GESTÃO DE PROJETOS E CANTEIRO DE OBRAS - MÓDULO I

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AN02FREV001/REV 4.0 
 1 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE PROJETOS E CANTEIRO 
DE OBRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
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CURSO DE 
GESTÃO DE PROJETOS E CANTEIRO 
DE OBRAS 
 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
MÓDULO I 
 
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS 
1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO 
1.2 FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO 
1.3 AS PARTES ENVOLVIDAS 
1.4 GERÊNCIA DE PROJETO 
1.5 ÁREAS DE GESTÃO 
1.5.1 Gerência do escopo do projeto 
1.5.2 Gerência do tempo do projeto 
1.5.3 Gerência do custo do projeto 
1.5.4 Gerência da qualidade do projeto 
1.5.5 Gerência dos recursos do projeto 
1.5.6 Gerência das comunicações do projeto 
1.5.7 Gerência dos riscos do projeto 
1.5.8 Gerência das aquisições do projeto 
1.6 HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETOS 
2 GESTÃO DO ESCOPO 
2.1 INICIAÇÃO 
2.1.1 Descrição do produto 
2.1.2 Plano estratégico 
2.1.3 Critérios de seleção do projeto 
2.1.4 Informações históricas 
2.1.5 Métodos de seleção de projeto 
2.1.6 Avaliação especializada 
2.1.7 Gerente do projeto identificado e designado 
2.1.8 Restrições 
2.1.9 Premissas 
2.2 PLANEJAMENTO 
2.2.1 Análise do produto 
 
 
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2.2.2 Custo e benefício 
2.2.3 Identificação de alternativas 
2.2.4 Declaração do escopo 
3 GESTÃO DO PRAZO 
3.1 DECOMPOSIÇÃO 
3.2 LISTAGEM DAS ATIVIDADES 
3.3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 
3.4 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
3.5 CRONOGRAMA DO PROJETO 
4 GESTÃO DO CUSTO 
5 GESTÃO DA QUALIDADE 
5.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 
5.2 CONTROLE DA QUALIDADE 
5.3 GARANTIA DA QUALIDADE 
6 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES 
6.1 AS PARTES ENVOLVIDAS 
6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO 
6.3 REGISTROS 
6.4 ARQUIVOS 
7 GESTÃO DOS RECURSOS 
7.1 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 
7.2 MONTAGEM DA EQUIPE 
7.2.1 Negociação 
7.2.2 Contratação 
7.2.3 Alocação 
7.2.4 Relacionamento 
7.3 APRIMORAMENTO DA EQUIPE 
8 GESTÃO DOS RISCOS 
9 GESTÃO DAS AQUISIÇÕES 
10 COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
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MÓDULO ll 
 
 
11 CONSTRUÇÃO CIVIL 
11.1 CONCEITUAÇÃO 
11.2 SISTEMAS CONSTRUTIVOS 
11.2.1 Tradicional 
11.2.2 Convencional 
11.2.3 Industrial 
12 SETORIZANDO E ENTENDENDO A OBRA 
12.1 FASE INICIAL 
12.2 O TERRENO 
12.3 LOCAÇÃO DA OBRA 
12.4 FUNDAÇÕES 
12.4.1 Fundações superficiais 
12.4.1.1 Pedra 
12.4.1.2 Sapata isolada 
12.4.1.3 Sapata corrida 
12.4.1.4 Radier 
12.4.2 Fundações profundas 
12.5 TÉCNICAS CONSTRUTIVAS 
12.5.1 Paredes 
12.5.2 Concreto armado 
12.5.3 Alvenaria estrutural 
12.5.4 Pré-moldado 
12.5.5 Cobertura 
12.5.6 Estrutura de madeira 
12.5.7 Estrutura metálica 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO lll 
 
13 MANUAL DE ENCARGOS 
13.1 TERMINOLOGIA 
14 ORÇAMENTO 
14.1 COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS 
14.1.1 Materiais 
14.1.2 Mão de obra 
14.1.3 Maquinário 
15 MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO 
15.1 CLASSIFICAÇÃO 
15.1.1 Material simples 
15.1.2 Elemento simples 
15.1.3 Elemento composto 
15.1.4 Elemento funcional 
15.1.5 Elemento semiacabado 
16 FERRAMETAS E EQUIPAMENTOS 
17 SEQUENCIA DE ETAPAS 
17.1 SERVIÇOS PRELIMINARES 
17.2 INFRAESTRUTURA 
17.3 SUPRAESTRUTURA 
17.4 ALVENARIA 
17.5 COBERTURA 
17.6 IMPERMEABILIZAÇÕES 
17.7 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS 
17.8 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS, TELEFÔNICAS E DE LÓGICA 
17.9 INSTALAÇÕES ESPECIAIS 
17.10 REVESTIMENTOS DE PAREDE 
17.11 ESQUADRIAS EXTERNAS 
17.12 REVESTIMENTOS DE TETO 
17.13 REVESTIMENTO DE PISO 
17.14 ESQUADRIAS INTERNAS 
 
 
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17.15 PINTURA 
17.16 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 
18 MANUAL DE ESPECIFICAÇÕES 
18.1 FOLHA DE ROSTO 
18.2 ÍNDICE 
18.3 O EMPREENDIMENTO 
18.4 ESCOPO GERAL 
18.5 NORMAS APLICÁVEIS AO PROJETO 
18.6 SERVIÇOS A SEREM EXECUTADOS 
18.7 CONCLUSÕES FINAIS 
 
