Agropecuaria 6º ADM original

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
Centro de Educação a Distancia
Polo – Rio de Janeiro/ Santa Cruz
Curso Superior Bacharelado em Administração
DESAFIO PROFISSIONAL
 Disciplinas norteadoras:
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES;
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS;
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS;
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Tutor Ead.: Aldo Alves de Freitas 
Presencial: Claudia Lima
Aluno: Wagner de Castro Camargo Junior RA: 8529974009
Aluno: Ricardo Custodio da Silva RA: 9910150765
Aluno: Thais Cristina de Oliveira Barbosa RA: 2749603549
Aluno: Andresa Fernandes de Oliveira Santos RA: 9368314323
Aluno: Sabrina Batista da Cruz Silva RA: 9368314294
Aluno: Ricardo Custodio da Silva RA: 9910150765
Polo Santa Cruz/Rio de Janeiro
	
INVESTIMENTO DE PRODUÇÃO SUCO DE LARANJA
RIO DE JANEIRO
2016
Investimento de Produção Suco de Laranja 
RESUMO
 Em busca de oportunidades de crescimento de Estratégica Competitiva a diretoria Agropecuária decidiu pela integração vertical de fazer estudo de viabilidade de implementação em diversas alternativas e elaborar um plano de ação para este projeto, sobre utilização de estratégias logísticas de produção. E depois verificar e considerar que o valor agregado do suco de laranja é muito maior do que a fruta In Natura, ao final ele deve realizar um estudo para verificar a possibilidade de a fábrica de suco na sua estrutura de produção e viável em crescer se inserir no nicho de mercado. Haja vista que, com a implantação da estrutura para a extração do suco, a diretoria espera uma grande elevação nos retornos destes produtos. E também acompanhando a processo de gestão financeira e também abertura econômica nos comércios bilateral no setor de alimentos devemos analisar sua execução, monitorando resultados, com planejamento e controle nos sistemas de Informações adequados para uma correta tomada de decisões sem desperdícios, com controle eficaz com perfeita harmonia na geração de produtos/serviços, na eficácia e a eficiência da produção e principalmente no tempo de entrega com satisfação de clientes e mais lucratividades. Nesse projeto dividimos em cinco fases: 1º fase – Montar a capacidade de produção com seus respectivos fornecedores e comparar aquisições de máquinas e equipamentos; 2º fase – Verificar se há necessidade de solicitar de outras fazendas matérias primas como cooperativas; 3º fase – estabelecer turnos de trabalhos para os colaboradores de cada fornecedor; 4º fase – Identificar os elementos importantes de Tecnologia da Informação a serem utilizados e 5º fase – Elaborar projeções financeiras considerando seus custos e a lucratividades caso fosse adotada a estrutura proposta pelo fornecedor A e pelo fornecedor B. 
Palavras chaves: Integração vertical; planejamento e controle, estratégia competitiva.
	SUMÁRIO
Introdução............................................................................................................01
Capacidade produtiva e Projeção da demanda................................................02
Programação e Controle da Produção e Previsão e Planejamento Agregado da Demanda.......................................................................................08
Quadro de Funcionários: Salários e seus Encargos.......................................12
PCP – Planejamento e Controle da Produção e Tecnologia de Informação...........................................................................................................18
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Projetada..............................................................................................................22
Conclusão............................................................................................................27
BILBIOGRAFIA....................................................................................................28
�
Introdução
Observa-se que não se podem demarcar os pontos de início e fim da gestão da produção em um estabelecimento. A razão é que ele está inter relacionada com muitas outras áreas funcionais da empresa, políticas de marketing, finanças, relações laborais etc. Como alternativa, a gestão da Produção não é independente do marketing, gestão financeira e de pessoal devido a que é muito difícil de formular uma única definição adequada de Gestão da Produção. A administração da produção e operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou até para a prestação de um serviço qualquer, por exemplo. Dessa forma, podemos dizer que, a “produção” liga-se mais a atividade industrial, enquanto que “operações” voltam-se mais para a prestação de serviços. Nos também sabemos que a administração da produção é a função administrativa responsável pelo desempenho de técnicas de gestão da produção de bens e serviços, já que possui como principal finalidade o desenvolvimento de produtos e serviços a partir de insumos. 
 Com relação aos fatos mencionados há necessidades acima apresentadas, no intuito de gerar uma solução e minimizar as dificuldades percebidas por tais estabelecimentos surge um mercado como forma de terceirização do serviço de produção. Visando estimular mais fortemente inter-relacionamento promovendo agilidade na tomada de decisões e visão global dos negócios. Por isso tudo o setor de agroindústrias está em constantes evoluções como conseqüência com isso provocou mudanças dinâmicas no setor de Suco In Natura em que consiste basicamente em transformar frutas frescas em sucos prontos para serem consumidas garantidas qualidade e segurança alimentar. Para isso o maquinário utilizado deve ser minimamente processado, rapidamente envasado e refrigerado, estado este deverá permanecer por todo processo logístico até o momento de ser servido.
Dentro plano do Marketing se prevê a estruturação do planejamento para o mercado, considerando a cadeia de suprimentos e estratégias de vendas. E por isso a integração vertical possibilita como opção estratégica oposta como parceria devido a reunião de processos inerente à manufatura de produção, distribuição e vendas dentro da própria Agropecuária.
1. Capacidade Produtiva e Projeção da Demanda
A administração da produção e operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico e medida de capacidade ou até para a prestação de um serviço qualquer, por exemplo. Em outras palavras, capacidade pode ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode se conseguido, em condições normais de operações e por um determinado período de tempo. É na administração da produção que a função administrativa responsável pelo desempenho de técnicas de gestão da produção de bens e serviços, já que possui como principal finalidade o desenvolvimento de produtos e serviços a partir de insumos. Nessa gestão consiste basicamente de três elementos: planejamento, organização e controle. A capacidade de produção da Agropecuária depende de quatro subfatores, a saber: a capacidade instalada, a mão de obra disponível, a matéria prima e os recursos financeiros. Sendo assim, diante tais fatores, em função das necessidades de consumo e de se adquirir um produto numa maior variedade de opções e escolhas. Uma boa empresa envolvida no projeto de melhoria de produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida, avaliação, planejamento. O mercado globalizado dita as regras e em muitos casos até o valor de venda dos produtos/serviços, nesse caso o projeto da agroindústria consiste basicamente em transformar a fruta “In Natura” em suco fresco sem conservantes, envasar e distribuir mantendo a mesma qualidade e segurança alimentar.No plano de produção a elaborar, depende do sistema utilizado se há recursos disponíveis ao processo produtivo e no primeiro desafio verificaremos a capacidade de produção das máquinas de dois fornecedores e montamos as seguintes planilhas:
Para o produto A:
A caixa de laranja com 40,8 kg de laranja custa 19,90, para ambos os fornecedores. 
Fornecedor A: 
Ele precisa de 650 kg de laranja por hora, para produzir 300 litros de suco por hora. Então mensalmente no 1º; 2º e 3º turno serão respectivamente:
1º TURNO
	Mês
	Horas/Trabalhadas
	Kg/h
	Kg/mês
	JAN
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	FEV
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	MAR
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	ABR
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	MAI
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	JUN
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	JUL
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	AGO
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	SET
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	OUT
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	NOV
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
	DEZ
	240/h
	650 Kg/h
	156.000 Kg
2º TURNO
	Mês
	Horas/Trabalhadas
	Kg/h
	Kg/mês
	JAN
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	FEV
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	MAR
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	ABR
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	MAI
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	JUN
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	JUL
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	AGO
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	SET
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	OUT
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	NOV
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
	DEZ
	480/h
	650 Kg/h
	312.000 Kg
3º TURNO
	Mês
	Horas/Trabalhadas
	Kg/h
	Kg/mês
	JAN
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	FEV
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	MAR
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	ABR
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	MAI
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	JUN
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	JUL
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	AGO
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	SET
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	OUT
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	NOV
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
	DEZ
	720/h
	650 Kg/h
	468.000 Kg
Para o produto B:
A caixa de laranja com 40,8 kg de laranja custa 19,90, para ambos os fornecedores.
Fornecedor B: 
Ele precisa de 1.500 kg de laranja por hora, para produzir 700 litros de suco por hora. Então mensalmente no 1º; 2º e 3º turno serão respectivamente:
1º TURNO:
	Mês
	Horas/Trabalhadas
	Kg/h
	Kg/mês
	JAN
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	FEV
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	MAR
	240/h
	1.500Kg/h
	360.000 Kg
	ABR
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	MAI
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	JUN
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	JUL
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	AGO
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	SET
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	OUT
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	NOV
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
	DEZ
	240/h
	1.500 Kg/h
	360.000 Kg
2º TURNO
	Mês
	Horas/Trabalhadas
	Kg/h
	Kg/mês
	JAN
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	FEV
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	MAR
	480/h
	1.500Kg/h
	720.000 Kg
	ABR
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	MAI
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	JUN
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	JUL
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	AGO
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	SET
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	OUT
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	NOV
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
	DEZ
	480/h
	1.500 Kg/h
	720.000 Kg
3º TURNO
	Mês
	Horas/Trabalhadas
	Kg/h
	Kg/mês
	JAN
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	FEV
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	MAR
	720/h
	1.500Kg/h
	1.080.000 Kg
	ABR
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	MAI
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	JUN
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	JUL
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	AGO
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	SET
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	OUT
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	NOV
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	DEZ
	720/h
	1.500 Kg/h
	1.080.000 Kg
	
