Treinamento e Desenvovimento_Unidade I(1)

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Treinamento e 
Desenvolvimento
U415. 12
 
Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
 Prof. Santiago Valverde
 Profa. Rachel Niza Brandão
Treinamento e 
Desenvolvimento
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
O Prof. Livaldo dos Santos é mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG, pós-graduado 
em Administração de Empresas pelas Faculdades São Judas-SP e Administrador Profissional, formado pelas Faculdades 
Integradas Tibiriçá-SP – habilitação em Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos, sendo mais de 16 anos 
em cursos superiores. Também foi professor em cursos de pós-graduação pela FAAP por 8 anos. Coordena projetos de 
diagnóstico e elaboração de programa de melhorias de processos empresariais e, principalmente, inúmeros Planos de 
Negócios, vários deles com intuito de execução pelos alunos envolvidos. É coordenador do curso de Administração de 
Empresas – Turno Matutino, no Campus Cidade Universitária da UNIP. Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão 
de Qualidade e Avaliação desta mesma universidade. Especialista em Cursos de Ensino a Distância, é professor e 
coordenador de TC do Curso de Administração de Empresas da UNIP Interativa. É responsável por disciplinas como 
Fundamentos da Administração, Treinamento e Desenvolvimento e Liderança.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237t Santos, Livaldo dos
Treinamento e Desenvolvimento / Livaldo dos Santos. - São 
Paulo: Editora Sol, 2013.
192 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-089/13, ISSN 1517-9230.
1.Recursos humanos. 2. Métodos de treinamento. 3. Avaliação 
em treinamento. I. Título.
CDU 658.36
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
 Andréia Andrade
 Michel Apt
Sumário
Treinamento e Desenvolvimento
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................9
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................... 11
1.1 Conceito de recursos humanos ..................................................................................................... 11
1.1.1 A organização e as pessoas ............................................................................................................... 12
1.1.2 A administração de pessoas ............................................................................................................... 14
1.1.3 Conceitos de ARH ................................................................................................................................... 17
1.1.4 Administração: recursos humanos como um processo ........................................................... 18
1.1.5 Políticas de ARH ...................................................................................................................................... 21
1.2 Conceito e origem de treinamento – desenvolvimento e estudos da 
história e da civilização ............................................................................................................................. 22
1.2.1 Breve histórico ......................................................................................................................................... 22
1.2.2 Histórico do treinamento nas organizações ................................................................................ 23
1.2.3 Como é o treinamento nos dias de hoje? ..................................................................................... 23
1.2.4 O atual papel das capacitações no desenvolvimento dos colaboradores ........................ 24
1.3 Os novos paradigmas do mundo dos negócios ....................................................................... 25
1.3.1 Principais tendências do mundo dos negócios .......................................................................... 27
2 DO TAYLORISMO AO COMPORTAMENTO – 90 ANOS DE DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS .......................................................................................................................................................... 29
2.1 Teoria Científica da Administração ............................................................................................... 29
2.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor .................................................................................. 31
2.1.2 Segundo período de pesquisa de Taylor ........................................................................................ 32
2.2 Teoria Clássica ........................................................................................................................................ 34
2.2.1 Os Quatorze Princípios Gerais da Administração ...................................................................... 34
2.2.2 Funções da organização ....................................................................................................................... 35
2.2.3 Funções administrativas....................................................................................................................... 36
2.3 Teoria de Relações Humanas ........................................................................................................... 37
2.3.1 Organização informal............................................................................................................................ 38
2.3.2 Estilos de liderança ................................................................................................................................. 39
2.4 Teoria Burocrática ................................................................................................................................ 40
2.4.1 Características da burocracia ............................................................................................................. 40
2.4.2 Os tipos de poder .................................................................................................................................... 42
2.4.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas .............................................. 43
2.5 Administração por Objetivos (APO) ............................................................................................... 45
2.6 Teoria Comportamental .................................................................................................................... 472.6.1 A Motivação .............................................................................................................................................. 48
2.6.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................................... 48
2.6.3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................................................................................... 50
2.6.4 Teoria X e Y de McGregor .................................................................................................................... 51
2.6.5 Teoria Z de William Ouchi ................................................................................................................... 52
2.7 Processos de mudanças ..................................................................................................................... 53
2.7.1 Desenvolvimento Organizacional (DO) .......................................................................................... 53
2.7.2 A mudança ................................................................................................................................................ 54
2.7.3 Conceito de organização ..................................................................................................................... 55
2.7.4 Conceito de cultura organizacional ................................................................................................ 56
2.7.5 Conceito de desenvolvimento ........................................................................................................... 58
Unidade II
3 TREINAMENTO DAS PESSOAS .................................................................................................................... 64
3.1 Conceito de educação e de aprendizagem ................................................................................ 64
3.2 O treinamento como um meio de desenvolver pessoas ...................................................... 65
3.3 As habilidades ....................................................................................................................................... 68
3.4 A influência do ambiente organizacional no desempenho dos colaboradores .......... 69
3.5 Ciclos e etapas do treinamento ...................................................................................................... 70
3.5.1 Ciclo do treinamento............................................................................................................................. 74
3.6 O treinamento e as mudanças comportamentais ................................................................. 76
3.7 Os métodos de capacitação ............................................................................................................. 77
3.8 Aplicação do treinamento ................................................................................................................ 81
4 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ............................................................................................................. 81
4.1 Capital intelectual ................................................................................................................................ 81
4.1.1 Gestão do conhecimento .................................................................................................................... 82
4.1.2 Conceitos de capital intelectual ....................................................................................................... 84
4.2 Universidade corporativa .................................................................................................................. 87
4.3 Consultoria interna de recursos humanos ................................................................................. 90
4.3.1 Consultoria – conceitos ....................................................................................................................... 90
4.3.2 Consultoria interna em RH ................................................................................................................. 91
4.3.3 O consultor interno ................................................................................................................................ 95
4.4 Estímulo ao desenvolvimento dos colaboradores ................................................................... 96
Unidade III
5 ABORDAGENS AVANçADAS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO ............101
5.1 Habilidades exigidas pelos cargos – conhecimentos ...........................................................102
5.1.1 Habilidades exigidas pelos cargos – habilidades......................................................................103
5.1.2 Habilidades exigidas pelos cargos – comportamento ...........................................................106
5.1.3 Competências apresentadas pelas pessoas – conhecimentos ...........................................107
5.1.4 Competências apresentadas pelas pessoas – habilidades ....................................................107
5.1.5 Competências apresentadas pelas pessoas – comportamento ..........................................111
5.1.6 Identificação de talentos ...................................................................................................................112
6 TÉCNICAS E MÉTODOS DE TREINAMENTO ..........................................................................................113
6.1 Método do estudo de caso .............................................................................................................113
6.1.1 Estudo de caso em Harvard .............................................................................................................. 116
6.2 Aula expositiva ....................................................................................................................................120
6.3 Dramatização .......................................................................................................................................123
6.4 Simulação ..............................................................................................................................................125
6.5 Workshop ...............................................................................................................................................127
6.6 Palestras e seminários ......................................................................................................................128
6.7 Brainstorming ............................................................................................................................................ 
