GIO e book

Prévia do material em texto

Manuel Meireles 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES 
ORGANIZACIONAIS 
 
Quesitos de excelência dos sistemas de 
informações operativos e estratégicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª. Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2015 
kaizentools 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manuel Meireles 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES 
ORGANIZACIONAIS 
 
Quesitos de excelência dos sistemas de 
informações operativos e estratégicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª. Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2015 
kaizentools 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) 
Ficha Catalográfica 
__________________________________________________________ 
MEIRELES, Manuel. 
 Gestão das informações organizacionais / Manuel António Meireles da Costa; 
Araçariguama: Kaizentools, 2015, 2ª. edição 
 
 
 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informações 4. 
Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de sistemas de informações 6. 
Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Visão de futuro de longo alcance 9. 
Desdobramento de metas. 
 
CDU: 658.5 
(658.562) 
M 455 a 
ISBN: 
 
___________________________________________________________ 
 
 
 
SOBRE O LIVRO E O AUTOR 
 
Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no 
contexto organizacional a gestão da informação incluindo o 
planejamento, implementação e controle da informação essencial. 
O volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em 
princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca 
de duas horas-aula. 
São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os 
quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e 
estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as 
informações necessárias ao processo de gestão empresarial e 
especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da 
obra o leitor estará capacitado a projetar um sistema de 
indicadores. 
A obra contribui significativamente para o desenvolvimento 
curricular da área na medida em que fornece os elementos 
amplos referentes à formulação de indicadores. As premissas que 
adota são facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e 
de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente à 
realidade brasileira. A abordagem é inovadora. O texto é atual e 
o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas 
recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador 
(2008). 
Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma 
obra didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e 
terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por 
meio de exemplos e de exercícios. 
Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta 
denota grande abrangência da obra tendo bom potencial para se 
tornar bibliografia obrigatória ou básica em cursos sobre o tema 
 
MANUEL MEIRELES 
O autor é coordenador, pesquisador e professor dos programas 
de Doutorado Acadêmico e Mestrado Profissional em 
Administração da FACCAMP- Instituto Campo Limpo Paulista e 
professor conteudista da UNIP. Atua como administrador e 
consultor de empresas nos campos: competitividade, estratégia 
competitiva, instrumentos de gestão e indicadores. É graduado 
em Administração, com ênfase curricular em Análise de Sistemas 
pela FASP - Faculdade de Administração de São Paulo, mestrado 
em Administração de Empresas pela Universidade Paulista, 
doutorado em Ciências, na área de Gestão em Saúde pela 
Universidade Federal de São Paulo/Escola Paulista de Medicina, 
doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade de São 
Paulo e pós-doutorado pelo Centro de Estudos Avançados (CEA) 
da Universidade de Córdoba (Arg.). 
 
O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboço para 
uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnológica do 
capital (Arte&Ciência, 2000); A arte de operar na Bolsa: 
pregão e Internet (Arte&Ciência, 2000); Sistemas 
administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente 
(Arte&Ciência, 2001); Ferramentas Administrativas para 
Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ciência 2001); Sistemas 
de Informação (Arte&Ciência, 2004). É também coautor nas 
seguintes obras: Teorias da Administração  clássicas e 
modernas (Futura, 2003); Gestão de Clínicas Médicas (Futura, 
2004); Administração de Sistema de Informação: uma 
abordagem interativa. (Datasul, 2007); S-TODA- processo de 
tomada de decisões gerenciais multicritério subordinadas à 
vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administração de 
Sistemas de Informação (Saraiva, 2010). 
 
 
 
Sumário 
Capítulo 1: Cultura da informação 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
1.2 - Cultura da informação 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
1.5 - Resumo. 
1.6 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 2: Informação estratégica-I 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
 2.1.1 - Vantagem competitiva 
 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
 2.1.3 – Campos da competição 
 2.1.4 – Armas da competição 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
2.3 - Informação estratégica como processo 
2.4 - Resumo. 
 
Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 
3.4 - A estratégia na visão 
3.5 - Funcionalidade interna 
3.6 - Gestão sistêmica 
3.7 - Resumo. 
3.8 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva 
(por: Umberto Nanini) 
4.1 - Informações gerenciais e operacionais 
4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 
4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 
4.4 - Características de um SIG 
4.5 - Importância do ERP para as organizações? 
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de 
informação. 
-Ferramentas CASE 
4.8 - Resumo. 
4.9 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 
5.1- FNQ Como referencial de excelência 
5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência 
Informações da organização 
Informações comparativas 
Ativos intangíveis 
5.3 - Resumo. 
5.4 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 6: Gestão do capital intelectual (por Eudes L. de 
Castro) 
6.1 - Capital intelectual 
6.2 - A gestão de marcas e patentes 
6.3 - Resumo. 
6.4 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 7: Monitoração ambiental (Por Cida Sanches e 
Marisa Regina Paixão) 
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 
7.5 - Gestão da monitoração ambiental 
7.6 – Sinais fracos 
7.7 - Resumo. 
7.8 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 
8.2 - Resultados da organização 
8.3 - Sistema de indicadores 
8.4 - Resumo. 
8.5 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 9: Conceito de indicador 
9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 
9.2 - Conceito de indicador organizacional 
9.3 - Resumo. 
9.4 - Veja se sabe responder. 
 