	TABELA DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
	Fornecedor A
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 1 Turno
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	1872000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 2 Turnos
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	374400
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 3 Turnos
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	561600
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Fornecedor B
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 1 Turno
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	4320000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 2 Turnos
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	8640000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 3 Turnos
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	12960000
 Equipamentos necessários para a implantação da linha de produção para a extração do suco de laranja são:
	Equipamentos
	Máquina de lavagem de frutas
	Extratores
	Centrífugas
	Evaporadores
	Envasadora (dosa, envasa, tampa e sela as embalagens de suco)
	Móveis e utensílios diversos
 Custo das maquinas e equipamentos do fornecedor A e B, contados e estabelecidos para o primeiro mês de Janeiro do próximo ano.
	Nome
	Valor
	Maquinas de lavagem de frutas
	120.000,00
	Extratores
	120.000,00
	Centrífugas
	80.000,00
	Evaporadoras
	106.882,00
	Envasadora
	120.000,00
	Moveis e utensílios
	80.000,00
	Total
	626.882,00
Fornecedor B:
	Nome
	Valor
	Maquinas de lavagem de frutas
	140.000,00
	Extratores
	160.000,00
	Centrífugas
	100.000,00
	Evaporadoras
	107.776,00
	Envasadora
	130.000,00
	Moveis e utensílios
	90.000,00
	Total
	727.776,00
2. Programação e Controle da Produção e Previsão e Planejamento Agregado da Demanda
 O Planejamento e Controle da Produção é o departamento que tem a função de administrar os processos produtivos da empresa, baseando-se nas questões: O que produzir? Quanto produzir? Onde produzir? Como produzir? Quando produzir? Com o que produzir? Com quem produzir? Para tanto, faz-se necessário à utilização de várias ferramentas que auxiliem na concretização dos objetivos. No entanto, o PCP adota o Princípio de definição do objetivo e o princípio da flexibilidade do planejamento. Assim, o PCP decide como melhor empregar os recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previstono tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP interage com as diversas áreas, para melhor utilizar os recursos e garantir uma produção eficaz. Programação e Controle da Produção, definindo-o como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". 
 Princípio de definição do objetivo O objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo que se pretende atingir. A finalidade do planejamento é determinar como o objetivo deverá ser alcançado. Dessa forma, se o objetivo não for claramente definido, o planejamento será muito vago e dispersivo. Princípio da flexibilidade do planejamento O planejamento deve ser flexível e elástico a fim de poder se adaptar a situações imprevistas. Princípios que regem o controle: Princípio do objetivo O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos por meio da indicação dos erros ou das falhas, em tempo hábil para permitir ação corretiva oportuna. Geralmente os padrões são definidos no planejamento, ou seja, antes da execução dos trabalhos, e devem claramente servir de critérios para o futuro desempenho. Princípio da execução.
 Planejamento de produção é o planejamento de módulos de produção e transformação em uma empresa ou indústria. Ele utiliza a alocação de recursos de atividades de funcionários, materiais e capacidade de produção, a fim de atender a diferentes clientes, assim para que possa suportar as prioridades impostas por mudanças recorrentes, dentre eles estão a qualidade, a velocidade, a entrega, o preço e a flexibilidade, o sistema planejamento e controle de produção. Há Diversos tipos de métodos de produção, tais como a fabricação de item único, produção de lotes, produção em massa, a produção contínua têm o seu próprio tipo de planejamento da produção. Neste contexto a demanda é a necessidade do mercado e esta informação é primordial para criar um planejamento da produção, pois todas as informações é que norteiam o que, e quando produzir. A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico e controle de produção de uma avaliação econômica financeira com processo metodológico para determinação de dados futuros da região produtiva que Agropecuária precisa das seguintes informações:
 Os pés de laranja estão com idade de 7 anos, com um pomar de aproximadamente 200 hectares cultivados e apresentam produtividade média mensal de 1,2 toneladas por hectare nos meses de janeiro a março; e 2,1 t/ha cultivados nos meses de abril a dezembro. Para os meses de janeiro a março podemos ver que a produção de laranjas é na media de 1,2 toneladas por ha e são 200 ha cultivados. Então presumimos que são equivalentes a 1.200 kg de laranjas por ha aproximadamente o que se pode supor que se:
	