129
6.8 Dinâmicas de grupo ..........................................................................................................................131
6.9 Coaching ................................................................................................................................................133
Unidade IV
7 TREINAMENTO – OPERACIONALIZAçãO E AVALIAçãO .................................................................137
7.1 Elaboração do programa de treinamento ................................................................................137
7.1.1 Determinação das necessidades .................................................................................................... 138
7.1.2 Estabelecimento de objetivos ......................................................................................................... 146
7.1.3 Determinação do conteúdo temático ......................................................................................... 147
7.1.4 Seleção dos participantes ................................................................................................................. 147
7.1.5 Determinação da agenda ideal ......................................................................................................149
7.1.6 Seleção de local apropriado ............................................................................................................ 149
7.1.7 Seleção de instrutores adequados ................................................................................................ 150
7.1.8 Seleção e preparação de recursos audiovisuais ........................................................................151
7.1.9 Coordenação do programa .............................................................................................................. 152
7.1.10 Avaliação do programa ................................................................................................................... 152
7.2 Motivos para a avaliação ................................................................................................................153
8 AVALIAçãO EM TREINAMENTO ...............................................................................................................158
8.1 Os quatro níveis de avaliação – visão geral .............................................................................158
8.1.1 Reação ...................................................................................................................................................... 158
8.1.2 Aprendizagem ........................................................................................................................................161
8.1.3 Comportamento ....................................................................................................................................161
8.1.4 Resultados .............................................................................................................................................. 163
8.2 Avaliação da reação .........................................................................................................................164
8.3 Avaliação da aprendizagem ...........................................................................................................170
8.4 Avaliação do comportamento.......................................................................................................174
9
APreSenTAção
A disciplina de Treinamento e Desenvolvimento pretende instruir e formar o aluno para que ele 
possa aplicar os conceitos e métodos de treinamento e identificar as prioridades de formação dos 
trabalhadores, de acordo com os objetivos setoriais das organizações. Com estes estudos, pretende-se:
• Possibilitar o diagnóstico de necessidades, planejamento de objetivos e atividades do treinamento 
nas organizações.
• Permitir a atuação nas atividades de qualificação de instrutores, bem como facilitar a comunicação 
entre o instrutor e os treinandos da empresa, pela consolidação dos conceitos sobre a natureza da 
aprendizagem; conhecimento tácito e conhecimento explícito.
• Desenvolver raciocínio claro e consistente dos princípios de aprendizagem aplicados ao 
treinamento, seus métodos e intensidade, de acordo com as necessidades das áreas funcionais e 
da empresa como um todo.
• Preparar e simular, por meio de ferramentas, planilhas e instrumentos-exemplo, a avaliação de 
treinamento: testes objetivos e testes de respostas abertas. Avaliação das habilidades e atitudes 
do treinando, bem como a relação custo/benefício do treinamento. 
• Permitir a simulação e análise em laboratório de planejamento, execução e avaliação de 
treinamentos.
InTroDução
A disciplina Treinamento e Desenvolvimento estabelecerá uma parceria entre o seu intelecto e 
as descobertas históricas sobre este fenômeno que se iniciou quando o homem teve a necessidade 
de organizar o trabalho para lascar a pedra e construir uma “machadinha de pedra lascada”. 
Dizem que deve ter sido um pouco antes a elaboração da primeira organização, mas, será que isso 
importa?
O importante é que, desde os primórdios da humanidade, existe a necessidade de planejar e alocar os 
recursos humanos necessários para a realização de um trabalho e a consecução de objetivos humanos, 
por meio da liderança de pessoas que realizam os trabalhos necessários para alcançar aqueles resultados 
comuns.
A educação corporativa é uma realidade nas empresas de vanguarda. Os gestores devem ser formados 
e adquirir habilidades para atuarem como educadores, antes de planejadores, organizadores, diretores e 
controladores nas organizações.
Como se deve atuar nas organizações de maneira a transformá-la em uma captadora, 
armazenadora e multiplicadora de conhecimentos, diante da comunidade e do ambiente 
empresarial onde atua?
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O treinamento como instrumento educacional transformador dos profissionais da organização, 
melhorando seu desempenho nas suas funções, bem como o desenvolvimento organizacional, como 
o processo de qualificação dos recursos humanos, materiais e tecnológicos, ao longo do tempo e do 
crescimento das organizações, serão as ferramentas para o alcance da multiplicação de conhecimentos 
pela organização moderna.
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Unidade I
1 A ÁreA De recurSoS HumAnoS
1.1 conceito de recursos humanos 
Administrar vem do latim, composta por ad, que significa tendência para, direção para, e minister, 
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, 
isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente, 
porém de forma convergente e complementar.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte. 
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Quadro 1
Origem do conceito Conceito
Dicionários
 Dirigir, inspecionar, tomar conta de.
Gerir (os negócios públicos ou particulares), dar, administrar um remédio.
Teorias da Administração
Governar organizações total ou parcialmente.
Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos 
organizacionais.
Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz, ou seja, 
de maneira efetiva.
Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em 
ação organizacional por meio do processo administrativo.
American Management Association 
 – AMA (Associação Americana de 
Administração), 1980
Administrar é realizar coisas por intermédio de outras pessoas.
Geral O trabalho com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.
Assim, a Administração consiste em tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos 
estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazo e criação 
de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais. As estratégias 
consistem na alocação dos recursos necessários: humanos, materiais e tecnológicos, que serão 
comandados por pessoas de forma a atingir eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, 
aplicação racional dos recursos. 
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1.1.1 A organização e as pessoas 
A organização da empresa é definida como o agrupamento de funções e recursos, de forma a 
alcançar os objetivos e resultados estabelecidos. 
Organizar consiste numa atividade administrativa voltada para a obtenção da otimização dos 
Recursos Humanos (RH), Recursos Materiais (RM) e Recursos Tecnológicos (RT), utilizando-se de técnicas 
científicas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da 
entidadeA estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações 
e decisões das divisões da organização.
A palavra organização tem sido empregada como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência, 
porém, nesta tratativa, não deve ser compreendida apenas pela visão estrutural e seus cargos definidos 
pelos respectivos títulos; mas também por atribuições básicas, responsabilidades; relações formais, nível 
de autoridade e aspectos culturais.
