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INTRODUÇÃO 
Mais uma vez, bem-vindos à FGV. É uma honra, para todos nós, 
tê-los como nossos alunos. Agora, vocês também são a Fundação 
Getulio Vargas! 
Nas próximas semanas, estaremos juntos estudando Gestão 
Estratégica de Pessoas, que é uma disciplina desafiadora e instigante. 
Juntos, vamos repensar o mundo contemporâneo e os seus impactos sobre 
as organizações e as pessoas. Analisaremos os desafios que temos pela 
frente, à luz do caminho que as empresas e a academia já percorreram. 
Vamos pensar em alternativas para as nossas empresas e carreiras. 
Espero que esta disciplina seja autorreflexiva e que, juntos, 
possamos construir o conhecimento e repensar novas alternativas para o 
mundo, no qual as empresas sejam lucrativas; as pessoas, felizes; e os 
países, econômica e socialmente justos. Utopia? 
Com esse objetivo em mente, estruturei esta disciplina em oito 
módulos. O primeiro trata da Gestão de Pessoas, as suas raízes históricas, 
e os desafios que a área e os seus profissionais enfrentam no mundo 
contemporâneo, em função das suas complexidades e dinâmicas. 
O segundo módulo é dedicado aos subsistemas de RH, ao 
cotidiano corporativo dos profissionais de RH e aos seus papéis dentro 
das organizações. 
No terceiro, discutiremos as questões de sustentabilidade e 
diversidade da força de trabalho. Já no quarto, abordaremos o constructo 
“Cultura Organizacional” e os seus impactos na Gestão de Pessoas. 
Feito isso, partiremos para o quinto módulo, no qual 
estudaremos motivação e comportamento humano nas organizações. 
O sexto módulo trata da liderança e dos diversos perfis de líderes, 
para as diferentes situações e tipos de organização. 
O sétimo módulo se ocupa da gestão do desempenho e dos 
modelos de mapeamento de competências. 
 
 
 
Por último, focaremos as questões de comunicação e gestão de carreira. Nesse momento, 
pensaremos que caminho queremos trilhar. Esse módulo final tem um caráter autorreflexivo, para 
que possamos colocar em prática, na nossa vida pessoal, tudo o que vimos. 
Espero que vocês estejam tão animados quanto eu estou. Vamos começar esta jornada de 
(auto) conhecimento juntos? 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – ORGANIZAÇÕES E A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE GESTÃO DE PESSOAS .................................. 9 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................ 10 
Administração Científica ......................................................................................................... 10 
Escola clássica .......................................................................................................................... 12 
Teoria da Burocracia ............................................................................................................... 13 
Teoria das Relações Humanas ............................................................................................... 14 
Movimento da Gestão da Qualidade Total ........................................................................... 16 
Abordagem contingencial à administração .......................................................................... 17 
ORGANIZAÇÕES E MUNDO CONTEMPORÂNEO .......................................................................... 21 
RESOURCE BASED VIEW ..................................................................................................................... 22 
PANORAMA ATUAL E PARADOXOS CONTEMPORÂNEOS ........................................................... 25 
MÓDULO II – SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ................................................................... 27 
SUBSISTEMA DE PROVISÃO ............................................................................................................ 28 
Recrutamento ........................................................................................................................... 29 
Seleção ...................................................................................................................................... 32 
SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO .......................................................................................................... 33 
Cargos e salários ...................................................................................................................... 34 
SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO .................................................................................................... 35 
Programas de retenção de talentos ...................................................................................... 35 
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 37 
Treinamentos ........................................................................................................................... 38 
SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO ............................................................................................. 39 
Métodos de avaliação de desempenho ................................................................................ 40 
MÓDULO III – RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E DIVERSIDADE DA FORÇA DE 
TRABALHO ............................................................................................................................................ 43 
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA ................................................................................ 43 
DIVERSIDADE: UMA QUESTÃO SOCIAL, UMA QUESTÃO EMPRESARIAL ................................... 45 
POLÍTICAS DE DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO .............................................................. 49 
PESSOAS E O MUNDO CONTEMPORÂNEO: GRUPOS E EQUIPES .............................................. 51 
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO .................................................................. 52 
Funções dos grupos formais .................................................................................................. 53 
Processo de desenvolvimento do grupo .............................................................................. 53 
Papéis dos membros do grupo .............................................................................................. 54 
EQUIPES E TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................ 55 
Estágios de desenvolvimento das equipes .......................................................................... 55 
Confiança: dimensões e processo de construção ............................................................... 56 
Ameaças à efetividade do grupo e da equipe ...................................................................... 56 
MÓDULO IV – CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 59 
CULTURA ORGANIZACIONAL: POR UMA DEFINIÇÃO .................................................................. 59 
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 61 
 
 
Valores ....................................................................................................................................... 62 
Crenças, paradigmas e pressupostos ................................................................................... 63 
Ritos, rituais e cerimônias ....................................................................................................... 63 
Sagas, histórias e heróis.......................................................................................................... 64 
Tabus ......................................................................................................................................... 65 
Regras e normas ......................................................................................................................66 
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 66 
CONTRATOS PSICOLÓGICOS E CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................... 67 
MÓDULO V – MOTIVAÇÃO .................................................................................................................. 69 
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ................................................................................................................ 70 
Teorias de conteúdo ................................................................................................................ 70 
Modelo das três forças motrizes para a motivação ...................................................... 71 
Modelo da hierarquia das necessidades de Maslow ..................................................... 72 
Modelo dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 75 
Modelo E-R-G de Alderfer .................................................................................................. 78 
Motivação: teorias do processo ............................................................................................. 79 
Teoria das expectativas de Vroom ................................................................................... 79 
Teoria de estabelecimento de metas .............................................................................. 80 
Teoria da autodeterminação ............................................................................................ 81 
Outras teorias de processo ............................................................................................... 84 
MÓDULO VI – LIDERANÇA .................................................................................................................. 85 
PERFIL DE LÍDERES ........................................................................................................................... 85 
TEORIAS DE LIDERANÇA: DE TRAÇOS E COMPORTAMENTAIS ................................................... 87 
Teoria de traços ....................................................................................................................... 87 
TEORIA DOS ESTILOS COMPORTAMENTAIS ................................................................................. 89 
Grade da liderança .................................................................................................................. 89 
TEORIAS SITUACIONAIS ................................................................................................................... 91 
Modelo contingencial de Fiedler ............................................................................................ 91 
Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard ..................................................... 92 
TEORIA CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE....................................................................................... 95 
LIDERANÇA: OUTRAS PERSPECTIVAS ............................................................................................. 97 
Modelo de liderança de troca líder-membro ....................................................................... 97 
Modelo de liderança compartilhada ..................................................................................... 99 
Modelo da liderança-servidor ................................................................................................ 99 
Modelo da liderança nível 5 ................................................................................................... 99 
MÓDULO VII – GESTÃO DO DESEMPENHO E MODELO DE COMPETÊNCIAS ................................ 101 
COMPETÊNCIAS ............................................................................................................................. 101 
COMPETÊNCIAS: FONTE DE VALOR ............................................................................................ 104 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ..................................................................................................... 105 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ....................................................................................................... 106 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS .......................................................................................................... 106 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ....................................................................................... 106 
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................ 108 
CURRICULUM VITAE: COMO VENDER AS NOSSAS COMPETÊNCIAS? ........................................ 109 
 
 
MÓDULO VIII – COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE CARREIRAS ........................................................... 113 
COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................. 113 
PROCESSO DA COMUNICAÇÃO ................................................................................................... 115 
PROBLEMAS E BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ........................................................................... 118 
COMUNICAÇÃO NO MUNDO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 120 
ESCUTA ATIVA ................................................................................................................................ 122 
TEMAS EMERGENTES SOBRE COMUNICAÇÃO .......................................................................... 123 
CARREIRA ........................................................................................................................................ 126 
COMO AS EMPRESAS GERENCIAM CARREIRAS?........................................................................ 128 
TIPO DE CARREIRA POR LINHA HIERÁRQUICA .......................................................................... 130 
Tipo de carreira em Y ........................................................................................................... 131 
Tipo de carreira por linha de especialização ..................................................................... 132 
Tipo de carreira por linha de polivalência ......................................................................... 132 
Tipo de carreira por linha generalista ................................................................................ 132 
Tipo de carreira mista .......................................................................................................... 132 
ÂNCORAS DE CARREIRA ............................................................................................................... 133 
Competência gerencial ......................................................................................................... 134 
Competência técnica ............................................................................................................ 134 
Segurança e estabilidade ..................................................................................................... 134 
Criatividade ............................................................................................................................ 135 
Autonomia e independência ............................................................................................... 135 
Senso de serviço ................................................................................................................... 135 
Desafio puro .......................................................................................................................... 135 
Estilo de vida .......................................................................................................................... 136 
ADMINISTRAÇÃO DA CARREIRA INDIVIDUAL ............................................................................136 
Carreira: expectativa versus realidade ............................................................................... 136 
Dilemas de início de carreira ............................................................................................... 137 
Estratégias de carreira individual ....................................................................................... 138 
COACHING ....................................................................................................................................... 138 
O que acontece em um processo de coaching.................................................................. 140 
Coaching e carreira ................................................................................................................ 141 
CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 142 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 143 
PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 149 
 
 
 
 
 
 
Discutir gestão de pessoas significa (re)pensar e apreender o comportamento dos indivíduos 
nas organizações. No entanto, o que é uma organização? 
As organizações – escolas, igrejas, empresas, forças armadas, entre outras – não podem ser 
vistas nem tocadas. No entanto, elas permeiam toda a nossa vida, visto que nascemos em 
hospitais, estudamos em escolas, compramos em supermercados, viajamos por companhias aéreas, 
etc. Desse modo, como podemos descrevê-las? O que elas têm em comum? Prédios? 
Equipamentos? Pessoas? Políticas, processos e procedimentos? 
Por definição, as organizações são entidades sociais, cujas 
atuações são norteadas por metas e objetivos, e projetadas 
como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas, 
coordenadas e, finalmente, interligadas ao ambiente externo. 
Já que estamos estudando gestão de pessoas, não podemos nos esquecer destes elementos 
estratégicos: missão, visão, atividades estruturadas e coordenadas, muito menos do ambiente 
externo, que nos oferece oportunidades e ameaças. 
Normalmente, as organizações são estudadas e administradas como se fossem entidades 
compostas de um grupo de indivíduos que abrem mão das suas agendas, das suas ambições e dos 
seus projetos pessoais para trabalharem em prol de um objetivo comum. 
Sinceramente, você acha que é assim mesmo que acontece? No ambiente de trabalho, todos 
nós somos iguais? Todos priorizam os objetivos e as metas da empresa, em prol dos seus desejos 
individuais? De fato, como os indivíduos efetivamente se comportam no ambiente do trabalho? 
Esse é um dos principais motivos para estudarmos Gestão de Pessoas. 
MÓDULO I – ORGANIZAÇÕES E A EVOLUÇÃO 
HISTÓRICA DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
10 
 
Antes de nos dedicarmos às questões de gestão de pessoas em si, temos de refletir: para que 
organização trabalhamos? Um órgão público ou uma empresa privada? De pequeno ou grande 
porte? Capital aberto ou fechado? Com ou sem fins lucrativos? Dependendo da sua natureza, a 
organização definirá a razão da sua existência. 
Em geral, a maioria das empresas objetiva a maximização do seu o lucro. Nesse sentido, os 
administradores elaboram um planejamento estratégico, com base no(s) mercado(s) em que a 
organização atua, e gerenciam os seus recursos físicos, financeiros, tecnológicos e os ditos 
humanos – objeto de estudo desta disciplina. 
Só que há um detalhe: entre o momento da concepção da estratégia até a sua execução, o 
mundo muda. São fatores exógenos, ou seja, aqueles que fogem ao nosso controle – variação 
cambial, preço do petróleo, crises hídricas. Tais instabilidade e volatilidade são características do 
mundo contemporâneo. 
Nesse contexto, cabe a pergunta: como a nova configuração de mundo impacta a empresa 
em si (as metas e os objetivos a serem cumpridos) e os que nela trabalham (e que desejam se sentir 
bem e realizados, bem como prosperar profissionalmente)? 
Este é o tema inicial desta disciplina: gestão de pessoas. 
 
Evolução histórica de gestão de pessoas 
Certamente, os egípcios, os maias, os romanos e os gregos, entre outros, valiam-se de 
técnicas para administrar as suas organizações e tocar os seus projetos. No entanto, a 
administração, como a conhecemos, é um campo do saber estruturado a partir da Revolução 
Industrial, ocorrida em meados do século XIX. O foco do estudo diz respeito à otimização da 
eficiência e da eficácia das empresas – por meio da mecanização e da otimização da produção, da 
qualidade – bem como à elaboração de novas técnicas de trabalho. 
Nesta unidade, vamos revisitar algumas das principais ideias que nos ajudarão a estudar 
Gestão de Pessoas. No entanto, lembre-se de que este não é um curso de Teoria Geral da 
Administração (TGA), de modo que o nosso objetivo não é revisitar todas as escolas de 
administração e os seus respectivos pensadores. 
No início do século XX, dois principais modelos de gestão foram elaborados: um por 
Taylor, nos Estados Unidos; outro por Fayol, na França. 
 
Administração Científica 
Os trabalhos de Taylor são chamados de Administração Científica, uma vez que, como 
engenheiro, ele busca aplicar os princípios científicos à administração, enfatizando as tarefas, 
buscando a eliminação do desperdício e da ociosidade operária, bem como a redução dos custos 
de produção. No limite, o objetivo de Taylor era garantir uma melhor relação custo-benefício aos 
 
 11 
 
sistemas produtivos das empresas, por meio de uma forma de gestão que fizesse com que o 
trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção. 
Valendo-se de pesquisas, Taylor percebeu que o sistema de gestão da época era falho, já que 
não havia padronização dos métodos de trabalho. Desse modo, os administradores desconheciam 
os trabalhos dos operários, bem como a forma de remuneração utilizada nas empresas era ineficaz. 
Em vista disso, Taylor estruturou meios de racionalização do trabalho dos operários das fábricas 
por meio do estudo dos tempos e movimentos, que deu origem a uma metodologia de padronização 
dos métodos de trabalho e das ferramentas utilizadas. Essa divisão e subdivisão de todos os 
movimentos, necessários à execução de cada operação em uma tarefa, eliminou o desperdício de 
esforço e os movimentos inúteis, racionalizou a seleção dos operários e a sua adaptação ao trabalho, 
bem como facilitou o treinamento, melhorando a sua eficiência e o seu rendimento. 
Taylor também estruturou os princípios fundamentais da Administração Científica, que são: 
a) Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos 
científicos – descarta-se o improviso e o julgamento individual, faz-se imperioso que o 
trabalho seja planejado e testado, bem como os seus movimentos decompostos a fim de 
reduzir e racionalizar a sua execução. 
b) Princípio de preparo dos trabalhadores – devem-se selecionar os operários de acordo com 
as suas aptidões e, dessa forma, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, 
de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida. 
c) Princípio de controle – deve-se controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar 
de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. 
d) Princípio da execução – devem-se distribuir as atribuições e as responsabilidades para que 
o trabalho seja o mais disciplinado possível. 
 
Como a aplicação de tais princípios impactou – e ainda impacta – a gestão de pessoas? 
As ideias de Taylor induzem os administradores a acreditarem que a única fonte de 
motivação para o trabalho é a remuneração salarial (homo economicus), que a cooperação dos 
operários seria obtida por meio de planos de incentivossalariais e prêmios de produção. 
Por sua vez, o desenho de cargos e tarefas contemplava o trabalho simples e repetitivo das 
linhas de produção, a padronização e as condições de trabalho que asseguravam a eficiência. Além 
disso, concluiu-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o superior continuasse 
trabalhando como antes. 
Você concorda com o que Taylor escreveu? Será que ainda é válido nos dias de hoje? 
A rigor, apesar de ser a base da produção industrial até hoje, as ideias de Taylor já foram 
criticadas por conta do seu mecanicismo; da superespecialização que robotizaria os empregados, 
negligenciando a sua dimensão emocional; da sua limitação apenas ao universo fabril e por 
contemplar as empresas como um sistema fechado. 
 
12 
 
Escola clássica 
Fayol cunha a escola clássica de Administração, na França. Ao contrário de Taylor, que 
focava os métodos de produção, Fayol se debruçou sobre a distinção das funções essenciais da 
empresa em seis categorias e as funções do administrador em cinco elementos. Ele sugeriu que a 
empresa se divide em seis funções básicas: 
1. técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa; 
2. comerciais, relacionadas com a compra, a venda e a permutação; 
3. financeiras, relacionadas com a procura e a gerência; 
4. segurança, relacionadas com a proteção, bem como com a preservação dos bens e 
das pessoas; 
5. contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas, e 
6. administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções, sendo a 
responsável por planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 
Fayol relacionou 14 princípios básicos, que podem ser estudados de forma complementar 
aos de Taylor: 
� Divisão do trabalho – especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os 
operários da fábrica. Com isso, favorecendo a eficiência da produção a partir do 
aumento da produtividade. 
� Autoridade e responsabilidade – autoridade é dar ordens que, teoricamente, serão 
obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o 
direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre 
autoridade e responsabilidade. 
� Disciplina – necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos 
os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 
� Unidade de comando – um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, 
evitando contraordens. 
� Unidade de direção – o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para 
grupo de atividades com os mesmos objetivos. 
� Subordinação dos interesses individuais ao bem comum – o interesse de todos os funcionários 
da empresa não deve prevalecer sobre os interesses da organização como um todo. 
� Remuneração – a remuneração de trabalho deve ser justa tanto para os empregados como 
para os empregadores. 
� Centralização – Fayol acreditava que os gerentes devem manter a responsabilidade final, 
mas eles também precisam dar autoridade aos seus subordinados, de modo que eles 
possam realizar o seu trabalho adequadamente. O problema é encontrar o melhor grau 
de centralização em cada caso. 
 
 13 
 
� Linha de comando (hierarquia) – defesa incondicional da estrutura hierárquica, 
respeitando, à risca, uma linha de autoridade fixa. 
� Ordem – elemento que deve ser mantido em toda organização, preservando um lugar 
para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 
� Equidade – a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a 
devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais. 
� Estabilidade dos funcionários – uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o 
desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 
� Iniciativa – deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 
� Espírito de equipe – o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da 
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que 
defendam os seus propósitos. 
 
O que você achou das ideias de Fayol? Reconhece algumas sendo aplicadas nas 
organizações contemporâneas? 
Por mais que tais ideias sejam aplicadas, Fayol também é criticado pela sua obsessão pelo 
comando, por entender a empresa – assim como Taylor – como sistema fechado e buscar 
manipular os trabalhadores. Além disso, a rigor, não existe fundamentação experimental dos 
métodos e das técnicas estudados por Fayol. Os princípios apresentados por ele carecem de uma 
efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática. 
 
Teoria da Burocracia 
Com base nas teorias de Weber1, a burocracia representa o modelo de organização social, na 
qual predominam as normas impessoais e a racionalidade dos processos decisórios. A autoridade 
burocrática não tem como fonte de poder as suas características individuais – como ocorre na 
autoridade carismática –, muito menos o direito de mando (autoridade tradicional). A rigor, a 
burocracia se fundamenta na crença de que a capacidade de mando não pode suplantar o dever de 
obediência a normas e regulamentos. 
A rigor, a teoria da burocracia se fundamenta na racionalidade, a qual visa à formalidade 
e à impessoalidade. 
 
 
1 Max Weber é um sociólogo alemão, autor de A ética protestante e o espírito do capitalismo. Weber argumentou que a 
religião era uma das razões não exclusivas pelas quais as culturas do Ocidente e do Oriente se desenvolveram de formas 
diversas. Além disso, salientou a importância de algumas características específicas do protestantismo ascético, que 
levou ao nascimento do capitalismo, da burocracia e do Estado racional e legal nos países ocidentais. 
 
14 
 
Os pressupostos da burocracia foram transpostos para os estudos da Administração por 
Talcott Parsons, nos Estados Unidos, na década de 1930. Esse modelo burocrático advoga: 
a) a separação entre propriedade e administração, de modo que uma empresa pode ser 
gerenciada por um profissional da área, e não pelo dono; 
b) o caráter legal das normas e dos regulamentos, que diz respeito à transparência dos 
processos administrativos; 
c) a obediência à hierarquia da autoridade; 
d) a impessoalidade nas relações no que tange ao processo decisório; 
e) as rotinas e procedimentos padronizados; 
f) a valorização das competências técnicas e 
g) a meritocracia como pauta para os sistemas de recompensa e promoção. 
 
No mundo ideal, o sistema burocrático seria perfeito e justo, certo? É assim que funciona? 
O que você acha que pode não funcionar? 
Sim, mais do que as limitações culturais dos diferentes países e empresas, a burocracia também 
foi alvo de severas críticas em função da sua inflexibilidade, decorrente do excesso de normas e 
padronizações de rotinas. O modelo burocrático também não favorece a compreensão, pelos 
empregados, da organização como um todo, o que compromete a autorrealização desses indivíduos. 
Tal modelo resulta na concentração das decisões, na despersonalização dos relacionamentos sociais, no 
formalismo excessivo, na supervalorização das rotinas e no corporativismo. 
 
Teoria das Relações Humanas 
A década de 1930, nos Estados Unidos, foi marcada pela legalização da negociação coletiva 
entre a alta gerência e os sindicatos. Essa nova estruturação das relações de trabalho demandou, 
dos administradores, uma nova forma de relacionamento com os trabalhadores. As empresas que, 
até então, lutaram para manter os sindicatos fora das suas dependências viram-se forçadas a dar 
mais atenção ao fator humano e a ceder aos apelos por melhores condições de trabalho. Nesse 
contexto histórico-social, ocorre a experiência de Hawthorne, que foi conduzida na fábrica de 
relés telefônicos da Western Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne, em Cicero, 
Illinois, nos Estados Unidos.A empresa observava baixa taxa de produtividade dos seus empregados, apesar de oferecer 
salários satisfatórios e boas condições de trabalho. No sentido de elaborar um diagnóstico 
organizacional, contratou-se a equipe do professor Elton Mayo, da Universidade de Harvard. 
Na primeira fase, os pesquisadores se dedicaram a estudar os fatores biológicos e físicos 
envolvidos nos processos produtivos. Foram modificadas as condições de iluminação do local de 
trabalho, introduzidos períodos de repouso, fornecido lanches e reduzida a jornada de trabalho, para 
um grupo de operárias previamente selecionadas que foram observadas em uma sala de teste. 
 
 15 
 
Apesar de todas as alterações promovidas terem influenciado a produtividade, foi desvelado 
um fator negligenciado nos estudos da Administração até esse momento. Tal fator refletia nos 
resultados observados e produzia efeitos contraditórios. De fato, em dado momento, observou-se 
uma forte correlação entre a redução da jornada de trabalho do grupo de teste e a produtividade 
das trabalhadoras, de forma que elas trabalhavam menos horas e produziam mais. No entanto, 
quando a jornada de trabalho foi novamente ampliada, retornando ao total de horas 
originalmente estabelecido, a produção continuou a crescer. Nesse momento, constatou-se a 
importância do fator psicológico na produtividade. 
Ocorreu que o grupo de operárias separadas para a aplicação dos testes se sentiu prestigiado 
por ser alvo de atenção e interesse dos diretores da empresa, e dos pesquisadores, aos quais 
prestavam depoimentos. Mais do que isso, o fortalecimento dos laços de companheirismo nesse 
grupo e o entrosamento entre tais indivíduos, aliados às condições de trabalho mais liberais, sem a 
submissão a uma supervisão excessivamente rígida, como a imposta às demais operárias, 
resultaram no aumento da produtividade. 
Pense na relevância desse estudo para os gestores: a importância dos sentimentos humanos 
para os trabalhadores. Os resultados desse estudo serão fundamentais quando formos estudar 
motivação e liderança. Sob essa ótica, o trabalho é uma atividade essencialmente grupal, de modo 
que o nível de produção tende a ser mais influenciado pelas normas do grupo do que apenas pelos 
incentivos salariais e materiais de produção. 
Os defensores da Escola de Relações Humanas defendiam que os trabalhadores são 
motivados, essencialmente, pela necessidade de estarem juntos, de serem reconhecidos, e que mesmo 
aqueles que ocupam os cargos mais operacionais desejam receber uma comunicação adequada. 
Mayo se opunha à afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era meramente 
salarial (homo economicus). Na sua visão, o conflito social deve ser evitado a todo custo por meio 
de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático. As relações 
humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. 
Para Mayo, as atitudes e os comportamentos dos empregados, em função do trabalho que eles 
exercem e da natureza do grupo na qual eles estão inseridos, têm impacto na produtividade. O 
trabalhador, por si só, não (re)age como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social, 
o qual é influenciado pelas eventuais mudanças que ocorram no seu meio. Consequentemente, a 
tarefa básica da Administração passa a ser formar indivíduos capazes de compreender o ambiente no 
qual a organização está inserida, que tenham a competência de se relacionar e se comunicar 
eficazmente com os seus pares, superiores, subordinados, clientes e fornecedores. 
Em vez de forçarem os empregados a compreender a lógica da empresa, os administradores 
buscam compreender as limitações dessa lógica, bem como apreender a lógica dos trabalhadores. 
No limite, tornamo-nos tecnicamente competentes como em nenhuma outra época, mas falta, 
agora, desenvolvermos uma competência social (MAYO, 1993). Nesse sentido, torna-se 
imperativo que se formem administradores capazes de trabalhar com base na cooperação. 
 
16 
 
Movimento da Gestão da Qualidade Total 
A década de 1980 foi marcada pela desregulamentação da economia nos Estados Unidos 
(governo Reagan) e no Reino Unido (governo Thatcher), bem como pelo aumento da 
competitividade da indústria japonesa, nomeadamente nas indústrias automobilísticas e 
eletrônica, a ponto de a rede de televisão norte-americana NBC produzir um documentário 
intitulado Se o Japão pode, por que nós não podemos? Esse foi um sinal explícito de alerta para que 
as empresas estadunidenses aprimorassem a qualidade dos seus produtos e serviços. Essa é a base 
do movimento Gestão da Qualidade Total (GQT)2. 
GQT significa que a cultura da organização é construída e definida com base na satisfação 
do cliente. Desse modo, a empresa é gerenciada por meio de um sistema integrado de 
ferramentas, técnicas e treinamento. Essa opção estratégica demanda o contínuo aprimoramento 
dos processos organizacionais, o que resultará em produtos e serviços de alta qualidade. 
O consultor de qualidade, Richard Schomberger, define GQT como o aprimoramento 
contínuo, centrado no cliente, voltado para o funcionário (SCHOMBERGER, 1992, p. 18). Perceba 
a importância de Gestão de Pessoas e Liderança, uma vez que, para produzir produtos e serviços 
de alta qualidade, que resultarão em um aumento da participação de mercado e lucro, as empresas 
devem investir nos seus funcionários. Isso significa que o funcionário deve ser treinado, 
capacitado para produzir e entregar produtos de alta qualidade. Para tal, deve trabalhar em um 
ambiente saudável (lembra-se da Escola de Relações Humanas?). 
Na Administração, a estruturação da GQT foi proposta por W. Edwards Deming, que 
estruturou 14 pontos de gestão: 
1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de 
torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos. 
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos em uma nova era econômica. A administração 
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se das suas responsabilidades e 
assumir a liderança em direção à transformação. 
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a 
necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto. 
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, 
minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, 
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 
5. Aperfeiçoar, constante e continuamente, todo o processo de planejamento, produção e 
serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade, consequentemente, 
reduzir os custos. 
6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 
 
2 Em inglês, a GQT é chamada Total Quality Management (TQM). 
 
 17 
 
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um 
trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial 
necessita de uma completa reformulação. 
8. Eliminar o medo. 
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, 
projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se 
capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a 
utilização dos produtos ou serviços. 
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. 
11. Eliminar os padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração 
por objetivos (APO), e a administração por números e metas numéricas. 
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos 
supervisores deve-se voltar para a qualidade, e não para números. Remover as barreiras 
que usurpam, dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/ 
engenharia, o justo direitode se orgulhar do produto do seu trabalho. Isso significa a 
abolição das avaliações de desempenho ou de mérito, bem como da administração por 
objetivos ou por números. 
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. 
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A 
transformação é tarefa de todos. 
 
Uma das principais lições de Deming é a sua regra 85-15: quando as coisas dão errado, há 
uma chance de 85% de ser falha mecânica, gerencial ou processual, e em apenas 15% das vezes é 
o trabalhador individual que erra. No entanto, como Deming apontou, o gerente comum gasta a 
maior parte do seu tempo buscando responsabilizar os funcionários ou algum indivíduo específico 
pelo problema. Para tal, todos na empresa devem-se pautar nos principais princípios da GQT: 
� Faça certo da primeira vez para eliminar o retrabalho oneroso. 
� Ouça os clientes e os funcionários, e aprenda com eles. 
� Faça do aprimoramento contínuo uma questão diária. 
� Construa o trabalho de equipe, a confiança e o respeito mútuo. 
 
Abordagem contingencial à administração 
Os acadêmicos e os profissionais do mercado debateram, durante anos, qual seria a melhor 
escola de pensamentos da Administração e como aplicar as ferramentas gerenciais disponíveis. O 
que acha? 
Bem, a resposta foi a abordagem de contingência, já que ela exige que sejam usados 
conceitos, técnicas e ferramentas gerenciais de uma maneira adequada a cada situação, de forma 
 
18 
 
que não existe uma fórmula mágica ou uma receita de bolo. Antes de escolher como lidar com a 
situação-problema, o administrador deve pesquisar e analisar as suas causas. Em seguida, 
diagnosticar qual será a melhor forma para solucionar a questão. 
A abordagem contingencial incentiva os gerentes a ver o comportamento organizacional 
dentro de um contexto situacional. De acordo com essa perspectiva, situações em progresso – e 
não regras pré-moldadas, rápidas e rígidas – determinam quando, como e onde as ferramentas 
gerenciais serão mais adequadas. Esse conceito será fundamental quando estudarmos os diversos 
estilos de liderança no módulo 4. 
Vimos algumas escolas da Administração. Existem muitas outras. Caso você tenha interesse 
em aprofundar o seu conhecimento sobre os múltiplos pensamentos da Administração, há muitos 
livros didáticos sobre a chamada Teoria Geral da Administração (TGA). 
Essa breve contextualização do pensamento da Administração serve como fundamento para 
o tema da nossa disciplina: Gestão de Pessoas e Liderança. 
A gestão de recursos humanos não é um fim em si. A gestão das pessoas é um meio pelo 
qual os fatores de produção – capital, recursos ou materiais, trabalho, tecnologia – passam a criar 
vantagem competitiva. Vantagem competitiva duradoura, ou diferencial competitivo sustentável, 
é construída por pessoas e conhecimento. 
Pense nas contribuições de Taylor, Fayol, Parson, Mayo e tantos outros para esse nosso 
campo de atuação. Como podemos utilizar todo o conhecimento sistematizado por tais estudiosos 
para criarmos vantagens competitivas para as nossas empresas? 
Sabemos que elas são um diferencial estratégico e competitivo para qualquer organização, 
mas veja como elas têm sido vistas de historicamente: 
 
 
 
 19 
 
Quadro 1 – Gestão de pessoas de 1900 até hoje 
1900-1950 
Industrialização Clássica 
Welfare 
1950-1990 
Industrialização 
Neoclássica Development 
1990-hoje 
Era da Informação 
Pessoas: fatores de produção 
estáticos, sujeitos a regras 
para serem controlados. 
Concepção dos três fatores 
de produção: natureza-
capital-trabalho. 
Pessoas: recursos 
organizacionais. 
Pessoas: diferencial 
competitivo. 
Por quê? 
Pouca necessidade de 
adaptação ao ambiente. 
Por quê? 
Necessidade de adaptação 
ao ambiente. 
Mudanças se aceleraram e 
houve desenvolvimento de 
tecnologias. 
Por quê? 
Mudanças intensas: o 
ambiente externo é 
turbulento e instável em 
função da integração global. 
 
A maneira de administrar pessoas em uma organização não está sujeita a princípios ou 
modelos universais. O ambiente externo, as políticas e as diretrizes vigentes, as tecnologias, a 
cultura, a quantidade e a qualidade da força de trabalho disponíveis são fatores determinantes da 
maneira de gerir pessoas em dada organização. Mudança é a palavra-chave: a gestão de RH deve 
levar em conta a variação das necessidades decorrentes das constantes mudanças na organização e 
no ambiente externo. 
A partir desse raciocínio, podemos afirmar que a Gestão de Pessoas tem caráter 
contingencial: requer adequação e ajuste permanentes da sua estrutura às necessidades da 
organização. Desse modo, levando-se em conta que a velocidade das mudanças aumenta a 
necessidade de as organizações se tornarem mais flexíveis, a consequência óbvia é que não 
dispomos de modelos ou receitas que sejam adequados a todas as situações. 
No início da década de 1980, surge o conceito de Planejamento Estratégico para Recursos 
Humanos (PERH). Inicialmente, esse conceito foi desenvolvido por meio de duas abordagens: 
1. Michigan Concept, desenvolvido por Fombrun, Devana e Tichy (1984), define o 
PERH como a conexão entre missão, estratégia, estrutura e RH. Impõe um papel 
passivo à área de RH, já que enfatiza os fatores temporal e quantitativo na missão e na 
estratégia, cabendo ao PERH, basicamente, desenvolver (estrategicamente) quatro 
fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. 
 
20 
 
2. Harvard Concept ressalta o papel não só de adaptador mas de interventor no 
planejamento estratégico, o que enfatiza mais a perspectiva da gestão da Administração de 
Recursos Humanos (ARH). Beer, Spector, Lawrence e Mills (1984) apontam quatro 
áreas-chave para a determinação de políticas de RH: o grau de influência do empregado 
(participação), o fluxo de RH – recrutamento, desenvolvimento, utilização e demissão –, 
o sistema de recompensas e os sistemas de trabalho (organização do trabalho). Além disso, 
afirmam que essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders – incluindo os 
empregados – e por fatores situacionais – características da força de trabalho, a filosofia da 
administração, as estratégias de negócios, o mercado de trabalho, os sindicatos, etc. 
 
A despeito das diferentes ênfases que cada abordagem atribui à gestão de RH, é possível 
dizer que a abordagem estratégica para a gestão de pessoas envolve (LACOMBE, 2006, p. 50): 
1. entendimento das pessoas como um recurso estratégico para a obtenção de vantagem 
competitiva; 
2. uso de planejamento; 
3. abordagem coerente com as políticas e práticas de emprego – integração interna; 
4. integração das políticas e das práticas de emprego com a estratégia de negócios – 
integração externa; 
5. administração proativa, em vez de reativa, e 
6. decisões sobre os aspectos da relação de emprego tomadas no mais alto nível 
hierárquico. As decisões têm efeitos de curto prazo em termos de comprometimento, 
competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o bem-estar dos 
empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social. 
 
Primordialmente, a abordagem estratégica destaca o alinhamento entre gestão de pessoas e 
estratégia organizacional, bem como entre as políticas e as práticas, internamente. Em outras 
palavras, define RH de forma abrangente, incluindo não apenas as atividades tradicionalmente 
associadas à área de RH mas também diversas políticas e práticas relacionadas à gestão, como o 
planejamento do trabalho, o grau de autonomia dos empregados e o papel da liderança. Isso 
demanda o gerenciamento dos comportamentos com foco na obtenção do comprometimento. 
O trabalho de participação na estratégia organizacional pode-se apresentar tanto sob uma 
visão de curto prazo – focado em tarefas e processos – como sob uma visão de longo prazo – 
focado em resultadose entregáveis, que gerem valor e diferenciação competitiva. 
 
 
 21 
 
Organizações e mundo contemporâneo 
Para iniciarmos a discussão, temos de lembrar que as empresas não são sistemas fechados, ao 
contrário, o seu funcionamento depende do país e da região na qual ela opera. Desse modo, o 
comportamento organizacional se constrói em uma arena de forças dinâmicas: algumas exógenas 
(ambiente externo) e outras endógenas (ambiente interno). 
� O ambiente externo (forças exógenas) é caracterizado pelos fatores econômicos, sociais, 
demográficos, políticos, tecnológicos, jurídicos e competitivos, nos quais a empresa e os 
seus membros estão inseridos. 
Por exemplo, na década de 1980, a Volkswagen do Brasil operava em um mercado de 
poucos concorrentes e em um país politicamente instável, cuja economia se caracterizava 
por altas taxas de inflação e desemprego. Trinta anos depois, a mesma empresa se vê 
obrigada a enfrentar uma multiplicidade de concorrentes – sul-coreanos, japoneses, 
chineses e franceses –, que passaram a operar no País após a abertura do mercado, no 
início dos anos 1990. Além disso, no início do século XXI, a economia brasileira estava 
em pleno emprego3 e com baixa taxa de inflação. 
No que tange à nossa área, Gestão de Pessoas, o que mudou nesses últimos 30 anos? Será 
que as empresas têm empregados com o mesmo perfil demográfico? Será que os brasileiros 
de hoje dispõem da mesma relação com o emprego que as gerações que passaram? 
É imprescindível mantermos em mente que as estratégias das empresas, o comportamento 
dos indivíduos nas organizações, as suas relações de trabalho e com o trabalho dependem 
de fatores exógenos, ou seja, fatores que não controlamos. Estarmos ou não satisfeitos com 
salário, ambiente de trabalho, benefícios dados pela empresa, depende das oportunidades 
que temos à nossa volta, do ambiente econômico, social, político e jurídico em que 
vivemos. Por exemplo, hoje em dia, aceitamos os termos por direito a um mês de férias 
remuneradas e 13o salário com naturalidade, mas será que sempre foi assim? Será que 
funciona desse modo em todos os lugares do mundo? Lógico que não! Por isso, é 
fundamental permanecermos atualizados com as mudanças do cotidiano. 
� Já o ambiente interno (forças endógenas) é caracterizado pelas particularidades adotadas 
pelas empresas, tais como: missão, visão, valores, metas e objetivos, bem como os seus 
recursos físicos, financeiros e humanos. Ou seja, se trabalhamos ou gerenciamos uma 
empresa multinacional ou de grande porte, enfrentaremos desafios diferentes dos nossos 
pares que atuam em microempresas, pequenas empresas ou empresas familiares. 
Diagnosticar o ambiente organizacional e as suas peculiaridades (inclusive as políticas) 
também é imperioso para que sejamos bem-sucedidos. 
 
 
3 A expressão “pleno emprego” se refere às economias cujas taxas de desempregos são virtualmente nulas. 
 
22 
 
Dito de outra forma, identificar os recursos internos da organização é o primeiro passo 
para a compreensão de que condições a organização tem para responder às demandas 
do ambiente externo e por que determinadas organizações são mais bem-sucedidas do 
que outras. 
 
Resource Based View 
Nos últimos anos, entre as teorias que tratam da estratégia empresarial, a que se destaca é a 
Resource Based View (RBV), em inglês, e Visão Baseada em Recursos (VBR), em português, 
proposta por Jay Barney, em 1991. A RBV assume que as organizações de uma mesma indústria 
ou grupo podem possuir recursos estratégicos diferentes. Tais recursos nem sempre são móveis 
entre as organizações – algumas acessam, outras não – e, se essa heterogeneidade durar por um 
longo período, pode gerar uma vantagem competitiva. 
O pressuposto básico da RBV é que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela 
maneira como são geridos e utilizados os seus recursos internos. Segundo Barney (1991), os 
recursos da empresa são todos os ativos, as capacidades, os processos organizacionais, os atributos, 
as informações e os conhecimentos controlados por ela, que permitem conceber e adotar as 
estratégias que melhorem a sua eficiência e a sua eficácia no mercado. Os recursos internos podem 
ser classificados em três categorias: 
a) Recursos de Capital Físicos (BARNEY, 1991) – inclui recursos tecnológicos tangíveis, 
como a planta de uma indústria e os seus equipamentos, a localização geográfica, o 
acesso a recursos brutos e matéria-prima. 
b) Recursos de Capital Humano (BARNEY, 1991) – recursos humanos incluem 
treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento, ideias de gestores e 
empregados da organização. 
c) Recursos de Capital Organizacional (BARNEY, 1991) – são compostos da estrutura 
formal da empresa, do seu planejamento formal e informal, dos sistemas de 
coordenação e controle, além das suas relações informais entre grupos internos, e entre a 
organização e o seu ambiente. 
 
Outra classificação dos recursos internos é em tangíveis e intangíveis. 
� Os recursos tangíveis são aqueles que podem ser identificáveis de forma objetiva e são 
mais fáceis de avaliar, como: propriedades, estoques, instalações e equipamentos. Ocorre 
que os recursos tangíveis pouco somam para a vantagem competitiva da organização, 
uma vez que, normalmente, podem ser adquiridos por outros competidores (COLLINS, 
1994; BURLAMAQUI, 2003). 
 
 23 
 
� Já os recursos intangíveis são mais difíceis de serem identificados e medidos, como: 
marca, cultura, conhecimento tecnológico, aprendizado e conhecimentos acumulados 
historicamente, recursos humanos e confiança (BARNEY, 2007). Os recursos 
intangíveis, normalmente, são capazes de sustentar ou enfraquecer a competitividade da 
empresa no mercado, e a sua imitação por outras empresas é limitada. 
 
Resumindo, Jay Barney (1991) estabelece relações entre os recursos das empresas e a 
geração de vantagens competitivas sustentáveis, que podem fazer com que determinadas empresas 
se sobressaiam em face dos seus concorrentes. Segundo ele, entende-se que uma empresa possui 
uma vantagem competitiva quando adota uma estratégia de criação de valor que não seja adotada 
por nenhum outro competidor. Essa vantagem competitiva será sustentável se os concorrentes, 
atuais ou potenciais, não tiverem a capacidade de copiar ou imitar os benefícios dessa estratégia. 
No entanto, para manter a vantagem de maneira sustentável, as organizações precisam estar 
sempre atentas aos seus recursos e, por vezes, fazer uso de algum componente inovador, ao menos 
na forma de manter essa vantagem ou de organizar os seus recursos. Nessa perspectiva, Barney 
(2007) sugere que os recursos atuais ou potenciais de uma empresa sejam analisados à luz de 
quatro indicadores para constatar ou não a sua capacidade de gerar vantagem competitiva em face 
dos seus competidores, são eles: valor, raridade, imitabilidade e organização. Esse modelo de análise 
é conhecido como modelo VRIO, em que (BARNEY, 2007): 
� V = valor: recursos de valor são aqueles com a capacidade de permitir que efeitos 
externos sejam explorados ou neutralizados. 
� R = raridade: o recurso de valor de uma empresa não poderá ser uma fonte de vantagem 
competitiva se for possuído por um grande número de competidores ou potenciais 
competidores. Se um recurso ou uma capacidade é controlado por muitos concorrentes 
de determinada indústria, dificilmente será fonte de vantagem competitiva para qualquer 
um deles. Recursos e capacidades valiosos, mas comuns (isto é, não raros) são fontes de 
paridade competitiva, e não de vantagem competitiva. 
� I = imitabilidade: um recurso de valor e raro somente poderá ser gerador de vantagem 
competitiva sustentável se as empresas que não o possuem não o puderem conseguir. 
Os recursos raros e valiosos só poderão ser fontes de vantagem competitiva sustentável 
caso as empresas quenão os possuem enfrentem uma desvantagem de custo para 
obtê-los ou desenvolvê-los. 
� O = organização: o indicador organização se refere ao fato de que, embora possuindo 
recursos e capacidades valiosos, raros e de difícil imitabilidade, para aproveitar o 
potencial de geração de vantagem competitiva desses recursos, a empresa deve estar 
devidamente organizada de forma a explorá-los. Entre os diversos componentes de uma 
empresa, os mais relevantes no tocante à questão da organização são os ligados à 
estrutura, tais como: a composição hierárquica, os sistemas formais e informais de 
 
24 
 
controle gerencial, e as suas políticas de remuneração. Esses recursos citados por Barney 
são tidos como complementares, por possuírem capacidade limitada de gerar vantagem 
competitiva isoladamente. No entanto, quando combinados a outros recursos da 
organização, possuem grande importância para a geração de vantagem competitiva. 
 
A integração entre as organizações, os indivíduos, o ambiente e a tecnologia se tornaram o 
pilar das orientações mais modernas do planejamento e da gestão estratégica, e os estudos 
organizacionais focados nessa integração contribuíram para a consolidação da gestão de pessoas nas 
organizações. Nesse contexto, surgiu a expressão Recursos Humanos, cuja pretensão era caracterizar 
os trabalhadores como importante fator de produção, somados a capital, materiais e tecnologia. 
As organizações precisam de habilidades e competências capazes de impulsioná-las em 
direção aos seus objetivos, e as pessoas precisam ser dotadas dessas habilidades e competências 
para que sejam necessárias nas organizações. 
Esse último é o tema principal desta disciplina. Como gerenciar pessoas? Como lidar com 
os diversos perfis psicodemográficos4 dentro do ambiente de trabalho? Você já refletiu sobre como 
a nossa sociedade mudou nos últimos anos? 
A sociedade brasileira se modificou muito nas últimas décadas. Na média, a população 
brasileira envelheceu, já que tanto as taxas de natalidade quanto as de mortalidade caíram. Há 
mais pessoas morando sozinhas, as mulheres se tornaram mais independentes – muitas em 
virtude da ascensão profissional –, novas tecnologias de comunicação invadiram os nossos lares 
e ambientes de trabalho, uma nova geração – com outros valores, crenças e atitudes – entrou no 
mercado de trabalho. 
De fato, os jovens – conhecidos como geração millennium, e mesmo a geração Y – são 
frutos de grandes expectativas dos seus pais – geração X. Na maioria dos casos, esses jovens 
tiveram grandes investimentos em educação, uma vez que os seus pais, preocupados com o futuro, 
buscavam prepará-los para enfrentar o mundo com melhores condições. 
Por um lado, esses jovens não conheceram a ditadura e a inflação galopante; por outro lado, 
sempre conviveram com a alta competitividade e o alto grau de incerteza em relação ao futuro. É 
a geração da internet, do tempo real e da multiação (fazer muitas coisas ao mesmo tempo). Esses 
jovens têm pressa e curiosidade para aprender novas tecnologias, mas não têm paciência para ler 
manuais. Em grande parte, são mais otimistas e animados em relação ao mundo em que vivem do 
que as gerações anteriores. Além disso, tendem a ser mais consumistas e culpam a geração 
antecessora pelo lixo herdado em todos os sentidos – ambiental, televisivo, etc. 
Pensem no papel das mulheres na nossa sociedade. Nas últimas décadas, elas se inseriram 
no mercado de trabalho mais fortemente, progrediram e, hoje em dia, não raramente ocupam 
cargos de chefias. 
 
4 O perfil psicodemográfico de um grupo reflete faixa etária, classe social, religião e sexo. 
 
 25 
 
Outros grupos – como os negros, os deficientes e os homossexuais – também se tornaram 
mais visíveis nas organizações. Desse modo, atualmente, a palavra-chave nas empresas é diversidade. 
Essa nova realidade reconfigura os desafios que as empresas enfrentam, forçando-as a pensar 
em novas formas de operação, de estruturas e de reorganização do trabalho. Portanto, caberá aos 
administradores repensar em como liderar e gerenciar a força diversificada de trabalho, 
respeitando as peculiaridades de cada grupo e, ao mesmo tempo, visando à maximização dos 
resultados da empresa. 
Por outro lado, os trabalhadores deverão apreender essa nova configuração de trabalho, 
aprender a lidar com colegas e chefes que não compartilham a mesma religião, idade, sexo, etnia, 
nacionalidade, naturalidade ou orientação sexual, bem como refletir quais competências passam a 
ser demandadas pelo mercado, no sentido de garantir a sua empregabilidade. Essa dimensão 
organizacional é o ambiente interno supramencionado. 
 
Panorama atual e paradoxos contemporâneos 
A realidade atual explicita, claramente, a existência de profundas modificações e novas 
tendências na organização econômica, política e social do nosso País, o que demanda a nossa 
compreensão dos desdobramentos de tais modificações e tendências nos processos produtivos. 
Por exemplo: 
� crescente demanda por conhecimentos exigindo a criação de mecanismos para torná-los 
explícitos e registrados; 
� alteração da cadeia produtiva com desenvolvimento de tecnologias e diferentes rearranjos 
do trabalho, tanto no conteúdo quanto na forma, colocando em foco a competência das 
pessoas; 
� intensificação da terceirização e de parcerias. Em vez de contratar indivíduos, contratam-
se empresas parceiras e fornecedores; 
� diminuição da oferta de empregos. Como boa parte da população já está inserida no 
mercado informal, haverá menos chance de se empregar do que de se criarem novas 
oportunidades de trabalho, desde que haja competência para isso; 
� inovações tecnológicas convivem, no País, com deficiências do sistema educacional. 
Dessa forma, cabe à área de gestão de pessoas, se necessário, complementar o 
desenvolvimento das competências de que precisar; 
� aumento da expectativa de vida e prolongamento da vida produtiva, que leva à 
convivência de diferentes gerações nos ambientes de trabalho; 
� elevados níveis de pobreza e de desigualdade social, os quais provocam distinções entre 
aqueles que obtiveram uma educação privilegiada, tanto familiar quanto escolar, e 
 
26 
 
� intensificação da pressão da sociedade por um comportamento ético, por um respeito 
maior ao meio ambiente e à responsabilidade social da empresa. No que diz respeito à 
gestão de pessoas, o comportamento ético aborda assuntos como respeito à diversidade 
da força de trabalho, ao ambiente de trabalho saudável, livre de assédio sexual e moral, 
por exemplo, além da pressão. 
 
Essas mudanças estruturais nos forçam a tomar decisões que, muitas vezes, são paradoxais e 
demandam uma visão sistêmica dos empregadores e dos empregados. Entre esses paradoxos, 
podemos citar: 
� A mesma empresa que demite enxuga custos, terceiriza ou pressiona; contrata e adota 
políticas e práticas que buscam fazer dela o melhor lugar para se trabalhar. 
� O principal objetivo dos empregados é a própria carreira, de forma que o senso de 
fidelidade à empresa, que já foi comum há algumas gerações, já não é mais. 
� As empresas aplicam mais tempo e melhores técnicas de seleção para não errarem nas 
suas escolhas, mas a maioria ainda não aprendeu a selecionar e a reter talentos. 
� As empresas procuram manter pessoas competentes, mas não concedem oportunidades 
para elas aplicarem e desenvolverem as suas competências. 
� Cada vez mais, crescem os números de profissionais que buscam tornar-se 
empreendedores, ou seja, abrir o próprio negócio, em vez de buscarem colocação no 
mercado de trabalho. 
� Rapidamente, as empresas incorporam novas tecnologias e ferramentas gerenciais, sem 
que essas mudanças sejam acompanhadas de maior eficiência e eficácia organizacionais. 
 
Pense nos impactos dessa nova realidade para as empresas, os empregados e a sociedade de 
modo geral. Comoelaborar e conduzir o planejamento de recursos humanos de uma organização? 
Como devemos pensar e planejar as nossas carreiras em curto, médio e longo prazo? Que desafios 
a sociedade enfrentará? 
Essas são algumas das reflexões que faremos juntos ao longo desta disciplina, por exemplo, 
quando estudarmos os subsistemas de RH, objeto do próximo módulo. 
 
 
 
No módulo anterior, revisitamos os fundamentos de Gestão de Pessoas e os seus desafios 
contemporâneos. No entanto, como é o cotidiano dos profissionais dessa área nas empresas? O 
que eles fazem? Quais são as suas atribuições? Esse é o objetivo deste módulo: destrinchar o lado 
corporativo de Gestão de Pessoas. 
O corpo teórico sobre gestão de pessoas vem sendo complementado por outras perspectivas. 
Após a adoção da abordagem estratégica para o estudo de RH, sem abandonar foco na estratégia, 
a teoria dos recursos da firma (RBV) chama o foco para os recursos internos e para as pessoas, e é 
aplicada ao estudo da gestão de pessoas por meio da abordagem das competências. 
A partir dos anos 1990, um novo significado é assumido pela ARH: a ARH como vantagem 
competitiva. Com a atenção voltada para o negócio da empresa, começa a ser levantado o papel 
das pessoas para gerar competitividade. Se a estratégia da empresa é a diferenciação e a obtenção 
de vantagem competitiva, o papel da ARH é garantir que as pessoas sejam fonte de vantagem 
competitiva, transmitindo as estratégias às pessoas para transformá-las em agentes de 
competitividade, de modo que as empresas possam buscar formas novas e criativas de gestão. Essa 
é a principal função dos subsistemas de RH. 
Os subsistemas de RH são compostos de cinco processos básicos – provisão, aplicação, 
manutenção, desenvolvimento e controle –, os quais formam um círculo: 
� Provisão – são processos que definem quem vai trabalhar na empresa e têm início com o 
planejamento de recursos humanos, a pesquisa de mercado de RH, o recrutamento de 
pessoas, a seleção de pessoas e a integração de pessoas (ambientação do novo funcionário). 
� Aplicação – são processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas vão 
realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e 
MÓDULO II – SUBSISTEMAS DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
28 
 
alocação de pessoas, plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho, 
e disseminação da cultura organizacional. 
� Manutenção – são processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para a execução das atividades e tarefas das pessoas. Incluem gestão de 
remuneração e benefícios, higiene e segurança do trabalho, qualidade de vida no 
trabalho e estudo de clima organizacional. 
� Desenvolvimento – são os processos utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das 
pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, e programas de 
comunicação e desenvolvimento organizacional. 
� Monitoramento – são processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas, bem como verificar resultados. Incluem bancos de dados, sistemas de informações 
gerenciais, auditoria de recursos humanos e de processos relativos a questões trabalhistas. 
 
Esses processos podem ser abordados como subsistemas de um sistema maior, de um 
processo global e dinâmico, e apresentam duas características principais: 
� Situacionais – variam conforme a organização e os fatores ambientais, humanos, 
tecnológicos, etc. 
� Interdependentes, ou seja, um processo não depende, necessariamente, do outro. Eles 
são potencialmente autônomos para se desenvolverem de forma individual. 
 
Subsistema de provisão 
O primeiro subsistema de RH é o de provisão, que tem um caráter estratégico, de 
monitoramento da concorrência. Nesse subsistema, a empresa busca avaliar o que ela oferece e o 
que deixa de oferecer em todos os campos. Desse modo, o subsistema de RH Provisão visa 
pesquisar e realizar ações benéficas para a organização. 
Inicialmente, a provisão acontece por meio de uma pesquisa de RH, que tem por objetivo 
descobrir tudo o que as empresas concorrentes fazem em termos de recursos humanos. Esse 
processo é realizado com frequência, visando acompanhar de forma detalhada como está o 
mercado de trabalho, bem como as empresas que se relacionam com os seus empregados, além do 
que oferecem em termos de salário, ambiente de trabalho, benefícios, clima organizacional e 
qualidade de vida. 
Posteriormente, a provisão passa para a etapa de recrutamento, que funciona por meio da 
adoção de estratégias de captação de pessoas que possuem talento para desenvolver as atividades e 
preencham o perfil que a empresa necessita. Esse procedimento pode ser feito dentro da própria 
organização ou externamente. 
 
 29 
 
A seleção é a terceira e última fase da provisão, que é o processo em que a empresa terá a 
oportunidade de estudar de maneira mais aprofundada as pessoas que recrutou, podendo avaliar as 
suas habilidades por meio da aplicação de testes. A partir daí, o responsável pela seleção terá 
embasamento suficiente para contratar os profissionais adequados para preencher as vagas disponíveis. 
 
Recrutamento 
De fato, entre as múltiplas funções de Gestão de Pessoas, está a atração de talentos, também 
chamada de recrutamento e seleção. No mundo corporativo, são denominados talentos os 
indivíduos que possuem as habilidades (skills), os conhecimentos e as competências (na acepção 
mais ampla do conceito) necessárias para colaborar no desenvolvimento das estratégias da 
empresa. Dessa forma, as organizações capazes de atrair os melhores talentos para si possuem uma 
vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. Sendo assim, a verdade é que, atualmente, as 
empresas competem no mercado de pessoal (talentos) com a mesma voracidade com que 
competem no mercado por consumidores. 
Em um mundo de cenários tão dinâmicos e instáveis – como o que vivemos atualmente, 
com crises econômicas, políticas e mobilidade de trabalhadores –, para ser considerado um 
talento, o indivíduo deve atualizar as suas competências continuamente. Mais do que isso, os 
profissionais devem ser capazes de pensar sistemicamente e demonstrar que são motivados. Essa 
pode ser a grande diferença entre obter ou não um emprego. Talvez, essa seja uma grande 
vantagem para a geração milênio: a capacidade de fazer muitas coisas ao mesmo tempo. No 
entanto, esses jovens também devem mostrar senso de engajamento e comprometimento. 
Dessa forma, cabe às organizações reconhecerem que tipo de talento desejam atrair: os que 
buscam status (uma empresa de renome), qualidade de vida (horário de trabalho flexível) ou 
oportunidades de crescimento profissional. A partir daí, decidir como trazê-los para empresa. 
Os programas de trainees são utilizados pelas empresas para atrair e identificar jovens 
talentos. Os processos de seleção de trainees são comumente extensos e rigorosos, avaliando 
diversos itens, como relacionamento interpessoal, conhecimentos gerais e técnicos, iniciativa, 
liderança, entre outros. Cabe destacar a importância da identificação do trainee com o perfil da 
organização, para que o seu potencial possa ser colocado em prática. O foco nos mesmos objetivos 
e valores da organização evita possíveis frustrações, tanto para a empresa como para o empregado. 
Programas de estágio também caracterizam mais uma oportunidade que as empresas têm de 
identificar e atrair talentos. Os programas de estágio trazem vantagens tanto para o estagiário 
como para a organização. A experiência em estágio é importante para quem está iniciando a sua 
carreira, já que, no estágio, reside uma grande oportunidade de mostrar a sua capacidade de 
aprender e desenvolver atividades. Além disso, a atividade de estágio promovea ampliação de 
conhecimentos teóricos e a reflexão sobre a sua relação com a prática, bem como ajuda a construir 
competências fundamentais para o futuro profissional dos estudantes. 
 
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Recrutamento e seleção são duas etapas complementares do processo de captação de 
talentos, mas distintas. Para Gil (2007), recrutamento consiste em um processo que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O 
recrutamento é a porta de entrada de todo funcionário para a empresa. 
A primeira etapa da captação de talentos – o recrutamento – é composta de três etapas: 
planejamento, execução e avaliação dos resultados. 
O planejamento se refere à definição do perfil de características do profissional desejado 
bem como dos meios que serão utilizados para captá-lo. No próximo módulo, aprofundaremos 
mais o estudo sobre essas características individuais, que são chamadas de competências no 
mundo corporativo. 
Para atrair os talentos com as competências desejadas, as empresas se valem de várias fontes 
externas de atração: internet, mídia impressa, televisão, feiras em escolas e universidades, agências, 
headhunters5, sites corporativos, consultorias e redes sociais (LinkedIn, por exemplo). 
No recrutamento externo, é importante considerar a variável custo, a possibilidade 
financeira de que se dispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção. A vantagem do 
recrutamento externo é a entrada de experiências novas para a organização. Outra vantagem é que 
o recrutamento externo aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal 
efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Com isso, a empresa usufrui, de 
imediato, do retorno de investimentos já efetuados pelos outros, evitando custos adicionais de 
treinamento, além de ter acesso a novas ideias, diferentes abordagens dos problemas internos, 
revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos na empresa, mantendo-se atualizada com 
o ambiente externo e com o que ocorre em outras empresas. 
A principal desvantagem do recrutamento externo é a que afeta a política salarial da 
empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente, quando a oferta e a procura de 
recursos humanos estão em desequilíbrio, forçando a empresa a fazer uma oferta ao candidato 
dissonante da sua política. 
Uma segunda desvantagem é que o recrutamento externo pode ser menos seguro do que o 
recrutamento interno, em relação às origens e às trajetórias profissionais dos candidatos. Embora 
eles passem por uma triagem, a empresa não tem condições de confirmar a sua capacidade 
profissional com exatidão. 
A terceira desvantagem é que, via de regra, é mais demorado do que o recrutamento 
interno, já que envolve a escolha mais adequada à apresentação de candidatos, incluindo a 
recepção, a triagem inicial, os exames e as documentações. Quanto mais elevado o nível do cargo, 
maior será o período de recrutamento. 
As organizações podem, também, atrair esses talentos por meio de recrutamento interno – 
intranet, jornais da empresa, chefes. O recrutamento interno não deve ser confundido com o 
 
5 Headhunter significa, em inglês, recrutador ou caça-talentos. 
 
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recrutamento por meio dos funcionários (no qual esses indicam pessoas conhecidas para participar 
do processo de recrutamento e seleção). O recrutamento interno deve estar devidamente apoiado 
em procedimentos e política elaborados de forma transparente, além de ter a sua divulgação 
garantida em todos os níveis da estrutura organizacional. 
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Entre as vantagens, podemos 
destacar (BOHLANDER, 2006): 
1. Fonte de motivação – junto aos empregados, estimula o constante 
autoaperfeiçoamento, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo criá-las, 
estimulando aos demais (aqueles não escolhidos) à busca da excelência. 
2. Menor tempo – evita os riscos do recrutamento externo, como: resposta de um 
anúncio, possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o 
período de aviso prévio e demora natural do processo de admissão. 
3. Menor custo – evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, custo da 
seleção, custo da admissão, etc. 
4. Melhor adaptação – o candidato já conhece a empresa, de forma que não precisa passar pelo 
período de experiência e pelo processo de integração, evitando um eventual choque cultural. 
5. Investimentos em treinamento – o investimento no treinamento é compensado com a 
diminuição dos custos com o recrutamento, a seleção e a integração caso os profissionais 
sejam provenientes do mercado. 
 
As desvantagens do recrutamento interno são: 
1. Treinamento – risco de perder o empregado para outra empresa depois da capacitação 
ou do treinamento. 
2. Egoísmo da chefia – risco de o gestor esconder funcionário(s) de confiança para não perdê-lo. 
3. Aqueles não promovidos – é aconselhável realizar reunião de feedback ou devolução para 
os empregados que não foram aprovados no recrutamento interno, antes da divulgação 
do nome do candidato escolhido. 
4. Carreirismo – alguns empregados podem ter a falsa impressão de que o recrutamento 
interno lhes trará sucesso na empresa. A rigor, é como se esse indivíduo terceirizasse a 
sua carreira para a empresa. 
5. Princípio de Peter – ocorre quando a empresa promove, sucessivamente, o funcionário 
até o cargo em que ele estaciona por se mostrar incompetente. 
6. Carência de renovação de ideias – falta de oxigenação, ou seja, pela falta de contratação 
de profissionais oriundos do mercado que, com as suas experiências, possam agregar 
novos valores ou ideias à empresa. 
 
 
 
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Já na fase de execução, se o recrutamento foi externo, analisam-se os currículos enviados. 
Tais currículos servem como base para avaliar com que frequência o candidato muda de emprego 
bem como a sua trajetória profissional. O currículo deve ter boa apresentação, ser objetivo e 
convincente, a ponto de mostrar que tal candidato é a melhor opção para a vaga disputada. Por 
outro lado, se o processo de atração foi interno, avalia o histórico do candidato e a sua vida 
profissional pregressa, bem como o seu desempenho. 
Finalmente, na última fase, a de avaliação de candidatos, define-se quais serão 
encaminhados para o processo de seleção. A interação entre o gestor responsável pela vaga aberta e 
a área de Recursos Humanos é indispensável para a elaboração do perfil desejado para a vaga. 
 
Seleção 
Depois de as empresas terem atraído talentos ou recrutado, elas devem selecionar aqueles 
indivíduos cujas competências atuais e potenciais sejam mais alinhadas com o perfil de competências 
desenhado para o cargo e a função específicos. No entanto, esse processo decisório não pode – nem 
deve – ser engessado, já que a pessoa selecionada deve demonstrar potencial para assumir outros cargos 
e funções, de acordo com as suas habilidades e os seus conhecimentos. Nesse sentido, o processo de 
seleção é uma escolha, cujo ponto de partida são as competências que a empresa deseja adquirir ou 
desenvolver, e aquelas cujos candidatos possuem. Na escolha dos candidatos, busca-se identificar os 
seus conhecimentos, o seu caráter, a sua personalidade e as suas motivações. 
Entre as múltiplas técnicas que existem para proceder à seleção, todas subsidiadas pelo 
currículo do candidato (se for externo) ou pelo histórico (se for interno), estão os testes de 
conhecimento, os testes psicológicos, os testes situacionais, as dinâmicas de grupo e as entrevistas. 
Os testes de conhecimento são os desenhados para avaliar os conhecimentos gerais bem 
como os específicos dos candidatos. Eles podem ser orais ou escritos, e visam aferir o domínio do 
candidato sobre o momento atual. Dessa forma, para ser bem-sucedido nos testes gerais, é 
fundamental a