funcoesadministrativas (1)

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FEATI - Faculdade de Educação, 
 Administração e Tecnologia de Ibaiti 
 
 
 
 
 
 
 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ibaiti - 2004 
Ana Carla 
Andréia 
Ângela 
 Douglas 
Elenildo 
Kátia 
Luana 
 
 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado na FEATI, na disciplina TGA, para avaliação 
parcial do Segundo Bimestre, sob a orientação da Professora 
Danusa. 
 
 
 
 
 
Ibaiti – 2004 
INTRODUÇÃO 
 A termo teoria neoclássica é, segundo Chiavenato (2000), um exagero 
em sua definição, tendo em vista que seus diversos autores não estão 
preocupados em se alinhar dentro de uma organização comum. Assim, tais 
autores não formam uma escola propriamente dita, mas um movimento 
relativamente heterogêneo. Entretanto, algumas características são 
praticamente unânimes em aceitação: a ênfase na prática da administração, a 
reafirmação dos postulados clássicos, ênfase nos princípios gerais da 
administração, nos objetivos e nos resultados, ecletismo. 
 A ênfase nos princípios gerais da administração (planejamento, 
organização, direção e controle) segue basicamente a linha defendida por 
Fayol, que também havia citado alguns princípios1 muito válidos, considerando 
que ele vivia no início do Século XX. Passado um século, tais princípios foram 
atualizados e adaptados à nova realidade empresarial, formando um processo 
administrativo interativo, cíclico e dinâmico das variáveis que foram 
denominadas funções administrativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. 
ed. Rio de Campus, 2000 – pág. 194. 
 
 
CONCEITOS DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
Chiavenato (2000) resume bem estas funções, no quadro abaixo: 
Quadro 01: O Processo Administrativo 
 
 
 
 
 
 
 
 Planejamento 
Existem diversas formas de expor o conceito de planejamento. 
Chiavenato (2000, pág. 195) diz que “planejar é definir os objetivos e escolher 
antecipadamente o melhor curso de ação para alcança-los”. Ferreira e Souza 
(2001, pág. 36), em uma analogia do planejamento a um barco que está 
navegando, afirmam que “planejar é (...) saber onde queremos chegar e prever 
as providências que precisam ser tomadas para garantir uma viagem segura e 
bem sucedida”. Faria (1997, pág. 71) afirma que “o planejamento determina os 
objetivos a atingir e os tipos de controle necessários que a administração da 
empresa deverá adotar”. 
Em todos estes conceitos existem características importantes que não 
podem ser ignoradas. Na verdade, o planejamento pressupõe a existência de 
dois condicionantes básicos: os objetivos e a forma de alcançá-los. 
De acordo com esta conceituação, Chiavenato (2000) aponta a 
existência de três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. 
Nesta concepção, o autor deixa claro que o planejamento estratégico, que é 
orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade, através de um 
conteúdo genérico, sintético e abrangente. O planejamento tático é menos 
genérico e mais detalhado, sendo orientado a médio prazo. Sua amplitude 
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE 
• Definir 
Missão 
• Formular 
objetivos 
• Definir os 
Planos para 
alcança-los 
• Programar as 
atividades 
• Dividir o 
trabalho 
• Designar as 
atividades 
• Agrupar as 
atividades 
em órgãos 
e cargos 
• Alocar 
• Designar as 
pessoas 
• Coordenar 
os esforços
• Comunicar
• Motivar 
• Liderar 
• Orientar 
• Definir 
padrões 
• Monitorar o 
desempenho 
• Avaliar o 
desempenho 
• Ação 
corretiva 
aborda cada unidade da empresa separadamente. Já o planejamento 
operacional é orientado a curto prazo, apresentando um conteúdo detalhado, 
específico e analítico. Com amplitude microorientada, aborda cada tarefa ou 
operação apenas. 
Quando o planejamento começa a ser estudado em uma concepção 
específica aplicada às instituições de ensino superior, observa-se a grande 
importância atribuída ao nível estratégico. Sousa (2000) aponta a importância 
do planejamento nos quatro tipos de avaliação institucional: na revisão 
institucional externa, na revisão institucional por pares, na auto-revisão 
institucional e nos níveis integrados de revisão e avaliação. Entretanto, como 
poderá ser observada a seguir, a ênfase maior será na auto revisão 
institucional, pois esta “é aquela estabelecida e dirigida pela própria instituição, 
para atender aos seus objetivos”2; e também quando o nível integrado de 
revisão e avaliação valoriza os objetivos da instituição avaliada. 
No caso de revisão institucional externa, organizada em nível estadual 
ou federal, Sousa (2000, pág. 7) observa que se destina a atender “objetivos e 
expectativas governamentais e do público em geral”. Neste ponto são 
mencionados os objetivos, um dos componentes do planejamento. O outro 
componente, a forma de atingir os objetivos, é baseado “em diretrizes políticas, 
critérios e diretrizes metodológicas, definidos pela direção do órgão 
governamental”. 
Infelizmente, neste caso, não se pode considerar que o planejamento 
tenha sido eficaz. Na verdade, o que está sendo defendido são os interesses 
governamentais, que podem ser bem diferentes dos interesses dos apoiadores 
da instituição. Para que estes interesses sejam contemplados no planejamento, 
Sousa (2000, pág. 8) afirma o seguinte: 
“Cumpre enfatizar que as próprias instituições podem 
decidir estabelecer um grupo de revisão externo, embora essa 
ação geralmente se dê durante o planejamento, em nível de 
assessoria ou consultoria. Esse planejamento deveria abranger 
toda a instituição, de modo a poder obter uma aferição sobre 
 