Segundo Daft (2002), “as organizações são entidades sociais [...] dirigidas por metas, são desenhadas 
como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligados ao ambiente 
externo”. 
Ainda de acordo com Daft (2002), a importância das organizações consiste em: 
• aportar recursos para alcançar metas e resultados desejados;
• gerar bens e serviços com eficiência;
• promover a inovação;
• aplicar tecnologia avançada de fabricação e de informação;
• adaptar-se e influenciar o ambiente turbulento e em transformação constante;
• agregar valor para os acionistas, clientes e colaboradores;
• enfrentar os crescentes desafios da diversidade, ética, motivação sinergia entre os colaboradores.
As organizações são tratadas também como sistemas-empresas e Daft (2002) distingue o estudo das 
organizações entre sistemas abertos e fechados. 
Por sistemas fechados, entende aquelas que não dependeriam de seu ambiente; eles seriam 
autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Esse tipo de sistema é uma ficção, não sendo 
viável sua existência; a única maneira de encará-lo é como aquele que mantém apenas uma relação 
restrita com o seu ambiente. 
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Já os sistemas abertos tangem às organizações que devem interagir intensamente com o ambiente 
para sobreviver. Importa e exporta recursos para o ambiente, modificando-o e devendo se modificar 
continuamente para se adaptar a esse ambiente dinâmico e mutável (DAFT, 2002).
O recurso mais importante a ser disponibilizado na organização é o humano, também denominado 
de capital intelectual pela sua característica diferencial de transformar dados, informações em 
conhecimentos, gerando um ciclo virtuoso de produção de inteligência.
Uma característica importante do ser humano é a sua sociabilidade, pois o homem é um ser social 
que imprescindivelmente vive em sociedade. Agrupa-se socialmente para conseguir suprimir suas mais 
diversas necessidades, psicológicas, relacionais, econômicas, familiares, entre outras. Com a complexidade 
e o dinamismo crescentes dos ambientes, a necessidade de socialização e agrupamento se torna mais 
importante, devido aos crescentes e intensos desafios à sobrevivência, bem como ao crescimento e 
desenvolvimento do ser humano.
As organizações são dispositivos criados para facilitar os arranjos dos recursos disponíveis para 
satisfazer as necessidades humanas. Administrar as organizações é realizar o trabalho necessário por 
meio das pessoas, enquanto essas se encontram dentro das organizações.
As organizações são formadas por recursos, entre os quais ganham importância os recursos humanos, 
ou seja, as pessoas. Gerentes também são pessoas, portanto, membros dos grupos organizacionais e 
responsáveis por organizar os recursos, incluindo-se as pessoas. Existem interligação e interdependência 
entre as pessoas e as organizações, sem as quais as organizações não existiriam, muito menos a 
Administração de Recursos Humanos (ARH) (CHIAVENATO, 2004).
As organizações são dependentes das pessoas em função da necessidade de planejamento, 
organização, direção e controle, que são necessários para caracterizar a função de administração. 
Pessoas
Como
pessoas
tratamento 
pessoal e 
individualizado
tratamento pela 
média, igual e 
genérico
personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
Comoo 
recursos
Figura 1 - Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas
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 Saiba mais
Leia um pouco mais sobre a gestão das pessoas de forma competitiva. 
No link a seguir, você encontrará um artigo muito bem escrito e que traz 
breves casos de grandes empresas.
<www.firjan.org.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId= 
2C908CE9268499C801269A5A0C417137>. Acesso em: 14 mar. 2013.
Segundo a figura, percebe-se a contribuição das pessoas, vistas como tais, que vão contribuir para 
a formação dos sistemas sociais, caracterizando os grupos com a sua personalidade, individualidade e 
objetivos individuais. Também contribuirão decisivamente para a formação da cultura da organização 
com seus valores, inspirações, motivação e atitude diante dos desafios propostos no dia a dia.
A outra dimensão a ser considerada é a das pessoas como recursos organizacionais. Nesta dimensão, 
serão considerados a divisão do trabalho e o nível de separação das tarefas na organização do trabalho. 
Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de tarefas, porém com 
mais domínio. Ao contrário, os funcionários desempenharão um número maior de tarefas, podendo não 
ter um domínio maior. Tudo vai depender das habilidades, capacidades, experiências e destrezas de cada 
pessoa envolvida ou, de modo geral, do grupo que está sendo analisado.
1.1.2 A administração de pessoas
A moderna ARH, que costuma se denominar como gestão de pessoas, visa lidar com as pessoas 
como indivíduos, suas particularidades e características específicas, e, ao mesmo tempo, tratar essas 
pessoas como importantes recursos organizacionais, mas não pura e simplesmente como meios 
de produção, como eram consideradas até o início do século XX, durante o advento do taylorismo 
(movimento baseado na teoria científica da administração, desenvolvido nesse período).
O termo “gestão de pessoas” é mais moderno, abrangente e tende a substituir o termo “administração 
de recursos humanos”, que indica a visão antiga de pessoas estritamente como recursos produtivos, bem 
como os recursos materiais e recursos tecnológicos.
A gestão de pessoas deve corresponder ao conjunto de atividades que forma a função capaz de gerar 
sinergia e cooperação entre as pessoas que atuam nas organizações, por meio do alinhamento dos seus 
objetivos individuais com os objetivos organizacionais, permitindo o alcance de ambos.
Tudo parte da visão das organizações como organismos vivos, inseridos em organismos maiores, em 
que cumprem importantes funções, viabilizando o seu funcionamento e alcance dos seus objetivos. As 
pessoas cumprem papeis importantes e complexos dentro das organizações, não se limitam à execução 
mecânica de tarefas, consistem na força pensante, são responsáveis pela identificação, análise e solução 
de problemas.
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
A principal ação humana é a tomada de decisões diante das situações cotidianas e comuns, bem como 
das inusitadas e novas. O mais importante na gestão de pessoas está em promover a participação das 
pessoas em todos os níveis – estratégico, tático e operacional – como gestores, planejando, organizando, 
dirigindo e controlando, ou seja, tomando decisões para solucionar os problemas.
O nível estratégico relaciona-se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem 
a empresa como um todo.Compreende a definição e o monitoramento dos objetivos organizacionais 
globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de grandes alvos, geralmente de 
longo prazo.
 observação
Objetivo: corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição 
estratégica a ser obtida. Propósito a ser satisfeito por uma operação, ou seja, 
o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de 
uma organização.
Exemplo de objetivo estratégico: a empresa pode definir como um objetivo estratégico atuar 
significativamente no mercado exterior, iniciando pela União Europeia.
O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.) 
e à definição das contribuições, cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos no 
nível imediatamente superior.
Exemplo de objetivo tático: a área comercial define como um dos seus objetivos: “Pesquisar e 
definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo poderia ser o de “analisar as 
necessidades não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”.