 
Capítulo 10: Tipologia de indicadores 
 10.1 - Tipologia de indicadores 
Quanto ao vínculo com outros indicadores 
Quanto ao objetivo 
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 
Quantoà responsabilidade 
Quanto à relação dos objetos 
Quanto à sua utilização 
Quanto à forma de medir 
Quanto à sua natureza 
Quanto à amplitude 
Quanto à constituição 
10.2 - Resumo. 
10.3 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 11: Escalas e variáveis 
11.1 -Tipos de escalas 
11.1.1-Escala tipo Thurstone 
11.1.2-Escala tipo Likert 
11.1.3-Escala de frequência verbal ou de avaliação de 
frequência 
11.1.4-Escala ordinal 
11.1.5-Escala de ranking forçado 
11.1.6-Escala linear numérica 
11.1.7-Escala tipo trade-off 
11.2 - Tipos de variáveis 
11.3 - Resumo. 
11.4 - Veja se sabe responder. 
 
Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores 
12.1 – Importância relativa dos indicadores 
Tipos de indicadores 
Quanto à utilização 
Importância funcional dos indicadores 
Indicadores principais 
Indicadores de apoio 
Indicadores sociais 
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 
12.3 - Sistemas de Indicadores 
12.4 - Resumo. 
12.5 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro 
13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 
13.2 - Planejamento Estratégico 
13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 
13.4 - Estruturação da visão de futuro 
13.5 - Catchball 
13.6 - Visão de futuro operacionalizável 
13.7 - Levantamento da estratégia vigente 
13.8 - Resumo. 
13.9 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificação de 
indicadores 
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 
14.2 - Conceito de Campo de Competição 
14.3 - Conceito de Arma de Competição 
14.4 - Conceito de Negócio 
14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 
14.6 - Resumo. 
14.7 – Veja se sabe responder 
 
Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva 
15.1 – Estratégia competitiva 
SE de diferenciação 
Perfil competitivo e Fatores críticos de sucesso 
SE de imitação 
SE de integração com clientes 
SE de oportunidades 
15.2 - Resumo 
15.3 – Veja se sabe responder 
 
Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 
 16.1- Objetivos da estratégia corporativa 
SE de portfólio de negócios 
SE de cobertura e amplitude do mercado 
SE das competências essenciais 
SE das bases essenciais 
SE de inovação 
SE de intento 
SE de investimentos e desinvestimentos 
16.2 - Resumo 
16.3 – Veja se sabe responder 
 
 
Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento 
 17.1 – Estratégia de posicionamento 
SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); 
SE de integração horizontal; 
SE de integração vertical; 
SE de alianças; 
SE de controle da cadeia de suprimentos; 
SE de reação; 
SE de despistamento; 
SE de cooperação; 
SE de agressão; 
SE de pró-proteção; e 
SE de diferenciação produto-mercado. 
17.2 - Resumo 
17.3 – Veja se sabe responder 
 
 
Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão 
sistêmica 
18.1 – Funcionalidade interna 
Auditoria de Empresa 
A) Planejamento Liderança e Controle 
Liderança 
Estratégias e Planos 
Informações e conhecimento 
Clientes 
Resultados 
B) Área de Apoio 
Sociedade 
Pessoas 
C) Área de Transformação e Distribuição 
Processos de transformação: 
Exemplos de Indicadores Funcionais 
18.2 – Gestão sistêmica 
Pensamento sistêmico 
Aprendizado organizacional 
Cultura de inovação 
Liderança e constância de propósitos 
Orientação por processos e informações 
Visão de futuro 
Geração de valor 
Valorização das pessoas 
Conhecimento sobre o cliente e o mercado 
Desenvolvimento de parcerias 
Responsabilidade social 
18.3 - Resumo. 
18.4 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores 
19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 
19.2 - Especificação do objetivo 
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 
19.4 - Indicadores típicos 
19.5 - Resumo. 
19.6 - Veja se sabe responder 
 
Capítulo 20: Indicadores compostos 
 20.1 – Indicadores compostos 
20.2 – Indicadores proxy 
20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 
20.3 - Resumo. 
20.4 - Veja se sabe responder. 
 
Posfácio 
 
Apêndice 1- Armas da competição 
 
Apêndice 2- Questionário Trade-Off 
A 2.1-O que é uma Matriz trade-off 
A 2.2 -Como selecionar variáveis 
A 2.3-Como preparar o questionário 
A 2.4-Como tabular as respostas 
A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) 
A 2.6-Como analisar os resultados 
A 2.7 Resumo 
 
Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 
A 3.1-O que é uma Matriz trade-off 
A 3.2 -Como selecionar variáveis 
A 3.3-Como preparar o questionário 
A 3.4-Como tabular as respostas 
A 3.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) 
A 3.6-Como analisar os resultados 
A 3.7 Resumo 
Referências Bibliográficas 
 
 
Agradecimentos 
O autor agradece a valiosa colaboração de: 
 
Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: 
O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; 
 
Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: 
Gestão do capital intelectual; 
 
 
Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que escreveram o 
Capítulo 7: 
Monitoração Ambiental 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A 
Sérgio Baptista Zaccarelli e 
José Celso Contador 
que produziram 
a mais coerente e sinérgica 
teoria da estratégia competitiva. 
 
 
 
 
 
capítulo 1: Cultura da informação 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: 
a)descrever o papel do administrador do sistemas de 
informação; b)conceituar cultura da informação e suas principais 
características; c)determinar o modo de se especificar a tipo de 
cultura da informação adequada para uma empresa. 
 
Sumário: 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
1.2 - Cultura da informação 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
1.5 - Resumo. 
1.6 - Veja se sabe responder. 
 
