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Santander Consumer Finance

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contava com diversas fontes, 
incluindo dívida privilegiada, notas promissórias, securitização de ativos e depósitos de clientes. 
(Figura 12 – fontes de financiamento.) Quando possível, encorajava financiamento de depósitos 
locais. Até 2006, os depósitos de clientes de operações bancárias na Alemanha, na Espanha, em 
Portugal e na Itália representavam a maior fonte de financiamento da divisão. O Chief Financial 
Officer (CFO) da SCF explicou: “O financiamento local é mais barato, pois podemos evitar swaps 
cambiais”. 
A SCF securitizava ainda grupos de empréstimos para carros, e essa também estava se tornando 
uma fonte de financiamento cada vez mais importante para a divisão. Nesse ponto, no entanto, o 
mercado europeu continuava fragmentado. O CFO explicou: “Devido a restrições regulamentares, 
empréstimos só podem ser securitizados país por país; não temos permissão para fazer securitizações 
internacionais, mesmo que isso fosse melhor para nós, pois nos permitiria fazer compartilhamento de 
risco (risk pooling) em diferentes países”. 
Os escritórios nacionais da SCF também recebiam financiamento do grupo Santander. O CFO 
argumentou: “Receber financiamento do grupo dá uma vantagem à SCF sobre seus concorrentes 
locais em termos de custos de financiamento. O custo de financiamento seria mais alto para as 
operações locais se as filiais não pertencessem ao grupo”. As taxas de juros para as filiais nacionais 
eram ajustadas com base em critérios de risco do país e do negócio: se a unidade levava ou não a 
marca Santander no nome, o tamanho do mercado em relação ao negócio da SCF, PIB per capita e a 
classificação de risco de crédito soberano do país. 
Abordagem da SCF para novos países 
A ampla cobertura geográfica da SCF permitia que ela distribuísse o risco. Além disso, a SCF 
esperava aprender com seus diferentes negócios. San Félix deu o exemplo dos Estados Unidos: 
Estamos exportando know-how de nossas operações nos EUA para a Europa. Não só 
sabemos como precificar o produto de acordo com o risco do consumidor, uma prática que a 
Drive já faz há anos e que a Europa está começando a fazer agora, mas também aprendemos 
que o modelo de negócio tem que estar bem alinhado com as necessidades do segmento de 
risco que atendemos. Se você construir um negócio com foco num segmento de risco específico 
– se você tiver ideias claras sobre sua provável taxa de inadimplência, o número de carros que 
recuperará e como os recomercializará –, então você ganha muito dinheiro. Se seu modelo de 
negócios não tem sentido, mesmo que você tenha preços altos para seus produtos, você pode 
perder muito, mesmo nos Estados Unidos. 
A abordagem da SCF era cobrir os principais países europeus em termos de PIB per capita e 
população. Castañeda explicou: “A SCF investe em países com grande população ou com altas taxas 
de crescimento do PIB per capita (ou com boas expectativas de crescimento). É claro que países que 
atendem a esses dois pré-requisitos são melhores, mas a concorrência neles é em geral maior”. 
Um antigo gerente observou que a entrada nos países membros da UE não tinha apresentado 
grandes dificuldades para a SCF. 
No Leste Europeu, crédito é algo novo. A mentalidade deles ainda dita que se você deve algo, 
você tem que devolver [...] Além disso, querem ser parte da UE. Eles querem alcançar os Do
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outros e ser bons cidadãos. Se você for à Polônia ou à República Tcheca hoje, verá que eles não 
são tão ricos quanto os países da Europa Ocidental, mas adotaram uma cultura financeira 
semelhante. 
No entanto, como o crédito era algo novo em países antes comunistas, algumas instituições não 
existiam. Ele continuou: “Instituições tão importantes quanto agências de cobrança não existiam ou 
eram menos desenvolvidas. Então, em alguns casos, tínhamos que fazer isso internamente, como, por 
exemplo, na Polônia e na Rússia. Mas só nos primeiros anos”. 
Esforços para se estabelecer em países fora da UE apresentavam desafios adicionais. Quando o 
Santander entrou na Rússia, em 2007, o setor bancário ainda estava em transição. Pelo regulamento 
financeiro russo, as autoridades bancárias tinham o direito de revogar a licença de qualquer banco 
que tivesse prejuízos por três meses consecutivos. Para um novo credor ao consumidor, essa regra 
criava problemas claros, e o Santander escolheu entrar na Rússia como uma firma financeira, em vez 
de banco. 
Apesar desses desafios, a SCF via a Rússia como um mercado de grande potencial. A maioria dos 
russos era proprietária de seu apartamento, após as privatizações pós-comunistas. Os salários ainda 
não eram altos, mas a propriedade dava a eles um nível alto de riqueza. E o risco de mutuário parecia 
ser baixo. 
Um gerente acrescentou: “Cada país europeu apresenta à SCF suas próprias limitações 
regulamentares específicas. Temos que ser extremamente flexíveis: não podemos aplicar exatamente 
o mesmo modelo em todos os países. No momento de decidir sobre a entrada ou não em um país, 
consideramos o que podemos e não podemos fazer e depois definimos que modelo de negócio 
aplicar. (Figura 13 – venda de produtos da SCF por país.) Na Alemanha, por exemplo, a SCF tinha 
um foco menor em hipotecas. Hanswillemenke explicou: “Hipotecas não são convenientes para nós. 
As taxas de juros são baixas. Além disso, elas limitam nossas possibilidades de vender outros 
produtos, já que os clientes de hipoteca têm que pagar prestações altas e por muito tempo”. 
Olhando para o futuro 
O financiamento ao consumidor é um negócio cíclico. Isso é visto nos EUA e na Europa. O negócio de 
financiamento passa por altos e baixos. Estamos em um período de baixa. Vemos problemas de liquidez no 
mundo todo, as vendas de automóveis estão estáveis ou em queda e, em breve, teremos uma nova diretiva da UE. 
Há uma pressão sobre as margens, volumes decrescentes de financiamento e piora do crédito. Mas a SCF vê boas 
oportunidades em comparação com os concorrentes nesse ambiente devido ao know-how e por pertencer a um 
grupo financeiro grande e sólido. 
-- Salarich 
Conforme Salarich contemplava o futuro da Santander Consumer Finance, três grandes questões 
se colocavam. A primeira lidava com expansão. Novos mercados de crédito ao consumidor estavam 
emergindo no mundo todo: deveria o Santander agir para operar nesses novos mercados? Um 
gerente da SCF tinha notado tanto a promessa quanto o desafio que esses novos mercados podiam 
representar: 
Algumas pessoas veem o PIB per capita para entender para onde irá o financiamento ao 
consumidor. Eu vejo carros por habitante. No Brasil, a população é quatro vezes maior do que 
a da Espanha, mas o número de carros é o mesmo. O crescimento virá de países emergentes Do
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como o Brasil, a Índia e a China. [Figura 14 – alguns números.] Mas são muito diferentes dos 
países em que atuamos agora. Antes de investir lá, precisamos nos certificar de que nosso 
negócio principal é suficientemente forte. 
O segundo desafio era a consolidação. Que funções deveriam ser centralizadas para ganhar 
eficiências e quais deveriam ser descentralizadas? Um gerente observou: 
Inciarte conseguiu encontrar todas essas novas oportunidades e fazer com que a diretoria 
do banco as aceitasse. Identificamos quatro áreas que precisam ser melhoradas: financiamento 
de estoque,