O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da 
organização. Nesse estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos 
operacionais, que serão convertidos em metas operacionais.
 observação
Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. 
Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. 
Viabiliza a consecução dos objetivos.
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Estratégico
Tático
Operacional
Níveis organizacionais
Figura 2
 Saiba mais
Analise as informações complementares contidas no artigo: As 
decisões tomadas nas organizações tem três escopos: estratégico, tático e 
operacional, que está disponível no link a seguir:
<http://www.administradores.com.br/artigos/academico/niveis-
organizacionais/69061/>. Acesso em: 13 mar. 2013.
Quadro 2
Gestão de pessoas como pessoas – Aspectos comportamentais
Percepção
Forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e 
dá sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, 
organização e interpretação dos estímulos que o ambiente oferece.
Atitudes
Podem ser definidas como uma predisposição que reage a um 
estímulo e se manifesta por meio de opiniões. É uma característica 
facilmente mutável, a partir do momento que o estímulo ou 
comportamento em relação a ela também mude.
Aptidões
Referem-se ao potencial para a realização das tarefas e atividades, 
ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas. 
Distinguem-se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em 
três categorias: intelectuais, físicas e interpessoais.
Inteligência Capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma aptidão geral que governa as demais aptidões.
Personalidade
Conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e o 
desenvolvimento do sistema psicológico individual. Abrange todos 
os traços docomportamento e as características fundamentais de 
cada pessoa.
Biografia Características pessoais como experiência, idade, sexo e situação conjugal.
Adaptado de Chiavenatto (2004).
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
1.1.3 Conceitos de ARH
Alguns importantes autores da matéria abordam a área de Administração de Recursos Humanos 
como uma função que reúne técnicas administrativas voltadas a obter, desenvolver e manter as pessoas 
preparadas e motivadas para cumprirem atividades importantes ao funcionamento das organizações.
Ao cumprirem essa missão, estabelecem um sistema com as funções descritas no quadro a seguir:
Quadro 3
Funções de ARH
1. Preenchimento de cargos (recrutá-los).
2. Treinamento e desenvolvimento (prepará-los).
3. Motivação (estimulá-los).
4. Manutenção (mantê-los na organização).
Adaptado de Chiavenato (2004).
A área de RH, ao exercer sua função, atinge os seguintes objetivos propostos:
Quadro 4
Objetivos de ARH
1. Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e 
seleção.
2. Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvimento 
do empregado e desenvolvimento da carreira.
3. Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de 
desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
4. Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Adaptado de Chiavenato (2004).
Segundo Chiavenato (2005), a gestão de pessoas consiste num sistema integrado, contendo processos 
dinâmicos e interativos:
• prover pessoas;
• aplicar pessoas (socialização, descrição e análise de cargos, avaliação);
• manter pessoas;
• desenvolver pessoas;
• monitorar pessoas.
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Quadro 5
Processos integrados de ARH
1. Provisão
Consiste em agregar pessoas à organização. Processo que visa determinar quem irá trabalhar na 
organização (conhecido como processo de recrutamento e seleção). Compreende atividades de: 
pesquisa do mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil 
requerido pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho 
das tarefas necessárias ao cargo.
2. Aplicação
Processo que determina o que as pessoas farão na organização (conhecido como administração de 
recursos humanos). A esse processo é atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos 
(perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades, direitos e deveres. Descreve 
também os métodos para integração dos novos empregados e os procedimentos que irão avaliar o 
desempenho de cada um.
3. Manutenção
Definição das recompensas às pessoas. Visa manter as pessoas trabalhando na organização (conhecido 
como administração do pessoal) e que trata dos aspectos que envolvem a remuneração e os benefícios 
sociais.
4. Desenvolvimento
Apoio e preparo para o desenvolvimento das pessoas dentro da organização, de forma a criar 
estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional e pessoal, tanto no âmbito individual quanto no 
de grupo, em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como treinamento e desenvolvimento, tem a 
responsabilidade de formular e executar a capacitação técnica e psicológica do efetivo para assumir 
desafios mais complexos na organização.
5. Segurança Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida no trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.
6. Monitoração
Acompanhamento de como os indivíduos executam as atribuições que lhes são confiadas na 
organização, identificando pontos fortes e fracos, para dar subsídio à alta administração para a 
implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido como 
auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho.
Adaptado de Chiavenato (2005).
1.1.4 Administração: recursos humanos como um processo
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto 
especificado para um determinado cliente, com entradas e saídas claramente identificadas. Segundo 
Davemport (1994), processo é um conjunto de atividades estruturadas e monitoradas, destinadas a gerar 
um resultado, um produto específico para atender as necessidades de um determinado cliente ou mercado.
Quadro 6 –Processos integrados de ARH
Processo Objetivo Atitudes 
Provisão Quem irá trabalhar na empresa?
Pesquisa de Mercado em RH.
Recrutamento de pessoas. 
Seleção de pessoas.
Aplicação O que as pessoas farão na empresa?
Integração de pessoas.
Desenho de cargo.
Descrição e análise de cargo.
Avaliação de desempenho.
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na empresa?
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança no trabalho.
Relações sindicais.
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas?
Treinamento.
Desenvolvimento organizacional.
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas?
Banco de dados/sistema de informações, 
controles de:
– Frequência
– Produtividade
– Balanço social
Adaptado de l (2005).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente 
do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. 
É o chamado cliente interno. Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, 
desenvolver e monitorar as pessoas. São processos inter-relacionados e interdependentes, com uma 
interação que faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influência sobre os 
demais, as quais realimentarão novas influências nos outros. 
Além disso, o processo é um conjunto de atividades, integradas e interdependentes, que estão 
justapostas e arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e tecnológicos 
específicos, realize sua transformação, gerando produtos, serviços e informações que visam cumprir 
uma função e atender as necessidades de um cliente interno ou externo.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas 
que, por meio de recursos disponibilizados pela organização, produzem resultados estabelecidos para 
contribuir para a consecução dos seus objetivos.
Já para Johansson (1995), processo é o grupo de tarefas e atividades interligadas que recebem os insumos 
(input) e os processa, gerando os resultados (output). Ao transformar o processo, agrega valor às entradas de 
forma a modificá-las para gerar o resultado esperado pelo seu cliente dentro da cadeia produtiva.
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 3
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Conforme nota-se na figura, o processo é subdividido em partes menores, que são organizadas de 
forma a cumprir importantes funções dentro dele: são os subprocessos. Estes, por sua vez, são divididos 
em atividades que correspondem a um conjunto lógico de tarefas.