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 
 A administração de sistemas de informação é uma ação 
administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse 
contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI 
nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de 
sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, 
isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma 
desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de 
sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o 
Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática 
contém os elementos que expressam a estratégia da Informação. 
Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização ou 
do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O 
Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do 
Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez realizado, 
conduz à existência de um Sistema de Informações que, 
idealmente, deve operar com efetividade. 
 Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado 
ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser 
concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de 
Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só 
tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de 
 
sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente 
ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a 
expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. 
 Para entender o papel do Administrador de Sistemas de 
Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o 
conceito de administrador e o conceito de sistema de 
informações. 
 O conceito de administrador opõe-se ao de operador - 
aquele que opera, aquele que executa atividades. O 
administrador (qualquer que seja seu níveldentro da organização 
[presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) não opera: 
ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para 
um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em 
administrador, devemos ter em conta este conceito. O 
administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as 
pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações 
imediatamente realizáveis. é necessário que tais ações tenham 
sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas 
coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o 
administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. 
 Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas 
pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? 
O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização 
maximizando determinados valores. 
 Até hoje não temos uma definição que possa ter uma 
aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação. 
Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para 
prover informações que permitam à empresa decidir e operar. 
Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois 
grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à 
decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos 
dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização 
são estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de 
decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - 
quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis 
por operadores. 
 Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, 
podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao 
qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos 
afirmar que, numa organização temos tantos sistemas de 
informação quantos processos tivermos estabelecidos. 
 Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar 
pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que 
fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir 
meta de sobrevivência que requer informação ótima . 
 Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da 
sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não 
sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização 
está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa 
ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto 
de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da 
ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para 
terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas 
de sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o 
Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de 
sobrevivência usualmente é a de informação ótima. 
 Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja 
assegurada, é necessário um grande conjunto de causas, 
(contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a 
necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, 
no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: 
I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados 
originais; 
II. por que se deve proceder à informação; 
III. quem informa ou deve ser informado; 
IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e 
V. quando o usuário deve ser informado: a especificação 
temporal a partir da qual a informação deve estar disponível 
ou entregue. 
 
 A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve 
ser realizada através de um certo conjunto de ações 
operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos 
operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta 
definir a meta de informação ótima para que a existência de 
informação ótima passe a ser observada na organização. É 
preciso um longo caminho de desdobramento da meta de 
sobrevivência, de forma a que esta torne-se realizável. O 
desdobramento da meta de sobrevivência em ações que 
expressem essa característica, é uma ação administrativa de 
planejamento, e tal ação cabe ao administrador. 
 O administrador que se ocupa da informação, sabe que os 
objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de 
pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de 
inúmeros clientes [internos, externos] da organização. Este é o 
fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da 
 
empresa com informação ótima. Desta forma ele precisa 
conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos 
clientes da organização: 
os operadores que requerem informações para atender as 
necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, 
fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e 
os administradores [Alta administração e gerência] que 
requerem informações para atender as necessidades dos 
acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de 
administrador. Neste caso devemos entender qualquer 
indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de 
liderança e coordenação de pessoas]. 
 Para prover a informação ótima o administrador que se 
ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre 
os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais 
responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser 
divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, 
Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. 
 Fazendo uso de meios específicos, adequadamente 
arranjados, o administrador da informação deve prover a 
informação ótima que a empresa requer para a sua 
sobrevivência. Tais meios usualmente constituem: 
 Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, 
operadores/digitadores (isto é: peopleware) 
 Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; 
 Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia 
informática (isto é: hardware). 
 Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] 
 Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar 
continuamente a informação ótima; programas (software). 
 Medidas: indicadores que adequadamente aplicados 
mostrem o nível de efetividade da informação. 
 A este conjunto de meios ou causas damos o nome de 
Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O 
administrador de informação que gerencia as causas que 
contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas 
de Informações. 
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de 
Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar 
quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se 
articular. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de 
Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que 
maximizem a eficácia da ação gerencial. 
 
1.2 - Cultura da informação 
Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de 
Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do 
meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, 
ele faz parte de um todo maior que é a organização. E toda e 
qualquer organização possui o que se denomina cultura - um 
conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns 
à maioria das pessoas que nela trabalham. 
Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital 
para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer 
ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou 
externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos 
mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, 
que a cultura da informação é algo importante para as 
organizações. 
Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a 
resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos 
que influenciam na forma como as pessoas, dentro da 
organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, 
processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, 
portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a 
importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da 
informação não é apenasuma parte da cultura organizacional - é 
um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. 
 
Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere 
requer planejamento - requer a ideia de como o mercado será no 
futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas 
fontes de informação referentes à própria empresa, às demais 
empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo 
mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, 
etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa 
ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer 
uma série de informações - informações essas procedentes de 
diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem 
apreendidas. E isto só é possível se as pessoas, dentro da 
organização, possuírem uma cultura da informação que valorize 
ou leve em conta tais aspectos. 
Neste sentido a cultura da informação - a valorização da 
informação e uma postura pró-ativa para com a informação - 
passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas 
que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta 
 
concepção não é nova: a escola de pensadores associados à 
Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A 
escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 
1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de 
informações. Logo: a administração consiste na capacidade de 
utilizar informações para a tomada de decisões. 
A concepção sistêmica de organização está centralizada, 
portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos 
objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser 
planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as 
decisões dependem das informações e estas das comunicações, 
conclui-se que a organização é construída a partir da análise das 
necessidades de informações e das redes de comunicações. 
 O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é 
desenvolvido observando-se as seguintes fases: 
I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações 
sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e 
tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; 
II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais 
problemas que normalmente caracterizam o 
empreendimento; 
III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e 
especificações das necessidades de informações exatas e 
oportunas; 
IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de 
informações e a coordenação, bem como para invalidar os 
conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc.; 
V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir 
ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a 
comunicação 
 
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o 
modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta 
difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos 
de multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, 
importante: não garantem o uso inteligente da informação. 
A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de 
uma visão comum da importância da informação para a empresa, 
dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, 
organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E 
dificuldades com a informação significa não saber utilizar 
adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à 
forma de obter resultados por meio da informação. 
Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental 
para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é 
dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte. 
 
