE O SERVIÇO SOBRE O LOCAL
Sabor da pizza?
Tipo de massa?
Variedade?
Tipo de forno?
Proporção do recheio?
Apresentação?
Agilidade?
Rapidez?
Praticidade?
Bom atendimento?
Entrega em domicílio?
Formas de pagamento?
Preço?
Boa localização?
Facilidade de 
estacionamento?
Limpeza?
Cozinha organizada?
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INDICADORES
• LIMPEZA;
• AGILIDADE;
• RAPIDEZ NA PRODUÇÃO;
• BOM ATENDIMENTO;
• ENTREGA RÁPIDA;
• PREÇO COMPETITIVO;
• LOCALIZAÇÃO E ESTACIONAMENTO;
• FORMAS DE PAGAMENTOS,
• ETC...
DOS INDICADORES ÀS VARIÁVEIS
• Para um bom atendimento:
– Garçons treinados e simpáticos;
– Amplo espaço entre as mesas;
– Pouco tempo de espera;
– Ambiente agradável;
– Limpeza e organização;
– Baixo nível de reclamação;
– Entradas rápidas, antes do prato principal;
– Bebidas disponíveis e geladas ou quentes;
– Capacidade da equipe de solucionar conflitos.
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PRÁTICAS IMPORTANTES
• Definição clara de diretrizes;
• Avaliação das rotinas;
• Planejamento do dia de trabalho;
• Realização de reuniões periódicas;
• Avaliação de relatórios;
• Serviço de pesquisa de satisfação;
• Equipe capacitada e com elevado grau de satisfação e
motivação para o trabalho;
• Qualidade dos insumos e pizzaiolo competente.
QUESTÕES ESTRATÉGICAS
HOJE NO FUTURO
❖ Que consumidores nós servimos 
hoje?
❖ Através de quais canais nós 
atendemos nossos consumidores 
hoje?
❖ Quem são os nossos competidores 
hoje?
❖ Como agregamos valor aos nossos 
clientes hoje
❖ De onde nossas margens/recursos 
para investimento provêm hoje?
❖ Que habilidades ou capacidades 
nos tornam únicos / originais hoje?
❖ Que consumidores nós serviremos no 
futuro?
❖ Através de quais canais nós 
atendemos nossos consumidores no 
futuro?
❖ Quem serão nossos competidores no 
futuro?
❖ Como agregaremos valor aos nossos 
clientes no futuro?
❖ De onde nossas margens/recursos 
para investimento provirão no futuro?
❖ Que habilidades ou capacidades nos 
tornarão únicos no futuro?
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DEFINIÇÃO DO SEU NEGÓCIO
RESTRITA
Produto
AMPLA
Necessidade
DIMENSÕES:
Produto/mercado
Geográfica
Vertical
Negócios relacionados
NEGÓCIO
VISÃO
COMPETÊNCIAS
DISTINTIVAS
MISSÃO
RELAÇÃO RESTRITA x AMPLA
RESTRITA AMPLA
Trens de ferro
Tratores
Secos e Molhados
Televisão
Transportes
Produtividade agrícola 
Alimentos
Informação, lazer, cultura e 
entretenimento
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PROBLEMA DE IDENTIFICAÇÃO
Alimentos
Saborosos
Saudáveis
Light
Mercado
Crianças
Geração saúde
Obesas
Organização
Mercado
?
Produto
Balas
Biscoitos
Chocolates
Organização
Ampla
Restrita
EVOLUÇÃO DE VISÃO DO NEGÓCIO
QUALIDADE 
DE VIDA
ENERGÉTICA➢ELETRICIDADE
FORÇA 
E 
LUZ
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O QUE SEU NEGÓCIO OFERECE
– Não me ofereça sapatos,
ofereça-me comodidade para meus pés e prazer de caminhar.
– Não me ofereça casa,
ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
– Não me ofereça livros,
ofereça-me horas de prazer e os benefícios do conhecimento.
– Não me ofereça CD´s ou músicas online.
ofereça-me lazer e a sonoridade da música.
– Não me ofereça ferramentas,
ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.
– Não me ofereça móveis,
ofereça-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.
– Não me ofereça coisas,
ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.
– Por favor, não me ofereça coisas.
NEGÓCIO DA “DO FORNO À MESA”
• A Pizzaria do Forno à Mesa é uma empresa localizada
na cidade de Eunápolis, no bairro central, que tem
como clientela o público das classes B e C,
expressivamente.
NEGÓCIO RESTRITO NEGÓCIO AMPLO
Alimentação Lazer e entretenimento
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É COM VOCÊS... QUAL O SEU NEGÓCIO?
Xiii, complicou!
QUAL O MOTIVO DE EXISTÊNCIA DA SUA EMPRESA?
❖Propósito: Ideologia central (inegociável).
❖Negócio: Entendimento do principal benefício esperado pelo
cliente.
❖Missão: Razão de ser da empresa no seu negócio – por que e
para quem existimos.
❖Valores, Princípios e Crenças: Marcos para o processo decisório e
comportamento da empresa no cumprimento da sua missão.
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QUAL A MISSÃO DO SEU NEGÓCIO?
• Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.
• Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o
futuro e sobre o papel da organização face à
realidade.
• É o enunciado do papel que a organização pretende
desempenhar em relação às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo seu ambiente de negócio.
REALIZE SONHOS...
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PRESSUPOSTOS PARA A MISSÃO
• “Quem é e onde está o nosso cliente?”
• “Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”
• “O que podemos fazer para manter os
primeiros clientes e conquistar os demais?’
• “O que compra nosso cliente?”
• “Como nossas competências distintivas
poderão ser utilizadas para significar
vantagem competitiva sustentável?”
ENTÃO, QUAL A SUA MISSÃO?
EMPRESA MISSÃO
McDonald’s Servir alimentos de qualidade com rapideze simpatia num ambiente limpo e
agradável
Brahma (AMBEV) Agregar valor aos acionistas, superando as expectativas de consumidores e
clientes, possuindo produtos serviços e gente de qualidade superior, a melhor
rede de distribuição, mantendo de foma ética o cumprimento das obrigações
com a sociedade
Disney Alegrar as pessoas
Wall–Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os
ricos
Nike Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público
Revista Veja Veja existe para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos
Natura Criar e comercializar produtos e serviços aue contemplem e promovam o bem
estar/estar bem
Merck Preservar e melhorar a vida humana
Matushita Criar o impensável
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MISSÃO DE UM CEMITÉRIO
MISSÃO DA “DO FORNO À MESA”
“Surpreender os apreciadores da cozinha italiana com 
produtos e serviços que se adeqüem aos seus desejos, 
proporcionados por uma equipe comprometida, 
associada a um ambiente agradável e aconchegante”.
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E NO SEU CASO...
QUAL A MISSÃO DE SUA EMPRESA?
A minha é ganhar 
dinheiro e ficar 
ainda mais rico!
QUAL A VISÃO DO SEU NEGÓCIO?
• Como se pretende que a organização seja vista e
reconhecida.
• É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da
organização e uma concentração de esforços na sua busca.
• Onde desejamos colocar a organização e como incorporar
as inovações necessárias ao seu atingimento.
• É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz
respeito à realidade.
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CARACTERÍSTICAS DA VISÃO
• Vinculada à realidade;
• Flexível;
• Atemporal;
• Desafiadora;
• Compartilhada.
CARACTERÍSTICAS DA VISÃO
• Tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação.
• Fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico.
• Tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso,
mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.
• Coerente com o propósito da empresa e com sua missão.
J.Collins & J.Porras
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O QUE NÃO SE MUDA
“Para conseguir mudar, toda organização precisa 
ter muito claro o que para ela é inegociável, as 
coisas que ela não aceitará mudar.”
E.Schein, 1994
VISÃO ALONGADA DO NEGÓCIO
EMPRESA
NEGÓCIO MÍOPE (definido 
em termos de produto)
NEGÓCIO ESTRATÉGICO 
(definido em termos de 
benefícios ao cliente
Nike Tênis Atitude
FEDEX Encomendas Paz de Espírito
BMW Automóveis Prazer em dirigir
Harley-Davidson Motocicleta Estilo de Vida
Arezzo Sapatos Moda
Xerox Copiadoras e impressoras Digitalização de 
Documentos
Fundação Dom Cabral Educação de executivos Soluções educacionais 
integradas para 
executivos e empresas
O SEU NEGÓCIO ? ?
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VISÃO DE ALGUMAS EMPRESAS
EMPRESA DECLARAÇÃO DE VISÃO
Embraco Ser, em todos os mercados, o fornecedor preferencial de soluções para
refrigeração.
Hitachi Nossa visão é criar vidas mais ricas e uma sociedade melhor, fornecendo
produtos, sistemas e serviços com um novo nível de valor em potencial, com
base nos últimos avanços em tecnologia, especialmente tecnologia da
informação e do conhecimento.
Mc Donalds Ser a melhor experiência do mundo em restaurantes de serviços rápidos.
John Hopkins Ser a instituição de saúde mais notável do mundo e líder em educação,
descoberta e inovação.
Toyota Queremos dar o tom da era... Verde e acessível... Isso significa estabelecer um
novo paradigma para a harmonização do transporte individual com o meio
ambiente. Requer economias de custo revolucionárias nos produtos e nos
processos de produção.
CRITÉRIOS PARA A VISÃO
❖Tem clareza quanto à direção no futuro?
❖É ambiciosa?
❖É diferenciadora?
❖Tem poder motivacional? (mobiliza mentes e corações)?
❖Tem relevância para os clientes?
❖Pode servir de ponto de partida para estratégias?
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VISÃO DA “DO FORNO À MESA”
“O reconhecimento como uma casa que vai além as 
expectativas de seu público, com uma cozinha vista em 
poucos lugares do Brasil e um ambiente ímpar na cidade 
de Eunápolis”.
E VOCÊ, JÁ SABE QUAL A
VISÃO DE SEU NEGÓCIO?
Vou me tornar o maior 
pescador do mundo, 
ainda mais aqui nesse 
pesque-pague...
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CRENÇAS E VALORES
Conjunto de crenças e/ou princípios compartilhados 
pelos indivíduos sobre o que é central, duradouro e 
“inegociável” na organização.
O que manteríamos mesmo que precisássemos mudar 
todo o resto.
PRINCÍPIOS NORTEADORES
EMPRESA PRINCÍPIOS
Localiza ❖ Expectativas dos clientes orientam as nossas ações
❖ Busca constante da eficácia
❖ Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo
❖ Valorização do indivíduo
❖ Zêlo pela imagem da empresa
❖ Ética nos relacionamentos
Natura ❖ A vida é um conjunto de relações
❖ Compromisso com a verdade
❖ Busca permanente do aperfeiçoamento
❖ Busca da beleza
❖ A vida se manifesta através da diversidade
❖ A empresa é um conjunto dinâmico de relações
3M ❖ Inovar
❖ Ter integridade absoluta
❖ Respeitar a iniciativa individual e o crescimento pessoal
❖ Tolerar erros
❖ Oferecer qualidade e confiabilidade
❖ Alcançar a solução de problemas
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VALORES DA “DO FORNO À MESA”
• Seriedade;
• Respeito;
• Dedicação;
• Comprometimento;
• Agilidade;
• Eficiência.
QUE VALORES VOCÊ DEFENDE?
Vamos respeitar os mais velhos, eles 
morrerão primeiro.
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INTERRELACIONAMENTOS
LIDERANÇA
SENSO DE
URGÊNCIA
CENÁRIO E
ESTRUTURA
CAPACIDADE PARA
MUDANÇA
VISÃO
Comprometimento e
envolvimento Parcerias
Propensão para mudança
Energização
Projetar o que, como, quando e
por que Adequar a estrutura
para favorecer a mudança
Pessoas, tecnologias e
métodos. Know-how e
habilidades. Projeto de
Gestão
A EMPRESA DEVE SER ABERTA
❖ Empresas são instituições sociais – e não simplesmente entidades econômicas.