As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação 
para se manterem flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.TRAÇÃO
Ao se basear nessa observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado na 
mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao 
realinhamento estratégico entre sua estrutura, seus objetivos e processos. Essa realidade torna complexa 
a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequadas às necessidades e características de 
cada caso.
O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo 
espírito crítico-interrogativo e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais 
conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequências de suas escolhas estratégicas.
Gestão de processos não é uma função nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da 
administração, já a relatava em um estudo sobre uma fábrica de alfinetes. O que mudou, e tornou o 
tema muito atual, foi a necessidade de otimizar os processos, para conseguir a melhor relação custo, 
preço final do produto ou serviço e qualidade, pelo acirramento da competição nos mercados.
Os objetivos dos métodos de gerenciamento de processos são identificar as oportunidades de 
melhoria das operações e aquelas que não acrescentam valor ao cliente, e podem ser substituídas ou 
minimizadas, e integrar os vários processos internos. Na visão da gestão de processos, as relações dentro 
da organização são sempre uma interação entre cliente e fornecedor.
O departamento de produção, por exemplo, é fornecedor do departamento de vendas, à medida que 
produz o que vai ser vendido, e é cliente do departamento de compras, que lhe fornece os insumos para 
a fabricação do produto.
De modo geral, os departamentos são clientes em determinadas situações e fornecedores em outras, 
dependendo dos processos em que estejam envolvidos.
 Saiba mais
No artigo Cinco orientações para melhorar os processos, existem dicas 
importantes para você aprimorar processos na área de Recursos Humanos.
Disponível em <http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_
tema=2611>. Acesso em: 27 mar. 2012.
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
1.1.5 Políticas de ARH
Políticas consistem em grandes diretrizes que norteiam as futuras decisões e ações de determinada 
área organizacional.
Exemplos de políticas organizacionais:
• Admitir colaboradores com no mínimo Ensino Médio.
• Permitir a acessibilidade para viabilizar o acesso de todos a todas as dependências da empresa.
• Entender a qualidade como uma exigência em suas decisões, atividades, produtos e serviços.
Consistem em norteamentos que irão direcionar os raciocínios, tomadas de decisão e ações, visando 
minimizar desempenhos e ações administrativas que contrariem os desejos da organização, de seus 
clientes e demais stakeholders.
 observação
Stakeholders são as pessoas e partes interessadas nos resultados 
produzidos pela organização: acionistas, clientes, fornecedores, 
colaboradores, parceiros, governo, entre outros.
Na gestão de pessoas, referem-se às diretrizes gerais como as atuações internas manifestas em 
documentação formalizada (manuais, descrições e roteiros). Entre elas, encontram-se:
Quadro 7
Políticas de ARH Grandes questões atendidas
Política de recrutamento 
e seleção
Quais as informações que deverão ser transmitidas ao órgão de 
recrutamento e seleção para início de um processo que visa suprir uma 
vaga em aberto?
Quais os critérios gerais que devem ser observados nos candidatos para a 
habilitação no processo?
Onde e como devem ser captados candidatos em potencial?
Quais as etapas e objetivos do processo de seleção adotado?
Quais os critérios para a avaliação e a identificação dos melhores quadros?
Política de administração 
de RH
Como deve ser desenvolvido o processo de identificação das atribuições e 
responsabilidades de cada cargo?
Qual a definição dada para escalonar e valorar, em termos de remuneração, as 
atribuições? 
Qual a periodicidade a ser observada pelo sistema de avaliação do 
desempenho?
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Política de administração 
do pessoal
Quais os critérios para a concessão de benefícios? 
Quais a periodicidade e a forma de pagamento adotadas?
Quais os critérios a serem observados nas relações sindicais?
Quais os limites de tolerância para faltas e atrasos? 
No processo de admissão, quais são as principais etapas e documentos a serem 
exigidos?
Política de cargos esalários
Quais os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas carreiras? 
Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições e 
responsabilidades?
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a 
remuneração variável?
Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível?
Política de treinamento
Quais os critérios e diretrizes para cadastramento de prestadores de serviços de 
treinamento?
Quais os fatores a serem considerados para a obtenção de reciclagem via 
treinamento interno e aqueles proporcionados por terceiros?
Quais os aperfeiçoamentos obrigatórios para evolução no sistema interno de 
carreira? Quais são os critérios de diagnóstico das necessidades de treinamento 
de cada área?
Qual o perfil básico dos recursos destacados para ministrarem treinamento na 
organização?
Adaptado de Chiavenato (2004).
1.2 conceito e origem de treinamento – desenvolvimento e estudos da 
história e da civilização
1.2.1 Breve histórico
O papel dos gestores no desenvolvimento da carreira dos colaboradores tem sofrido mudanças muito 
relevantes nos últimos tempos.
O gestor sai do paternalismo, em que a empresa era totalmente responsável por administrar a 
carreira de seus colaboradores, e passa somente a apoiá-los, conforme esses próprios colaboradores se 
responsabilizam pessoalmente por seu futuro.
Durante parte do século XX, as empresas fizeram questão de recrutar candidatos jovens com a 
intenção de que estes passassem toda sua vida profissional na mesma organização.
Para aqueles que tinham boa formação acadêmica e boa motivação, eram criados, pelas empresas, 
programas de carreira em que, a cada responsabilidade absorvida pelo colaborador, este galgava mais 
um patamar na sua ascensão funcional.
De um lado, estavam as empresas que ofereciam os meios para o crescimento profissional de seus 
colaboradores, proporcionando-lhes oportunidades, cursos e capacitações. Do outro lado, estavam os 
colaboradores, demonstrando merecer o que era oferecido pelos patrões em troca de sua lealdade e 
bons trabalhos.
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Atualmente, a maioria das empresas tem rejeitado esse tipo de planejamento dirigido de carreiras, 
preferindo substituí-lo por carreiras autodirigidas, nas quais o colaborador tem responsabilidade total 
por seu crescimento profissional, cabendo à empresa apenas apoiá-lo em sua busca por melhorias.
Por isso, hoje, os colaboradores estão muito mais interessados em manter suas capacidades e 
conhecimentos sempre atualizados, pois sabem que somente assim poderão estar preparados para as 
novas exigências do mercado. 
Eles começaram a sentir que o processo de aprendizagem é algo contínuo e incessante, assim como 
o crescimento de uma carreira autodirigida. Por isso, estão sempre utilizando as horas livres de trabalho 
para realizar cursos, capacitações, assistir a seminários etc.