1.3 - Primeira regra da cultura da informação 
Quando se fala em cultura organizacional deve estar 
implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou 
seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma 
cultura organizacional. Para responder a esta questão há 
inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. 
Estes dois autores preocuparam-se com as questões 
inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. 
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, 
participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. 
Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto 
nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary 
Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de 
executivos. 
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a 
avaliação da excelência organizacional através da liderança. 
É autor e coautor de sete livros e monografias e de mais de 
50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de 
Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de 
Maryland. É também professor adjunto de psicologia e 
administração da Universidade George Washington. 
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com 
a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim 
de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. 
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez 
mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. 
Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. 
Ambos são coautores de Putting Total Quality Management 
to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra 
analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: 
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; 
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da 
Qualidade Total; 
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia 
em determinados valores e na visão da liderança. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos 
cruciais da cultura de TQM: 
 
1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas 
para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar 
as pessoas; 
2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a 
responsabilidade; 
3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos 
resultados; 
4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, 
deve ser a base para o trabalho conjunto; 
5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter 
estabilidade no emprego; 
6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 
7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 
8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter 
participação no capital da empresa. 
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações 
devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar 
nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de 
uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar 
processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de 
uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e 
externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. 
Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se 
mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo 
Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou 
habilidades: 
• Conhecimento sobre as fontes de informações 
existentes (formais ou informais); 
• Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir 
com pessoas ou sistemas de informações; 
• Preparo para avaliar a qualidade das informações, 
quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; 
• Habilidade para saber identificar os problemas e as 
informações que são necessárias para resolvê-lo; 
• Capacidade para identificar e acessar as informações 
necessárias para encontrar soluções para os problemas; 
• Habilidade para aplicar as informações obtidas na 
solução de problemas; e 
• Habilidade para articular, organizar e comunicar 
informações às demais pessoas da empresa de modo 
apropriado. 
 
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 
Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da 
informação?A resposta a esta questão é afirmativa: para cada 
tipo de organização há uma cultura da informação mais 
adequada. A cultura da organização adequada à empresa é 
definida por meio de dois critérios importantes: 
1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 
2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e 
processos. 
Desta forma para se estabelecer a cultura da informação 
mais adequada a uma organização é preciso responder a estas 
duas questões: 
-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado 
dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? 
-Qual é o grau de complexidade da informação sobre os 
nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? 
Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da 
informação mais adequada à organização, de forma a garantir a 
sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa 
que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, 
processam, comunicam e utilizam a informação é a mais 
apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada 
às metas da empresa. 
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se 
encontra uma das quatro culturas típicas: 
-Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar 
erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza 
da informação sobre o mercado e baixa complexidade de 
produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados. 
-Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e 
problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado 
e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma 
empresa do setor químico-farmacêutico. 
-Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar 
erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da 
informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação 
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa 
distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio) 
 
 
 
Complexidade da
informação sobre
 PRODUTOS E
PROCESSOS
ANTECIPAR
Evitar erros e problemas
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informação
sobre o mercado
CRIAR
redefinir novas condições de
sucesso; enfrentar ameaças e
explorar oportunidades
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
CONTROLAR
Monitorar erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
ADAPTAR
Corrigir erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
alto
baixo
baixa alta
 
Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma 
organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado 
e da complexidade da informação sobre produtos e processos. 
 
-Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir 
novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e 
oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza 
da informação sobre o mercado e alta complexidade da 
informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de 
propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias 
A cultura da informação, em síntese, é o modo como as 
pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância 
que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem 
mais ampla o uso da informação tende para um dado resultado. 
Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos 
em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes 
tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são 
tipos puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter 
predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles 
com mais intensidade. 
Nas organizações em que a cultura da informação está 
voltada para controlar, a informação é usada como meio de 
exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das 
empresas tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - 
com sólida cultura da informação baseada no controle e na 
“necessidade de saber”. 
 Nas organizações em que a cultura da informação é para 
adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações 
sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças 
desejáveis. 
 As empresas com uma cultura da informação voltada para 
antecipar, procuram informações para tomar decisões que 
ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. 
 As empresas com uma cultura da informação voltada para 
criar, usam a informação para redefinir novas oportunidades. 
 
1.5 - Resumo 
 O papel do Administrador de Sistemas de Informação 
prover, para a organização informação ótima, isto é: informação 
certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o 
Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que 
deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por 
que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser 
informado; como deve ser informado, isto é: a forma do 
relatório; e quando o usuário deve ser informado: a 
especificação temporal a partir da qual a informação deve estar 
disponível ou entregue. 
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não 
disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o 
conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam 
na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, 
aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e 
utilizam a informação, ou seja: é a forma, portanto, como as 
pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que 
atribuem a ela. 
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos 
cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da 
informação. Para estes autores as informações devem ser usadas 
para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. 
Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira 
regra de uma cultura da informação. 
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação 
mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios 
importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o 
mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre 
produtos e processos. 
 
 
1.6 - Veja se sabe responder. 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe 
responder adequadamente às seguintes questões: 
1- Resuma o papel do administrador de sistemas de 
informação. O que se espera que ele faça dentro de uma 
organização? 
2 - Conceitue cultura da informação. 
3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas 
referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, 
certamente você não deixaria de considerar? 
4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para 
estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 
5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, 
etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. 
Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha 
mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da 
informação adequada a tal empresa em função do grau de 
incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da 
informação sobre produtos e processos. 
 