 
MÓDULO lV 
 
19 PLANEJAMENTO 
20 CRONOGRAMA 
20.1 MS PROJECT 
21 CANTEIRO DE OBRAS E SUA LOGÍSTICA 
21.1 CLASSIFICAÇÃO 
21.1.1 Porte pequeno 
21.1.2 Porte mediano 
21.1.3 Porte grande 
21.2 INSTALAÇÕES 
21.2.1 Depósito 
21.2.2 Áreas de armazenamento 
21.2.3 Almoxarifado 
21.2.4 Escritório 
21.2.5 Vestiário 
21.2.6 Sanitário 
21.2.7 Refeitório 
21.2.8 Dormitórios 
21.2.9 Guarita 
21.3 SETORIZAÇÃO 
 
 
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21.3.1 Produção de concreto 
21.3.2 Carpintaria 
21.3.3 Montagem da Ferragem 
21.3.4 Eletricidade 
21.3.5 Água 
21.3.6 Transportes 
21.4 EQUIPAMENTOS 
22 SEGURANÇA NO TRABALHO 
22.1 RISCOS 
22.1.1 Risco Físico 
22.1.2 Risco Químico 
22.1.3 Risco Biológico 
22.1.4 Risco Ergonômico 
22.1.5 Risco Mecânico 
22.2 ACIDENTES DE TRABALHO 
22.3 TREINAMENTOS 
22.3.1 Treinamento admissional 
22.3.2 Treinamento de refinamento 
22.4 INSTALAÇÕES 
22.5 EPI 
22.5.1 Proteção da cabeça – capacete 
22.5.2 Proteção dos olhos – óculos 
22.5.3 Proteção da face – máscaras 
22.5.4 Proteção dos ouvidos – protetores auriculares 
22.5.5 Proteção respiratória – respiradores 
22.5.6 Proteção do tronco – aventais 
22.5.7 Proteção dos membros superiores – luvas 
22.5.8 Proteção dos membros inferiores – calçados e botas 
22.5.9 Proteção do corpo inteiro – uniforme 
22.5.10 Proteção contra quedas – cintos tipo paraquedista, cinto abdominal, trava 
quedas 
22.5.11 Obrigações 
22.5.11.1 Obrigações do empregador 
 
 
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22.5.11.2 Obrigações do empregado 
22.6 EPC 
22.6.1 Guarda-corpo 
22.6.2 Plataforma 
22.6.3 Tela 
22.6.4 Prevenção a incêndio 
22.6.5 Sinalização 
22.6.6 Movimentação e transporte de pessoas e matérias 
22.6.6.1 Torre de elevador 
22.6.6.2 Andaime suspenso ou em balanço 
22.6.6.3 Elevador de transporte de materiais 
22.6.7 Acessos temporários 
22.6.7.1 Escadas de uso coletivo 
22.6.7.2 Rampas e passarelas 
22.7 RECOMENDAÇÕES FINAIS 
22.7.1 Andaimes 
22.7.2 Escadas 
22.7.3 Telhados 
GLOSSÁRIO 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
 
 
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MÓDULO I 
 
 
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
FIGURA 1 – PROJETOS E CAPACETES 
 
FONTE: Disponível em: <http://goo.gl/WpAgGT>. Acesso em: 05 maio 2013. 
 
 
1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO 
 
 
Projetos são desenvolvidos para implementar possibilidades de realizar 
algum plano estratégico. 
Uma definição bastante objetiva seria: “um projeto é um empreendimento 
temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. 
Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem 
definidos. 
 
 
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Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma 
diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. 
 
 
1.2 FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO 
 
 
Pelos projetos possuírem um caráter único, a eles está associado certo grau 
de incerteza. 
As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em 
várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de 
cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. O conjunto de fases é 
conhecido como o ciclo de vida do projeto. Para cada fase pode haver a junção e 
conclusão de um ou mais produtos. 
Um subproduto é um resultado do trabalho, tangível e verificável, tal como 
um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo. 
Os subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma sequência 
lógica, criada para assegurar uma adequada definição do produto do projeto. 
A conclusão de uma fase é geralmentemarcada pela revisão dos principais 
subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto. Estas revisões de fim de 
fase são comumente denominadas saídas de fase, passagens de estágio ou pontos 
de término. Ao realizar tais revisões chegamos a duas possibilidades: 
 
 Determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase; 
 Detectar e corrigir erros a um custo aceitável. 
 
 
1.3 AS PARTES ENVOLVIDAS 
 
 
As partes envolvidas são indivíduos e organizações que estão diretamente 
envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma 
positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão. 
 
 
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Os diversos envolvidos podem, também, exercer influências no projeto e 
seus resultados. 
A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, 
conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar os 
requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto. 
Podemos de uma forma bastante genérica, resumir as partes envolvidas em: 
 
 Gerente do projeto - responsável por gerenciar o projeto e liderar os 
envolvidos. 
 Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem 
existir múltiplas camadas de clientes, por exemplo: os clientes de um novo 
produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes 
que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas 
áreas de aplicação, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras 
clientes refere-se à entidade que comprou o resultado do projeto e usuários 
são aqueles que usarão diretamente o produto do projeto. 
 Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente 
envolvidos na execução do projeto. 
 Membros da equipe do projeto - o grupo que realiza o trabalho do projeto. 
 Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que 
provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto. 
 