1.2.2 Histórico do treinamento nas organizações
Por muito tempo, pensou-se no treinamento organizacional como o simples ato de “adestrar” os 
colaboradores para que desempenhassem suas funções na empresa. O colaborador recebia a “receita” de 
como deveria trabalhar e, durante todo o tempo em que estivesse naquela função, apenas repetiria o que 
lhe fora passado, sem retirar nem acrescentar. Após o treinamento, transformava-se num mero repetidor 
de tarefas, dispensando, assim, o uso de suas habilidades intelectuais ou mentais. Com a evolução dos 
estudos organizacionais, aliados à forte atuação do setor de recursos humanos nas organizações, a ideia 
de treinamento de funcionários sofre uma considerável mudança, evoluindo para uma ferramenta que 
possibilita ao colaborador desenvolver suas habilidades técnicas e intelectuais, bem como assumir a 
responsabilidade pelos resultados que lhe cabem na organização.
1.2.3 Como é o treinamento nos dias de hoje?
Quais são, atualmente, as responsabilidades das empresas em relação às carreiras de seus 
colaboradores?
A maioria das organizações está apostando em programas de desenvolvimento progressivo de 
carreiras, cuja base está em apoiar os colaboradores no crescimento contínuo de suas capacidades e 
conhecimentos.
Esse apoio inclui:
• comunicar de forma clara aos colaboradores quais as metas e estratégias futuras da organização;
• criar oportunidades de crescimento, como a possibilidade do colaborador em assumir novas e 
mais importantes funções;
• oferecer assistência financeira, como o pagamento integral ou parcial de cursos de capacitações, 
faculdades, entre outros;
• oferecer tempo de aprendizagem para os colaboradores.
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Dessa forma, é possível que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais sejam alcançados 
simultaneamente.
Com toda a sua evolução, o treinamento, quando aplicado no âmbito organizacional, deve 
prioritariamente tentar possibilitar aos colaboradores o alcance de novas habilidades, diferentes 
conhecimentos, mudanças nas suas atitudes, tudo em prol de um desenvolvimento próprio. As empresas 
já se deram conta de que investir em treinamento representa uma grande redução em seus custos, pois 
colaboradores bem preparados estarão habilitados para o perfeito manuseio de seus equipamentos 
de trabalho, evitando desperdícios, bem como acidentes de trabalho. O colaborador precisa enxergar 
o treinamento como uma oportunidade de crescimento próprio. Mesmo que receba da organização 
um treinamento específico para o desenvolvimento de uma determinada tarefa, toda e qualquer 
aprendizagem que receber ficará consigo e fará parte de sua bagagem intelectual. O que se aprende, se 
leva. Pensando dessa forma, ou seja, percebendo o treinamento como uma forma de reciclagem, o próprio 
colaborador irá considerar o treinamento, bem como todo o conhecimento por ele proporcionado, como 
uma forma de autodesenvolvimento.
 Saiba mais
No artigo Cinco orientações para melhorar os processos, existem dicas 
importantes para você aprimorar processos na área de recursos humanos.
<http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2611>.
1.2.4 O atual papel das capacitações no desenvolvimento dos colaboradores
Poucos assuntos da área de recursos humanos têm mudado tanto nas últimas décadas como o papel 
que as organizações representam na carreira de seus colaboradores. Mas, afinal, o que vem a ser carreira?
Segundo a definição apresentada por Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, carreira 
é a sequência evolutiva das experiências de trabalho de uma pessoa ao longo do tempo.
Há pouco mais de duas décadas o comum era que uma pessoa passasse toda a sua vida profissional 
numa mesma organização.
Nessa mesma época, muitos empresários de médias e grandes corporações realizaram um grande 
planejamento acerca das carreiras de seus colaboradores, cujo objetivo principal era oferecer-lhes uma 
oportunidade de crescimento dentro da sua própria organização. Isso ocorreu na época em que era 
“moda” que toda empresa criasse seus planos de cargos e carreiras.
As empresas construíam seus gráficos de substituição de colaboradores baseados em modelos 
estatísticos, nos quais muitos passavam a ocupar postos internos estratégicos.
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
De acordo com Chiavenato (2002), treinamento “é um processo educacional de curto prazo e aplicado 
de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoasaprendem conhecimentos, atitudes e 
habilidades em função de objetivos definidos”.
Também eram oferecidos muitos programas internos de desenvolvimento de carreiras para preparar 
os colaboradores para essas futuras promoções.
Ainda hoje, a Toshiba investe fortemente nesse tipo de planejamento de carreira.
Mas, quanto mais as empresas cortam os gastos de suas operações, mais reinventam seus processos 
e reestruturam-se para incrementar maior flexibilidade.
Com isso, conseguem transferir a responsabilidade pelo desenvolvimento das carreiras dos 
colaboradores para eles próprios. Esse fenômeno vem sendo observado em empresas das mais diversas 
atividades.
Apesar dessa mudança na tendência da responsabilidade, existem benefícios permanentes que se 
agregam às organizações que optam por oferecer programas de desenvolvimento de carreiras para seus 
colaboradores.
Entre esses benefícios, podemos destacar a possibilidade que as empresas têm de assegurar que as 
pessoas adequadas estão disponíveis para cumprir com as exigências do mercado.
Também podem aumentar a diversidade da força de trabalho, bem como proporcionar colaboradores 
com expectativas mais realistas.
1.3 os novos paradigmas do mundo dos negócios
Fatores da modernidade como a globalização, descentralização de poder nas organizações, 
downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes 
mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente, 
do papel dos gestores à frente das organizações. Os administradores devem se voltar para o 
conhecimento, preparando-se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar nesse 
novo cenário. 
 A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade 
como o tema principal, no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver nesse tumultuado 
e volátil mundo corporativo, passou-se a utilizar de forma intensa e progressiva a automação das 
operações produtivas e administrativas, visando ao aumento da efetividade, eficácia por meio da 
eficiência, ao longo do tempo.
Essas mudanças refletem no aumento do desemprego, estimado em 800 milhões de desempregados 
em todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países 
mais pobres e subdesenvolvidos.
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Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer 
para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência dois 
tipos de desemprego: conjuntural – causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as 
exportações – e estrutural – provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens 
e serviços produzidos em certos momentos. Esse último, resultante da substituição do homem pelas 
máquinas. 
Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência, as 
decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada vez mais 
presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por 
trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e resulta em resultados 
de maior qualidade, permitindo à gestão empresarial focar prioritariamente as suas atividades e 
processos essenciais e críticos para o sucesso do negócio. 
 observação
A palavra autodidata vem do grego autodídaktos. Significa pessoa que 
ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui por 
si mesma, sem professores.
As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados focados na tarefa 
e superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de 
conhecimentos voltados à análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações 
necessárias. Esse profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata, 
responsabilizar-se pelo próprio desenvolvimento profissional, “aprender a aprender”, educar-se 
continua e objetivamente, praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir 
as mudanças.