6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de 
ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o 
dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos 
resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas 
operações melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai 
aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software 
que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens 
corretas de operação, isto é: 70% das vezes as açõessão 
compradas a um preço e vendidas a um preço maior. Obviamente 
30% das vezes ocorre o contrário. Mas António considera o 
software eficiente, pois o lucro das operações certas é bem 
superior ao prejuízo das erradas. 
 Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação 
Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha 
muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria 
subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. 
A secretária respondeu: 
 -Por que não vende, então? 
 -O sistema não disse para vender. 
 -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? 
 -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. 
 -Mas você não acha que ela vai cair? 
 -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a 
Paranapanema. 
 -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela 
vai cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema? 
 António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de 
venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já 
tinha caído de R$12,10 para R$9,80. 
 Considerando os conceitos da cultura da informação, 
comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado 
ouvidos à sua intuição? 
 
 
 
 
capítulo 2: Informação estratégica 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - 
entender a importância da informação para a vantagem 
competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema 
de informação eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao 
processo de informação competitiva. 
 
Sumário: 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
 2.1.1 - Vantagem competitiva 
 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
 2.1.3 – Campos da competição 
 2.1.4 – Armas da competição 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
2.3 - Informação estratégica como processo 
2.4 - Resumo. 
 
2.1 - Informação e vantagem competitiva 
Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no 
artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas 
de informação, classificando-os em dois tipos: 
1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a 
executar algumas tarefas especializadas; e 
2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e 
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. 
 
O sistema de informação competitiva concentra-se em três 
pontos: 
a) na vantagem competitiva que requer certos 
b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem 
competitiva), cada um deles apoiado por um 
c) grupo de informação, composto por 
base de dados - que contém a informação necessária 
para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; 
e por 
aplicativos destinados a distribuir a informação. 
 
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação 
competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva 
(vantagem competitiva). Esta última depende não da grande 
força de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre 
funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não 
dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da 
fórmula. 
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação 
competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a 
empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais 
especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, 
isto é, as causas da vantagem competitiva. 
 
2.1.1 - Vantagem competitiva 
Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente 
o sistema de informações estratégicas - deve derivar da 
vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva? 
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com 
precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do 
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como 
um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por 
isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas 
três palavras dada a importância que possuem para o conceito. 
A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende 
salientar que não é indispensável que a característica, que é a 
vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. 
O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é 
obrigatório. 
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da 
estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima 
importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de 
produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, 
por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem 
competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem competitiva 
todos os aspectos internos da empresa que não refletem no 
relacionamento com os clientes. 
A última condição - atrair ainda mais os clientes - também 
pode parecer dispensável, mas existem situações em que a 
diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está 
disposto a pagar por ela. 
 No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um 
fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, 
e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para 
 
garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma 
desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. 
(p71) 
 Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), 
existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. 
“A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos 
habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da 
competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é 
ter ou não uma vantagem competitiva e pouco importa se seu 
valor absoluto for grande ou pequeno”. 
 
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 
Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica 
do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a 
vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. 
Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o 
serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: -A 
empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto 
das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem 
competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. 
Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção 
inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem 
ser reconhecidas pelos consumidores - não são vantagens 
competitivas. São, no máximo fontes de vantagens competitivas. 
Quando um consumidor compara produtos oriundos de 
fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no 
par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de 
um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que 
ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem 
competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das 
fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou 
não) não entram no julgamento do consumidor. 
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao 
comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse 
imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - 
no produto. Que critérios podem ser esses? 
Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de 
Campos e Armas da Competição (CAC) que tem como referência 
principal o trabalho de Contador (1996, 2008). 
Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência 
porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo 
ponto original, pois divide a estratégia competitiva em campos da 
competição e em armas da competição. Campo da competição 
diz respeito aos atributos que são de interesse direto do 
consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da 
competição é o meio que a empresa usa para alcançar a 
vantagem competitiva no campo da competição escolhido. A 
proposta de Contador, porém, é mais ousada: “Decidido o campo 
de competição — temos 14 campos — automaticamente obtemosas armas correspondente a tal campo”. Nota-se que é um 
modelo bastante objetivo. 
Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma 
empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam 
no comprador. Campos da competição são atributos que 
interessam ao comprador, como preço e qualidade do produto. 
Armas da competição são os meios utilizados pela empresa para 
alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, 
qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da 
competição são as capacitações que geram as vantagens 
competitivas. As armas da competição são os recursos que, 
coordenados, geram as capacitações. 
 
2.1.3- Campos da competição 
Campo da competição: Atributo de interesse do comprador 
onde a empresa busca vantagem competitiva. 
Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus 
onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende 
que “uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não 
sejam excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e 
prazo. Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não 
precisa ser excelente em tudo: basta ter excelência naquelas 
armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos” 
Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da 
competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa 
classificação geral, os campos da competição são em número de 
14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a 
quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos 
propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a 
quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo 
de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor 
adequá-la a uma situação específica. 
Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete 
em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos 
coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do 
produto ou serviço valorizado e de interesse do cliente. 
 