❖ O mito da racionalidade das decisões e da tabula rasa: “empresas não tem culturas,
elas são culturas” ( K. Weick).
❖ É possível avaliar o valor econômico da cultura?
❖ Ideologias, paradigmas, valores são processos que “filtram” a realidade, dirigem a
atenção coletiva e estabelecem critérios, implícitos ou explícitos de decisão e de
avaliação.
❖ O lado positivo da cultura: dá às empresas um sentido de identidade e de direção, de
“pertencer” e contribuir para algo maior.
❖ O lado perigoso: crenças e valores são difíceis de mudar, tornando as empresas
conservadoras, podendo levar à deriva estratégica – um descolamento da evolução
com os fatos e premissas externas.
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RELACIONAMENTOS
• A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de
competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e
buscar as oportunidades futuras.
• Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências
que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.
• Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas
habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.
COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
• Em que você irá se diferenciar dos competidores e
conquistará os clientes?
• Que qualidades você detém que o cliente valoriza?
• Como o fará perceber essas competências que o
diferem do conjunto de competidores existentes?
• Qual a chance de suas competências serem facilmente
copiadas pelos concorrentes ou em que velocidade
você pode melhorá-las?
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A MAIOR COMPETÊNCIA
• CAPACIDADE ADAPTATIVA
• Com que velocidade sua empresa se adapta a uma nova
necessidade de seus clientes ou como você vence uma
objeção aparentemente insuperável apresenta por seu
cliente?
• Sua equipe está preparada para a mudança na velocidade
em que o mercado exige?• Ou, em outras palavras, você está com a lente apurada
para perceber para que lado sua equipe deve remar e os
remos são firmes?
COMPETÊNCIA DISTINTIVA DA
“DO FORNO A MESA”
• Além da localização privilegiada, conta com a reputação
de seu gestor, reconhecido no mercado pela sua
competência e seriedade em desenvolver bons negócios e
ainda por contar com profissionais capacitados derivados
das principais cozinhas italianas radicadas no Brasil.
• Extensa variedade de recheios, com insumos diferenciados e
inéditos na região;
• Ambiente amplo e confortável.
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COMPETÊNCIA: PRECOCIDADE
Estou 
atrasado para 
o trabalho!
E NO SEU CASO:
EM QUE SEU NEGÓCIO SE DIFERE?
Minha empresa tem 
excelentes profissionais, 
produtos de alta qualidade e 
sempre cumprimos com 
nossos compromissos.
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ANÁLISE DO AMBIENTE
"Não são as espécies mais fortes que 
sobrevivem, nem as mais inteligentes, 
mas aquelas mais sensíveis às 
mudanças." 
Charles Darwin
O QUE IMPACTA O SEU NEGÓCIO?
Principais Forças do Macro-Ambientais da Organização
Organização
Economia
Macroambiente
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DIMENSÕES DAS FORÇAS AMBIENTAIS
Identificação das Variáveis Ambientais
• categorizar as forças ambientais em variáveis e
indicadores, nos quais a organização possa apoiar seus
cursos de ação.
• derivar indicadores tais como o nível de inflação (política
econômica), renda discricionária, crescimento (economia) as
inovações (tecnologia), o crescimento da população
(demografia), a estabilidade política (política), etc.
• categorizá-las segundo as dimensões: complexidade,
velocidade, duração e incerteza.
CATEGORIAS DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Complexidade: Conjunto de variáveis que, em dado momento,
simultaneamente influencia positiva ou negativamente na vida de uma
organização.
Velocidade: Intensidade de alteração nos indicadores de determinada
variável que compõem o ambiente da organização.
Duração: É o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou
negativamente, na vida de uma organização. As mudanças lentas, mas
duradouras, correspondem à tendências. As mudanças rápidas, mas de
curta duração, correspondem aos modismos.
Incerteza: É o grau de previsibilidade das forças ambientais, que
podem ser baixa, média ou alta.
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ORDENAMENTO DAS FORÇAS AMBIENTAIS
Segundo a natureza de sua influência
POLÍTICA
ECONÔMICA
ECONÔMICA SOCIAIS CULTURAIS ECONÔMICA
Recessão Contração das 
vendas
Marginalidade Maior permanência 
no lar
Maior consumo de 
energia, água, 
equipamentos de 
segurança
GRAU DE IMPACTO
Pode variar segundo os seguintes aspectos:
• Porte da Organização
• Setor em que Opera
• Natureza
• Mercados ou Segmentos em que Atua
Avaliação do Efeito do Impacto:
• Positivo, configurado em oportunidades; ou
• Negativo, configurado em ameaças.
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ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS
Forças Sociais
➢Mudanças no comportamento do consumidor
➢Mudanças nos padrões de preferência,
compra e consumo
➢Mudanças nas relações sociais
Forças Governamentais
➢Novas leis
➢Novas prioridades
➢A governabilidade
ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS
Forças Econômicas
➢ Taxas de juros
➢ Balanço de pagamentos
➢Mudanças na estrutura e distribuição de rendas
➢A vocação e o crescimento econômicos
Mudanças no Ambiente Competitivo
➢ Emergência e adoção de novas tecnologias
 de processo
 de produto
➢Novos concorrentes
➢Novas estratégias
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FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA INDÚSTRIA
Concorrentes na Indústria
Rivalidade nas
empresas existentes
Substitutos
Fornecedores
Entrantes Potenciais
Compradores
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos 
compradores
Poder de negociação dos 
concorrentes
Ameaça de serviços ou 
produtos substitutos
BARREIRAS DE ENTRADA
• Economias de escala;
• Diferença entre produtos patenteados;
• Identidade de marca;
• Custos de mudança;
• Exigências de capital;
• Acesso à distribuição;
• Vantagens de custo absoluto;
• Curva de aprendizagem;
• Acesso a insumos necessários;
• Projeto de produtos de baixo custo;
• Política governamental;
• Retaliação esperada.
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DETERMINANTES DA RIVALIDADE
• Conhecimento da indústria;
• Custos fixos/valor adicionado;
• Excesso de capacidade crônica;
• Diferença de produtos;
• Identidade de marca;
• Custos de mudança;
• Concentração e equilíbrio;
• Complexidade informacional;
• Diversidade de concorrentes;
• Interesses empresariais;
• Barreiras de saída.
DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR
• Diferenciação de insumos;
• Concentração de fornecedores;
• Custos de mudança dos fornecedores e das empresas
na indústria;
• Presença de insumos substitutos;
• Importância do volume para o fornecedor;
• Custo relativo a compras totais na indústria;
• Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação;
• Ameaça de integração para frente em relação à
ameaça de integração para trás pelas empresas na
indústria.
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DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR
• Alavancagem de Negociação
• Concentração de compradores versus
concentração de empresas
• Volume do comprador
• Custos de mudança do comprador em
relação aos custos de mudança da empresa
• Informações do comprador
• Possibilidade de integração para trás
• Produtos substitutos
DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR
• Sensibilidade ao preço
• Preço/compras totais;
• Diferenciação dos produtos;
• Identidade de marca;
• Impacto sobre qualidade/desempenho;
• Incentivos dos tomadores de decisão.
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DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO
• Desempenho de preço relativo dos substitutos;
• Custos de mudanças;
• Propensão do comprador substituir.
MATRIZ “SWOT” OU “PFOA”
POTENCIALIDADES FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
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POTENCIALIDADES x FRAQUEZAS
❖Pontos fortes são fatores que tornam uma empresa mais
competitiva que a média dos concorrentes.
❖Pontos fracos são as limitações, dificuldades, ou defeitos
dentro da empresa que a impedem de atingir os seus
objetivos.
ANÁLISE INTERNA
Quais são os fatores organizacionais que ajudam ou atrapalham o aproveitamento das
oportunidades e a redução da intensidade de ameaças?
❖Pontos fortes:
• Atividades e competências que nos distinguem positivamente dos concorrentes.
• Processos tecnológicos e organizacionais que fazemos bem.
• Características culturais e da organização que nos favorecem.
• Base de recursos tangíveis e intangíveis que podemos alavancar.
❖Pontos fracos:
• Atividades e competências em que estamos abaixo da média.
• Processos tecnológicos e organizacionais que executamos pior que nossos
concorrentes.
• Características culturais da organização que nos atrapalham.
• Recursos tangíveis e intangíveis escassos.
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O QUE AGREGA VALOR?
• O que (no âmbito da empresa) sustenta nosso negócio?
–Atividades e processos internos que agregam valor.
–Cultura e valores da organização.
Recursos:
–Tangíveis (infra-estrutura, recursos tecnológicos, recursos
financeiros, recursos humanos...).
– Intangíveis (marca, reputação...).
–Competências e capacidades empresariais.
OPORTUNIDADES x AMEAÇAS
❖Oportunidades: Incluem qualquer situação atual ou futura no ambiente da
organização (macroambiente ou ambiente setorial) que permitem a empresa
aumentar a sua vantagem competitiva.
❖Ameaças: Incluem todas as situações desfavoráveis, tendências ou mudanças
no ambiente externo da empresa que no momento ou no futuro podem
afetar a competitividade desta.
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ANÁLISE EXTERNA
❖ MACROAMBIENTE
• Que forças ou tendências estão se desenvolvendo no ambiente macroeconômico?
 Demográfico Econômico
 Político-legal
 Tecnológico
 Social-cultural, etc)?
• Qual o impacto positivo (oportunidade) ou negativo (ameaças) que podem causar sobre a empresa?
❖ AMBIENTE DO SETOR
• Quais as forças ou tendências que estão se desenvolvendo no setor
 Mercado e clientes
 Fornecedores
 Novos Players
 Complementadores
 Substitutos
 Concorrentes diretos e indiretos, atuais e futuros
• Qual o impacto positivo (oportunidade) ou negativo (ameaça) que podem causar à empresa?
ENQUANTO UNS RIEM...
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OPORTUNIDADES PARA UNS...
MATRIZ SWOT
Predominância de oportunidades 
importantes
Predominância de Ameaças 
Importantes
Pontos 
Fracos 
Críticos
Pontos 
Fortes 
Críticos
Estratégia Agressiva:
Alavancar os pontos fortes 
para tirar partido das 
oportunidades
Estratégia de turnaround:
Desenvolver os pontos fracos 
para aproveitar oportunidades
Estratégia defensiva:
Desinvestir e extrair o 
máximo do negócio
Estratégia de Diversificação:
Estratégia de aproveitar as 
competências atuais para entrar 
em novos negócios
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MATRIZ SWOT DA “DO FORNO À MESA”
POTENCIALIDADES 
▪Espaço físico
▪Área própria
▪Ambiente agradável
▪Espaço amplo
▪Reconhecimento do produto
FRAGILIDADES
▪Atendimento;
▪Número de garçons;
▪Motivação dos garçons;
▪Serviço de entrega a domicilio pouco ágil;
▪Agilidade na produção
OPORTUNIDADES
▪Crescimento da cidade de Eunápolis;
▪Possibilidade de se trabalhar com
alimentos congelados, com o crescimento
da demanda;
▪Surgimento de novas empresas de serviço
de entrega
AMEAÇAS
▪Surgimento de novas empresas no setor,
os chamados entrantes.
▪Implementação de medidas recessivas
pelo governo, causando o aumento do
desemprego, que poderá comprometer o
consumo.
AGORA É COM VOCÊS...
CONSTRUA A MATRIZ SWOT DE SUA EMPRESA
Deixe comigo,demorou!
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
MISSÃO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
ESTRATÉGIA DE 
UN. DE NEGÓCIO
Nível Tático
Nível Operacional
Nível Estratégico
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
• Habilidades Conceituais
• Habilidades Diagnósticas
• Habilidades Interpessoais
• Habilidades Técnicas Nível 
Operacional
Nível 
Tático
Nível 
Estratégico
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OS CONSUMIDORES QUEREM GERALMENTE...
• Boa qualidade de produtos e serviços.
• Velocidade em terminar e entregar as encomendas normais.
• Disposição para atender a necessidades emergenciais.
• Mercadorias entregues em boas condições.
• Prontidão para receber de volta produtos defeituosos e substituí-los
rapidamente.
• Disponibilidade de serviços e peças de instalação ou reparo.
• Disponibilidade de apoio técnico (quando necessário).
• Tudo isso por um preço razoável e competitivo.
DENOMINAM-SE ENTREGAS
• As chamadas entregas são os produtos ou serviços que o
cliente percebe e não necessariamente o que se vende.
• Avaliar a qualidade das entregas é fundamental para o
posicionamento estratégico da empresa.
• Muitas vezes sua empresa entrega o produto certo da
forma errada. Nesse caso você bons produtos e péssimos
serviços.
• Outras vezes, entrega da forma correta os produtos
errados. Isso significa o inverso.
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DEPENDENDO DOS CLIENTES
• De acordo com o contexto do seu negócio e de seus clientes,
é preferível ter carteiras diferentes para clientes diferentes.
• Isso pode agregar valor ao seu negócio e evitar a fuga de
clientes.
• A regra do jogo é: todos os clientes devem ter bom
tratamento, mas os clientes que agregam mais valor devem
ter tratamento diferenciado.
• Veja os exemplos dos bancos.
SANTANDER VAN GOGH
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BRADESCO PRIME
BRASIL ESTILO
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ITAÚ PERSONNALITE
POR OUTRO LADO...
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BANCO DO NORDESTE: CREDIAMIGO
A BASE DA PIRÂMIDE
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QUE PEDAÇO DO BOLO VOCÊ DESEJA?
GASTOS COM EDUCAÇÃO
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DEFINA COM CLAREZA SUA CLIENTELA
- Porque compram conosco;
- O que mais valorizam: preço, qualidade, forma de
pagamento; atendimento e serviços; variedade;
localização...
- Produtos mais consumidos;
- Expectativas: o que esperam da empresa e dos produtos
e serviços adquiridos;
- O que os fariam deixar de comprar conosco;
- Estamos preparados para novos concorrentes?
CLIENTES DA “DO FORNO À MESA”
• Em pesquisa recente realizada na empresa, percebeu-se que o perfil do cliente
é formado de pessoas que saem para visitar restaurantes e pizzarias pelo
menos 2 a 3 vezes ao mês.
• O fato de a maioria possuir veículos e de residirem em locais distantes da
pizzaria, demarca um público de poder aquisitivo de médio a alto, atendendo
a expectativa da casa no que se refere ao público alvo.
• É um público extremamente exigente, que têm no atendimento e na qualidade
do produto requisitos fundamentais para garantir o sucesso da empresa.
• O preço é um quesito pouco questionado. Na verdade, quanto ao preço, foi
percebido que os clientes o acham acessível.
• Teremos que estar preparados para atender este público, que também exige o
serviço delivery – serviço de entrega domiciliar.
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E OS SEUS CLIENTES, QUEM SÃO?
Meus clientes? 
Que clientes?
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
• Baseadas nos princípios teóricos de Michael Porter, a
empresa pode se posicionar no mercado sob uma das
seguintes estratégias:
• Custo
• Diferenciação
• Enfoque
• Meio Termo
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PERCEPÇÃO DO TIPO DE PRODUTO: 
MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
Estrelas Pontos de Interrogação
Vacas Leiteiras Abacaxis
Alto
Baixo
Crescimento do 
Mercado
Forte Fraca
POSIÇÃO COMPETITIVA RELATIVA
AVALIAÇÃO FINANCEIRA DOS PRODUTOS
• Existem produtos na empresa que existem para dar
sustentação ao negócio, mas não agregam riqueza,
chamados produtos “isca”;
• Existem produtos que agregam riqueza, mas não são
vendidos em grandes volumes;
• Existem produtos que vendem em grandes volumes, mas não
geram grandes lucros relativos;
• O sucesso da empresa está na ponderação da venda
desses produtos e no atendimento aos anseios dos clientes.
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A ESCOLHA DOS PRODUTOS
• Não se pode ofertar o que a empresa necessariamente deseja
vender, mas sim o que os clientes querem comprar.
• O perfil dos consumidores que a empresa deseja atender, fará
com que ela desenvolva ou selecione produtos e serviços
adequados.
• Um bom exemplo é o da Coca-Cola. A empresa percebeu que os
clientes de baixa renda, especialmente no norte e nordeste,
estavam migrando para o consumo de tubaínas e refrigerantes
pet de terceira linha. O que ela fez?
APÓS PESQUISA, LANÇOU!
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PRODUTOS ADEQUADOS
A CADA TIPO DE CLIENTE
OU PRODUTO ADEQUADO
A CADA SITUAÇÃO
Atrasado
Bêbado
Batom
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PRODUTOS DA “DO FORNO À MESA”
• Trazida por imigrantes italianos no final do século XIX, a
pizza ficou inicialmente conhecida em restaurantes de
bairros paulistanos e, na verdade, não se imaginava que
fosse ganhar o gosto do público brasileiro como fizera.
• No caso da “Do forno à mesa”, além da pizza, em forno à
lenha, mais tradicional e considerada mais saborosa, outros
pratos da cozinha italiana também servidos. Tudo isso
regado a bons vinhos de safras nacionais e importados,
além de cervejas, refrigerantes e sucos de frutas naturais.
QUAIS OS SEUS PRODUTOS OU SERVIÇOS?
Eu adoro carnes, frangos, 
ossos também me agradam. 
Gosto de tirar uma soneca 
depois do almoço e de 
brincar de bola. É isso!
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PENSE NISSO: GANHO DE ESCALA
• Custo marginal cai com aumentos de
produção
Volume Custo
unidadesUnitário
1 100,00 
2 80,00 
4 64,00 
8 51,20 
16 40,96 
32 32,77 
64 26,21 
20,00
45,00
70,00
95,00
0 20 40 60
Unidades produzidas
Cu
sto
 Un
itá
rio
 ($
)
CUIDADO: OS PRODUTOS
TÊM CICLO DE VIDA
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CADEIA DE VALOR DE PORTER
Lo
gí
st
ic
a 
d
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fo
ra
p
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d
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fo
ra
M
ar
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n
g 
e 
V
en
d
as
Se
rv
iç
o
Infra-estrutura da empresa
Gerenciamento de RH
Suprimento
A
ti
vi
d
ad
e
s 
d
e
 S
u
p
o
rt
e
Atividades Primárias
Desenvolvimento de Tecnologia
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
• Do que a empresa precisa para trabalhar bem, sem
problemas de produção ou falta de insumos?
• Muitas vezes, a empresa é grande ou sofisticada
demais para os clientes que visa atender. Outras vezes
é o inverso.
• Definir a magnitude da empresa, focar nos clientes que
pretende atender e avaliar a necessidade de recursos
necessários é a seqüência racional de validação de
uma boa estrutura.
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RECURSOS NECESSÁRIOS: CONHECIMENTO
• CONHECIMENTO SOBRE O NEGÓCIO;
• CONHECIMENTO SOBRE O MERCADO;
• CONHECIMENTO SOBRE OS CLIENTES;
• CONHECIMENTO SOBRE OS CONCORRENTES;
• CONHECIMENTO SOBRE OS FORNECEDORES;
• CONHECIMENTO DOS RISCOS;
• CONHECIMENTO DAS OPORTUNIDADES;
• GESTÃO DE OPORTUNIDADES;
• GESTÃO DE RISCOS E CONFLITOS.
RECURSOS NECESSÁRIOS: FINANCEIROS
• Recursos financeiros para a estrutura inicial;
• Recursos financeiros para estoques;
• Recursos financeiros para as operações;
• Recursos para divulgação da empresa (MKT);
• Recursos para financiar as vendas;
• Recursos para novas imobilizações;
• Recursos para re-investimentos;
• Recursos para crises eventuais;
• Recursos para crescimento ou mudança de foco.