A gestão de recursos humanos adquire importância como nunca antes, devido à necessidade de 
qualificação dos profissionais, via o oferecimento de treinamentos, cursos de informática, línguas 
estrangeiras, promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências 
de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis 
e surgimentos de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade 
em níveis inimagináveis décadas atrás. 
Numa consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas mudanças 
no perfil do administrador profissional, Wick e León (1997) comparam características do administrador 
do passado com o do terceiro milênio. O futuro administrador não está distante, permanece em 
constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa o desenvolvimento de suas 
futuras habilidades e características profissionais. 
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Quadro 8
 Perfil dos colaboradores – passado versus futuro
Ontem Amanhã
Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros. Proatividade e deliberação em aprender.
Aprendizado eminentemente formal – sala de aula. Poder do aprendizado vivencial – experiência de trabalho.
Carreira dependente do chefe. Responsabilidade pela sua própria carreira.
Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros. Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.
Crença na plenitude da sua educação e preocupação com 
pequenas reciclagens, apenas. 
Prática da educação continuada – atividade permanente 
para a vida toda.
Pouca inter-relação entre o conhecimento obtido e os 
resultados profissionais.
Total percepção e intensificação da aplicação do 
aprendizado para influir e transformar os negócios.
Aceitação e conformação com o aprendizado 
institucional. Decisão intencional e objetiva sobre o que deve aprender.
Adaptado de Wick e León (1997).
S.A.B.E.R. consiste num modelo de aprendizado que pode ser muito útil para o administrador 
profissional, bem como para qualquer outro profissional que se responsabiliza pelo próprio 
desenvolvimento e aprendizado. Apresentado por Wick e León (1997), o modelo pretende estabelecer 
um processo de aprendizagem contínua e consistente, que permitirá a inserção do profissional no novo 
ambiente de competitividade, aumentando a sua empregabilidade. A sigla foi elaborada com base nas 
palavras-temáticas: selecionar, articular, batalhar, examinar e recomeçar.
1. Selecionar: estabelecimento de um objetivo mensurável, factível e desafiante para a conquista 
de conhecimentos e aprendizado. A importância e relevância do alvo tanto para o profissional 
quanto para a sua organização é fundamental.
2. Articular: elaborar um plano de ação detalhado, que evidencie o que exatamente será feito, bem 
como os recursos, prazos e custos envolvidos.
3. Batalhar: executar e acompanhar os desempenhos e cumprimento de etapas durante a realização 
do plano de aprendizagem.
4. Examinar: avaliar o resultado do processo de aprendizagem e 
5. Recomeçar: identificar necessidades e planejar a próxima meta de aprendizagem. 
1.3.1 Principais tendências do mundo dos negócios
No final da década de 1990, de acordo com Chiavenato (1999),a previsão para um futuro próximo 
seria a do surgimento de novos sistemas organizacionais mais adequados às exigências da pós-
industrialização, em prol da era da informação e do conhecimento, em substituição à antiga organização 
burocrática, já que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características 
e necessidades. 
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O novo sistema seria permeado por características para sanar e superar dificuldades dos antigos e se 
adaptar às principais mudanças e desafios do próximo milênio:
• desenvolvimento científico e crescimento populacional acelerados;
• crescimento e globalização das empresas; 
• exigências de maior qualificação profissional.
Chiavenatto (1999) apresenta as causas e consequências dessas mudanças dividindo-as em nove 
principais megatendências revolucionárias, capazes de contemplar os novos e maiores desafios, 
exigências e expectativas da empresa moderna.
Quadro 9
Principais megatendências revolucionárias
1) Da sociedade industrial 
para a sociedade de 
informação
Com o desenvolvimento explosivo das comunicações e informática, e com a 
globalização, a informação passa a substituir o capital em vez dos serviços, como 
se previa. A era industrial chega ao seu fim irreversível nos países desenvolvidos, 
transferindo-se para os países em desenvolvimento, que passam a servir de suporte 
aos mais avançados.
2) Da tecnologia simples 
para a alta tecnologia
As empresas sempre foram muito sensíveis às novas tecnologias. Com o acesso 
cada vez mais facilitado e o surgimento de tecnologias completamente novas e não 
simples desdobramentos das tecnologias antigas, as novas empresas terão de repensar 
seus conceitos. Surgirão empresas extremamente automatizadas, mais avançadas, 
eficientes e precisas. Caberá ao homem cuidar das tarefas mais complexas e o avanço 
tecnológico será contrabalanceado por uma resposta humana em proporção direta.
3) Da economia nacional 
para a economia mundial
Acontece a mundialização da economia, acabam as fronteiras para o mercado. 
Quanto mais crescem o mercado e os negócios, maiores são a concorrência, a 
exigência do consumidor e os riscos na atividade empresarial. Somente as empresas 
mais ágeis, mais versáteis e mais arrojadas terão melhores chances de sobreviver. Isso 
causará uma corrida pelo novo e pelo mais desejado, que influenciará na aceleração 
cada vez maior da pesquisa tecnológica.
4) Do curto prazo para o 
longo prazo
As empresas devem partir para a administração estratégica de longo prazo, em 
contraste com o usual imediatismo das empresas americanas, que perderam espaço 
para as multinacionais japonesas, que possuem uma visão muito mais abrangente de 
mercado. No mercado financeiro, a proliferação dos cartões de crédito vem confirmar 
a tendência em se considerar dinheiro como informação em circulação. O problema 
está nos países em desenvolvimento, onde as graves crises econômicas exigem 
soluções em curto prazo. 
5) Da democracia 
representativa para a 
democracia participativa
As pessoas que têm as suas vidas influenciadas por certas decisões devem participar 
na formulação dessas decisões. Devem ao menos ser consultadas sobre suas opiniões, 
pontos de vista, convicções e expectativas. Isso é a essência do pluralismo, em que 
todas as decisões importantes são confiadas a uma grande instituição organizada 
para durar para sempre e ser dirigida por administradores.
6) Das hierarquias para 
a comunicação lateral 
intensiva
Com o advento da democracia participativa, para se conviver com a maior influência 
dos membros das empresas em todos os níveis, estas deverão adotar uma nova 
estrutura de equalização do poder que substitua a atrasada e frustrante hierarquia 
piramidal, centralizadora e autoritária. Com a complexidade e incerteza da economia 
moderna, as empresas devem estar preparadas para rever e redefinir constantemente 
seus cargos e departamentos. Isso motivará maior interação humana entre as pessoas, 
o que é positivo no processo produtivo. Essa comunicação lateral intensiva garante o 
suprimento do recurso mais importante: a informação, que aumenta a visibilidade e 
transparência das empresas.
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7) Da opção dual para a 
opção múltipla
Constata-se que o dualismo é extremamente simplista e limitador. Busca-se hoje 
a proliferação da variedade, das opções e meios-termos, que sirvam de resposta às 
múltiplas variáveis possíveis na sociedade moderna. 
8) Da centralização para a 
descentralização
Os centros das cidades industriais há muito estão congestionados e superpovoados. 
A saída é deslocar-se para a periferia. O mesmo ocorre com a agricultura, que busca 
novos espaços. Este espalhamento geográfico de empresas, mercados e negócios 
aumenta as incertezas com relação ao ambiente externo.
9) Da ajuda institucional 
para a autoajuda
A partir da década de 1970, as pessoas passaram a se desprender de instituições que 
os haviam desiludido e passaram a resolver por conta própria os seus problemas. 
O serviço público já não supre as novas e crescentes necessidades da população e 
essas expectativas transferem-se para as empresas privadas. Os serviços privados de 
segurança, educação, assistência médico-hospitalar, transporte, previdência, seguros, 
lazer etc. são uma alternativa às deficiências dos serviços públicos e constituem os 
novos serviços e atividades que passam a fazer parte da vida das empresas.
Adaptado de Chiavenatto (1999).
 Saiba mais
Assista ao filme Rede Social, que mostra todos os aspectos que 
influenciam neste novo mundo dos negócios. Fora a trama, o filme baseia-
se na criação do mais fantástico negócio já criado nos dias de hoje: o 
Facebook. REDE Social. Direção: David Fincher. Estados Unidos, 2010.
2 Do TAyLorISmo Ao comPorTAmenTo – 90 AnoS De 
DeSenvoLvImenTo De PeSSoAS
2.1 Teoria científica da Administração
Frederick Winslow Taylor é considerado o precursor da eficiência na indústria, chamado de o “Pai da 
Organização Científica do Trabalho”. Seus estudos foram primordiais para o desenvolvimento industrial 
no início do século XX. Nasceu em Germantown, na Filadélfia, estado da Pensilvânia, Estados Unidos, 
em março de 1856. Aos 20 anos, quando era capataz, iniciou-se na aplicação de processos científicos e 
elaborou um novo método de corte rápido de aço, resultando na duração da ferramentas de corte por, 
pelo menos, três vezes mais tempo que nos processos antigos.
Apresentou os primeiros trabalhos para a American Society of Mechanical Engineers em 1893. O 
estudo, que durou nove anos, denominava-se A note on belting – Notas sobre correias. Teve uma carreira 
vertiginosa na indústria, chegando, em seis anos de profissão, ao cargo de engenheiro-chefe.
Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços, mesmo que estes 
não o agradassem. Como exemplo, obrigou-se a aprender contabilidade, um trabalho de que desgostava 
muito, mas que entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação industrial. Em 1911, 
publicou a obra Principles of Cientific Management (Princípios da Administração Científica), título 
que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos anos após a sua 
publicação (TAYLOR, 1990).
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 observação
Em um pronunciamento do presidente Roosevelt, em 1902, para os 
governadores na Casa Branca, afirmou-seque “A conservação de nossos 
recursos naturais é apenas fase preliminar do problema mais amplo da 
eficiência nacional”. A partir daí, surgiu um movimento em que todos 
reconheceram a importância da preservação ambiental e dos recursos 
naturais, porém maiores ênfase e esforços foram no sentido do aumento 
sistemático da eficiência nacional norte-americana (TAYLOR, 1990).
A Administração Científica baseia na aplicação do método científico na administração com o 
intuito de garantir a melhor relação de custo-benefício aos sistemas produtivos. 
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar formas 
eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge o 
método de administração científica de Taylor, que se tornaria mundialmente conhecido como taylorismo. 
Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento, pela 
gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca dos métodos ótimos seria 
efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos. Uma vez 
descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se transformavam em executores 
de tarefas predefinidas. Assim, a contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi-las em 
tarefas menores, determinando a maneira mais eficiente de realizá-las.
Taylor teve Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros como seguidores. Sua preocupação 
original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas 
e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Ele defendia cinco princípios básicos:
• transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente. 
Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do 
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isso na prática;
• use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje 
a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o 
trabalho deva ser feito;
• selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado;
• treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente;
• fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de 
trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
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Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio 
de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação 
detalhada e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de 
atuação. Sob o sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção 
de terra tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por 
quantidade produzida e do salário-incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos 
métodos da administração científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para 
sua rápida utilização.
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar 
a cadeia de lanchonete McDonald´s. Essa empresa padronizou todos os procedimentos de produção 
do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido 
em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada 
engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá-lo 
na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora 
de retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É 
uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção 
procura automatizar o trabalho humano.
2.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor
As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Iniciou seus estudos em Midvale, 
onde permaneceu até 1889; depois, entrou para a Bethlehem Steel Works, onde deu continuidade aos 
seus estudos. Segundo Chiavenato (2003), registrou mais de 50 patentes de máquinas, ferramentas e 
métodos de trabalho.
Começou a ganhar notoriedade ao publicar Shop Management (Administração de Oficinas), em 
1903, abordando que o trabalho, para ser bem realizado, deveria contar com uma boa gestão que 
contemplasse certos requisitos:
• preocupar-se em pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção;
• introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação, e, como consequência, formular 
princípios e implantar processos padronizados que facilitem o controle das operações de 
manufatura;
• selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também 
cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos;
• treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões e 
desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho;
• criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabaIhadores, de forma a facilitar a aplicação 
de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho. 
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Nessa fase, Taylor preocupou-se exclusivamente com o motion time study (estudos de tempos e 
movimentos), decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o trabalho.
Percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários 
e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos trabalhadores, por se 
sentirem injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga que os colegas.
2.1.2 Segundo período de pesquisa de Taylor
Esse período iniciou-se com a publicação da obra The Principle of Scientific Management (Princípios 
de Administração Científica), em 1911, em que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida 
estruturação geral da empresa, incluindo a Administração Geral, também denominada Administração 
Científica em seus estudos.
 Lembrete
Os objetivos gerais de Taylor:
1. Eliminação do desperdício de esforço humano.
2. Adaptação dos operários à própria tarefa.
3. Treinamento para atendimento das exigências do trabalho.
4. Maior especialização nas atividades.
5. Normas de trabalho bem detalhadas.
Segundo Taylor (1990), podem-se identificar três anomalias na administração industrial da época:
a) Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção 
de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Entre as 
causas desse fenômeno, apontavam-se: 
• O pensamento errôneo e equivocado, pelos trabalhadores, de que maior produtividade do homem 
e da máquina resultará no desemprego generalizado.
• O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os seus 
próprios interesses.
• Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que, devido à ineficiência, 
leva o operário a desperdiçar esforços e tempo.
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b) Falta de comprometimento