 
Competição em preço 
1. em menor preço (preço propriamente dito) 
2. em condições de pagamento 
3. em prêmio e/ou promoção 
 
Competição em produto ou serviço (P/S) 
4. em projeto do P/S 
5. em qualidade do P/S 
6. em diversidade dos P/S 
 
Competição em atendimento 
7. acesso ao atendimento 
8. projeto do atendimento 
9. qualidade do atendimento 
 
Competição em prazo 
10. prazo de entrega do P/S 
11. prazo de atendimento 
 
Competição em imagem 
12. do produto e da marca 
13. de empresa confiável 
14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) 
 
O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a 
empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a 
empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas 
armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos 
para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, 
p. 94). Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros 
autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada 
par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são 
denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de 
competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes 
correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel 
(1990; 1994; 1995). 
Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou 
no máximo dois campos da competição para cada par 
produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a 
melhor nesse campo. 
É necessário compreender o significado de cada um destes 
macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de 
Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na 
obra supracitada. 
 
Competição em preço 
 Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a 
empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados 
para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto 
de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais 
baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratégias 
operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, 
precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade 
de todos os recursos da empresa, o que implica redução de 
custos. 
 1. Competição em preço propriamente dito. Competir em 
preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços 
dos produtos ou serviços concorrentes. 
2. Competição em condições de pagamento. Competir em 
condições de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais 
facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de 
desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e 
instrumento de crédito. 
3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em 
prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, 
temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes 
que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o 
preço normal de venda. 
 
Competição em produto ou serviço (P/S) 
A competição em produto ou serviço é essencialmente uma 
competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição 
em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na 
diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser 
obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela 
variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos). 
Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é 
preferível usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao 
mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz 
para atender as necessidades de um conjunto de clientes 
denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter características 
mais tangíveis (consistência física) ou menos tangíveis. Produtos 
tangíveis como canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, 
cadeiras são usualmente conhecidos por produtos; produtos 
 
intangíveis são aqueles que não possuem consistência física tais 
como: aula, transporte, peça de teatro, terapia. 
Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou 
somente intangível. A maior parte das ofertas ao mercado 
constitui uma mescla entre tangível e intangível. Uma aula é 
predominantemente um serviço intangível, mas tem muitos 
componentes tangíveis (cadeiras, ambiente físico, quando, etc). 
 
 
 
Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um mix 
de tangível com intangível. 
 
Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se 
encontram no mercado. Uma caneta BIC é predominantemente 
tangível havendo, ainda, o serviço de apanhá-la na prateleira. 
Estaria na posição B. Uma consulta a um psicanalista é uma 
oferta predominantemente intangível, mas ainda tem elementos 
tangíveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um 
automóvel não é constituído apenas pela sua parte tangível, mas 
também pelo conjunto de serviços agregados a ele (assistência 
técnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que 
letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de 
um automóvel? Como se viu, os termos produto e serviço não 
são adequados para representar a oferta ao mercado que é 
sempre um mix produto/serviço. Independentemente desta 
imprecisão, o termo produto será usado aqui com o sentido de 
“predominantemente tangível”, e o termo serviço com o sentido 
“predominantemente intangível”. 
 Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competição 
em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a 
qualidade do projeto do produto e do serviço; a qualidade 
intrínseca do produto e do serviço; a variedade de produtos e de 
serviços; a novidade de produtos e serviços. 
4. Competição em projeto do P/S. Competir em projeto do 
produto ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, 
produtos com características e atributos valorizados pelos clientes 
ou consumidores que atendam às suas exigências, às suas 
necessidades, às suas preferências, às suas expectativas ou aos 
seus anseios de forma mais atraente que ascaracterísticas e 
atributos dos produtos concorrentes em termos de aparência 
visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos 
materiais e do acabamento e outros. 
5. Competição em qualidade do P/S. Competir em qualidade 
do produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente 
julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos 
mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual, 
funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos 
materiais e do acabamento, durabilidade e outros. 
6. Competição em diversidade dos P/S. Competir em 
diversidade dos produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior 
variedade de produtos ou serviços que os concorrentes. 
 
 Competição em atendimento 
 A competição em atendimento é feita em três campos, 
conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, 
projeto do atendimento e qualidade do atendimento. 
7. Competição em acesso ao atendimento. Competir em 
acesso ao atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, 
melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o 
ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há 
cinco formas básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) 
pela sua localização; 2) pela extensão da rede de lojas e de 
postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 
3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos 
meios de comunicação, internet inclusive. 
 8. Competição em projeto do atendimento. Competir em 
projeto do atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, 
atendimento com características valorizadas pelos clientes que 
satisfaçam suas exigências, suas necessidades, suas preferências, 
suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as 
características do atendimento das empresas concorrentes. 
Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-
se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do 
projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – 
 
avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do 
atendimento. 
 9. Competição em qualidade do atendimento. Competir em 
qualidade do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, 
atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a 
das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, 
contato e comunicação com o cliente. 
 
Competição em prazo 
 Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador 
(2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o 
prazo de atendimento constituem campos da competição. 
10. Competição em prazo de entrega do P/S. Competir em 
prazo de entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou 
almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor 
do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo 
negociado. 
11. Competição em prazo de atendimento. Competir em 
prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o 
cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender 
refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. 
 
 Competição em imagem 
 Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem 
imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem 
como campo coadjuvante. 
12. Competição em imagem do produto e da marca. 
Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, 
ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor 
imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar 
possuir, imagem crível do produto e da marca mais favorável que 
a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes. 
13. Competição em imagem de empresa confiável. Competir 
em imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, 
imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num 
aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, 
membros da sociedade e acionistas e investidores. 
14. Competição em imagem de responsabilidade social. 
Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou 
almejar ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a 
comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a 
dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É 
composto pela imagem cívica e pela imagem preservacionista. 
 