 
1.4 GERÊNCIA DE PROJETO 
 
 
Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e 
técnicas para projetar, executar e acompanhar as atividades ligadas ao cumprimento 
do projeto. 
É importante notar que muitos processos dentro da gerência de projetos são 
naturalmente interativos. Uma característica relevante para sucesso na gestão, e do 
projeto em si, é que quanto mais se tenha conhecimento acerca do assunto, melhor 
será o seu gerenciamento. É indispensável que se tenha o maior número de 
 
 
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informação sobre o tema a ser desenvolvido, pois dessa forma a sua gestão, 
fiscalização e solução dos diversos problemas intrínsecos ao sistema, possam ser 
solucionados. Jamais vamos administrar algum tipo de projeto o qual não 
entendamos, pois dessa forma o fracasso seria eminente. 
 
 
1.5 ÁREAS DE GESTÃO 
 
 
As áreas de conhecimento da gerência de projetos descrevem os 
conhecimentos e práticas em gerência de projetos a partir dos processos que as 
constituem. 
Para fins didáticos resumimos em oito capítulos os quais abordaremos de 
uma forma mais aprofundada na sequência dos estudos. 
 
 
1.5.1 Gerência do escopo do projeto 
 
 
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple 
todo o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. 
 
 
1.5.2 Gerência do tempo do projeto 
 
 
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine 
dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades, 
sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, 
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. 
 
 
 
 
 
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1.5.3 Gerência do custo do projeto 
 
 
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja 
completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos 
recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. 
 
 
1.5.4 Gerência da qualidade do projeto 
 
 
Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades 
que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas com qualidade. Ele é 
composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da 
qualidade. 
 
 
1.5.5 Gerência dos recursos do projeto 
 
 
Descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização 
dos recursos humanos e materiais envolvidos no projeto. Ele é composto pelo 
planejamento organizacional, montagem e desenvolvimento da equipe. 
 
 
1.5.6 Gerência das comunicações do projeto 
 
 
Descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, 
distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto 
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo 
 
 
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planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de 
desempenho e encerramento administrativo. 
 
 
1.5.7 Gerência dos Riscos do Projeto 
 
 
Descreve os processos necessários para averiguar e prever os riscos que 
possam ameaçar o sucesso do projeto. Composto pelo planejamento, análise, 
identificação, controle e resposta a riscos. 
 
 
1.5.8 Gerência das Aquisições do Projeto 
 
 
Descreve os processos necessários para identificar e viabilizar recursos para 
aquisições extras para o andamento do projeto. Composto por planejamento e 
preparação de aquisições, obtenção e seleção de fornecedores, administração e 
encerramento de contratos. 
 
 
 
 
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1.6 HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETOS 
 
 
FIGURA 2 – GERENTE DE PROJETOS 
 
FONTE: Disponível em: <http://goo.gl/82sdHV>. Acesso em 05 de maio de 2013. 
 
 
A pessoa nomeada para gerenciar um projeto necessita possuir qualidades 
e características que possibilitem um trabalho satisfatório e exitoso. Dentre as 
principais, destacamos: 
 
 Liderança: em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se 
do gerente do projeto que ele seja também o líder. A liderança, contudo, não 
é limitada ao gerente do projeto: ela pode ser manifestada por diferentes 
indivíduos, em diferentes situações do projeto. A liderança necessita ser 
demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto, liderança 
técnica, liderança de equipe). 
 
 Comunicação: comunicar envolve troca de informação. O emissor é 
responsável por tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo 
que o receptor a receba corretamente. O receptor é responsável por garantir 
que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente. 
 
 
 
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 Negociação: negociar significa discutir com os envolvidos objetivando a 
chegada de determinado acordo. Os acordos podem ser negociados 
diretamente ou com auxílio de uma terceira parte. Mediação e arbitragem são 
dois tipos possíveis da negociação assistida. Negociações ocorrem em torno 
de diversas questões, em diversos momentos e em 
vários níveis do projeto. Durante o andamento de um projeto típico, a equipe 
do projeto tende a negociar por algumas ou todas as questões seguintes: 
 Objetivos de escopo, custo e cronograma; 
 Mudanças de escopo, custo e cronograma; 
 Termos e condições contratuais; 
 Designações; 
 Recursos. 
 
 Solucionar Problemas: solucionar problemas envolve uma combinação entre 
definição do problema e tomada de decisão correta, no momento propício. A 
definição do problema requer diferenciação entre sintomas e causas. Os 
problemas podem ser internos ou externos. Podem ser de natureza técnica, 
gerencial ou interpessoal. A tomada de decisão consiste em analisar o 
problema para identificar possíveis soluções e, então, fazer a escolha dentre 
as mesmas. Podem-se tomar decisões por conta própria ou obtê-las de outra 
parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez definidas, asdecisões devem ser implementadas. Decisões também têm relação com a 
variável tempo - a decisão "certa" pode não ser a "melhor" se for tomada 
muito cedo ou muito tarde. 
 
 Influência na Organização: envolve a habilidade de "conseguir que as coisas 
sejam feitas". Isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de 
todas as organizações envolvidas - a organização executora, o cliente, 
empreiteiros e muitos outros. Influenciar a organização também exige 
entendimento dos mecanismos de política e poder. 
 
 
 
 
 
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2 GESTÃO DO ESCOPO 
 
 
Abrange os processos necessários para que o trabalho exigido pelo projeto 
seja executado. Basicamente exercer o controle sobre o que está ou não incluso no 
projeto. 
 
 
2.1 INICIAÇÃO 
 
 
A iniciação corresponde ao reconhecimento formal que um novo projeto 
existe ou que um projeto existente deve continuar em sua próxima fase. 
A iniciação formal liga o projeto com o trabalho em execução na 
organização. Muitas vezes, antes de iniciar um novo empreendimento, é necessária 
a avaliação de requisitos, de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de 
qualquer outra forma equivalente de análise que tenha sido iniciada separadamente. 
Alguns tipos de projetos são iniciados informalmente, especialmente projetos 
de serviços internos e de desenvolvimento de novos produtos, quando alguma 
quantidade limitada de trabalho é feita para assegurar as aprovações necessárias 
para a iniciação formal. 
Os estímulos que originam um novo projeto podem decorrer de motivos 
diversos, tais como: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Uma demanda de mercado; 
 Uma oportunidade de negócio; 
 Um avanço tecnológico; 
 Um pedido de cliente; 
 Um avanço tecnológico; 
 Uma necessidade social, etc. 
 
 
 
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Esses estímulos podem ser chamados de problemas, oportunidades ou 
requisitos do negócio. O tema central de todos esses termos é que a gerência deve, 
geralmente, tomar a decisão sobre como responder. 
 
 
2.1.1 Descrição do produto 
 
 
Registro das características do produto ou serviço que compõe o projeto. 
Usualmente menos detalhado em um primeiro momento, e à medida que vai 
evoluindo, recebe uma especificação mais apurada. 
A descrição do produto pode, também, documentar a relação entre o produto 
ou o serviço em criação com a necessidade do negócio ou outro estímulo que 
originou o projeto. 
Ainda que a forma e o conteúdo da descrição do produto possam variar, eles 
devem sempre possuir detalhes suficientes para apoiar o futuro planejamento do 
projeto. 
 
 
2.1.2 Plano estratégico 
 
 
Os projetos devem servir de apoio para os objetivos estratégicos das 
organizações. O plano estratégico da organização executora deve ser considerado 
como um fator nas decisões de seleção do projeto. 
 
 
2.1.3 Critérios de seleção do projeto 
 
 
Os critérios de seleção do projeto são, tipicamente, 
definidos em termos das peculiaridades do produto do projeto e podem cobrir uma 
 
 
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ampla faixa de possíveis condicionantes gerenciais (retorno financeiro, fatia de 
mercado, percepções públicas, etc.). 
 
 
2.1.4 Informações históricas 
 
 
Quando a iniciação envolve aprovação de uma fase do projeto, as 
informações dos resultados das fases anteriores são necessariamente qualificadas 
como requisito para o andamento do processo. 
As informações resultantes, tanto de projetos anteriores, quanto de 
situações semelhantes devem servir de amparo para a tomada de decisões. 
 
 
2.1.5 Métodos de seleção de projeto 
 
 
Os métodos de seleção de projetos envolvem a medição do seu valor ou da 
sua atratividade para o dono do projeto. 
Cabe considerar o critério de decisão e os meios para cálculo de valores sob 
incerteza. Estes dois componentes são conhecidos como modelo de decisão e 
método de cálculo. A seleção do projeto também se aplica para escolha dos meios 
alternativos para executar o projeto. 
 
 
2.1.6 Avaliação especializada 
 
 
Uma avaliação especializada pode ser requerida para avaliar as entradas 
deste processo. Tal habilidade pode ser provida por um grupo ou indivíduo com 
conhecimento ou treinamento especializado, e está disponível em várias fontes, por 
exemplo: 
 
 
 
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2.1.7 Gerente do projeto identificado e designado 
 
 
Em geral, o gerente do projeto deve ser identificado e designado o mais 
cedo possível para que o processo seja acompanhado e fiscalizado desde o início, e 
dessa forma se tenha o registro de todas as atividades por meio de um histórico do 
projeto. 
 
 
2.1.8 Restrições 
 
 
As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do 
projeto. Por exemplo, um orçamento pré-estipulado é uma restrição que na maioria 
das vezes limita as opções da equipe. Da mesma forma, o prazo, recursos ou 
escopo podem influenciar na consecução do projeto. 
 
 
 Outras unidades dentro da organização; 
 Consultores; 
 Partes envolvidas, incluindo clientes; 
 Associações profissionais e técnicas; 
 Grupos industriais. 
 
 
 
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2.1.9 Premissas 
 
 
Premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte 
da elaboração progressiva do projeto. Equipes de projeto devem identificar, 
documentar e validar as premissas como parte de seus processos de planejamento. 
 
 
2.2 PLANEJAMENTO 
 
 
FIGURA 3 – PLANEJAMENTO DO ESCOPO 
 
FONTE: Disponível em: <http://goo.gl/aRu2Yf>. Acesso em: 05 maio 2013. 
 
 
O planejamento do escopo compreende a elaboração do trabalho do projeto 
(escopo do projeto) produzindo o produto do projeto. 
O planejamento do escopo começa com as entradas iniciais da descrição do 
produto e a definição inicial das restrições e premissas. A especificação do resultado 
do projeto, que é o produto do projeto, deve satisfazer as necessidades que o 
geraram. 
 
 
 
 
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2.2.1 Análise do produto 
 
 
Detalha-se o projeto para obter um melhor entendimento do produto do 
projeto. Isso inclui técnicas como a análise de decomposição do produto, engenharia 
de sistemas, engenharia de valor, análise de valor, análise de funções e 
desdobramento da função qualidade. 
 
 
2.2.2 Custo e benefício 
 
 
A análise do custo e benefício passa pela análise dos custos tangíveis e 
intangíveis, bem como dos benefícios das várias alternativas do projeto e produto. A 
partir desse estudo é que se podem usar medidas financeiras tais como retorno de 
investimento ou período de reembolso para avaliar a qualidade relativa das 
alternativas identificadas. 
 
 
2.2.3 Identificação de alternativas 
 
 
Este é um termo genérico para qualquer técnica usada para gerar diferentes 
abordagens do projeto. É a visão crítica do projeto que já passou pela iniciação e 
adentrou na etapa de planejamento. Visualizar os pontos positivos e negativos, o 
cumprimento do objetivo traçado, e possíveis saídas secundárias para a viabilização 
do projeto, integra essa etapa. 
 
 
 
 
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2.2.4 Declaração do escopo 
 
 
A declaração do escopo fornece a documentação que avalizará a tomada de 
decisões futuras acerca do projeto proposto e para confirmar ou desenvolver um 
entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. 
A declaração do escopo deve conter entre suas descrições alguns itens que 
esclarecem a proposta: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Justificativa do projeto: é onde aparecem os requisitos do negócio 
que o projeto pretende atender. A justificativa do projeto fornece as 
bases para avaliar futuras compensações entre alternativas. 
 Produto do projeto: um breve sumário com a descrição do produto 
do projeto. 
 Subprodutos do projeto: se existirem devem ser especificados 
possíveisitens que farão parte do projeto. Por exemplo, um 
subproduto de uma edificação pode ser um estudo de viabilidade 
mercadológica ou uma maquete física do empreendimento. 
 Objetivos do projeto: critérios quantificáveis presentes no projeto 
para que ele seja considerado exitoso. Os objetivos do projeto 
devem incluir, no mínimo, custo, cronograma e medidas de 
qualidade. 
 
 
 
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 25 
 
3 GESTÃO DO PRAZO 
 
 
Engloba os procedimentos necessários para estabelecimento e cumprimento 
dos prazos do projeto. Fornece uma visão ampla do sequenciamento das atividades 
e estabelecimento de seus tempos necessários. 
 
 
3.1 DECOMPOSIÇÃO 
 
 
É a divisão do projeto como um todo em pequenas partes, ou seja, subdividir 
os principais processos dentro do todo, para que possamos ter um maior controle do 
projeto. 
 
 
3.2 LISTAGEM DAS ATIVIDADES 
 
 
A lista de atividades inclui todos os procedimentos que serão executados no 
projeto. Precisa ser organizada como uma extensão do escopo para assegurar que 
esteja completa. A lista de atividades deve incluir descrições de cada atividade para 
garantir que os membros da equipe do projeto entendam como o trabalho deverá ser 
feito. 
 
 
3.3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 
 
 
O sequenciamento das atividades envolve identificar e documentar as 
relações de dependência entre as atividades. As atividades devem ser listadas 
corretamente para que o cronograma tenha uma cronologia coerente. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 26 
O sequenciamento pode ser feito com o auxílio de um computador (por 
exemplo, utilizando softwares de gerência de projeto) ou com técnicas manuais. As 
técnicas manuais são, geralmente, mais efetivas em projetos menores e em fases 
iniciais de projetos maiores quando existem poucos detalhes disponíveis. As 
técnicas manuais e automatizadas podem, também, ser utilizadas em conjunto. 
 
 
3.4 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
 
As avaliações quantitativas, do tempo provável, para cada atividade 
determinam o avanço do projeto. Estipulado um prazo geral, as atividades recebem 
um tempo estimado para conclusão. 
 
 
3.5 CRONOGRAMA DO PROJETO 
 
 
O cronograma do projeto inclui, para cada atividade, no mínimo, as datas de 
início e de término próprio esperado. O cronograma do projeto pode ser apresentado 
de forma sumarizada ou em detalhes. 
 
 
 
 
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 27 
 
4 GESTÃO DO CUSTO 
 
 
FIGURA 4 – CUSTO DO PROJETO 
 
FONTE: Disponível em: <http://goo.gl/K2fQXX>. Acesso em: 06 maio 2013. 
 
 
No gerenciamento dos custos é necessário que os recursos envolvidos no 
desenvolvimento do projeto estejam identificados e quantificados. É indispensável 
que se tenham o valor aproximado de cada recurso, seja operacional, de matéria-
prima ou de pessoal. 
As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias 
com a finalidade de facilitar a quantificação. Em alguns casos, as estimativas 
poderão ser obtidas usando outras unidades, como por exemplo, de medida, tais 
como homens-hora ou homens-dia, com os seus custos estimados, para facilitar o 
apropriado controle gerencial. 
A partir da determinação estimada dos custos, de cada recurso relacionado 
ao cumprimento de cada atividade, podemos planejar a distribuição proporcional 
para cada etapa do projeto. Da mesma forma as subdivisões permitem o orçamento 
e controle do custo total. 
 
 
 
 
 
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 28 
 
5 GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
O projeto como um todo deve sempre buscar a satisfação máxima em 
relação ao produto oferecido. No gerenciamento da qualidade temos os 
procedimentos necessários para que sejam atendidas tais diretrizes. 
 
 
5.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 
 
 
O planejamento da qualidade envolve identificar os padrões de qualidade 
relevantes para o projeto e planejar o método satisfazê-los. A equipe deve atentar-se 
para o princípio moderno de qualidade que diz: “a qualidade é planejada, não 
inspecionada.” É óbvio que a frase não quer dizer que não devemos inspecionar as 
etapas, quer antes de tudo, evidenciar que além da inspeção é necessário planejar a 
qualidade. E como fazemos isso? Inspecionando todas as atividades e buscando a 
excelência em todos os setores, para que não sejam passados problemas entre as 
etapas e estas se acumulem em algum momento. 
Esse gargalo criado pode afetar o projeto como um todo e encarecer, atrasar 
a entrega ou até inviabilizar a sua conclusão. 
 
 
5.2 CONTROLE DA QUALIDADE 
 
 
O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o 
gerenciamento do projeto quanto para o produto do projeto. 
A equipe de gerenciamento do projeto deve tomar cuidado para não 
confundir qualidade com funcionalidade. A funcionalidade é uma categoria ou 
posição atribuída a entidades que possuam a mesma utilização funcional, mas 
diferentes exigências de qualidade. Nessa linha temos os padrões ISO, ainda que 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 29 
não garantam a qualidade, trata-se de processos que padronizam as atividades, e 
dessa forma colocam-se como ferramentas que auxiliam no controle da qualidade. 
Agregar qualidade e funcionalidade é atribuição do gerente e sua equipe, 
que devem estar atentos para que a qualidade esteja presente do início ao final do 
projeto. 
A inspeção do processo é medida indispensável para controlar os diversos 
processos e atividades ligadas ao projeto. A posterior aceitação ou remediação é 
responsabilidade do gerente do projeto. 
 
 
5.3 GARANTIA DA QUALIDADE 
 
 
A garantia da qualidade consiste de todas as atividades planejadas e 
sistematizadas, implementadas no sistema da qualidade para prover segurança de 
que o projeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes. 
Um sistema de auditorias, feitas pela própria organização ou contratadas, 
podem auxiliar na fiscalização, garantia dos processos feitos com qualidade. 
 
 
 
 
 
 
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 30 
 
6 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES 
 
 
FIGURA 5 – COMUNICAÇÃO DE GESTORES DE PROJETOS 
 
FONTE: Disponível em: <http://goo.gl/u9s8BU>. Acesso em: 05 maio 2013. 
 
 
Conjunto de processos necessários para garantir a graduada e coerente 
geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do 
projeto. 
Fornece os registros relevantes entre pessoas, ideias e informações 
necessárias para o andamento e sucesso do projeto. Todos os envolvidos no projeto 
devem estar preparados para enviar e receber comunicações e devem compreender 
como as suas comunicações afetam o projeto como um todo. 
O planejamento das comunicações envolve determinar as informações e 
comunicações necessárias às partes envolvidas no projeto: 
 
 Quem precisa de que informação? 
 Quando serão necessárias? 
 Por quem e como devem ser fornecidas? 
 
 
 
 
 
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 31 
Embora todos os projetos necessitem transmitir informações inerentes ao 
sistema, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam 
conforme a complexidade do empreendimento. 
Identificar as necessidades de informações das partes envolvidas e 
determinar os meios adequados para o atendimento dessas necessidades é um 
fator indispensável para o sucesso do projeto. Na maioria dos projetos, a maior parte 
do planejamento das comunicações é feito nas fases iniciais do projeto. Entretanto, 
os resultados deste processo devem ser revisados regularmente durante o projeto e, 
se necessário, para a continuidade da aplicação. Podemos dividir esse 
gerenciamento em quatro etapas principais. Veja a seguir. 
 
 
6.1 AS PARTES ENVOLVIDAS 
 
 
As necessidades e prioridades de informação, direcionadas às diversas 
partes envolvidas, são obrigatoriamente analisadas, para desenvolver uma visão 
metódica e lógica da distribuição e fontes de obtenção. A análise deve considerar os 
métodos e tecnologias adequados ao projeto para fornecer as informaçõesnecessárias para cada etapa e equipe envolvida. Deve-se evitar o desperdício de 
recursos com informações desnecessárias ou tecnologia imprópria que poderiam 
prejudicar o entendimento e andamento do projeto. 
 
 
6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO 
 
 
O plano de gerenciamento das comunicações é um documento que fornece: 
 
 Uma estrutura de coleta, e arquivamento, que especifica os métodos a serem 
usados para reunir e armazenar os vários tipos de informação. Devem, 
igualmente, fiscalizar a coleta e a disseminação das atualizações e correções 
de material. 
 
 
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 32 
 Uma estrutura de distribuição que detalha para quem as informações 
(relatórios de posicionamento, dados, cronograma, documentação técnicas, 
etc.), será dirigida e quais os métodos (relatórios escritos, reuniões, etc.) 
serão empregados para distribuir os vários tipos de informação. 
 Descrição da informação a ser distribuída, incluindo: formato, conteúdo, 
nível de detalhamento, convenções e definições a serem utilizadas. 
 Métodos de acesso das informações. 
 Método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento das 
comunicações, à medida que o projeto avança e desenvolve-se. 
 
 
6.3 REGISTROS 
 
 
Os registros podem incluir correspondências, anotações e documentos que 
descrevem o projeto. Nesses registros estão os dados necessários para o 
entendimento e andamento do projeto e devem estar à disposição das partes 
envolvidas. 
 
 
6.4 ARQUIVOS 
 
 
Um apanhado geral dos registros do projeto utilizados deve ser preparado 
para arquivamento pelas partes apropriadas. Quaisquer bancos de dados referentes 
ao projeto sejam eles específicos, ou no nível de programa, devem ser mantidos 
sempre atualizados. Dessa forma, são evitados contratempos e erros que 
comprometeriam o êxito do projeto. 
Caso os projetos sejam conduzidos sob contrato ou quando envolvem um 
volume significativo de contratação externa, deve ser dispensada uma atenção 
especial ao arquivamento de registros advindos de terceiros. 
 
 
 
 
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 33 
 
7 GESTÃO DOS RECURSOS 
 
 
Todo projeto necessita de recursos para poder ser desenvolvido, sejam 
materiais ou humanos. Para cada atividade são designados os recursos 
necessários, tais como as matérias-primas, ferramentas, as mais variadas possíveis, 
e necessariamente, as pessoas envolvidas para execução das tarefas. Em virtude 
da multiplicidade de atividades que envolvem cada projeto em si, trataremos de 
forma mais específica nesse capítulo das pessoas, ou seja, os recursos humanos. 
Quando elencamos as partes humanas envolvidas, estamos tratando da 
equipe de trabalho, os clientes, os patrocinadores e demais envolvidos. Permeando 
todas essas vertentes está o gerente do projeto que deve atender e saber lidar com 
todos os envolvidos. A parte que está constantemente sob a custódia e 
responsabilidade do gerente é a equipe de trabalho. Vejamos detalhes acerca da 
equipe do projeto. 
 
 
7.1 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 
 
 
O desenvolvimento da equipe do projeto deve fomentar as competências 
individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto. Estes processos 
interagem entre si e com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada 
processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos, dependendo 
das peculiaridades do projeto. 
O trato com pessoas precisa seguir algumas diretrizes: 
 
 Liderança, comunicação e negociação; 
 Delegação, motivação, instrução, assessoramento e outros assuntos 
relacionados ao trato com indivíduos; 
 Desenvolvimento de equipe, tratamento de conflitos, e outros assuntos 
relacionados ao trato com grupos; 
 
 
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 34 
 Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações de trabalho, 
regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à 
administração da função de recursos humanos. 
 
A natureza temporária dos projetos pode fazer com que as relações 
pessoais e organizacionais sejam, igualmente, temporárias e novas. A equipe de 
gerenciamento do projeto deve tomar cuidado para selecionar técnicas que sejam 
apropriadas a essas relações transitórias. 
 
 
7.2 MONTAGEM DA EQUIPE 
 
 
FIGURA 6 – CONTRATAÇÃO DE PESSOAL 
 
FONTE: Disponível em: <http://goo.gl/xMHM9b>. Acesso em: 06 maio 2013. 
 
 
A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos humanos 
necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto. Em algumas 
situações, os recursos mais indicados podem não estar disponíveis, e a equipe de 
gerenciamento do projeto deve atentar-se para garantir que os recursos que estão 
disponíveis atendam os requisitos do projeto. Vejamos as principais etapas da 
montagem da equipe. 
 
 
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 35 
 
7.2.1 Negociação 
 
 
Os direcionamentos de pessoal devem ser negociados na maioria dos 
projetos. Por exemplo, a equipe de gerenciamento do projeto pode precisar de: 
 
 Negociar com os gerentes funcionais responsáveis, para assegurar que o 
projeto receba o pessoal habilitado no momento adequado; 
 Negociar para que outra equipe de gerenciamento do projeto, dentro da 
organização executora, aloque recursos escassos ou especializados 
apropriadamente. 
 
As habilidades de persuasão sobre a equipe desempenham um papel 
importante na negociação das alocações de pessoal, assim como as políticas das 
organizações envolvidas. 
 
 
7.2.2 Contratação 
 
 
Muitas vezes não existe a quantidade ou qualidade suficiente de recursos 
disponíveis, para a execução das atividades do projeto. Nesses casos, o gerente 
deve ter a noção prévia da necessidade e saber distribuir corretamente no 
cronograma de atividades o recurso necessário. 
 
 
7.2.3 Alocação 
 
 
O projeto estará com a equipe montada quando as pessoas apropriadas 
tiverem sido alocadas corretamente para trabalhar nele. A equipe pode ser alocada 
em tempo integral, parcial, ou variável, dependendo das necessidades do projeto. 
 
 
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 36 
 
7.2.4 Relacionamento 
 
 
É uma necessidade, intrínseca ao andamento do projeto, entre todos os 
membros da equipe do projeto e outras partes envolvidas. A relação pode ser formal 
ou informal, muito detalhada ou geral, dependendo das necessidades do projeto. 
 
 
7.3 APRIMORAMENTO DA EQUIPE 
 
 
A equipe de trabalho pode requerer aprimoramento e treinamento em 
determinadas situações, para que possa desempenhar etapas dentro do processo. 
Cabe à organização prover recursos e possibilidades para que o devido estudo 
possa ser realizado. 
As competências da equipe estão diretamente ligadas à qualidade dos 
serviços, portanto, cabe uma atenção especial para que a equipe obtenha tal 
aprimoramento sempre que a necessidade se fizer presente. Pode ser desde 
reuniões, cursos e especializações. 
 
 
8 GESTÃO DOS RISCOS 
 
 
O risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, pode 
gerar um efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto. Um risco tem uma causa, 
e se essa ocorrer, uma consequência. 
Riscos de projeto incluem as ameaças para os objetivos do projeto, e 
também, oportunidades para aprimorá-los. A origem está na incerteza que está 
presente em todos os projetos. 
 
 
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 37 
Cabe ao gerente do projeto ter sob sua competência a análise dos possíveis 
riscos e um planejamento adequado para sua administração. Uma vez identificados, 
eles podem ser mensurados e monitorados. 
Riscos conhecidos são aqueles que são identificados, analisados e podem 
ser planejados. Riscos desconhecidos não podem ser gerenciados, embora os 
gerentes de projeto possam considera-los por meio da aplicação de uma 
contingência genérica baseada na experiência passada com projetos similares. 
Riscos, que são ameaças ao projeto, devem ser aceitos se estão 
balanceados com compensações para obter ganhos futuros. 
 
 
9 GESTÃODAS AQUISIÇÕES 
 
 
A natureza de cada projeto pode exigir a aquisição de bens ou serviços para 
conclusão de determinadas atividades, ou ainda o processo como um todo. 
Deve-se avaliar a real necessidade e viabilidade de tais aquisições. Para tal 
objetivo, o gerente deve planejar previamente as necessidades do projeto. 
Uma vez determinadas as aquisições, procede-se com a seleção de 
fornecedores e consequentes orçamentos para contratação definitiva. 
 
 
 
 
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 38 
 
10 COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS 
 
 
FIGURA 7 – COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS 
 
 
FONTE: Disponível em: <www.sindcongru.org.br>. Acesso em: 08 maio 2013. 
 
 
Antes de executar qualquer empreendimento de construção civil, 
necessitamos de projetos específicos que servirão como um verdadeiro manual de 
como fazer a obra. Tais projetos são necessários à obra, mas antes disso, fazem 
parte de um caderno de exigências feitas pelos diversos órgãos fiscalizadores do 
setor da construção civil. Dessa informação já surge um primeiro cuidado ao lançar 
qualquer projeto: não se trata simplesmente de um documento de aprovação junto 
aos órgãos competentes, antes disso é um documento que servirá de alicerce para a 
concepção de algo concreto, portanto deve funcionar e minimizar ao máximo, 
problemas e patologias futuras. 
Guardadas as proporções e devida complexidade de cada empreendimento, 
são necessários diversos projetos específicos, que estão subdivididos em áreas de 
 
 
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 39 
conhecimento. Para cada área existe o profissional habilitado e especialista no 
assunto. Se tomarmos como exemplo a construção de um edifício de apartamentos, 
vamos perceber que é necessário de uma forma geral e sintética: 
 
 Arquiteto para conceber o projeto de arquitetura com a localização, dimensão 
e setorização de cada cômodo e elemento construtivo do prédio; 
 Engenheiro civil para realizar o cálculo, dimensionamento e localização dos 
diversos elementos da estrutura do prédio; 
 Engenheiro eletricista para calcular, especificar e locar todos os componentes 
referentes ao projeto elétrico; 
 Arquiteto ou engenheiro para calcular, dimensionar e localizar as tubulações 
de água e esgoto da edificação; 
 Engenheiro mecânico para calcular, especificar e distribuir as tubulações de 
acondicionamento de ar e ventilação. 
 
A partir dessa constatação podemos admitir que temos diferentes áreas de 
conhecimento, cada qual com suas exigências e especificações para um mesmo 
produto. Se não existir um denominador comum entre todos, fatalmente irá ocorrer 
sobreposição de elementos. Tal situação pode deflagrar situações de conflito 
durante a execução do projeto e pior que isso, tais situações virem a se converter 
em graves patologias no prédio. 
Para minimizar tais possibilidades, o arquiteto é o profissional mais indicado 
para reunir todos os projetos dos diferentes profissionais e compatibilizar todos os 
elementos envolvidos por meio da sobreposição de plantas e projetos. 
Quando a complexidade do projeto for maior, é aconselhável a contratação 
de um segundo profissional, que não está envolvido nos projetos, para analisar todo 
o processo de uma forma mais homogênea, por estar isento de peculiaridades 
inerentes do projeto. 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO I