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FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Aline Mara Gumz Eberspacher 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! É com muita satisfação que iniciamos juntos esta disciplina que busca 
entender os fundamentos da gestão. 
Quando pensamos em uma empresa, nosso pensamento tende a ser 
direcionado ao gestor desta organização. Considerando as dimensões empresa 
e gestão, podemos perceber a abrangência da nossa aula. 
 Você já parou para pensar que sua vida é dirigida, controlada e envolvida 
por organizações? De início, estudaremos as definições de organização. E para 
que essa organização consiga sobreviver em um mercado tão competitivo, ela 
precisa ser eficiente e eficaz. Mas qual a diferença entre esses conceitos? Esse 
será o segundo tema da nossa aula. Para finalizar, faremos uma viagem no 
tempo e buscaremos a etimologia e o significado da palavra administração. 
Também trataremos das funções e habilidades do gestor. 
CONTEXTUALIZANDO 
Desde quando existe a Administração? Pense nos agrupamentos 
humanos das sociedades que viviam nos séculos passados. Das grandes 
civilizações da antiguidade até as sociedades tribais. Pense nos homens das 
cavernas, e se eles exerciam algum tipo de atividade que poderíamos denominar 
administração. Você deve estar se perguntando se a Administração é algo 
recente. Podemos dizer que os primeiros esforços do que se entende por 
administração na atualidade iniciaram-se há milhares de anos. Como, por 
exemplo na construção das pirâmides do Egito: podemos encontrar referências 
claras de administração nos aspectos de planejamento, direção, controle e até 
mesmo eficácia. São esses os temas que estudaremos nesta aula! 
TEMA 1 – ORGANIZAÇÕES 
Se você fosse indagado sobre o que é uma organização, o que você 
responderia? Uma organização poderia ser a empresa que você trabalha; o 
modo de distribuição de tarefas em sua rotina doméstica; a associação de 
moradores do bairro; uma igreja; ou, ainda, uma função administrativa. Assim, 
percebe-se que a palavra organização passa a ter diferentes significados; 
enquanto futuros gestores, o entendimento desses significados é fundamental 
para o dia a dia da profissão, pois a “administração é um todo do qual a 
 
 
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organização é uma das partes” (Chiavenato, 2003, p. 82). De certo modo, 
podemos dizer que a organização é o objeto da administração. Também 
podemos dizer que a administração é um dos aspectos fundamentais que 
diferenciam as organizações de outras formas de sistemas sociais. Ou seja, 
enquanto no passado a sociedade era constituída de pequenos sistemas sociais 
desorganizados, nos dias atuais quem domina o panorama social 
contemporâneo são as organizações, sendo elas cada vez maiores e com 
estruturas melhores. 
Dificilmente o seu dia a dia estará isento de organizações, pois são elas 
que coordenam o seu trabalho, o seu estudo, seus interesses e suas 
reivindicações. Sem dúvida, as organizações estão em nossa volta, do momento 
de nosso nascimento, em hospitais, à nossa morte, em cemitérios; estamos 
sempre “absorvidos pelas organizações”, e assim nos tornamos uma “sociedade 
de organizações” (Perrow, 1991). Todavia, não seria mais fácil dizer que vivemos 
em um mundo de empresas? Aliás, não são as empresas o objeto de atuação 
da administração? Na verdade, o termo empresa é limitado, pois caracteriza um 
tipo específico de organização, a de natureza econômica. Também temos 
organizações com outras finalidades, tais como repartições públicas, igrejas, 
clubes, Organizações Não Governamentais (ONGs), sindicatos etc. Todos esses 
exemplos se referem a organizações, e todas elas precisam de administração e 
de certos processos, como planejamento, organização, direção e controle. 
Qual a razão da existência de uma organização? Ela existe para que as 
tarefas que uma pessoa não pode realizar sozinha sejam realizadas, de forma 
eficaz e eficiente. Mais adiante, voltaremos a estes termos. Por ora, basta 
entender que eles representam os bons resultados de um trabalho coletivo 
pensado conscientemente para o atingimento de objetivos específicos. 
Vamos fazer um exercício? Pense em todas as atividades de que você 
participa durante o dia. Quais dentre elas, se é que existe alguma, não são 
influenciadas, de uma maneira ou de outra, por uma organização? Este material 
que você está lendo foi preparado por uma organização; você provavelmente 
está lendo por causa de algum tipo de exigência organizacional da professora. 
O meio de transporte que você utilizou para chegar até o trabalho, a faculdade 
ou a sua casa foi fabricado em um ambiente organizacional. Até mesmo em seus 
momentos de lazer você precisa de organizações para tornar o seu divertimento 
maravilhoso. 
 
 
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Motta e Pereira (1980) ressaltam a importância do estudo das 
organizações, ao afirmar que são elas que caracterizam a sociedade moderna, 
pois uma das características da época é o grande número de organizações em 
relação aos demais tipos de sistema social. Para Laumann e Knoke (1978), a 
sociedade vive em um “estado organizacional”. Hall (2004) afirma que é 
necessário estudar as organizações para entender a sociedade e o que acontece 
nela. 
Para Motta e Pereira (1980), a relevância do entendimento e do estudo 
das organizações reside não apenas na existência de um grande número de 
delas, como também no fato de que elas são as responsáveis pela formação do 
homem moderno e pelo desenvolvimento econômico, político e social dos 
países. Ainda para Motta e Pereira (1980), é sobretudo dentro das organizações 
que se exerce a administração, não sendo possível a existência de uma 
organização sem a administração – a recíproca é também verdadeira. Mas antes 
de entendermos o conceito de organização, do ponto de vista da Administração, 
é importante diferenciarmos suas principais definições. 
1.1 Organização: conceitos e definições 
Conforme já mencionamos, na ciência da Administração há duas formas 
básicas de considerar o termo organização. Sobre isso, Chiavenato (2003) 
afirma que a organização pode ser vista enquanto entidade social e enquanto 
função administrativa. Enquanto entidade social, é sinônimo de um 
empreendimento criado para atingir a objetivos pré-estabelecidos. Um exemplo 
são as empresas que constituem um empreendimento criado para dar lucro, nos 
moldes do capital, ou um hospital público, criado para atender a população em 
seus problemas de saúde. Enquanto função administrativa e parte do processo 
administrativo, organização é o ato de alocação de recursos e estruturação das 
responsabilidades pela gestão. Assim, entendermos que existem pelo menos 
duas conceituações distintas – organização enquanto entidade social e enquanto 
processo administrativo. Agora, nosso foco é entender a organização enquanto 
entidade social. 
 Etzioni (1964), define organização como entidade social ou agrupamento 
humano com metas específicas. Já para Daft (2008, p.10) “organizações são 
entidades sociais orientadas por metas, projetadas como sistemas de atividade 
deliberadamente estruturados e coordenados e ligadas ao ambiente externo”. 
 
 
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Ou seja, uma organização é uma entidade social que está direcionada para o 
cumprimento de objetivos pré-determinados. Exemplo: o objetivo de uma 
instituição de ensino é formar seus alunos para o mercado e para vida; o objetivo 
de um hotel é atender hóspedes, oferecendo bons serviços, de forma a atingir a 
capacidade máxima de ocupação dos leitos; o objetivo de uma prisão é manter 
presos condenados pela justiça, salvaguardando seus direitos civis e garantindo 
segurança para o restoda população. Assim, entendemos o conceito de 
organização do ponto de vista de entidade social. Mas, em sua opinião, grupos 
familiares, grupos de amigos, povos, tribos – seriam organizações? Para 
responder a esse questionamento, é preciso compreender o uso do termo 
organizações sociais. 
Quando falamos de organizações sociais, referimo-nos às maneiras pelas 
quais a conduta humana se organiza socialmente, com dois aspectos básicos: 
a) a estrutura das relações sociais em um grupo ou coletividade; b) as crenças 
e orientações compartilhadas que unem os membros da coletividade e guiam 
sua conduta (Blau; Scott, 1970). 
Um exemplo: sua turma de colegas da faculdade dentro da van do Grupo 
Uninter, indo fazer uma visita técnica aos estúdios da instituição. Vocês formam 
um grupo, pois há toda uma relação social que os unem em uma estrutura. Há 
relações de estudo, uma instituição de ensino, amizades ou coleguismo. Enfim, 
vocês são diferentes de passageiros de um ônibus de linha, por exemplo, que 
não compartilham nenhuma estrutura de relação social estabelecida. 
Toda sociedade tem uma estrutura social e uma cultura complexa, que 
servem para organizar a conduta humana dentro da coletividade. Ou seja, 
existem organizações que foram criadas para atingir a objetivos específicos, de 
modo que, “como a característica distinta dessas organizações é a de que elas 
foram formalmente estabelecidas com o propósito explícito de conseguir certas 
finalidades, usa-se o termo ‘organizações formais’ para designá-las” (Blau; Scott, 
1970, p. 17). Esse critério a distingue de uma organização social em geral. 
Por outro lado, o aspecto formal das organizações foi destacado por Max 
Weber, sociólogo alemão e pioneiro da Teoria Burocrática. Segundo Hall (2004), 
para Weber, a natureza formal das organizações vem da divisão de trabalho e 
da hierarquia de autoridade, que definem estritamente quem serão os indivíduos 
designados para uma função. Além disso, para Weber, a definição de 
organização reside na realização de “um tipo específico e contínuo de atividades 
 
 
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direcionadas à um propósito [...]. As organizações são criadas para fazer algo” 
(Weber, 1947, p. 151-152, citado por Hall, 2004, p. 27). 
Por fim, nossa missão, enquanto estudantes e futuros gestores, é 
reconhecer o papel das organizações formais para o pensamento administrativo, 
tendo em vista sua presença em nosso dia a dia, e o fato de suas características 
serem fundamentais para a ordem estrutural de nossas empresas, sendo, 
portanto, fundamentais para o seu progresso. 
TEMA 2 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 
Você já parou para pensar que a eficiência não é uma necessidade atual, 
que ela existe desde a Antiguidade? No Egito faraônico, ao longo das 
construções das pirâmides, a necessidade de eficiência nas pedreiras já era um 
fator de atenção. Por exemplo, a Pirâmide de Degraus de Djoser. O faraó Djoser 
(2636 a 2611 a.C.) reinou no período em que o Egito não enfrentava carência de 
mão de obra e poderia solicitar, caso quisesse, ajuda de todo camponês sadio 
do reino para a construção de pirâmides. A única limitação para a construção 
das pirâmides seria o fornecimento de blocos de pedras. Apesar disso, a 
construção se tornou uma grande prova de administração eficiente, tendo em 
vista que o Faraó conseguiu deter total controle sobre os recursos de sua 
edificação e, mesmo limitado, construiu o que ficou conhecido como o primeiro 
edifício monumental em pedra do mundo. 
Antes de continuarmos, é preciso se perguntar como definir eficiência. Bio 
(1996) define eficiência como o modo correto de fazer determinada tarefa. Para 
o autor, uma organização só é eficiente quando alcança sua meta de volume de 
produção gastando a menor quantidade possível de recursos, ou seja, quando 
apresenta o menor custo possível por unidade produzida. 
Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) seguem o mesmo raciocínio, 
pois, para os autores, a eficiência é um conceito matemático. Trata-se da relação 
entre o insumo e o produto (input e output). Ainda para esses autores, um 
administrador eficiente faz produtos com melhores resultados de produtividade 
e desempenho em relação aos insumos utilizados ao longo da produção. 
Já para Daft (1999, p. 39), a eficiência é limitada na medida em que trata 
das características internas da organização. “Eficiência organizacional é o 
volume de recursos utilizados para produzir uma unidade de produto. Ela pode 
ser medida pela razão entre as entradas e as saídas”. Para o autor, uma 
 
 
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organização pode ser considerada mais eficiente quando é capaz de alcançar 
determinado nível de produção utilizando menos recursos que a concorrente. 
Expandindo o raciocínio, é importante destacar que, nas organizações, a 
eficiência é tão importante quanto a eficácia. Assim, Chiavenato (1994) ressalta 
que toda organização deve ser desenvolvida a partir dos conceitos de eficácia e 
eficiência. Ainda, o autor define eficiência como a relação entre custo e benefício, 
e eficácia como o melhor alcance em termos de resultado. 
Daft (1999) defende que, por vezes, a eficácia pode ser conduzida pela 
eficiência, mas que em algumas organizações os dois conceitos não têm relação, 
podendo a empresa não alcançar suas metas (lucro) – por exemplo, por produzir 
produtos de baixa demanda –, mas ser altamente eficiente – pois teve uma 
produção com custos reduzidos. É possível também, apesar da ineficiência, 
alcançar bons lucros. Ainda assim, o importante, neste momento, é que o 
conceito de eficiência fique bem claro: eficiência é o método, os meios para se 
atingir determinados fins. Trata-se de todo o esforço e dedicação que temos para 
com o intuito de atingir determinado resultado. 
Já o termo eficácia, para Frasson (2001), é a capacidade de atingir metas 
e objetivos que tenham sido estabelecidos. Para Cohen e Franco (1998), é o 
grau de alcance dos objetivos no projeto em determinado período, 
independentemente dos custos. Para Wagner III e Hollenbeck (2006), eficácia 
organizacional é a meta do desempenho da organização, é o alcance de seus 
objetivos ou alvos, como rentabilidade, participação no mercado, crescimento, 
qualidade, estabilidade e eficiência. 
A eficácia diferencia-se da efetividade porque esta é a capacidade de 
promover os resultados desejados, através do método de execução, 
independentemente das falhas de orientação e especificação dos objetivos. Ou 
seja, efetividade é a capacidade de produzir mudanças duradouras e 
significativas aos beneficiários. Em suma, se uma organização não atinge suas 
metas, não cumpre seus propósitos e é ineficaz. Uma organização eficaz está 
sempre preocupada com seus fins e com seus objetivos, e para isso deve estar 
focada nos seus aspectos externos. Escolher a solução certa para uma 
necessidade ou problema – como colocar o volume pretendido do produto 
correto segundo a necessidade da população – é ser uma organização eficaz. 
Para Chiavenato (1994), a organização não deve ser analisada apenas 
no aspecto de eficácia, como também de eficiência, pois eficácia é a 
 
 
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normatização dos resultados alcançados e a eficiência refere-se a custos e 
benefícios. Chiavenato (1994) ainda exemplifica os dois conceitos: eficácia é 
ganhar o jogo de futebol, enquanto eficiência é jogar com arte. Ilustrando: um 
funcionário que atinge todas as metas estipuladas pelo empregador é um 
empregado eficaz, pois atingiu seus objetivos; um funcionário que atrasa para 
entregar suas metas, porém não comete erros durante o processo e ainda 
economiza os insumos, é eficiente, mas não eficaz. Assim, eficiência e eficácia 
andam juntas, mas não são necessariamente requisitosuma para a outra. É 
possível ser eficiente sem ser eficaz e vice e versa. 
Quadro 1 – Eficácia e eficiência 
Eficiência Eficácia 
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas 
Resolver problemas Atingir objetivos 
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos 
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados 
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados 
Manter as máquinas Maquinas em bom funcionamento 
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2004, p. 156. 
 Em suma, uma organização eficaz é aquela que faz as coisas certas, 
tendo seus objetivos alcançados. Uma organização eficiente é a que realiza os 
objetivos com a menor quantidade possível de recursos gastos. Ou seja, 
eficiência é a relação entre custo e benefício e eficácia é o melhor alcance dos 
resultados. 
TEMA 3 – ADMINISTRAR: ETIMOLOGIA E SIGNIFICADO 
Você já estudou qual é a origem e o significado da palavra administração? 
A administração como conhecemos e estudamos atualmente é resultado da 
história e da integração de vários indivíduos que pensaram a organização da 
sociedade e das atividades humanas, entre eles engenheiros, sociólogos, 
economistas e até mesmo empresários. A soma de cada conhecimento 
produzido em épocas diferentes permite ao administrador, nas sociedades 
 
 
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atuais, explorar melhor suas técnicas e habilidades, entendendo como e por que 
cada princípio administrativo surgiu. 
Assim, para começar a nossa caminhada pela história, devemos começar 
com uma pergunta simples: você sabe o que é Administração? Ela é uma palavra 
muito utilizada por todos nós, por exemplo no noticiário, quando a encontramos 
em quase todo o momento. Mas nem sempre conhecemos realmente o 
significado das palavras que usamos. Tente definir em uma frase o que é 
administração, e veja como é difícil. Assim, para começarmos a entender o que 
significa administrar, devemos primeiramente saber o significado original da 
palavra. 
Entramos assim na etimologia, que é o estudo da origem das palavras, 
feito por linguistas com a finalidade de conhecer melhor como os termos evoluem 
a partir de suas origens. É importante conhecer a origem para entender o que 
ficou deste significado inicial, e também o que mudou com o passar do tempo e 
o porquê das mudanças. É muito comum que as palavras evoluam com a 
sociedade. À medida que as coisas se tornam mais complexas, as palavras que 
as retratam precisam incorporar novos significados e sentidos. Foi exatamente 
isso que aconteceu com a palavra administração, que tem origem no latim, do 
termo administer, que por sua vez é um conjugado de dois termos: ad-, que 
significa direção, tendência, junto de; e –minister, que é um termo comparativo 
de inferioridade. O sufixo -ter representa subordinação e obediência. Assim 
sendo, administer, na Roma Antiga, era aquele que realizava uma função de 
direção abaixo do comando de outrem. 
Figura 1 – Etimologia de administração 
 
 Ainda, a palavra administração, em latim, é administratione, que segundo 
o Dicionário Michaelis significa, entre outras coisas: ato de administrar; governo; 
direção de estabelecimento; casa onde se trata de assuntos de administração 
Administer
(Administrador)
Ad
(direção)
Minister
(Subordinação)
 
 
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pública ou particular. É importante entender que, na origem, a administração era 
a capacidade de comandar em nome de alguém. Vamos pensar no significado 
atual do termo Ministro, que é uma palavra muito próxima do termo etimológico 
conjugado minister. O ministro, no governo, administra em nome do presidente 
ou do chefe de estado. Mesmo na religião, o ministro administra em nome de um 
interesse maior (a Igreja, o ministério divino). Isso significa dizer que a função da 
administração é alcançar os objetivos estabelecidos por interesses de outro, seja 
ele um rei ou, principalmente, uma coletividade. 
E o que significa, para além da etimologia, a palavra administração? 
Intuitivamente ou empiricamente as práticas relacionadas à administração 
sempre estiveram presentes na história da humanidade. Vamos refletir? Pense 
no modelo mais primitivo de sociedade, aquelas denominadas pelos cientistas 
sociais como sociedades tribais. Neste tipo de agrupamento humano, 
predominam atividades voltadas para a autoprodução, que visa a subsistência; 
ou seja, neste modelo de sociedade tudo que é consumido vem da própria 
produção (por meio da caça, pesca, criação etc.). Na sociedade tribal, destaca-
se o papel do chefe militar, que geralmente é o guerreiro com mais habilidades. 
Conforme apontam Vizeu e Gonçalves (2010), além do comando militar, a este 
líder cabia exercer as funções de organizar a tribo, planejar as ações de caça, 
pesca, criação, entre outras, e ainda dirigir e controlar os membros da tribo em 
suas atividades cotidianas. Assim sendo, ainda que de modo intuitivo, sob 
responsabilidade desses líderes estavam funções básicas para a sobrevivência 
da tribo: o planejamento, a organização, a direção e o controle. 
À medida em que as sociedades tribais tornaram-se maiores, sua 
necessidade de administração cresceu. E com tal complexidade, o corpo militar 
dessas civilizações teve de desenvolver ordenações e estruturas mais 
elaboradas. E é justamente na constituição das estratégias da Antiguidade, nos 
grandes exércitos, que os conceitos de gestão passaram a ser cada vez mais 
necessários. Imagine a dificuldade de organizar um exército com milhares de 
soldados, alimentando-os e deslocando-os por centenas e milhares de 
quilômetros. É possível empreender tal feito sem formas adequadas de 
planejamento, organização, comando, coordenação e controle? A ordem e a 
estrutura requeridas fizeram surgir a necessidade de um comando sólido, e o 
general passou então a ser “peça chave” para uma organização eficaz do corpo 
 
 
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militar. Nesse sentido, como sugerem Vizeu e Gonçalves (2010), o general nada 
mais era do que o administrador do exército. 
Seja em sociedades tribais ou nas civilizações da Antiguidade, em que se 
destacam as atividades militares, seja nas sociedades atuais e mesmo em 
atividades comuns de nosso dia a dia, o planejamento, a organização, a direção 
e o controle estão presentes. Na Administração, tais conceitos foram 
apresentados pela primeira vez de forma sistemática por Henri Fayol, um teórico 
francês considerado pioneiro da Teoria Clássica da Administração. Para ele, a 
Administração é um processo dinâmico que compreende cinco funções 
interligadas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, que vieram a 
ser conhecidas como POCCC. Mais tarde, as funções comandar e coordenar 
foram consideradas partes de um mesmo processo, denominado de direção. 
Como um todo, os processos passaram a ser conhecidos como PODC. Para os 
administradores alcançarem os objetivos definidos pela organização, é preciso 
executar cada uma dessas funções, que são inter-relacionadas. 
Figura 2 – Funções da administração 
 
Considerando a importância dos quatro processos do PODC, a 
Administração pode ser definida como um conjunto de atividades integradas que 
visa a realização desses quatro processos. Para Chiavenato (2003), na busca 
de alcançar os objetivos globais de maneira eficiente e eficaz, a Administração 
é todo o processo de planejamento, organização, direção e controle das ações 
organizacionais. 
 Os autores das teorias administrativas, em especial Fayol, empregaram o 
termo função para definir os fundamentos essenciais do trabalho administrativo. 
Trata-se de atividades associadas aos processos de planejamento, organização, 
Planejamento Organização 
ComandoControle 
Coordenação 
Direção 
 
 
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direção e controle. Dito de outra forma, as funções administrativas são adotadas 
para relacionar a atuação do administrador ao seu contexto de trabalho, ou seja, 
para mostrar o resultado do trabalho administrativo para a unidade 
organizacional. 
TEMA 4 – FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR/GESTOR 
 No item anterior, nós estudamos o significado da palavra administração. 
Como observamos, sua função é realizar o PODC (planejar, organizar, dirigir e 
controlar), que é um processo administrativo. A partir de agora, nosso objetivo é 
estudar e entender as funções do gestor, e suas especificidades dentro dos 
conceitos PODC, que serão examinados isoladamente. 
4.1 Planejamento 
Lewis Carroll, autor do célebre romance infantil de Alice no País das 
Maravilhas, já dizia que “para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho 
serve”. Pois bem, para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, em 
primeiro lugar é importante fazer um bom planejamento. 
O planejamento, como função administrativa, vem antes das outras 
(organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e sequenciar as 
funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o 
planejamento aparece na ponta do processo. Afinal, planejar faz parte de 
qualquer processo, e seu objetivo é estabelecer um caminho que será seguido 
durante a execução de um projeto. Tomemos como exemplo um planejamento 
familiar para ter filhos. O primeiro ponto é quantificar o objetivo, definir com 
clareza quantos filhos, quando e como; em seguida, há de se considerar as 
etapas: gravidez, acompanhamento da gestação, nascimento, cuidado e 
educação. É preciso ainda considerar a situação econômica e a capacidade do 
casal para gerir uma família. Assim, o planejamento é a ideia de futuro, e envolve 
a capacidade de estimar tendências e acontecimentos prováveis, prescrevendo 
situações futuras desejadas, e também o que deve ser feito para concretizá-las, 
de modo a antecipar os efeitos e as consequências para a organização. 
Então, ao pensarmos em uma organização, podemos dizer que ela 
precisa de um planejamento para direcionar e impulsionar o desenvolvimento, a 
competitividade, com vistas a garantir prosperidade de forma sustentável e 
 
 
13 
contínua. Trata-se da definição de objetivos e metas, e das ações pretendidas 
para sua realização, antecipando tendências e acontecimentos prováveis, de 
forma a estimar consequências e efeitos para a organização, para que seja 
possível um controle futuro. Segundo Fayol, a função da administração nesse 
momento é a de prever; ela traça um programa de ação ao visualizar o futuro 
(Chiavenato, 2014). 
Para o sucesso do planejamento empresarial, o gestor precisa saber onde 
a empresa quer chegar, e assim traçar objetivos, pois cabe a ele escolher o 
caminho a ser seguido pelos colaboradores e pelas partes envolvidas. A 
ausência de planejamento pode levar a grandes inconvenientes. Vejam, por 
exemplo, o caso mais amargo de nossa memória, a Copa do Mundo que 
aconteceu no Brasil em 2014, quando estádios, aeroportos, estradas e hotéis 
ainda estavam em fase de construção nas vésperas da Copa, quase 
inviabilizando sua realização. 
Outro exemplo recente é a falta de água em São Paulo, que se tornou 
aguda no fim de 2014. Como explicar que a maior cidade do Brasil, país que 
detém a segunda maior reserva de água doce do mundo, passe por um período 
de racionamento, em um dos maiores sistemas de captação e tratamento, que é 
o sistema Cantareira, da cidade de São Paulo? A ausência de planejamento, 
somada à falta de uma política de investimentos para aumento da captação – e, 
por fim, a diminuição das chuvas –, levaram ao racionamento de água. 
Portanto, é preciso entender que, com um planejamento adequado, 
qualquer organização pode maximizar seus resultados e minimizar suas 
deficiências. Com base nesses aspectos, o planejamento procura proporcionar 
eficiência e eficácia. 
4.2 Organização 
Diferentemente do conceito de planejamento, quando falamos de 
organização podemos nos confundir quanto à especificidade. Primeiro, porque é 
muito comum que as pessoas confundam organização e planejamento. É claro 
que existe proximidade entre ambos os conceitos, afinal, eles fazem parte de um 
mesmo sistema; entretanto, organização se difere de planejamento em certos 
pontos fundamentais. 
É pela organização que a estrutura da empresa é definida: são 
distribuídas tarefas e recursos e define-se a autoridade dos membros de forma 
 
 
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a alcançar os objetivos. Nesse sentido, as estruturas permitem que os resultados 
e metas organizacionais sejam atingidos com eficiência. Por estrutura 
organizacional, podemos entender “a distribuição, em várias linhas, de pessoas 
entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis 
dessas pessoas” (Blau, 1974, p. 12, citado por Hall, 2004, p. 47). Para 
Chiavenato (2014), a estrutura organizacional estabelece uma cadeia de 
comando, que são as posições da organização interligadas por uma linha de 
autoridade, que por fim define a subordinação. É dentro dessa função que fica 
estabelecido o organograma da empresa: trata-se de uma representação gráfica 
que é utilizada para representar a estrutura e evidenciar seus níveis hierárquicos. 
Outra confusão que se faz a respeito da organização deriva do fato da palavra 
representar tanto o processo administrativo (a ação) quanto a coisa que se 
administra — o objeto, conforme já estudamos no início desta aula. 
A ausência de organização gera impactos para a estrutura das empresas. 
Um exemplo clássico, no Brasil, é a gestão do serviço público. É notória a 
ausência de políticas de gestão de pessoas, com colaboradores desmotivados, 
sucateamento de maquinários e equipamentos, precariedade dos prédios 
públicos, ausência absoluta de mecanismos de controle de estoques e 
desempenho de veículos, dentre outros problemas. 
4.3 Direção 
Dentro do processo administrativo, o próximo conceito é o de direção. 
Tendo sido feito um planejamento de onde se pretende chegar, agora é preciso 
que as ações estipuladas aconteçam da forma esperada. Para tanto, é preciso 
mobilizar os esforços das pessoas, e esta é a essência da direção. 
Assim, dos três conceitos de PODC até agora apresentados, o mais 
prático, baseado na ação, é o de direção. A direção é a função relacionada com 
a tomada de decisões e a responsável por fazer com que as ações realizadas 
fiquem alinhadas com o planejamento. Por esse motivo, a comunicação e outras 
habilidades interpessoais que melhoram as relações entre o subordinado e o 
líder são tão importantes. Ou seja, a direção refere-se à figura que dará o norte 
para a organização agir. Podemos dizer que direção é sinônimo de execução, 
pois converte o planejamento e a organização em resultados. Alguns autores 
também costumam dizer que a essência da direção é a liderança. Na verdade, 
a grande habilidade de bons líderes é justamente a capacidade de motivar as 
 
 
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pessoas em relação aos objetivos esperados. Seja em uma organização formal 
ou mesmo em uma situação comum do dia a dia, os verdadeiros líderes dão o 
rumo para seus liderados. 
A direção tem princípios definidos, sendo eles: unidade de comando, onde 
cada subordinado tem seu superior; delegação, que são tarefas e 
responsabilidades designadas; amplitude de controle, que limita a quantidade de 
membros supervisionados por cada líder; e coordenação ou relações humanas, 
que trata dos esforços individuais para o alcance de um objetivo (Chiavenato, 
2014). 
A ausência de direção é costumeiramente percebida em empresas 
familiares,quando inexiste o papel de direção (seja por afastamento, falecimento 
etc.). Observa-se que, sem a figura orientadora do dirigente, os demais membros 
se perdem na condução da empresa, o que pode levá-la à falência. 
Por fim, vamos refletir: como você sente quando seu chefe não está 
presente na empresa? Liberdade, leveza? Acredito que a ideia de liberdade 
passou por sua imaginação, tendo em vista que, quando não há alguém para 
observar e orientar os nossos passos, tendemos a nos sentir mais livres e soltos 
– o que pode nos levar, muitas vezes, a nos perdermos em nossas atividades 
rotineiras. Afinal, se não há cobrança, não há resultados imediatos, não é 
mesmo? 
4.4 Controle 
Após todas as demais funções da administração serem realizadas, é 
necessário verificar as ações e entender se os rumos da organização estão de 
acordo com o planejamento. Trata-se de uma checagem das ações tomadas 
para comparar com os objetivos e conferir se as metas estipuladas serão 
atingidas, de forma que essas ações possam ser corrigidas ou melhoradas. Ou 
seja, após a execução (direção), é preciso analisar os resultados obtidos, de 
modo a observar se o planejamento, organização e direção foram devidamente 
executados. Caso necessário, é o momento de readequar o rumo da 
organização, iniciando novamente o PODC. 
O controle é um esforço para comparar o padrão, os planos e metas com 
o desempenho, para determinar se ele está de acordo. Caso não esteja, é o 
momento de tomar a ação corretiva necessária para a garantia dos recursos, de 
modo que sejam utilizados com eficácia e eficiência. Vamos para um exemplo 
 
 
16 
cotidiano de controle nas organizações: a verificação diária da quantidade de 
itens produzidos, por funcionário, em uma linha produtiva. Toda semana. o 
supervisor precisa verificar os níveis de produção; com esses dados em mãos, 
poderá decidir por manter o ritmo de trabalho, se as metas foram cumpridas, ou 
realizar ações corretivas, no caso de a produção estar aquém do necessário. A 
ausência de controle, nesse exemplo, levaria a perdas financeiras altíssimas, 
pois é possível que a empresa esteja produzindo mais do que a quantidade 
necessária para vender, o que gera acúmulo de estoques, que por sua vez força 
futuras queimas de estoque, que poderiam levar a prejuízos financeiros ainda 
maiores. 
 Assim, finalizamos a apresentação dos conceitos planejar, organizar, 
dirigir e controlar. É importante ressaltar que os temas aqui apresentados 
referem-se às funções do gestor. E você, como gestor, pratica essas funções 
com sua equipe? Agora que você já sabe a diferença e a importância desses 
conceitos, é só colocar em prática na sua avida. Pense nisso! 
TEMA 5 – HABILIDADES DO ADMINISTRADOR/GESTOR 
Chegamos ao último tema da nossa aula. Já observamos que a vida 
acontece através das organizações, sejam elas lucrativas ou não. Nascemos, 
vivemos e convivemos em organizações. É importante destacar que as 
empresas, e também as organizações, precisam de gestores. E o desempenho 
de gestor depende não somente de sua formação técnica (curso de tecnólogo 
que você está fazendo), mas também de certas habilidades. 
Segundo Maximiano (2008, p. 148), “as habilidades são competências 
que determinam o grau de sucesso do gerente no cargo e na organização”. 
Vários estudiosos abordaram o tema da habilidade gerencial, dentre eles 
destacam-se Katz e Mintzberg, que estudaremos na sequência. Para o 
renomado pesquisador Robert L. Katz, que se aprofundou nas teorias de Fayol, 
as habilidades gerenciais podem ser divididas em três categorias, conforme nos 
mostra Maximiano (2008). São elas: 
1. A habilidade técnica refere-se ao conhecimento específico que o gestor 
deve ter em relação à função que desempenha; são conhecimentos, 
métodos e equipamentos necessários para a realização da tarefa, que 
estão dentro da especialidade técnica. Por exemplo, um diretor comercial 
 
 
17 
necessita conhecer bem o produto, o preço de venda, canais de 
distribuição, clientes, mercados e técnicas de venda. 
2. A habilidade humana envolve o lado humano, significa compreender as 
pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes. É a capacidade de 
entender, liderar e trabalhar com pessoas. Por exemplo, o mesmo diretor 
comercial, que deveria ter habilidades técnicas, deve também se 
preocupar em conhecer sua equipe, ouvir suas necessidades e tentar 
encontrar a melhor maneira de motivá-los; esta habilidade se relaciona à 
parte humana. 
3. A habilidade conceitual envolve a capacidade de relacionar, 
compreender e lidar com a complexidade de dados da organização, e de 
usar o intelecto para formular estratégias; envolve criatividade, 
planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto. Por 
exemplo, o diretor comercial deverá saber utilizar as informações da 
empresa para planejar o aumento das suas vendas. 
Katz analisa que essas três habilidades são fundamentais. Entretanto, 
segundo ele, quanto mais próximo da gestão de primeira linha o gestor estiver, 
mais ele precisará de habilidades técnicas. Ao mesmo tempo, a habilidade 
humana é mais demandada pelos gestores de nível intermediário. E as 
habilidades conceituais são demandas pelo gestor superior. Em suma, quanto 
mais elevado o gestor estiver na hierarquia, mais distante das habilidades 
técnicas, e vice-versa, conforme a figura a seguir. 
Figura 3 – Três tipos de habilidades gerenciais 
 
Administração 
superior 
 
Habilidades 
conceituais 
 
 
 
Gerencia 
intermediária 
 
 
Habilidades 
humanas 
 
Supervisão de 
primeira linha 
 
Habilidades 
técnicas 
 
Fonte: Maximiano, 2008, p. 149 
 
 
18 
É importante também estudarmos a abordagem das habilidades 
gerenciais pesquisadas por H. Mintzberg. Segundo ele, a formação do gerente 
passa pelo desenvolvimento de habilidades, e precisa ir além da transmissão de 
conhecimentos, de modo a oferecer oportunidades para os outros crescerem. 
Mintzberg associa as habilidades do gestor com papeis gerenciais que ele 
mesmo criou (Maximiano, 2008). As habilidades propostas por Mintzberg são 
oito: 
1. Habilidades de relacionamento com colegas. Nesta categoria está toda 
a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com 
os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a 
seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. 
2. Habilidades de liderança. Essas habilidades são necessárias para a 
realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do 
gerente: orientação, treinamento, motivação e uso da autoridade. De 
acordo com Mintzberg, as habilidades desta categoria estão associadas 
intimamente com a personalidade do gerente. 
3. Habilidade de resolução de conflitos. Incluem-se nessa categoria a 
habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade 
de tomar decisões para resolver distúrbios. A utilização destas habilidades 
produz tensão. Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerância a 
tensões. 
4. Habilidades de processamento de informações. Para Mintzberg, os 
estudantes e praticantes da administração devem aprender a construir 
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação, como 
expressar suas ideias de modo eficaz e falar oficialmente como 
representante de uma organização empresarial. 
5. Habilidades de tomar decisões em condições de ambiguidade. Em sua 
maior parte, as situações que um gerente enfrenta não são estruturadas. 
São imprevistas, e por isso precisam ser diagnosticadas e exigem do 
gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir. 
Além disso, o gerente não lida com uma decisãode cada vez. 
Frequentemente, o gerente enfrenta inúmeros problemas e precisa tomar 
muitas decisões em curtos períodos de tempo. Ambiguidade é o que 
acontece quando o gerente tem poucas informações para lidar com essas 
 
 
19 
situações. Para Mintzberg, a ambiguidade é inerente a muitas decisões 
gerenciais. 
6. Habilidade de alocações de recursos. Os gerentes lidam com recursos 
limitados que devem ser usados para atender a necessidades que 
concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades se dedicar, ou 
quais funcionários alocar em determinados projetos. Assim, a habilidade 
de alocação de recursos fornece ao gerente os critérios para a definição 
de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores. 
7. Habilidades empresariais. Segundo Mintzberg, estas habilidades 
envolvem a busca por problemas e oportunidades e a implementação 
controlada de mudanças organizacionais. Embora as escolas de 
administração dediquem pouca atenção a esse assunto, é possível criar 
o clima para encorajar o espírito empresarial. 
8. Habilidades de introspecção. Habilidades de introspecção, para 
Mintzberg, relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise. O 
gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a 
organização. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a própria 
experiência está acima de qualquer outra técnica de aprendizagem. 
Como pudemos estudar, são várias as habilidades necessárias para 
desempenhar uma boa gestão. Se permita alguns minutos, e reflita sobre quais 
são as suas principais habilidades, ou quais delas são seus pontos fortes. E, por 
outro lado, considere em que situações você se adapta menos, ou quais seriam 
seus pontos fracos. 
TROCANDO IDEIAS 
 Leia o texto e a entrevista a seguir disponíveis no link. Depois, acesse o 
fórum, disponível no Ambiente Virtual de Aprendizagem, e comente a respeito 
do que mais despertou a sua atenção! 
GUEDES, R. Administrador: habilidades e características. 2006. Disponível 
em: <https://goo.gl/PmHc2S>. Acesso em: 11 dez. 2017. 
RODRIGUES, R. Quem foi Peter Drucker? 2017. Entrevista Disponível em: 
<https://goo.gl/5y2AGp>. Acesso em: 11 dez. 2017. 
 
 
20 
NA PRÁTICA 
Busque um projeto, uma atividade ou algo que necessite de planejamento, 
organização, direção e controle. Aponte cada processo (PODC). 
FINALIZANDO 
O que achou dos conceitos apreendidos nesta rota? Como vimos, intuitiva 
ou empiricamente as práticas relacionadas à administração sempre estiveram 
presentes na história da humanidade. E, na prática administrativa, é importante 
que você entenda que planejar significa prever ações futuras, organizar é 
estruturar a rotina organizacional, dirigir é sinônimo de mobilizar pessoas (seja 
liderando, motivando ou coordenando) e por fim controlar é um 
acompanhamento contínuo do processo, com vistas a mantê-lo sempre no rumo 
organizacional. 
Você aprendeu que também chamamos de organização a empresa, a 
repartição pública, a igreja, a fábrica, a loja, a padaria, ou seja, qualquer sistema 
social e produtivo que se pretende organizar. E que, dessa forma, existem 
organizações que foram criadas para atingir a objetivos específicos; para atingir 
tais objetivos, elas são formalmente organizadas, através de padrões de inter-
relações entre órgãos e cargos, definidos por meio de diretrizes, normas e 
regulamentos. Por fim, você aprendeu as funções e as habilidades do gestor, e 
como elas são importantes para seu desenvolvimento profissional, bem como 
para o desenvolvimento da empresa. Espero que tenha gostado de nossas aulas 
até aqui. Parabéns pela dedicação e agora é hora de avançarmos nos conceitos. 
 
 
 
21 
REFERÊNCIAS 
ADMINISTRAÇÃO. In: Dicionário Michaelis. Editora Melhoramentos. 
Disponível em: <https://goo.gl/ux2v2Z>. Acesso em: 11 dez. 2017. 
BLAU, P.; SCOTT, W. R. Organizações Formais: uma abordagem comparativa. 
São Paulo: Atlas, 1970. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003. 
DAFT, R. L. Organizações Teorias e Projetos. São Paulo: Cengage Learning, 
2008. 
HALL, R. H. Organizações: Estruturas, Processos e Resultados. 8. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 
MARINHO, A; FAÇANHA, L. O. de F. Programas sociais: efetividade, eficiência 
e eficácia como dimensões operacionais da avaliação. Rio de Janeiro: Ipea, 
2001. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C; PIETRI JÚNIOR, P. H. Administração: 
conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra,1998. 
MOTTA, F. C. P.; PEREIRA, L. C. B. Introdução à organização burocrática. 2. 
ed. São Paulo: Editora Brasiliense, 1980. 
VIZEU, F.; GONÇALVES, S. A. Pensamento estratégico: origens, princípios e 
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Aline Mara Gumz Eberspacher 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula viajaremos no tempo e apreenderemos mais a respeito de 
algumas teorias administrativas. A primeira parada dessa viagem é no começo 
do século XX, com foco nas grandes transformações que ocorreram na época. 
No primeiro tema da nossa aula, aprenderemos sobre a Administração Científica 
e seu principal pensador, Frederick Taylor. Estudaremos também as ideias do 
empresário Henry Ford, criador na marca de automóveis Ford, além de 
desenvolvedor da linha de produção, que visa a otimização de tempo. Na 
sequência, estudaremos as ideias de Henri Fayol, autor que, na mesma época 
de Taylor, preocupou-se com a estrutura da empresa. Ele é considerado pioneiro 
por apresentar as funções do administrador e a divisão estrutural da empresa. 
Em um terceiro momento, conheceremos a Teoria da Burocracia, baseada nas 
ideias do sociólogo, jurista e economista alemão Max Weber. E, para finalizar, 
vamos nos dedicar ao estudo do modelo japonês de administração e um pouco 
à história da empresa Toyota, que a grande referência nesse modelo de gestão. 
Além disso, estudaremos as escolas de qualidade com base nos principais 
pensadores da qualidade total. Venha aprender sobre as principais teorias 
administrativas que transformaram o modo de administrar uma empresa e que 
continuam influenciando os grandes gestores atualmente! Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Pense no seu cotidiano, no seu modo de agir. Analise seu local de 
trabalho, faça uma análise sobre suas atividades diárias. Depois, liste cinco 
delas e como você as desempenha. Verifique como e onde estão localizados os 
materiais que você utiliza para realizá-las. Quanto tempo você leva de 
deslocamento? Esses materiais estão próximos de você? Como você os utiliza? 
Depois, anote quanto tempo você necessita para realizar cada atividade. Após 
essas anotações, repense seu contexto. Será que, se você organizar o seu local 
de modo diferente, você vai produzir mais e com melhor qualidade? 
TEMA 1 – TAYLOR E FORD 
Você já pensou que nem sempre os homens produziram grandes 
quantidades de produtos por meio do processo de produção em série? Já parou 
para se perguntar quais foram os administradores, empresários ou pensadores 
 
 
3 
que impulsionaram o surgimento da produção em alta escala? Então, venha 
viajar no tempo e conhecer a história dos princípios administrativos por meio das 
principais ideias do administrador Frederick Taylor e do empresário Henry Ford. 
1.1 Quem foi Taylor 
O americano Frederick Winslow Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, 
e faleceu em 1915.Filho de uma família abastada, e apesar de ter sido aprovado 
no curso de Direito de Harvard, optou por tornar-se um trabalhador manual. Ele 
aprendeu o ofício de torneiro em um fábrica de bombas hidráulicas entre 1874 e 
1878. Durante o período em que trabalhou nessa fábrica, observou o 
desempenho dos colaboradores e o “corpo-mole” que faziam durante o processo 
produtivo. A análise de Taylor incluía a relação entre os gerentes e os 
funcionários. Em muitos momentos, a má relação entre eles prejudicava a 
produtividade. 
Em 1878, Taylor começou a trabalhar na usina siderúrgica Midvale. Iniciou 
sua carreira como trabalhador e terminou como engenheiro-chefe. Lá 
permaneceu durante 12 anos (1878-1890). Enquanto trabalhava nessa empresa, 
Taylor observou problemas no processo produtivo, que deram início às 
pesquisas. Entre eles (Maximiano, 2011): 
 não havia uma noção clara da divisão de trabalho por parte da 
administração e do trabalhador; 
 não havia incentivos para o trabalhador melhorar o desempenho; 
 muitos trabalhadores não cumpriam suas funções; 
 os administradores decidiam apoiados em intuições e em palpites; 
 não havia integração entre departamentos; 
 os trabalhadores realizavam tarefas nas quais não tinham aptidão; 
 havia conflitos entre supervisores e operários sobre a quantidade de 
produção. 
Essas observações de Taylor sobre desempenho dos funcionários, 
remuneração e falhas administrativas permitiram o início do Movimento da 
Administração Científica, o qual teve início na Sociedade Americana dos 
Engenheiros Mecânicos (Asme), fundada em 1880, da qual Taylor era sócio e, 
mais tarde, foi presidente. 
 
 
4 
A Administração Científica é marcada por três fases. Na primeira, a 
preocupação de Taylor era referente ao salário pago aos trabalhadores. Na 
época, o pagamento era realizado por dia ou por peça produzida. Nos dois 
casos, isso desmotivava o trabalhador. Se a remuneração fosse por dia, não era 
considerada a quantidade produzida; e se fosse por peça, haveria redução no 
valor caso aumentasse a produção. Assim, não era vantajoso produzir mais. 
Em 1895, Taylor apresentou uma proposta de remuneração de piece rate 
system (sistema de pagamento por peça). A ideia era estudar o tempo de 
produção de uma peça, para conhecer o tempo exato. Ele chamou esse 
processo de estudo sistemático e científico do tempo, que consistia em dividir as 
tarefas, cronometrar e registrar. Com base nessas pontuações, foi possível 
definir o tempo padrão de produção de elementos básicos. Esse procedimento 
foi chamado de sistema de administração de tarefas. 
A Administração Científica surge com o estudo dos tempos, ou seja, trata-
se de cronometrar todas as funções para a realização de determinada atividade 
– quanto tempo leva e o quanto custa para a empresa. Por meio desse estudo, 
é possível determinar o tempo médio de produção. 
Na segunda fase da pesquisa, as experiências profissionais de Taylor 
permitiram realizar observações sobre o comportamento humano e o rendimento 
da produtividade dos trabalhadores, bem como a necessidade de aprimoramento 
na seleção dos funcionários. Algumas constatações de Taylor: 
 o trabalhador deve ser remunerado conforme a produtividade; 
 para aumentá-la, é necessário um estudo do tempo de produção do 
trabalhador, de modo a ter controle sobre a produtividade; 
 é necessário realizar uma seleção científica dos funcionários, ou seja, o 
trabalhador deve ser preparado para a tarefa em questão; 
 é necessário treinar cientificamente os funcionários para que todos 
realizem as atividades de um modo padrão; 
 a produtividade na empresa aumenta se o ambiente entre os funcionários 
e os gerentes for de cordialidade. 
Na terceira fase, em 1911, Taylor lança o livro Princípios da 
Administração Científica (Taylor, 1990), no qual apresenta as técnicas da 
Administração Científica, que são: 
 
 
 
5 
 estudo de tempos e movimentos. 
 padronização de ferramentas e instrumentos; padronização de 
movimentos; conveniência de uma área de planejamento. 
 cartões de instrução; sistema de pagamento de acordo com o 
desempenho; cálculo de custos. 
Em suas pesquisas sobre a Administração Científica, Taylor defende que 
é importante separar a administração do processo de fabricação. O 
planejamento é de responsabilidade da administração e a execução é de 
responsabilidade da fábrica (Maximiano, 2011). 
Taylor salienta que, para a maioria das pessoas, os interesses dos 
empregadores e empregados são antagônicos. Entretanto, para a Administração 
Científica, os interesses de ambos são os mesmos, e têm a mesma direção. A 
prosperidade do empregador não pode existir a longo prazo se não for 
acompanhada pela prosperidade do empregado. 
Para Taylor, a Administração Científica consiste em 4 princípios 
básicos: planejar, preparar, controlar e executar (Chiavenato, 2004, p. 64): 
Princípio do planejamento: substituir a improvisação pela ciência por 
meio do planejamento do método. 
Princípio do preparo: selecionar e preparar os trabalhadores de acordo 
com suas aptidões para produzir mais e melhor. 
Princípio do controle: controlar o trabalho para certificar-se de sua 
execução de acordo com as normas estabelecidas e de acordo com o 
plano previsto. 
Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as 
responsabilidades para que a execução do trabalho seja mais 
disciplinada. 
Taylor é considerado o pai da Administração Científica. Seu trabalho e 
suas contribuições foram direcionados para o processo produtivo. Os estudos 
realizados por ele têm ênfase nas tarefas (processo produtivo). 
1.2 Henry Ford e o processo de produção 
Agora, vamos estudar a história e as ideias de Henry Ford, empresário 
que deixou uma grande contribuição à prática da produção em série. Henry Ford 
foi o fundador da marca de carros Ford e criador da linha de montagem. Que tal 
entendermos o contexto em que isso ocorreu? Vamos novamente viajar no 
tempo e conhecer um pouco dessa história. 
 
 
6 
O americano Henry Ford (1863-1947) nasceu no estado de Michigan e 
iniciou sua vida profissional como mecânico; posteriormente, tornou-se 
empresário. Projetou um modelo de carro e, em 1899, fundou sua primeira 
fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Em 1903, fundou a Ford 
Motor Company. Entre 1905 e 1910 promoveu grande inovação por ter 
idealizado as linhas de montagem. Ficou conhecido como o inventor do carro 
popular. 
No início do século XX, os carros já não eram novidade, mas eram 
acessíveis apenas às pessoas com maior poder aquisitivo, pois eram caros e 
fabricados artesanalmente. Quando Ford adotou a primeira linha de montagem, 
os funcionários não precisavam de tanta qualificação. Ao lado da esteira rolante, 
cada um adicionava uma peça ao corpo do carro. O barateamento foi brutal, e o 
modelo T, que originalmente era vendido a 800 dólares, teve o preço reduzido 
para 290. Ford aumentou o salário dos trabalhadores para 5 dólares ao dia. Isso 
também estimulou o consumo e as vendas de automóveis. 
Além de seu nome estar ligado à criação da linha de montagem, Henry 
Ford foi quem mais elevou os dois princípios da produção em massa: fabricação 
de peças padronizadas e trabalho especializado (Maximiano, 2005). A linha de 
montagem adotada por ele objetivava agilizar o trabalho para possibilitar o 
aumento da produção. 
A racionalização da produção culminou na linha de montagem, permitindo 
a produção em massa, com as seguintes características de padronização: 
maquinário, material, mão de obra e design de produto. Isso tudo gera um custo 
mínimo (Chiavenato, 2004). 
De acordo com Maximiano (2005),a produção em massa se baseia em 
peças e componentes padronizados e intercambiáveis e na especialização do 
trabalhador. Maximiano (2005) destaca que, para alcançar a padronização, Ford 
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo 
o processo de manufatura. Isso culminou no controle da qualidade. 
Ford também buscou simplificar o processo produtivo, com a diminuição 
do número de peças de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu motor era 
uma única peça fundida, enquanto o motor dos concorrentes era fabricado com 
várias peças separadas. 
Na produção em massa, cada etapa do processo produtivo é realizada 
por um trabalhador diferente. Cada pessoa e cada grupo tem uma tarefa fixa 
 
 
7 
dentro de uma etapa de um processo bem-definido. Assim, as qualificações do 
trabalhador resumem-se aos conhecimentos para a execução de uma tarefa. 
Sob uma perspectiva crítica, podemos considerar que se trata de um trabalho 
alienado, no qual o trabalhador não tem controle nem sobre processo produtivo 
nem sobre os resultados. 
Para acelerar a produção, Ford adotou três princípios (Chiavenato, 2004): 
1. Princípio da intensificação. Diminuir o tempo de duração com a 
utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida 
colocação do produto no mercado. 
2. Princípio da economicidade. Reduzir ao mínimo o volume do estoque 
de matéria-prima em transformação, para que o automóvel fosse pago à 
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da 
matéria-prima adquirida. 
3. Princípio da produtividade. Aumentar a capacidade de produção do 
homem no mesmo período, por meio da especialização e da linha de 
montagem. 
Atualmente, as linhas de montagem carregam todos os tipos de produtos, 
em diferentes níveis e estágios. Engenheiros de produção e outros profissionais 
da área estudam e analisam formas de tornar a produção mais eficiente. Nos 
dias atuais, temos robôs computadores, cronômetros e sistemas de vídeo; 
contudo, na essência, os princípios da linha de montagem concebidos por Ford 
continuam vivos. O que você acha disso? 
TEMA 2 – FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO 
 Você percebeu que até então estudamos somente o processo produtivo? 
A preocupação na época era referente ao que nós chamamos de chão de fábrica, 
quanto ao modo de produção. Contrapondo-se à concentração de 
conhecimentos na linha de produção, Henri Fayol estuda e analisa a estrutura, 
a divisão e a função do administrador – até então não abordada – na empresa. 
2.1 Quem foi Henry Fayol? 
 O francês e engenheiro de minas Henry Fayol (1841-1925) iniciou sua 
carreira profissional em 1860, em uma empresa metalúrgica e produtora de 
 
 
8 
carvão. Aposentou-se em 1918, na mesma empresa na qual ingressou em 1888 
(Scatena, 2012). 
 Fayol foi contemporâneo de Taylor, contudo, diferentemente deste, que 
trabalhou nos níveis operacionais da fábrica, Fayol começou na cúpula 
administrativa, buscando definir as funções administrativas, pois era a habilidade 
mais requerida pela direção de uma organização (Kwasnicka, 2009). Seu 
trabalho foi considerado uma das maiores contribuições para o campo da 
gerência e da administração. 
 Em 1908, publicou Os princípios da administração, no qual mostra as 
possibilidades de formar administradores e criar o ensino formal de 
Administração. Além disso, tratou de forma mais clara os cinco elementos 
primários da Administração: prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar (POCCC). Afinal, para Fayol, a administração é uma atividade comum 
a qualquer empreendimento humano: exige planejamento, organização, direção, 
coordenação e controle. Para ele, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma 
teoria geral da Administração. Para cumprir esse objetivo, Fayol criou e divulgou 
sua própria teoria e dividiu a empresa em seis atividades ou funções. São elas: 
1. Função técnica: produção e manufatura. 
2. Função comercial: compra, venda, troca. 
3. Função financeira: procura e utilização de capital. 
4. Função segurança: proteção da propriedade e das pessoas. 
5. Função contabilidade: registro de estoques, balanços, custos, 
estatísticas. 
6. Função administração: planejamento, organização, direção, 
coordenação e controle. 
 Fayol fortalece o papel do gerente e de sua capacidade de tomar 
decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos 
integrantes da organização, a fim de que as atividades de previsão, organização, 
comando, coordenação e controle tenham uma sequência apropriada. Por fim, 
complementa sua teoria com a proposição de 14 princípios para uma 
administração eficaz, que são diretrizes para orientar a ação dos 
administradores. Os princípios estabelecidos por Fayol, segundo Kwasnicka 
(2009), são: 
 
 
9 
1. Divisão do trabalho: trata-se dos princípios de especialização do 
trabalho, para concentrar atividades e obter maior eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade: é o direito de dar ordens e o poder de 
obediência. 
3. Disciplina: qualidade absolutamente essencial para o progresso da 
empresa. 
4. Unidade de comando: um empregado deve receber ordens de somente 
um superior. 
5. Unidade de direção: é preciso que haja uma só cabeça e um plano para 
um grupo de atividades com os mesmos objetivos. 
6. Subordinação do interesse individual para o interesse geral: o 
interesse de um empregado não deve prevalecer sobre o da organização. 
7. Remuneração de pessoal: requer-se compensação justa e, na medida 
do possível, satisfatória ao indivíduo e à empresa. 
8. Centralização: medida essencial para a empresa e uma consequência 
natural do processo de organizar. 
9. Rede escalar: a rede escalar é a cadeia de superiores que vai da mais 
alta administração até o mais baixo degrau. 
10. Ordem: a organização deveria providenciar um lugar para cada 
indivíduo. 
11. Equidade: refere-se ao senso de justiça que deve prevalecer na 
organização. 
12. Estabilidade: é necessário tempo para o empregado adaptar-se ao 
trabalho e desempenhá-lo de maneira eficiente. 
13. Iniciativa: em todos os níveis organizacionais, entusiasmo e energia são 
parte da iniciativa. 
14. Espírito de equipe: esse princípio enfatiza a necessidade de trabalho 
em grupo e a manutenção de bons relacionamentos interpessoais. 
 Observamos que as teorias de Fayol são diferentes das de Taylor e Ford. 
Contudo, podemos afirmar que elas são complementares. 
TEMA 3 – ESCOLA BUROCRÁTICA 
 Você com certeza já vivenciou “momentos burocráticos” e ficou pensando 
“quem inventou essa tal de burocracia?”. Entretanto, veremos neste tema que 
 
 
10 
ela não apresenta somente características negativas. Ao contrário, trata-se de 
um modo de gerir uma empresa ou uma sociedade. Por meio de princípios 
burocráticos, podemos estabelecer critérios e elementos para melhor 
coordenarmos e controlarmos determinados eventos. Mas qual é a origem da 
burocracia? Onde começou? Quem pensou esse modo de organização social? 
3.1 Weber e a teoria da burocracia 
 A burocracia é apresentada a nós através do sociólogo, jurista, historiador 
e economista alemão Karl Emil Maximilian Weber (1864-1920), conhecido como 
Max Weber. Até os dias atuais, buscam nele uma base para suas pesquisas. 
Ele nos mostra que os comportamentos e as ações individuais são guiados por 
normas coletivas aceitas e reconhecidas, ou seja, legitimadas pela sociedade. 
Com isso, existe uma convenção de regras sociais que orientam e dirigem o 
comportamento das pessoas. Para ele, as organizações formais são regidas por 
normas e leis racionalmente determinadas. A palavra-chave da burocracia é 
racionalidade. 
 Nessemomento, vamos entender como e por que surgiu o pensamento 
weberiano burocrático. A partir da década de 1940, surgem algumas reflexões e 
questionamentos às teorias administrativas da época. A primeira crítica é em 
relação ao mecanicismo da Teoria Clássica (Taylor e Fayol); a segunda é em 
relação ao chamado romantismo da Escola de Relações Humanas (estudaremos 
esse assunto na Aula 3). Essas críticas mostraram que faltava aos 
administradores uma orientação que permitisse outras visões sobre a forma de 
gestão. As organizações estavam em voga na época, e o tema gestão chamava 
atenção dos pesquisadores. 
 Em um primeiro momento, Weber faz uma análise e distingue a sociedade 
em três tipos (Chiavenato, 2014, p. 258): 
1. Sociedade tradicional. Predominam as características das famílias 
patriarcais e patrimonialistas, como famílias, clãs e sociedade medieval. 
2. Sociedade carismática. Predominam características místicas, baseadas 
em poder e carisma, como grupos revolucionários ou partidos políticos. 
3. Sociedade legal, racional ou burocrática. Predominam normas 
impessoais e racionalidade na escolha dos meios: grandes empresas, 
estados modernos e exército. 
 
 
11 
 Para cada tipo de sociedade, Weber identifica um tipo de autoridade. 
“Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica 
seja obedecido” (Chiavenato, 2014, p. 258). Ela representa o poder 
institucionalizado, o que significa dizer: quem tem poder o impõe, pois tem 
legitimidade, e por isso é aceito e reconhecido. Weber então apresenta três tipos 
de autoridades, conforme o tipo de sociedade: 
1. Autoridade tradicional. Prevalece nas sociedades mais tradicionais. 
Aceita-se o poder porque “sempre foi feito assim”. Está muito presente em 
organizações como famílias, clãs ou empresas familiares. O poder 
tradicional não é racional, ele pode ser transmitido por herança e é 
extremamente conservador. 
2. Autoridade carismática. O termo carisma, no sentido religioso, significa 
o dom gratuito de Deus, estado da graça. Os subordinados aceitam o 
poder do superior por causa do carisma, da capacidade de influenciar e 
de liderar, sobretudo por sentirem-se identificados. Podemos citar como 
exemplo de líderes carismáticos os políticos Adolf Hitler e John F. 
Kennedy. É importante destacar que o poder carismático não tem base 
racional, é instável e facilmente adquire características revolucionárias. 
3. Autoridade legal, racional ou burocrática. A autoridade é legitimada. 
Os subordinados aceitam as ordens porque concordam com os preceitos 
e normas que consideram legítimos. É uma autoridade racional, técnica, 
meritocrática e administrativa. A autoridade é formal com base nas 
normas e leis e a obediência acontece por meio de um conjunto de regras 
previamente estabelecido. As normas são legais e racionalmente 
definidas. A burocracia sustenta e dá aparato à dominação legal por 
intermédio das normas, leis e métodos dos critérios de seleção. A 
burocracia é o modo de organização típico da sociedade moderna 
democrática, e aparece em grandes empresas e organizações não 
estatais. Essa relação permite a identificação da autoridade legal. 
3.2 Características da burocracia 
 Depois de entendermos os tipos de sociedade e liderança, vamos então 
entender o que é burocracia e quais são suas características. De acordo com 
Chiavenato (2014, p. 258), “a burocracia é uma forma de organização humana 
 
 
12 
que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos 
(fins) pretendido [sic], a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance 
destes objetivos”. A formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo são 
pilares que alicerçam a burocracia. Podemos dizer que ela acontece no cotidiano 
e que estamos rotineiramente envolvidos no processo. É importante lembrar que 
a base dela é a racionalidade. Uma organização em que prevalece a burocracia 
tem as seguintes características: 
 as normas são legalizadas; 
 de modo geral, a comunicação é formal, escrita e impessoal; 
 os trabalhos são divididos conforme as competências, de modo que cada 
um saiba qual é sua função; 
 os relacionamentos são impessoais, o que significa dizer que podemos 
trabalhar com alguém sem nem ao mesmo saber o seu nome; 
 a hierarquia é atributo das organizações burocráticas, pois cada 
colaborador sabe qual é seu papel e quem é seu superior direto; 
 a forma de trabalho está definida por meio de rotinas e de procedimentos 
estabelecidos e documentados, os quais direcionam o modo de agir 
dentro da organização. 
 o crescimento e o reconhecimento profissional acontecem por meio da 
competência técnica e da meritocracia, o que significa dizer que, em uma 
organização burocrática, a pessoa não pode “ganhar um cargo” ou 
“crescer” profissionalmente por ser “amigo do chefe”, mas sim por ser bom 
tecnicamente; 
 a teoria da burocracia defende que a administração da empresa deve ser 
feita pelos administradores – preparados tecnicamente –, e não pelo 
“dono” da empresa – envolvido por sentimentos que impedem decisões 
baseadas na racionalidade. 
 A burocracia exige profissionais capacitados, preparados tecnicamente 
para realizar cada função. Trata-se da profissionalização presente nas 
organizações. É interessante observar: quanto mais racional a sociedade, mais 
as relações são impessoais e mais prevalece as características da burocracia. 
 As características apresentadas anteriormente proporcionam uma grande 
vantagem: a previsibilidade de como a organização funciona. A consequência da 
burocracia é a padronização de desempenhos e a previsibilidade de 
 
 
13 
comportamento. Como resultado, temos uma organização com a máxima 
eficiência. 
TEMA 4 – MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO 
 Depois de conhecer o modelo americano de gestão (Taylor e Ford), 
entender a estrutura organizacional por intermédio das teorias do francês Fayol, 
e perceber a importância da burocracia por meio de Weber, neste tema, vamos 
viajar para o oriente e estudar um pouco da cultura e do modo de vida japonês, 
que também influenciou o modelo de gestão de empresas. 
 A administração japonesa poderia ser classificada como um modelo 
fortemente embasado na participação direta dos trabalhadores, em especial na 
participação da produtividade e da eficiência voltada à tarefa e na linha gerencial 
das relações e desenvolvimento humano, desenvolvida e implementada 
principalmente pelos americanos (Ferreira; Reis; Pereira, 1997). As 
peculiaridades da administração japonesa merecem uma discussão mais 
profunda, pois vão além de técnicas gerenciais, a exemplo de sua cultura. 
 A cultura organizacional das empresas japonesas é uma das respostas 
para entender o sucesso do modelo japonês de administração; contudo, não é a 
única. Para avançarmos no entendimento desse modelo, é necessário 
compreender os elementos históricos que levaram à emergência do modelo de 
administração japonesa. Vamos lá! 
4.1 O contexto japonês do pós-guerra e os limites da produtividade 
 A história do processo de industrialização do Japão foi marcada pela 
busca por transferência de tecnologias das ações ocidentais mais avançadas, 
particularmente Estados Unidos e Alemanha, tanto antes do período da Primeira 
Guerra Mundial quanto após a Segunda Guerra. Contudo, destacamos que a 
simples “aplicação” ou “adaptação” de técnicas de gestão não seriam capazes 
de explicar a hegemonia japonesa. Há de se ressaltar ainda que as técnicas 
foram aplicadas em um ambiente cultural diferente do ocidental (Ferreira; Reis; 
Pereira, 1997). 
 A cultura do Japão é, em grande parte, responsável pelo sucesso da 
administraçãojaponesa, baseada em valores e na disciplina do povo. Com o 
país destruído no pós-guerra, era preciso reerguer-se. Por isso, foi implantado 
 
 
14 
nos seus setores produtivos o conceito fundamental de evitar o desperdício e de 
buscar melhorias contínuas, aprimorando produtos por meio do “fazer bem feito 
e na primeira vez” (Scatena, 2012). O combate ao desperdício e o trabalho em 
grupo são elementos da cultura japonesa que ajudam a explicar sua hegemonia. 
 Depois da guerra, a escassez de recursos acarretou enormes 
dificuldades, que só foram amenizadas com trabalho metódico e duro. O trabalho 
em equipe está enraizado no país desde seus tempos imemoriais. No sistema 
feudal japonês, havia a necessidade de associação para a manutenção de sua 
identidade e amor próprio. Da mesma forma, a cultura do arroz – que requer 
colaboração, e a estrutura arquitetônica específica das residências – 
proporcionava relacionamentos e também uma interdependência das pessoas 
na sociedade (Maximiano, 2006). 
 O período pós-guerra caracterizou-se por uma crise generalizada, o que 
levou a um esforço de levantar o país por meio de três pilares: um partido político 
forte e consolidado no poder, a paz trabalhista e a unificação do povo. Segundo 
Ferreira, Reis e Pereira (1997), o governo comprometeu-se com a educação e a 
valorização cultural da instrução, a alta taxa de poupança interna, a ampla 
utilização de serviços públicos de consultoria para o desenvolvimento 
empresarial, a compra de tecnologia e a manutenção da essência dos valores 
culturais, apesar do processo de ocidentalização do estilo de vida, que 
aconteceu a partir da restauração do país. Forma-se assim um amplo contexto, 
no meio do qual se insere a administração japonesa. 
 Além da análise das variáveis culturais, vale destacar a busca pela 
profissionalização da gestão japonesa. No ano de 1946, Deming, Juran e Crosby 
fundaram a JUSE (Sindicato de Cientistas e Engenheiros do Japão). Deming 
ministrou palestras para líderes e gerentes das indústrias do Japão, com o 
objetivo de ajudar o país a reerguer-se, de modo a alterar a reputação dos 
produtos e serviços que, naquela época, eram de má qualidade. 
 O Japão instituiu o conceito de qualidade dentro de suas indústrias, o qual 
se difundiu com a cultura, precedendo assim ao que conhecemos atualmente 
como gestão da qualidade total. Esse conceito foi utilizado inicialmente na 
indústria automobilística da Toyota. A filosofia da qualidade alavancou a 
economia afetada pela guerra, criando força para as indústrias e ganhando 
espaço no mercado internacional. 
 
 
15 
 O período pós-guerra trouxe recessão e crise econômica para a Toyota. 
Houve paralisação de fábricas, corte de salários e demissões. Kiichiro Toyoda 
tomou a decisão de assumir toda a responsabilidade e pediu demissão da 
presidência, passando a atuar como gestor na área da produção, com um salário 
reduzido, procurando assim diminuir a insatisfação dos colaboradores, que 
estavam revoltados. Com a demissão de Kiichiro, Eiji Toyoda, seu primo, tomou 
posse do cargo de presidente da Toyota Motor Company. 
 O Japão foi destruído na Segunda Guerra e se reconstruiu. Após 25 anos 
decorridos, despontava no mercado internacional com produtos de ótima 
qualidade e baixo custo se comparados aos norte-americanos. Produtos 
eletrônicos e do setor automobilístico foram os primeiros a serem inseridos no 
mercado internacional, causando incômodo aos países ocidentais que, pela 
primeira vez, perderam hegemonia (Scatena, 2012). 
 O sistema japonês de administração – conhecido como Toyotismo – foi 
amplamente disseminado no Brasil a partir da década de 1980, quando as 
grandes empresas nacionais e multinacionais passaram a adotar as práticas 
desse modelo para melhorar sua produtividade e competitividade. O aumento 
da produtividade no sistema japonês está fundamentado na eliminação de 
desperdícios, na disciplina, no fortalecimento do trabalho em equipe e na 
utilização das ideias dos próprios funcionários (Maximiano, 2006; Scatena, 
2012). Para compreendermos a atuação do modelo toyotista, a seguir vamos 
apersentar suas principais propostas. 
4.2 Características do sistema Toyota 
 Quando falamos do modelo japonês de administração, 
consequentemente falamos da Toyota, empresa que foi pioneira desse 
processo. Vamos então conhecer um pouco a empresa que idealizou e aplicou 
o sistema japonês de administração, a Toyota Motor Co., que, após a Segunda 
Guerra Mundial, buscou formas de maximizar a produção, reduzindo custos 
simultaneamente. 
 O Sistema Toyota nasceu nos anos 1950, quando Toyoda e Ohno 
visitaram a Ford, nos Estados Unidos, e concluíram que aquele modelo causava 
muito desperdício, seja pelo grande porte das fábricas, seja pelo excesso de 
estoques ou pela mão de obra com especialidades limitadas. Diante da escassez 
de recursos causada pela Segunda Guerra Mundial, o modelo fordista era 
 
 
16 
inviável. A Toyota precisava simplificar e modificar o sistema de Ford. Assim, 
nasceu o elemento básico do sistema toyotista: a eliminação de desperdícios. 
Segundo Maximiano (2006), o sistema Toyota preconiza três principais ideias 
para a eliminação do desperdício. 
1. A racionalização da mão de obra da Toyota consiste em agrupar os 
operários em equipes, as quais recebem um conjunto de tarefas de 
montagem, com a missão de coletivamente executá-las da melhor 
maneira possível. 
2. O método just in time visa reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o 
volume de estoques. Há um fluxo contínuo de materiais alinhados à 
programação da produção, a fim de minimizar os níveis de estoques. 
Evita-se o desperdício com produtos parados na fábrica. 
3. O sistema de produção flexível consiste em fabricar produtos de acordo 
com encomendas dos clientes. Destaca-se que os funcionários da Toyota 
tinham autonomia para adaptar os moldes das prensas que fazem as 
latarias dos veículos, de modo a atender as necessidades dos clientes. 
 De acordo com Ferreira, Reis e Pereira (1997) e Scatena (2012), as 
características básicas do sistema japonês são: 
 Just in time: visa diminuir os estoques, pois alinha a produção dos 
fornecedores com a produção para os clientes. 
 Kanban: sinais visuais que informam o estágio no qual está o produto na 
linha de produção. 
 Muda: eliminação de desperdícios. 
 Kaizen: melhoria contínua de todos os processos e atividades que 
resultam no produto final até a entrega ao cliente. 
 Depois que você conheceu o modelo japonês de administração, observe 
e identifique alguma empresa que utiliza esse modelo de produção! 
TEMA 5 – ESCOLAS DA QUALIDADE 
O processo de busca pela excelência é um esforço contínuo das 
organizações. Sendo assim, é relevante que elas considerem a qualidade como 
um fator essencial para o alcance da vantagem competitiva. Assim, nesse tema 
vamos conhecer as escolas de qualidade por meio de seus principais gurus. 
 
 
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A história da administração da qualidade total confunde-se com a história 
do modelo japonês de administração, pois este é uma combinação dos princípios 
de técnicas da qualidade total, da Administração Científica e das tradições 
culturais japonesas (Maximiano, 2009), conforme conversamos no tema anterior. 
Nesse sentido, com base nas reflexões iniciadas pelo foco na qualidade, no 
toyotismo, este tema apresenta a evolução histórica da qualidade total e a 
contribuição dos gurus da qualidade para a gestão das organizações. 
5.1 Evolução histórica da qualidade 
Ao longo do século XX, várias foram as concepções sobre qualidade, em 
especial nos Estados Unidos e no Japão, países que se destacaram nos estudos 
e