2.1.4- Armas da competição 
Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para 
alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da 
competição. Para cada um dos campos de competição há armas 
adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas 
não são de interesse direto dos consumidores. A vantagem 
competitiva num dado campo da competição, é obtida por meio 
da excelência numa arma ou mais. 
 Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com 
relação a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: 
não precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - 
basta possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe 
darão vantagem competitiva no campo da competição escolhido. 
Este é efetivamente o princípio norteador do presente projeto: 
inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de 
excelência delas e verificar se há alguma relação entre tal 
excelência e o desempenho da empresa. 
Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é 
de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? 
b) De que forma elas são associadas às vantagens competitivas 
acima apontadas? 
A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, 
portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser 
justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde 
termina uma macroarma e começa uma arma. 
Arma da competição: 1. Conjunto específico e 
delimitado de técnicas que contribuem para um dado 
fim; 2. Causa que contribui para que a empresa 
obtenha vantagem competitiva no campo da 
competição; 3. Meio que a empresa usa para 
alcançar a vantagem competitiva no campo da 
competição escolhido. 
Uma arma é um conjunto específico e delimitado de 
técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado 
fim. O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou 
conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da 
competição. Desta forma, ARMA é um conjunto de técnicas, 
ferramentas e métodos que permite a obtenção de um 
determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e 
ser causa de diferencial para a decisão destes. Se uma 
determinada vantagem competitiva é definida como objetivo da 
empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas, ferramentas e 
 
métodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas 
armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com 
determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não 
se pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio 
da arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio 
da arma “telemarketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve 
ser considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA 
& CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à 
poluição ambiental, a empresa venha a obter vantagens 
específicas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que 
possa proporcionar uma redução de despesas e, por conseguinte, 
a possibilidade de diminuir o preço concorrencial; porém, a 
contribuição dessa arma para o campo “preço” carece de 
eficiência, não é expressiva ou relevante. É, neste sentido, que 
deve ser interpretada a expressão de “arma adequada ao 
campo”. 
Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de 
certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo 
da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao 
conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competição, 
com maior ou menor grau. 
Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No 
Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 
armas básicaspara uma empresa industrial. A conceituação 
contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada 
excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em 
contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, 
conforme indicação. 
Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual 
a característica dominante das armas para determinados campos: 
Competição em preço (1. em preço propriamente dito; em 
2. condições de pagamento e em 3. prêmio e/ou promoção): as 
armas devem prover produtividade 
Competição em produto ou serviço (P/S): 4. em projeto do 
P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: 
as armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade 
dos P/S: as armas devem prover flexibilidade 
Competição em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as 
armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: 
as armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do 
atendimento: as armas devem prover qualidade no processo 
Competição em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. 
prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade 
Competição em imagem: 12. do produto e da marca: as 
armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confiável: 
as armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade 
social (cívica e preservacionista): as armas devem prover 
responsabilidade social. 
 
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 
Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em 
Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação 
eficientes pretendido por Contador: 
Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação 
da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia 
em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados 
para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas 
metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários 
ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser 
feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, 
individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações 
realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria 
contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os 
desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso 
universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. 
(Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). 
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus 
sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de 
informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 
a 5, como mostrado na figura 2.2. 
 
Observar que atribuir nota 1 significa que 
• o sistema de informação no máximo constitui-se das 
informações fornecidas por softwares adquiridos no 
mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de 
indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos 
indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da 
satisfação dos clientes internos ou externos. 
 
A nota 5 seria dada no caso de 
• o sistema de informação da empresa é provido de 
indicadores que: induzem a estratégia em toda a 
organização e são, portanto, top/down; são adequadas para 
responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas 
metas; induzem os comportamentos desejados nos 
funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o 
 
que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se 
saindo, individualmente e em grupo; comunicam os 
resultados das ações realizadas (projetos e processos); 
estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de 
focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e 
disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma 
linguagem comum. 
 
 
39-Sistemas de informação eficientes
NA 1 2 3 4 5
O sistema de informação no máximo 
constitui-se das informações fornecidas por 
softwares adquiridos no mercado, sem 
preocupação da existência de um conjunto 
de indicadores associados à visão da 
empresa. A maioria dos indicadores é de 
cunho financeiro, não havendo medida da 
satisfação dos clientes internos ou externos.
O sistema de informação da empresa é provido de
indicadores que: induzem a estratégia em toda a or-
ganização e são, portanto, top/down; são adequadas
para responder ao gestor se ele está ou não atingin-
do suas metas; induzem os comportamentos deseja-
dos nos funcionários e outros prestadios da empresa;
expressam o que deve ser feito; informam às pessoas
como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; 
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e 
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a 
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a 
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por 
meio de uma linguagem comum.
 
Figura 2.2: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos 
sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável. 
 