X Kg ---------------------- 200 ha
1.200 kg --------------------------1 ha
X= 240.000 Kg nos meses de janeiro a março 
 Para a produção de 200 hectares cultivada entre os meses de abril e dezembro, são produzidas 2,1 t por hectare, que equivalem a 2.100 kg de laranja por hectares.
X kg --------------------------200 ha
 
2.100 kg -------------------------1 ha
X= 420.000 Kg nos meses de abril a dezembro 
 A partir desses dados, utilizaremos a capacidade de produção e verificaremos quais meses terão capacidade ociosa e que terá aquisição de terceiros, por não produzir a mesma quantidade que os demais meses; além da capacidade processada e da produção em litros por mês.
TABELA DE PRODUÇÃO PARA A ACADÊMICA AGROPECUÁRIA
	Produção para 2º turno do fornecedor A
	 PERIODO
	JAN
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	JUN
	JUL
	AGO 
	SET 
	OUT
	NOV
	DEZ
	TOTAL
	capacidade própria
	 240.000 
	 240.000 
	 240.000 
	 420.000 
	 420.000 
	 420.000 
	 420.000 
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	 4.500.000 
	aquisição (terceiros)
	 72.000 
	 72.000 
	 72.000 
	 - 
	 - 
	 - 
	 - 
	-
	-
	-
	-
	-
	 216.000 
	Produção total
	 312.000 
	 312.000 
	 312.000 
	 312.000 
	 312.000 
	 312.000 
	 312.000 
	312.000
	312.000
	312.000
	312.000
	312.000
	 3.744.000 
	Produção para 3º turno do fornecedor A
	capacidade própria
	240.000
	240.000
	240.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	4.500.000
	aquisição (terceiros)
	228.000
	228.000
	228.000
	48.000
	48.000
	48.000
	48.000
	48.000
	48.000
	48.000
	48.000
	48.000
	1.116.000
	Produção total
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	5.616.000
	
Produção para 1º turno do fornecedor B
	capacidade própria
	240.000
	240.000
	240.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	4.500.000
	aquisição (terceiros)
	120.000
	120.000
	120.000
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	360.000
	Produção total
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	360.000
	4.320.000
	Produção para 2º turno do fornecedor B
	PERIODO
	JAN
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	JUN
	JUL
	AGO 
	SET 
	OUT
	NOV
	DEZ
	total
	capacidade própria
	 240.000 
	 240.000 
	 240.000 
	 420.000 
	 420.000 
	 420.000 
	 420.000 
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	 4.500.000 
	aquisição (terceiros)
	 480.000 
	 480.000 
	 480.000 
	 300.000 
	 300.000 
	 300.000 
	 300.000 
	300.000
	300.000
	300.000
	300.000
	300.000
	 4.140.000 
	Produção total
	 720.000 
	 720.000 
	 720.000 
	 720.000 
	 720.000 
	 720.000 
	 720.000 
	720.000
	720.000
	720.000
	720.000
	720.000
	 8.640.000 
	Produção para 3º turno do fornecedor B
	capacidade própria
	240.000
	240.000
	240.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	420.000
	4.500.000
	aquisição (terceiros)
	840.000
	840.000
	840.000
	660.000
	660.000
	660.000
	660.000
	660.000
	660.000
	660.000
	660.000
	660.000
	8.460.000
	Produção total
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	12.960.000
RESUMO DA PRODUÇÃO ANUAL
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DO POMAR 
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade do Pomar
	240000
	240000
	240000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	4500000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	AQUISIÇÃO DE TERCEIROSFORNECEDOR A
	
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Aquisição de Terceiros
	228000
	228000
	228000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	1.116.000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	AQUISIÇÃO DE TERCEIROSFORNECEDOR B
	
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Aquisição de Terceiros
	840000
	840000
	840000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	8.460.000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	PRODUÇÃO TOTAL
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade do Pomar
	240000
	240000
	240000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	4500000
	Fornecedor A 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	RENDIMENTO POR QUILO DE LARANJA PROCESSADA
	KG
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	 
	LITROS
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	 
	Fornecedor A 
	PRODUÇÃO LITROS/MÊS
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	PRODUÇÃO
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	2.592.000
	Fornecedor B
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	RENDIMENTO POR QUILO DE LARANJA PROCESSADA
	KG
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	 
	LITROS
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	 
	Fornecedor B
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	PRODUÇÃO LITROS/MÊS
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	PRODUÇÃO
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	6.048.000
De acordo com a tabela acima nos meses de janeiro a março a partir do 2º turno de produção do fornecedor A e a partir do 1º turno do fornecedor B já possui a capacidade ociosa e nos meses de abril a dezembro o 3º turno de produção fornecedor A e 2º e 3º turno da produção do fornecedor B comprova a necessidade de suprir insumos para concluir o plano de ação do projeto de produção. Atualmente, os administradores dispõem de várias ferramentas de auxílio no processo decisório, como modelos matemáticos de simulação, que podem considerar milhares de variáveis, permitindo a análise de variados cenários, com cálculos de taxas internas de retorno e outros métodos de uso corrente na engenharia econômica. A partir daí vem a necessidade a implantação e a evolução do cluster possa ocorrer, na localização da Acadêmica Agropecuária com relação as fazendas vizinhas de pomares de laranjas podem resolver o aspecto econômico-financeiro da região que ambos possuem as mesmas características econômicas e com um objetivo comum de competitividades.
 Ambos os 3º turno dos fornecedores A e B estão muito acima da capacidade ociosa do pomar do Laranjal durante todo ano, então a estratégia de produção é concentrar as fazendas parceiras como uma cooperativa a fim de estabilizar a produção no período sazonal de queda de produção e manter o foco na qualidade e quantidade do suco pedido onde que todos ganham tanto a Acadêmica com insumos das frutas e as fazendas vizinhas com as vendas das frutas IN natura ou recebimento por serviço das extrações e envases de suco, para assim manter a meta da eficácia do agronegócio na região.
3. Quadro de Funcionários: Salários e seus Encargos
 Turnos de trabalho e quadro funcional com os cargos e salários dos colaboradores.
A seleção e recrutamento de funcionários é algo muito sério, pois a empresa está escolhendo as mãos que irão conduzir seu funcionamento e por isso mesmo precisa de pessoas qualificadas para realizarem este processo, entre os profissionais mais indicados estão o psicólogo e o analista de RH que são os profissionais que tem experiência na área. É através da acessória de RH que a diretoria pode ter uma visão ampla e mais segura da saúde da empresa, pois é por meio desta que encontramos a administração de recursos humanos, folha de pagamento, encargos da folha, proventos e desconto da folha de pagamento, cálculos dos proventos, cálculo dos descontos, descrição de cargos e recrutamento e seleção fazendo desta uma das áreas de muita importância dentro da entidade.
Fornecedor A
Os 4 Colaboradores se intercalam em equipes para garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionários. O Fornecedor A propôs que houvesse 4 colaboradores por turno, como são 3 turnos ao todo os colaboradores somam 12 sendo que 3 são foguistas.
	Turno
	Numero de Colaboradores
	Horário
	1º
	4
	06h00min as 14h00min
	2º
	4
	14h00min ás 22h00min
	3º
	4
	22h00min as 06h00min
Os 4 Colaboradores se intercalam em equipes para garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionários. O Fornecedor A propôs que houvesse 4 colaboradores por turno, como são 3 turnos ao todo os colaboradores somam 12 sendo que 3 são foguistas.
Fornecedor B
Os 6 Colaboradores se intercalam em equipes para garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionários.
	Turno
	Numero de Colaboradores
	Horário
	1º
	6
	06h00min ás 14h00min
	2º
	6
	14h00min ás 22h00min
	3º
	6
	22h00min ás 06h00min
Encargos trabalhistas:
Folha de pagamento é o nome dado a uma lista mensal, semanal ou diária da remuneração paga aos trabalhadores de uma instituição, também conhecido como holerite. Toda empresa no Brasil tem a obrigação legal de prepará-la, contendo: o nome dos funcionários, a indicação do cargo; a divisão dos funcionários por categoria de contribuição à previdência: segurado empregado trabalhador avulso ou contribuinte individual; o nome das funcionárias em gozo de salário-maternidade; as partes integrantes e não integrantes da remuneração e os descontos legais; e o número de quotas de salário-família de cada empregado segurado ou trabalhador avulso. 
Trata-se de um conjunto de procedimentos trabalhistas efetuado pela empresa para fazer o pagamento ao empregado. 
Importância da Folha de Pagamento:
Em uma empresa, folha de pagamento é a soma de todos os registros financeiros: vencimentos, salários, bônus e descontos.
Em contabilidade, folha de pagamento refere-se ao montante pago aos empregados para serviços prestados durante um determinado período de tempo.
O processo para execução da folha de pagamento é de suma importância para o departamento de pessoal, em razão da riqueza técnica que existe para transformar todas as informações do empregado e da empresa num produto final que é a folha de pagamento.
A folha de pagamento, por sua vez, tem função operacional, contábil e fiscal, devendo ser constituída com base em todas as ocorrências mensais do empregado. É a descrição dos fatos que envolveram a relação de trabalho, de maneira simples e transparente, transformado em valores numéricos, através de códigos, quantidade, referências, percentagens e valores, em resultados que formarão a folha de pagamento.
A folha de pagamento desempenha um papel importante em uma empresa por várias razões.
De um ponto de vista contábil, a folha de pagamento é crucial, porque os salários e encargos sociais afetam consideravelmente o lucro da empresa e é regulamentado na legislação de cada país, ou melhor, segue uma normatização, implicando direitos e deveres.
Do ponto de vista da ética, a folha de pagamento é um serviço crucial ao negócio da empresa, pois afeta diretamente a sua produção, ou seja, empregados felizes obtêm rendimento maior, produção maior. Como os empregados são sensíveis a erros e irregularidades da folha de pagamento, a moral dos funcionários exige que a folha de pagamento seja paga no tempo certo acordado e que seja uma folha de pagamento confiável, precisa e justa. A principal missão do departamento de pessoal é garantir que todos os trabalhadores sejam pagos de forma precisa e oportuna, com a correta retenção de encargos e descontos e que estes encargos sejam recolhidos dentro do prazo estipulado pela legislação. (fonte de pesquisa: https://pt.wikipedia.org/wiki/Folha_de_pagamento)
INSS: INSS é a sigla de Instituto Nacional do Seguro Social, é um órgão do Ministério da Previdência Social, ligado diretamente ao Governo. Os
funcionários têm o valor do INSS descontados diretamente na sua folha de
pagamento, e os valores a serem descontados vãos depender do salário de cada um, e podem variar de 8% a 11%, quantomaior o salário, maior é o desconto
FGTS: FGTS é a sigla de Fundo de Garantia por Tempo de Serviço. É um depósito mensal, referente a um percentual de 8% do salário do empregado, que o empregador fica obrigado a depositar em uma conta bancária no nome do empregado que deve ser aberta na Caixa Econômica Federal.
Vale Transporte funcionário é descontado em 6% do seu salário e o valor restante para o pagamento do transporte mensal é custeado pela empresa.
Vale Alimentação: Benefício dado ao funcionário, para alimentação em
supermercados, e descontado conforme política da empresa.
Cesta Básica cesta básica é um benefício que o empregador pode conceder ao
empregado de forma espontânea ou decorrer de obrigação estipulada em
Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho.
Hora Extra: As horas extras são aquelas trabalhadas além da jornada
contratual de cada empregado. Assim, se a jornada for de 4, 6 ou 8 horas, os
excedentes deverão ser pagos como extras. O valor da hora extra é de uma hora normal de trabalho acrescido de, no mínimo, 50%, mas é importante consultar as convenções ou acordos coletivos porque esse percentual pode ser ampliado. Adicional Noturno: Se o trabalho é realizado à noite, em horário
compreendido entre 22 horas de um dia e 5 horas do dia seguinte, o servidor tem direito de receber uma compensação, tanto em horas como em salário, pelo seu trabalho. 
Descrição dos cargos:
Gerente: Traça a estratégia, planeja, organiza e controla a assessoria e a área de recursos humanos e operacionais da empresa. Planeja, analisa e atualiza as informações. Acompanha o mercado e suas melhores práticas. Elabora e apresenta o resultado e os relatórios gerenciais Avaliam e aperfeiçoam continuamente o processo, gerencia os bens, as metas, os custos, os índices e as produções. Só humanos e operacionais da empresa. Encarregado: o encarregado de produção é o elo da produção com a administração, é a pessoa responsável pelo bom desempenho do setor fabril, trocando em miúdo é peça fundamental, no processo de transformação de matéria prima em produto acabado
Foguista: que ou quem faz o mesmo trabalho que outrem nos dias de folga deste.
	Quadro funcional dos colaboradores - Fornecedor A
	DADOS 
	REF.
	COLABORADORES
	SALÁRIO
	
	R$ 2.000,00
	INSS
	11,00%
	R$ 220,00
	FGTS
	8,00%
	R$ 160,00
	13º SALÁRIO
	
	R$ 2.000,00
	FÉRIAS
	30%
	R$ 666,66
	VALE TRANSPORTE
	6,00%
	R$ 120,00
	VALE ALIMENTAÇÃO
	1%
	R$ 20,00
	PLANO DE SAUDE
	1,2%
	R$ 24,00
	HORA EXTRA
	
	R$ 10,21/Hora
	ADICIONAL NOTURNO
	
	R$ 9,97/Hora
	TOTAL= SALÁRIO + ENCARGOS
	
	R$ 2.564,18
Os valores dos encargos de folha de pagamentos e todos os demais dados do fornecedor a estão dispostos acima e verificamos que como o fornecedor A ira utilizar em seu quadro de funcionários 12 colaboradores dispostos nos três turnos o total de gastos no exercício: R$ 2.564,18 * 24 = R$ 61.540,32 reais, e somarmos os 12 colaboradores com 13º e férias: R$ 2.666,66 * 12 = 31.999,92 reais, este é o valor da folha de pagamento do fornecedor A no exercício.
	Quadro funcional dos colaboradores - Fornecedor B
	DADOS 
	REF.
	COLABORADORES
	SALÁRIO
	
	R$ 2.000,00
	INSS
	11,00%
	R$ 220,00
	13º SALÁRIO
	
	R$ 2.000,00
	FÉRIAS
	30%
	R$ 666,66 
	FGTS
	8,00%
	R$ 160,00
	VALE TRANSPORTE
	6,00%
	R$ 120,00
	VALE ALIMENTAÇÃO
	1%
	R$ 20,00
	PLANO DE SAÚDE
	1,2%
	R$ 24,00
	HORA EXTRA
	
	R$ 10,21/Hora
	ADICIONAL NOTURNO
	
	R$ 9,97/Hora
	TOTAL= SALÁRIO + ENCARGOS
	
	R$ 2.564,18
Os valores dos encargos de folha de pagamentos e todos os demais dados do fornecedor a estão dispostos acima e verificamos que como o fornecedor A ira utilizar em seu quadro de funcionários 18 colaboradores dispostos nos três turnos o total de gastos no exercício: R$ 2.564,18 * 30 = R$ 76.925,40 reais, e somarmos os 18 colaboradores com 13º e férias: R$ 2.666,66 * 18 = 47.999,88 reais, este é o valor da folha de pagamento do fornecedor A no exercício.
Treinamento e a Capacitação de Pessoal: O Treinamento e a capacitação serão realizados pela empresa fornecedora dos equipamentos, não gerando nenhum custo para a empresa. E terá duração de 7dias. O processo de recrutamento e seleção. Será aberto o processo seletivo nas agências da região, e principais sites de emprego, solicitando o preenchimento das vagas para Gerente, Encarregado, colaboradores e foguista, O processo consiste em 3 etapas:
1- Triagem de currículos
2- Entrevista com Rh
3- Entrevista com o Encarregado de Produção
4. PCP – Planejamento e Controle da Produção e Tecnologia de Informação
A “tecnologia da informação” termo teve um grande destaque dado pela Harvard Business Review, com a finalidade de fazer uma distinção entre os Hardwares específicos concebidos para executar um escopo limitado de funções e Hardwares de computação de propósito geral que poderiam ser programados para várias tarefas. Como a indústria de TI evoluiu muito a partir de meados do século 20, ela abrangeu vários transistores e circuitos integrados com a capacidade de computação avançada enquanto o custo do dispositivo e do consumo de energia caiu muito, um ciclo que se perpetua até os dias atuais, quando surgem novas tecnologias. O controle somente se justifica quando proporciona ação corretiva sobre desvios ou falhas apontados. Isso significa que de nada adianta um controle que não indique providência a tomar ou falhas a resolver. O Planejamento e controle da produção em seu processo produtivo devem seu sucesso à aplicação dos princípios à cima estudados. No entanto, para alcançar eficiência na produção precisa fazer um bom planejamento e consequentemente um bom controle. Para tanto, deve definir cuidadosamente seus objetivos, sendo flexível para adaptar-se as contingências, fazendo ação corretiva em caso de falhas, definindo os padrões que servirão de critérios para o desempenho do planejamento, dando ênfase as situações excepcionais. Assim o PCP ocorre de forma eficaz garantindo qualidade e segurança em sua produção usando um bom ERP para dar suporte necessário a produção.
Pode-se definir tecnologia da informação como o conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação que visam a produção, o armazenamento, a transmissão, o acesso, a segurança e o uso de informações. Na Verdade, as aplicações para TI são tantas e estão ligadas a tantas áreas que há diversas definições para a expressão e nenhuma delas consegue determiná-la por completo. É a área de informática que trata a informação, a organização e a classificação de forma a permitir a tomada de decisão em prol de algum objetivo. A tecnologia da informação pode contribuir para alargar ou reduzir as liberdades privadas e públicas ou torna-se um instrumento de dominação.
Sistemas de Ti – Utilizados na Produção
É muito fácil confundir-se ao tentar entender o que é MRP. Há duas definições diferentes, mas relacionadas de MRP; entretanto, compartilham do mesmo tema – elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas informatizados. MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais, como o planejamento dos recursos de manufatura. Com o tempo, esse conceito desenvolveu-se de um foco na gestão de operações, que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar, atualmente, um sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. Esse método é usado em empresas de manufatura, embora haja alguns casos de aplicação em ambientes não manufatureiros.
Vantagens deste sistema
Diminuição dos estoques;
Controle Melhor da produção e das encomendas;
Processo Hierárquico;
Integração das várias áreas funcionais (ERP);
Estrutura formal de dados e procedimentos;
Simulações;
Integração JIT/MRP.
Para executar os cálculos de quantidade de tempo descrito, os sistemas de planejamento das necessidades de materiaisMRP I normalmente requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais quando o programa MRP I é rodado, podem ser verificados e atualizados. Para que se possa compreender a complexidade de um sistema MRP, é necessário que se entendam estes registros e arquivos de computador. Começando na parte superior do anexo, as primeiras entradas para o planejamento das necessidades de materiais são os pedidos de clientes e a provisão de demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum momento do futuro, enquanto a segunda, consiste em estimativas realistas da quantidade e momento de pedidos futuros. O MRP executa seus cálculos com base na combinação desses dois componentes de demanda futura. Todas as demais necessidades calculadas neste processo são derivadas e dependentes dessas demandas. Por causa disso, o MRP é como um sistema de demanda dependente. A demanda dependente é aquela que é derivada de alguma outra decisão tomada dentro da empresa, enquanto os sistemas de demanda independente são aqueles adequados para os casos em que a demanda está fora do controle da empresa. Essa redução pode ocorrer por departamentos, visto que alguns são mais rápidos para implantar do que outros. Aumento de produtividade e redução de erros: A produtividade aumenta em torno de 26% visto que os processos são automatizados e os erros são evitados.
	Custos do Sistema MRP
	Fornecedor A e B
	Referência
	Custos
	Custos para contratação
	R$ 500,00
	Licença de uso
	R$ 500,00
	Custos de Manutenção e Suporte
	R$ 500,00
	Customização
	R$ 500,00
	Total
	R$ 2.000,00
O ERP uma ferramenta importante, são sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) os quais permitem a implementação do Manufaceturing Resource Planning (MRP-II) uma ferramenta de planejamento em que as necessidades de matéria prima, mão de obra, equipamentos, e o lead time (tempo disponível para vender, produzir e entregar) são consideráveis para a correta emissão das ordens de produção. Para Academia Agropecuária o sistema MRP e ERP tem a importância de administração de bancos de dados, analisando então todo o controle de produção, vendas, compras, finanças, gestão de recursos humanos e outras atividades.
Sistemas Integrados: também conhecido como sistema de planejamento de recursos empresariais (enterprise resource planning) – ERP resolvem esse tipo de problema coletando dados de vários processos de negociações importantes na área de manufatura e produção, financias e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos e, depois armazenando em único propósito de dados. Com isso, a informação, anteriormente fragmentada em sistemas distintos, pode ser compartilhada por toda a empresa, e as diferentes partes da organização pode cooperar de maneira mais estreitas. 
Os sistemas integrados aceleram a comunicação das informações através da empresa e, assim, toram mais fáceis coordenar as operações diárias. Quando um cliente faz um pedido os dados fluem automaticamente para outras partes da empresa que serão afetadas. A transação de pedidos dispara uma ordem para que o depósito separe os produtos pedidos e programem o envio. O deposito, por sua vez, solicita a fabrica à que reponha o que foi retirado. O departamento de contabilidade é notificado para enviar uma fatura ao cliente. A cada um desses passos, representante do serviço de atendimento ao cliente (SAC). Monitoram o andamento do pedido para manter os clientes informados. 
Sistemas integrados dão as empresa a flexibilidade para responder rapidamente as solicitações do cliente e, ao mesmo tempo, produzir e manter em estoque apenas o necessários para atender aos pedidos existentes. Sua capacidade de torna a expedição mais veloz e precisa, minimizar os custos e aumentar a satisfação do cliente também gera mais lucratividade as empresas. 
 A decisão que tomamos é que MRP E ERP são sistemas de grande importância para seguir com administração da Academia Agropecuária, onde iremos adotar todas as informações como foi notificado acima. E que os dois fornecedores por obter resultados mais eficazes e eficientes na produção dos sucos.
5. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Projetada:
Um orçamento normalmente aloca quantidades específicas de dinheiro para vários itens que requerem financiamento. Um orçamento também mantém o controle dos lucros recebido. . A Demonstração de Resultado é uma peça mais importante do Orçamento, pois é nessa demonstração que se refere o resultado final das operações. As atividades de operações são conduzidas em função da “última linha” da Demonstração de Resultado, que indica o lucro ou prejuízo do período. Enquanto o Orçamento de produção tem a finalidade de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se as políticas de estoques de produtos acabados. Gerenciando qualquer orçamento requer um ato de equilíbrio constante de manter bons níveis de fluxo de caixa sem ultrapassar o limite de orçamento. Quando um orçamento está fora de equilíbrio, o gerente deve encontrar maneiras de aumentar ou reduzir os gastos em determinadas áreas. A empresa conta com uma boa gestão do orçamento a fim de operar em uma base diária, sem entrar em caos. Má gestão de dinheiro muitas vezes leva a deficiências graves em dinheiro e pode colocar um negócio em risco real. Um orçamento típico aloca fundos para a folha de pagamento, as despesas gerais, equipamentos, serviços, impostos e despesas diversas decisões cuidadosas devem ser feitas em relação à quantidade de dinheiro gasto cada mês em itens específicos, por exemplo, um gerente pode ter que adiar a compra de um novo equipamento que tem o potencial de ajudar a empresa a produzir mais, a fim de fazer folha de pagamento. Folha de pagamento é uma despesa orçamental, que não pode ser gasto de forma arbitrária ou sacrificada para outros custos. Em vez disso, o gerente deve projetar quanto tempo espera-se que tomar para adquirir os fundos necessários para comprar o equipamento desejado. Este tipo de decisão é comum na gestão do orçamento. Desta forma veremos as receitas, despesas e o custeio Direto da Academia Agropecuária e verificamos qual melhor forma de produção e qual é o melhor fornecedor para aquisição do processo produtivo na vantagem competitiva da empresa.
	PRODUÇÃO TOTAL FORNECEDOR A
	
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Produção total
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	468.000
	5.616.000
Produção projetada total em litros: 2.592.000
Aquisição de terceiros ao Fornecedor: A
	AQUISIÇÃO DE TERCEIROS FORNECEDOR A
	
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Aquisição de Terceiros
	228000
	228000
	228000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	1.116.000
O fornecedor A precisará adquirir da produção de terceiros 1.116.000 mil toneladas de laranjas devido a sua capacidade de produção e a caixa com 40,8 kg custa em média R$19,90 logo teremos o custo variável de:
	1.160.000 kg
	 40,8 kg
= 28.431,40 x R$ 19,90 = R$ 565.784,30
Custos com Embalagem:
	Produção Anual
	Demanda Projetada em Garrafas.
	Demanda em Lts.
	Demanda em Ml
	2.592.000 lts.
	60% garrafas de 300 ml
	1.555.200 lts.
	1.555.200.000 ml
	2.592.000 lts.
	30% garrafas de 500 ml
	777.600 lts.
	777.600.000 ml
	2.592.000 lts.
	10% garrafas de 1.000 ml
	259.200 lts.
	259.200.000 ml
Então para encontrarmos o valor que será gasto com as compras de embalagens se adotarmos o fornecedor A teremos que dividir a demanda em ML pela demanda projetada de garrafas contendo 300 ml; 500 ml e 1000 ml respectivamente e após multiplicamos os respectivos valores pelos preços de cada embalagem como representado na tabelaabaixo.
	Demanda em Ml
	Demanda Projetada 
	Resultado da Divisão
	Valor das Embalagens
	Total Gasto
	1.555.200.000
	300 ml
	5.184.000
	 R$ 0,45 
	 R$ 2.332.800,00 
	777.600.000
	500 ml
	1.555.200
	 R$ 0,72 
	 R$ 1.119.744,00 
	259.200.000
	1000 ml
	259.200
	 R$ 0,95 
	 R$246.240,00 
	 
	 
	 
	 
	 R$ 3.698.784,00 
	
Receita projetada com vendas ao fornecedor: A
Para encontrarmos a receita de vendas do fornecedor A apenas multiplicamos a quantidade de garrafas envasadas pelo valor de cada uma:
	Referência
	Quantidades de Garrafas
	Valor por Unidade
	Receita com vendas
	300 ml
	5.184.000
	 R$ 1,90 
	 R$ 9.849.600,00 
	500 ml
	1.555.200
	 R$ 3,00 
	 R$ 4.665.600,00 
	600 ml
	259.200
	 R$ 5,90 
	 R$ 1.529.280,00 
	 
	 
	 
	 R$ 16.044.480,00 
DRE Projetada ao Fornecedor A
	(=) Receita Liquida (Vendas)
	R$ 16.044.480,00
	(-) Impostos sobre a Receita 12%
	R$ 1.925.337,60
	(-) Custos Variáveis 
	R$ 4.264.568,30
	(=) Margem de Contribuição
	R$ 9.854.574,10
	(-) Custos Fixos e Despesas
	R$ 1.193.540,24
	(=) Lucro Operacional
	R$ 8.661.033,86
	(-) Impostos Sobre o Lucro 10%
	R$ 866.103,39
	(=) Lucro Líquido
	R$ 7.794.930,47
	PRODUÇÃO TOTAL FORNECEDOR B
	
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Produção total
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	1.080.000
	 1.080.000
	
12.960.000
	
Produção projetada em litros: 6.048.000
Aquisição de terceiros Fornecedor: B
	AQUISIÇÃO DE TERCEIROS FORNECEDOR B
	
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Aquisição de Terceiros
	840000
	840000
	840000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	8.460.000
O fornecedor B precisará adquirir da produção de terceiros 8.460.000 mil toneladas de laranjas devido a sua capacidade de produção e a caixa com 40,8 kg custa em média R$19,90 logo teremos o custo variável de:
	8.460.000 kg
	 40,8 kg
= 207.352,94 x R$ 19,90 = R$ 4.126.323,53
Custos com Embalagem:
	Produção Anual
	Demanda Projetada em Garrafas.
	Demanda em Lts.
	Demanda em Ml
	6.048.000 lts.
	60% garrafas de 300 ml
	3.628.800 lts.
	3.628.800.000 ml
	6.048.000 lts.
	30% garrafas de 500 ml
	1.814.400 lts.
	1.814.400.000 ml
	6.048.000 lts.
	10% garrafas de 1.000 ml
	604.800 lts.
	604.800.000 ml
Então para encontrarmos o valor que será gasto com as compras de embalagens se adotarmos o fornecedor B teremos que dividir a demanda em ML pela demanda projetada de garrafas contendo 300 ml; 500 ml e 1000 ml respectivamente e após multiplicamos os respectivos valores pelos preços de cada embalagem como representado na tabela abaixo.
	Demanda em Ml
	Demanda Projetada 
	Resultado da Divisão
	Valor das Embalagens
	Total Gasto
	3.628.800.000 ml
	300 ml
	12.096.000
	 R$ 0,45 
	R$ 5.443.200,00
	1.814.400.000 ml
	500 ml
	3.628.800
	 R$ 0,72 
	R$ 2.612.736,00
	604.800.000 ml
	1000 ml
	604.800
	 R$ 0,95 
	R$ 574.560,00
	 
	 
	 
	 
	R$ 8.630.496,00 
Receita projetada com vendas ao fornecedor B:
Para encontrarmos a receita de vendas do fornecedor B apenas multiplicamos a quantidade de garrafas envasadas pelo valor de cada uma:
	Referência
	Quantidades de Garrafas
	Valor por Unidade
	Receita com vendas
	300 ml
	12.096.000
	 R$ 1,90 
	R$ 22.982.400,00
	500 ml
	3.628.800
	 R$ 3,00 
	R$ 10.886.400,00
	600 ml
	604.800
	 R$ 5,90 
	R$ 3.568.320,00
	 
	 
	 
	R$ 37.437.120,00
DRE projetada ao Fornecedor B
	(=) Receita Liquida (Vendas)
	R$ 37.437.120,00
	(-) Impostos sobre a Receita 12%
	R$ 4.492.454,40
	(-) Custos Variáveis 
	R$ 12.756.819,53
	(=) Margem de Contribuição
	R$ 20.187.846,07
	(-) Custos Fixos e Despesas
	R$ 1.624.925,28
	(=) Lucro Operacional
	R$ 18.562.920,79	
	(-) Impostos Sobre o Lucro 10%
	R$ 1.856.292,08
	(=) Lucro Líquido
	R$ 16.706.628,71
Observa-se nas demonstrações do Resultado de ambos os fornecedores que o melhor para a implantação da indústria é sem duvidas o fornecedor B; pois a relação de demanda é mais bem atendida trazendo maiores lucros.
Fica evidente em relação às embalagens tanto do fornecedor A quanto do B que as garrafas de 300 ml são muito melhores em relação custo beneficio, trazendo uma maior lucratividade!
Conclusão
Concluímos que a gestão da produção, também chamada de gestão de operações, planejamento e controle de processos industriais para garantir que eles se movam suavemente em nível exigido. Técnicas de gestão da produção são empregadas em serviço, bem como nas indústrias transformadoras. É uma responsabilidade semelhante em nível e âmbito de aplicação a outras especialidades, tais como marketing ou recursos humanos e gestão financeira. Em operações de fabricação a gestão da produção inclui a responsabilidade por questões de design de produto e processo, de planejamento e controle, envolvendo capacidade e qualidade, e organização e supervisão da força de trabalho. É importante destacar que na previsão de demanda desempenham importante papel em diversas áreas na gestão da organização da Academia Agropecuária; essas tais previsões são também essenciais na operacionalização de diversos aspectos do gerenciamento da produção, como na gestão de estoques e no desenvolvimento de planos agregados de produção. 
Na gestão de produção concluímos que a proposta no procedimento para avaliação da produtividade em estudo do projeto segue por seguintes pontos: dar clareza aos planos do projeto, nas questões relativo a capacidade produtiva; criar condições efetiva quanto aos problemas operacionais na produção em si que dificulta o objetivo planejado; com a introdução de novas tecnologias de produção do projeto de extração e envasamento têm que ser no mínimo superior aos concorrentes na região que esta em efetivo ação de produção de suco; e quantificar os desvios ou perdas dos insumos durante o ciclo produtivo. A produção é o objetivo fundamental de toda qualquer organização, e por isso em atingir os objetivos do projeto nunca será pelo improviso e sim precisa planejar e controlar de forma adequada sua produção. 
Para implementação do projeto os sócios com grandes reservas de capital e definido o fornecedor para viabilizar a produção pretendida, deve-se atentar a alguns detalhes que poderão impactar direta e indiretamente na qualidade dos produtos acabados, portanto a importância do controle de produção que visa acompanhar, avaliar e regular as atividades produtivas, para mantê-la dentro do planejado e assegurar atendimento do consumidor, com eficiência na logística de maneira coordenada para execução do plano do projeto. E nessa estratégia recomendada para a Academia é a diferenciação com um produto nutritivo, de alto valor agregado, distribuição eficiente, padrão constante da qualidade que diferenciam dos concorrentes, além das pesquisas do mercado de qual embalagem é mais em conta para manter o alto rendimento financeiro.
Bibliografia
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, GIANESI, I. G. N. CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II / ERP conceitos, uso e implantação. São Paulo : Atlas.2001.
GAITHER, N.; FRAIZER, G. Administração da produção e operações.São Paulo: Pioneira, 2002.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
TUBINO, D.F.Planejamento econtrole da produção.São Paulo: Atlas,2007.
CORREA, H; CORRÊA, Carlos. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
DAVIS, M. et. al.Administração da Produção para a Vantagem Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006.
PAIVA E. L.; CARVALHO Jr J. M de.; FENSTERSEIFER J. E. Estratégia de Produção e de Operações Conceitos, Melhores Práticas, Visão de Futuro. Porto Alegre. Bookman.2002.
RITZMAN, L; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo. 2004.
RUSSOMANO, Victor H. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Pioneira, 1995.
SLACK, Nigel et al.Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.
THOMAS E. VOLLMANN et al. Sistemas de planejamento & controle da produção para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre. Bookman. 2006.
Laudon, Jane P. Sistema de informação gerencial II titulo. PLT Páginas 52 – 54, 243 – 245.
 Trabalho de Desafio Profissional apresentando ao corso de Administração das disciplinas: Administração Financeira e Orçamentária, Administração da Produção e Operações, Administração de Recursos Humanos, Sistemas de Informações Gerenciais e Planejamento e Controle da Produção. Instituição UNIDERP Polo presencial em Santa cruz Rio de janeiro.