 
seus pontos fracos e fortes”.É importante ressaltar que a 
aferição sobre os pontos fracos e fortes é uma das etapas do 
planejamento estratégico, defendida pelos principais autores de 
administração. 
A implantação da revisão institucional por pares3 
melhora um pouco esta deficiência observada nos interesses 
das pessoas contempladas no planejamento. Isto porque as 
instituições formam uma parceria voluntária com o Governo. 
Segundo Sousa (2000, pág. 8), “essa revisão é feita por 
representantes de outras instituições de educação superior 
(seus pares), estabelecendo-se um exaustivo sistema de 
critérios, políticas e procedimentos”. 
Já a auto-revisão institucional pode ser considerada como parte 
essencial do planejamento estratégico de uma instituição, chegando a se 
confundir com ele. Observe o que Sousa (2000, pág. 10) afirma a respeito: 
“A auto-revisão institucional é aquela estabelecida e 
dirigida pela própria instituição, para atender aos seus 
objetivos. Embora controlada pela instituição, a auto-revisão 
pode contar com especialistas externos ou com representantes 
de instituições pares, para estabelecer planos de ação a longo 
prazo, fornecer base para esforços de melhoria institucional, 
identificar problemas da instituição, estabelecer prioridades 
para a contenção, realocação de recursos, reformulação 
pedagógica etc.” 
Nesta citação ficam explícitas as características do planejamento 
estratégico defendidas por Chiavenato (2000). Entretanto, além do conteúdo 
amplo e macroorientado para ações de longo prazo, existem outras 
características estratégicas que são reafirmadas por Kells (1995): o enunciado 
da missão, metas e objetivos. 
Segundo Kells (1995), a declaração da missão tem a finalidade de 
indicar o tipo de instituição e intenções gerais da organização, delimitandosua 
 
 
natureza e/ou seu mercado. As declarações de metas complementam a 
missão, indicando como esta deve ser realizada, sendo necessárias para 
orientar o desenvolvimento do curso e avaliar seu progresso. Quando as 
declarações começam atingir uma maior especificidade, sendo quantificáveis, 
são chamados de objetivos. Estes fornecem declarações de curto alcance do 
processo ou resultado desejado. 
Entretanto, embora o autor reconheça a importância de tais conceitos, 
faz ainda uma crítica sobre a importância em não se fazer disto apenas 
“generalidades (...) inúteis para o planejamento e avaliação”. O que o autor 
defende são “declarações claras sobre o que os cursos e serviços de uma 
instituição desejam realizar”, que na verdade “são os alicerces sobre os quais 
processos de estudo são construídos e planos são feitos”. 
 Já os níveis integrados de revisão e avaliação retratam um processo que 
vem sendo adotado por muitos países, em decorrência do que Sousa (2000, 
pág. 10) define como um “crescente interesse por revisões institucionais em 
todos os níveis e à superposição entre elas e a avaliação de programas”. Este 
caso específico requer uma “substancial atenção ao planejamento colaborativo 
ou integrado”, para evitar a existência de conflitos de interesses entre os 
apoiadores. 
 Neste caso, quando a revisão e avaliação institucional fazem parte de 
um processo obrigatório ou regulamentado pelo Governo, Kells (1992) aponta 
cinco modelos específicos de abordagens que podem ser consideradas como 
abordagens integradas de revisão e avaliação: 
• Aplicação de indicadores de desempenho estabelecidos pelo Governo; 
• Auto-avaliação pela unidade a ser avaliada. 
• Aferição ou validação por pares externos; 
• Processo estruturado em nível institucional para considerar os 
resultados da avaliação, de modo a garantir suas conseqüências; 
• Publicação dos resultados de avaliação. 
Logo após esta publicação de Kells (1992), o Governo brasileiro, 
seguindo uma tendência mundial, cria em 1993 o seu próprio modelo: o PAIUB. 
 
 
 
“O que diferencia o PAIUB é sua proposta de avaliação 
institucional. Ele engloba as atividades de ensino, pesquisa, 
extensão e gestão das IES, em todos os seus aspectos. (...) 
Ele deverá integrar, na sua metodologia, os resultados das 
avaliações conduzidas pelo MEC, com o objetivo de articular 
informações e assegurar uma visão de conjunto da qualidade 
da instituição”. 
Pallarini (2000), em 
http://www.prograd.ufba.br/PAIUB_2000_Versao_Final.doc 
 
Esta preocupação que extrapola as atividades de ensino, pesquisa e 
extensão, passando a preocupar-se também com a gestão das instituições de 
ensino superior demonstra o quanto o PAIUB contribui para o planejamento 
institucional. Algumas destas contribuições já foram mencionadas, como por 
exemplo as definições de missão, metas e objetivos. Mas elas vão além destes 
enunciados, preocupando-se também com a sensibilização, o diagnóstico, 
avaliações (interna – externa – reavaliação) e sua reformulação e difusão. É 
isto que faz do PAIUB um importante modelo integrado de revisão e avaliação. 
 
Organização 
A organização, segundo Faria (1997. pág. 81), é “o estabelecimento de 
uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispõem e 
coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo”. 
Na verdade, a organização é uma função administrativa que 
complementa a função de planejamento, tendo em vista que, para atingir os 
objetivos, as organizações devem preparar a estrutura interna de modo a se 
tornarem eficientes no desempenho das tarefas necessárias para o 
cumprimento da missão. 
Esta premissa é válida tanto para as universidades quanto para as 
empresas. Filho (1995) demonstra isto quando afirma que tanto a universidade 
como a empresa ou agência governamental são organizações complexas e 
compartilham a característica de grandes burocracias governamentais ou 
empresariais, onde está presente a expressão cultural de uma ação racional, a 
mobilização de habilidades técnicas e gerenciais, um padrão de coordenação, 
uma ordenação sistemática de posições e obrigações e a integração 
administrativa de funções especializadas. 
Tal argumentação praticamente coincide com as idéias defendidas por 
Faria (1997, pág. 81). O autor alega que “a estrutura formal da empresa está 
assentada nos princípios da divisão do trabalho, da especialização, da 
hierarquia, da autoridade e da responsabilidade”. 
Entretanto, a organização das instituições de ensino superior não deve 
seguir necessariamente os padrões organizacionais definidos pela função 
administrativa, num sentido amplo. Isto deve ser levado em consideração, pois 
existem muitas diferenças entre as instituições de ensino superior e as 
empresas. Filho (1995) defende tal posicionamento, nos seguintes termos: 
 
 “A universidade difere da empresa de forma mais 
marcante especialmente em oito aspectos ou características: 
no tipo de objetivos, nas funções de ensino e pesquisa, na 
tradição de liberdade acadêmica, nos processos de decisão e 
governo utilizados, nas características de seus membros, na 
limitada experiência de liderança administrativa e nas 
diferenciadas condições de trabalho, no tipo de produto e nas 
peculiaridades do cliente”. 
Filho (1995, pág. 166) 
Direção e Liderança 
O papel da atividade de direção é, segundo Ferreira e Souza (2001, pág. 
73), “a integração dos esforços individuais, a mobilização de todos os membros 
da organização em prol do alcance dos objetivos comuns”. Segundo o autor, 
para que isto seja atingido efetivamente, não basta aos gerentes comportarem-
se tão somente como chefes, mas devem ser verdadeiros líderes. 
Agora, mobilizar uma grande quantidade de pessoas em busca dos 
mesmos objetivos não é tarefa fácil, nem em empresas e nem em instituições 
de ensino. Para que isto seja possível é necessária a existência de verdadeiros 
líderes nas posições-chave da estrutura organizacional, liderança esta 
conquistada através de suas habilidades. 
Cabe ressaltar que a atividade de direção e liderança, a exemplo da 
atividade organização, tem suas características bem diferenciadas quando 
comparado uma empresa a uma instituição de ensino superior. A empresa 
deve organizar-se internamente para então direcionar os esforços internos para 
o mesmo objetivo. Já as instituições de ensino superior, ao aplicarem os 
instrumentos da avaliação institucional, estão procurando atender interesses 
internos e também externos. Isto dificulta a orientação unilateral em busca dos 
mesmos objetivos, tendo em vista que talvez os objetivos dos diversos 
apoiadores podem não ser os mesmos entre si. 
Sousa (2000, pág. 14) aponta uma realidade bem diferente. Segundo a 
autora, “a maioria das avaliações institucionais tem apoiadores externos e 
internos com múltiplos interesses, o que resulta em múltiplos propósitos”. 
Como agravante a esta situação já exposta, Filho (1995) observa nos 
administradores acadêmicos a existência de uma limitada experiência 
administrativa, que é explicada como sendo decorrente de três motivos 
principais: (1) o exercício de mandatos relativamente curtos, (2) a existência de 
pouca clareza nos objetivos institucionais, e (3) a diversidade dos interesses 
individuais, tópico este que reafirma o posicionamento de Sousa (2000). 
Apesar destes problemas, Kells (1992) expõe uma condição para o 
sucesso da avaliação institucional: que as lideranças apóiem a avaliação, 
criando um clima de confiança para discussão aberta dos problemas críticos, 
na busca de soluções. 
A preocupação com a liderançatambém faz parte do PAIUB em sua 
etapa de sensibilização. O ato de selecionar líderes4 para conduzir o trabalho 
pressupõe que se tome como base as suas habilidades para planejar e 
conduzir reuniões e estimular a participação dos membros do grupo. Este 
posicionamento reafirma o que Ferreira e Souza (2001, pág. 73) falam acerca 
da liderança: que ela “não é concedida pelos superiores, sendo conquistada 
pelo próprio líder, a partir de suas habilidades pessoais”. 
A discussão democrática apresentada por Kells (1992) aliada à escolha 
dos líderes com o perfil ideal baseado em habilidades, escolha esta 
contemplada na etapa de sensibilização do PAIUB, podem ser uma solução na 
convergência dos múltiplos interesses que tinham sido retratados por Filho 
(1995) e Sousa (2000). 
 
Controle 
 A função administrativa controle é envolta em uma discussão paradoxal. 
Por um lado, o controle se faz necessário como um mecanismo de verificação 
dos resultados, comparando-os com os objetivos traçados. Por outro lado, o 
controle é considerado como uma atividade onerosa por natureza, não tida 
propriamente como uma atividade fim, sendo valorizado somente pelos 
benefícios que trará ao planejamento. 
 É nesta linha ideológica que os principais teóricos de administração 
expõe a relevância desta função administrativa. Faria (1997, pág. 160) afirma 
que “o controle é um instrumento para assegurar a consecução do objetivo e, 
em conseqüência, podermos tomar medidas corretivas quando necessário”. 
Chiavenato (2000, pág. 205) diz que “o controle consiste fundamentalmente em 
um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente 
determinado”. Moraes (2000, pág. 14) diz que controlar “significa verificar se os 
atos realizados estão de acordo com os planos, ou seja, se os atos individuais 
ou coletivos, levam realmente a ação organizacional em direção aos objetivos 
estabelecidos”. 
 
 
Ferreira e Souza (2001, pág. 97) premiam este conceito com um 
enfoque paradoxal ao afirmarem que “o controle só se torna eficaz se contribuir 
para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais”. 
 Em função destas características podem ser encontradas muitas 
semelhanças com o conceito de avaliação institucional, tendo em vista que é 
exatamente este o seu papel em uma instituição de ensino superior, conforme 
defendido por Sousa (2000, pág. 15): “examinar, compreender e avaliar toda a 
instituição ou a maior parte dos seus segmentos”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conclusão 
 
Apesar da avaliação institucional ser uma prática recente nas instituições 
brasileiras de ensino superior, e estar superando os problemas de resistência 
cultural na sua efetiva implantação, é interessante ressaltar que sua essência 
nada mais é do que a própria essência da administração, aplicada 
especificamente em instituições de ensino de acordo com sua particular 
realidade. 
Enquanto as diversas áreas científicas competem entre si criando cada 
vez mais conceitos e terminologias próprias, sabe-se que a tendência não é 
esta. O que se espera é uma convergência nas diversas definições em busca 
da interdisciplinaridade necessária em um ambiente competitivo e globalizado, 
onde as instituições de ensino superior devem cultivar seus diferenciais no 
mercado. Mas não se pode competir externamente se internamente houver 
competição apenas por interesses. Internamente há a necessidade de 
integração de esforços entre todos apoiadores, independente da terminologia 
usada por cada área científica, em busca dos diferenciais que serão coletivos, 
nas diversas áreas. 
A ciência da administração, objeto da análise comparativa deste 
trabalho, não está distante da terminologia utilizada pelas comissões de 
avaliação institucional. O que fica bem explícito neste caso é que a avaliação 
institucional coincide com a função administrativa controle aplicada 
especificamente em instituições de ensino superior, respeitando as demais 
funções administrativas também presentes, porém integradas em busca da 
melhoria contínua dos processos organizacionais. 
Se todas as áreas presentes em cada instituição de ensino superior 
buscarem esta aproximação, e todos falarem a mesma língua, tem-se a certeza 
que efetivamente estas estarão melhor preparadas para atuarem em um 
ambiente de excelência, trazendo inúmeros benefícios à coletividade. 
 
 
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