 O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e 
incorpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação 
(IRM-Information Resources Management), conceito que 
começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos 
estudos de Synot e Gruber . Tais estudos originaram uma nova 
linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação 
deveria receber mais atenção por parte das empresas. 
Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM: 
I. conjunto de mecanismos que permitem à organização 
adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, 
dados e informações atualizadas com qualidade e precisão 
suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 
1986) 
II. processo de construir e questionar a infraestrutura 
tecnológica da empresa e disseminar a informação mediante 
hardware (Synnott, 1987) 
III. gestão integrada da informação (interna e externa e das 
tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e 
aos fatores críticos de competitividade da organização 
(Olaisen, 1990) 
 
2.4 - Informação estratégica como processo 
Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da 
Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado 
Informações Estratégicas afirma que a informação estratégica é 
um processo que converte modelos intelectuais e dados em 
informação e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases 
mostradas de forma esquemática na figura 2.3: 
 
1) Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de 
indicadores externos de mudança mais adequados; 
2) Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e 
potencialmente importante; 
Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em 
meios e formatos corretos. A organização da informação 
estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase 
exclusivamente para as necessidades do administrador sênior, 
em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem 
descentralizada - a construção de uma administração; de 
aprendizagem e competência para toda a empresa. 
3) Processamento: envolve a análise da informação por meio 
de métodos e instrumentos apropriados; 
4) Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o 
acesso à informação para os usuários; 
5) Utilização: concentra-se na aplicação de informação em 
ações e decisões 
 
 
 
 Percepção
Dados
Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização
Informação Capacidade de
entendimento
Fonte: Donal Marchand
Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional
 
Figura 2.3: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma 
combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções. 
 
 
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de 
organizar o processo de informação estratégica” e que há duas 
formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou 
descentralizada.Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação 
operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar 
algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é 
a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a 
concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a 
informação estratégica é um processo que converte modelos 
intelectuais e dados em informação e conhecimento e que a 
organização da informação estratégica deve ser estruturada de 
forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a 
empresa. 
Considerando-se que a informação estratégica é a relevante 
para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem 
competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um 
efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender 
que a informação estratégica não é apenas a referente às 
estratégias globais da empresa mas também aquela necessária 
para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de 
excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, 
muitas vezes considera-se, erroneamente, que informações 
referentes a processos produtivos são apenas informações 
operacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de 
vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são 
estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da 
organização. Relevantes, portanto, para a Alta Administração. 
 
2.3 - Resumo 
 A informação competitiva, ou informação estratégica, é 
necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem 
competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações 
competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva 
que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais 
especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem 
competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva. 
O sistema de informações só será fonte de vantagem 
competitiva se contribuir para aprimorar as características da 
vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma 
determinada vantagem competitiva a alcançar. a empresa deve 
ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem 
competitiva. As informações pertinentes a tais armas da 
competição são essencialmente estratégicas, relevantes para o 
sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida que a 
informação estratégica é apenas aquela que se refere às 
estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 
 
2.4 - Veja se sabe responder. 
 Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe 
responder adequadamente às seguintes questões: 
1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 
2 - Onde reside a vantagem competitiva? 
3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? 
Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 
4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço 
baixo, de uma empresa de produtos predominantemente 
tangíveis? 
5 - Aponte três características de um sistema de informação 
eficiente. 
6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um 
processo? 
7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? 
Por que? 
8 - A informação estratégica pode estar associada a processos 
operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 
9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma 
revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc.). Veja qual a vantagem 
competitiva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? 
É o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? 
Qual é a vantagem competitiva do produto? Que armas da 
competição tal empresa deve ter? (Liste-as). 
 
10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. 
Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no 
para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da 
Qualidade Total. 
 -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de 
qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. 
 -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que 
busca para os seus produtos? 
 -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos 
competir em preço baixo. 
 -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum 
dinheiro com vocês, ajudando a implantar o Controle da 
Qualidade Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso. 
 
 -Não precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas 
as empresas têm ou pretendem ter CQT... 
 -... 
 Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio 
Batista? Por quê? 
 
 
 
 
 
capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 
 
Objetivos 
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) 
explicitar o conceito de informação estratégica, considerando os 
vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor 
o conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma 
como este conceito é discutido na literatura; c) caracterizar 
alguns elementos constituintes da visão de futuro. 
 
Sumário: 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 
3.3 - A visão e os autores de estratégia 
3.4 - A estratégia na visão 
3.5 - Funcionalidade interna 
3.6 - Gestão sistêmica 
3.7 - Resumo. 
3.8 - Veja se sabe responder. 
 
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 
Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a 
informação estratégica é apenas a que possibilita à Alta 
Administração a contínua avaliação das tendências econômicas, 
sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da 
empresa com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é 
um conceito limitado. Informação estratégica é muito mais do 
que a informação que a empresa precisa para obter sucesso 
sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e 
desenvolver ações adequadas capazes de agregar valor para os 
clientes. 
A informação estratégica - num conceito mais amplo -é 
aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de 
futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua 
discussão começa pelo polêmico conceito denominado visão de 
futuro. O que é isto? 
 
 
3.2-Visão de futuro: perfil organizacional antecipado 
Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, 
percebe-se que os autores não possuem um conceito unificado. 
Isto é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do 
lucro (O que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num 
estudo sobre o lucro, os autores marxistas afirmam que o lucro 
advém da exploração do trabalhador; já os autores kaleckianos 
afirmam que, parte do lucro, provém da inovação tecnológica. 
Outros autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura 
do risco do empreendimento. 
Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros 
economistas estão errados porque olham a origem do lucro de 
forma diferente: apenas significa que possuem referenciais 
teóricos distintos. O referencial teórico é o marco teórico de 
referência, é o paradigma para leitura, pesquisa e interpretação 
de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivíduo, 
expressando a sua forma especial de “ver o mundo”, isto é, as 
lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade. 
Em administração, dependendo do referencial adotado, o 
conceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente 
visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes 
correntes quanto à forma de conceituar visão: os qualitativos - 
que se prendem às características gerais e difusas da visão; e os 
quantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e passíveis 
de serem medidos. 
Tregoe et al. (1993:14) definem "visão ou estratégia como 
a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e 
do rumo da organização. É o que as empresas desejam ser". 
Muitas das expressões qualitativas de visão são do tipo: 
-Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas