Planejamento e gestão tcu 2008 03 AC

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Índice aula 3: 
 
 
1. Conceito de processo de trabalho ........................................... 2 
2. Rede de processos da organização. ........................................ 7 
3. Agregação de valor nos processos.......................................... 7 
4. Reunião de decomposição de processos ................................. 8 
5. Necessidades de clientes e requisitos dos processos............ 10 
6. Mapeamento de processos.................................................... 11 
6.1. Levantamento de atividades e normas. .................................................. 13 
6.2. Identificação dos elementos do processo............................................... 15 
7. Análise e melhoria de processos........................................... 16 
7.1. Árvore de soluções. ......................................................................................... 18 
7.2. Modelagem de processo. ............................................................................... 20 
7.3. Sistema de medição de desempenho. ..................................................... 22 
8. Alinhamento de processos e estratégias............................... 23 
9. Exercícios ............................................................................. 24 
10. Gabarito ............................................................................. 26 
11. Bibliografia ......................................................................... 27 
 
 
 
 
Aula 3: Gestão de Processos 
 
Alô, pessoal. Com a aula de hoje, ultrapassamos, oficialmente, a metade 
do curso. Esperamos que todos estejam estudando e que estejam 
gostando. O tema da aula de hoje é Gestão de Processos. Lembramos 
que a parte do edital referente às ferramentas de melhoria de 
processos, que fazia parte do item 9, vai ser vista na aula 4, conforme o 
nosso planejamento inicial. 
 
Antes de entrarmos no conteúdo, um breve comentário: o salário de 
ACE previsto no edital não é ruim, né? Pois é. Após o ingresso de um 
ACE no TCU, se incluirmos benefícios, e após o primeiro quadrimestre, o 
salário é bem maior do que aquele previsto no edital. Além disso, outra 
boa notícia: está sendo discutido um novo plano de carreira, que, se 
aprovado, valerá a partir de julho de 2008, e que servirá para impedir 
que a carreira de ACE fique defasada em relação a outras carreiras de 
estado, tais como Auditor-Fiscal da Receita Federal. 
 
Uma segunda boa notícia: pelo que temos visto, em termos de 
movimentação de alunos, movimentação em cursinhos etc, o cargo de 
Planejamento e Gestão deve ser bem menos concorrido que o de Gestão 
de Pessoas. Isto não significa que será fácil, pessoal! Mas serve de 
 
 
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incentivo para que vocês se motivem e acreditem que, se estudarem ao 
máximo, se dominarem todo o conteúdo, terão boas chances de 
aprovação. 
 
 
Chega de conversa mole e passemos ao que interessa. 
 
 
1. Conceito de processo de trabalho 
 
O primeiro tópico do edital nos pede que saibamos o conceito de 
processo. Processos são seqüências de ações ou eventos que levam a 
um determinado fim, resultado ou objetivo. Veja que existem processos 
administrativos, processos civis, processos de controle externo, 
processos legislativo. Há também processos fisiológicos ou psicológicos. 
 
A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de 
alguma coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vamos ver o 
exemplo de um processo1? 
 
 
 
Este é o processo “escovar os dentes”. Veja que temos uma entrada de 
quatro matérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. 
 
 
1 Exemplo extraído do livro “O processo nosso de cada dia”, p. 12. 
 
 
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Neste caso, o objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e 
higienizados. Veja que o processo não existe naturalmente. Em algum 
momento de nossas vidas, alguém (nossos pais, dentistas, professores) 
nos ensinou como deveríamos escovar os dentes. Se, em algum 
momento, estivermos com algum problema (mau hálito, cáries, retração 
gengival, placas, dor de dente etc), iremos procurar um dentista. Ele irá 
fazer um diagnóstico e, além de agir corretivamente, ele irá nos ensinar 
como melhorar o processo, seja ensinando como é a escovação correta 
(inclinação da escova, número de vezes que cada dente deve ser 
escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova, seja 
sugerindo que troquemos de pasta de dente. Pode ser que ele sugira 
que aumentemos a freqüência com que “rodamos o processo” (ou seja, 
sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a 
necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para 
alcançar o objetivo almejado. 
 
Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintes 
características2: 
 
 
 
 
 
 
 
2 Idem, p. 12. 
 
 
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Para o nosso concurso, queremos saber o conceito de processo de 
trabalho, que, dependendo do contexto, também pode ser chamado de 
processo de negócio. 
 
 
Para clarearmos este conceito, vamos ver três fontes? 
 
 
 
Fonte da informação Definição de processo 
ISO 9000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) 
Guia de Simplificação 
do Gespública 
 
Página de gestão de 
processos de trabalho 
do TCU 
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas 
ou interativas que transformam insumos (entradas) 
em serviços/ produtos (saídas) 
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas 
e interativas que transformam insumos (entradas) 
em produtos (saídas) para um cliente 
 
Definições praticamente iguais, né, pessoal? Esta é uma maneira 
clássica de se conceituar processo. Mas tome cuidado! Na prova, o item 
pode ter uma formulação ligeiramente diferente, apesar de fazer 
referência às mesmas idéias. Então não basta decorarmos este conceito, 
temos que entendê-lo. 
 
Vamos ver um exemplo de como este conceito pode ser cobrado em 
uma questão de prova? 
 
Item 1 (Cespe / Dataprev 2006) Processo é uma ordenação específica 
das atividades de trabalho no tempoe no espaço, com um começo e um 
fim identificados, assim como as entradas e as saídas. 
 
E aí, pessoal? O que vocês acham? O gabarito é certo. Veja que a 
definição que ele apresenta é muito parecida com as que vimos, pois ele 
fala em atividades, entradas e saídas. O item coloca alguns elementos 
adicionais. Ele nos ensina que as atividades não podem ser desconexas, 
elas têm que ser inter-relacionadas e ordenadas. Além disso, elas fazem 
parte de um contexto, que o Cespe chamou, no item, de tempo e 
espaço. E, finalmente, um processo tem um começo e um fim 
identificados. Assim como nos projetos, é possível identificar, nos 
processos, um início, meio e fim. Mas os processos normalmente se 
repetem no tempo, são atividades contínuas. 
 
 
 
 
 
 
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E por que estamos estudando isso? Ora, a resposta é simples: 
organizações têm objetivos, e, para alcançar tais objetivos, elas 
organizam as atividades de determinadas maneiras, que são os 
processos. 
 
Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de 
processos: os processos finalísticos e os processos de apoio3. 
 
Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a empresa 
existe. Por exemplo, os processos finalísticos do TCU são os processos 
de trabalho relacionados ao controle externo. Os processos finalísticos 
são produzidos pra o cliente externo, que reconhece a organização em 
função deles. 
 
Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processos 
de suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições 
necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. Por 
exemplo, processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de 
computadores, processos de gestão de pessoas/recursos humanos etc. 
Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem 
ser terceirizados. 
 
Os processos de apoio incluem os processos decisórios, os processos de 
medição de desempenho etc. Supondo que determinada organização 
tivesse um processo chamado “Planejamento e Gestão”, ele seria um 
processo de apoio. 
 
Veja que estes mesmos processos podem receber outras denominações 
ou fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, por exemplo, chama 
os processos finalísticos de processos primários e os processos de apoio 
de processos secundários4. 
 
Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos são 
agrupados no processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que há 
um processo de logística. Dentro deste processo, poderia haver um 
processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo 
de limpeza da fachada do prédio X. Poderíamos classificar os processos, 
assim, de processo nível 1, processo nível 2, processo nível 3... Ou 
então poderíamos chamar de “macroprocessos” o maior nível, o 
 
 
 
3 Guia de Simplificação, p. 10. 
4 Cruz, p. 63-64. 
 
 
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segundo nível “processos”, o terceiro “atividades”... Outra classificação 
possível utiliza a idéia de “subprocessos” dentro dos processos. 
 
Sabemos que as empresas e organizações têm processos. Isto vale para 
toda organização? Sim. Mesmo a padaria da esquina tem processos de 
trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no papel. Talvez a 
padaria tenha os processos “produção de pães”, “venda de pães” e 
“processo de logística”. 
 
Em uma organização muito grande, é necessário que haja uma 
preocupação em como os processos são executados, como podem ser 
acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser 
reproduzidos de uma unidade para outra... É aí que entra a gestão de 
processos. A gestão de processos é a forma com que se lida com os 
processos em uma organização, buscando torná-los cada vez mais 
eficientes. 
 
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão 
por processos”. Você conseguiria, só pelo nome, imaginar qual é a 
diferença? Ela é simples: gestão de processos é simplesmente a maneira 
com que os processos existentes são gerenciados (perdoem-nos pela 
redundância, mas é simples assim). A gestão por processos, por outro 
lado, significa que a gestão da organização é estruturada em função dos 
processos. Na gestão por processos, as pessoas não são lotadas em 
unidades, e sim em processos; os indicadores de desempenho não são 
de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. 
Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização, em 
que os processos são o foco de organização do trabalho. 
 
Antes de passarmos ao próximo tópico, vamos ver mais um item de 
prova? 
 
Item 2 (Cespe / Sebrae-AC 2007) Uma adequada gestão de processos 
deve considerar aspectos estratégicos, estruturais, tecnológicos e 
comportamentais em uma organização. 
 
Item certo. A gestão de processos deve considerar o funcionamento da 
organização como um todo. De preferência, os processos devem estar 
alinhados à estratégia (veremos isto mais à frente na aula). Deve 
considerar a estrutura organizacional. Deve considerar aspectos 
tecnológicos, que fazem parte dos processos e podem ser usados para 
melhorá-los. Deve considerar aspectos comportamentais, afinal, a não 
 
 
 
 
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ser nos processos totalmente automatizados, processos são executados 
por pessoas. 
 
 
2. Rede de processos da organização. 
 
Pelo nome deste tópico, você consegue supor do que ele se trata? Não é 
difícil, pessoal. A rede de processos de trabalho é o conjunto de 
processos de trabalho de uma organização, relacionados entre si no 
tempo e no espaço. 
 
No caso da padaria da esquina, o processo de logística precisa ser 
pensado em conjunto com o processo de venda de pães. O processo de 
fabricação de pães está intimamente relacionado ao processo de venda 
de pães. Assim, estes processos estão conectados, e devem ser 
pensados em conjunto, de forma que, pela rede de processos, se possa 
ter uma visão sistêmica, integrada, da organização. 
 
Apresentamos, abaixo, uma definição bastante didática do que são as 
redes de processos (networking): 
 
“Considerando que as organizações, mesmo as pequenas, são sistemas 
complexos, é de muito pouca relevância prática analisarmos um 
processo isoladamente, ressalvado o caso de termos um objetivo 
específico. As atividades que ocorrem nas organizações, mesmo as mais 
simples, compõem-se de uma rede de processos interconectados. Assim 
é que, mesmo em níveis setoriais de operação, há uma grande 
quantidade de processos interconectados, como ocorrência seqüencial 
ou concorrente, cada qual influenciando todos os outros. É o que 
chamados de rede de processos (networking) da organização”5. 
 
 
3. Agregação de valor nos processos 
 
“Agregar valor” é uma expressão que todo mundo usa, mas que 
ninguém pensa a respeito, né? Valor é um atributo que é dado não pela 
própria organização, e sim pelo cliente. “Agregação de valor em um 
processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um 
processo) e a soma dos valores das entradas (ou insumos)”6. 
 
Ou seja, se temos uma padaria, o processo de “produdiz pães” agregavalor na medida em que o produto (pão) é vendido mais caro do que a 
 
 
5 O processo nosso de cada dia, p. 13. 
6 Processo nosso de cada dia, p. 19. 
 
 
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soma do custo dos insumos (farinha, gás etc). Neste caso, a padaria, 
para estar no lucro, precisa vender mais caro do que os custos dos 
insumos e os custos do processo. O processo não necessariamente 
expressa valores financeiros: em uma organização pública, muitas vezes 
temos que gerar valor público. 
 
No estudo dos processos, temos que saber duas coisas: 1) um processo 
precisa agregar valor; 2) cada etapa do processo precisa agregar valor. 
 
O que significa isso? Bom, “rodar” (executar) um processo custa 
dinheiro, tempo e “recursos humanos”. Nos processos da nossa padaria, 
temos que pagar o salário do padeiro, a energia elétrica e a limpeza do 
chão. Se constatarmos que estamos executando algum processo que 
não agrega valor, ele deve ser eliminado. 
 
Em relação às etapas, a regra é a mesma: se não agregar valor, deve 
ser eliminada. Vamos supor que temos um processo de elaboração de 
um relatório institucional, e que em uma das etapas ele é enviado para 
a unidade X, onde fica por uma semana antes de passar à etapa 
seguinte. Na unidade X, ninguém lê o relatório. Ele simplesmente fica 
parado lá uma semana, e depois é enviado para a unidade seguinte, 
onde o trabalho é retomado. Neste caso, temos uma etapa 
completamente inútil, uma etapa que não agregou valor ao produto 
final. Se eliminarmos esta etapa, ganharemos uma semana e 
economizaremos no trabalho de enviar o relatório. 
 
 
Vamos ver um item de prova? 
 
Item 3 (Cespe / Dataprev 2006) A análise de valor do processo de uma 
organização, cujo maior propósito é auxiliar a tarefa de gerenciamento 
de produção, indica os pontos-chave nos quais a empresa deve se 
concentrar para corrigir uma possível falha. 
 
Item certo. O objetivo de análise do valor do processo é justamente 
este: auxiliar a gestão de processos (ou, como dito no item, o 
gerenciamento da produção). Falhas devem ser corrigidas. No nosso 
caso, tanto processos como etapas do processo que não agreguem valor 
devem ser eliminados. 
 
 
4. Reunião de decomposição de processos 
 
Lembram-se que vimos, no primeiro tópico, que há processos dentro de 
processos? Segundo Maranhão e Macieira, “em geral, todo processo está 
 
 
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inserido em um processo maior, assim como, alternativamente, todo 
processo pode ter algum tipo de decomposição. Como conseqüência, os 
processos não possuem fronteiras perfeitamente definidas, cabendo a 
quem faz o mapento arbitrá-las, par que se tenha a melhor solução ao 
seu objetivo de análise”7. Existem diferentes maneiras de compreender 
esta agregação de processos. Podemos ver uma delas abaixo8: 
 
 
 
Na figura, vemos três níveis de processos. O maior nível é representado 
pelo quadrado vermelho, e é denominado “macroprocesso”. Cada 
quadrado amarelo dentro do quadrado vermelho é um processo. Os 
processos podem ser decompostos em sub-processos. Na representação 
gráfica, vemos que o segundo quadrado amarelo foi decomposto em 
três subprocessos (quadrados azuis). Decomposição é isto: pegarmos 
um processo e entrarmos em um nível de agregação menor, no qual há 
diversos processos. Inversamente, reunião é pegarmos um conjunto de 
processos e uní-los para chegarmos a um nível maior. A delimitação das 
fronteiras de um processo é que vai dizer em que nível vamos 
considerá-lo. 
 
 
 
 
7 O processo nosso de cada dia, p. 20. 
8 Exemplo extraído de “O processo nosso de cada dia”, p. 21. 
 
 
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Neste ponto do edital, temos um pequeno impasse. Para a elaboração 
desta parte do edital, houve uma clara inspiração no livro “O processo 
nosso de cada dia”. Os tópicos do edital têm exatamente os mesmos 
nomes, e aparecem exatamente na mesma ordem, que os sub-capítulos 
do livro. Porém, neste ponto específico, há, em nossa opinião, uma 
incongruência: enquanto o edital fala em “reunião de decomposição 
de processos”, o livro fala em “a reunião e a decomposição dos 
processos”. Aparentemente houve um engano na hora de montar o 
edital. 
 
Reunião de processos é pegar um conjunto de processos e agrupá-los. 
Decomposição de processos é pegar um processo e dividí-lo em partes 
(processos) menores. Reunião de decomposição de processos seria 
juntar um monte de gente (fazer uma reunião de pessoas) para dividir 
um processo em processos menores. 
 
 
5. Necessidades de clientes e requisitos dos processos 
 
Este ponto do edital traz uma palavra mágica para nós: “clientes”. Todo 
processo tem um cliente, que tem necessidades a serem atendidas. O 
cliente é a razão de ser do processo, pois é ele que irá consumir os 
produtos e serviços gerados. 
 
 
Lembram-se de uma frase que vimos na aula passada? 
 
"A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual 
é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos 
anseios dos clientes. [...] A qualidade hoje está muito mais associada 
à percepção de excelência nos serviços”9. Ou, em outra definição, 
“qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela 
perfeição com a finalidade de agradar clientes cada vez mais 
conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a 
oferecer produtos.”10. 
 
Assim, qualidade do processo, mais do que um atributo intrínseco do 
produto a ser gerado, é a satisfação do cliente. A satisfação do cliente 
pode ser entendida como a “percepção do cliente do grau no qual os 
seus requisitos foram atendidos”11. 
 
 
 
 
9 Gestão da Qualidade (Coleção FGV Management), p. 28-29 
10 Araújo, Luis César. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo, Atlas, 2001, p. 211. 
11 Guia de Simplificação, p. 122. 
 
 
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Existem dois tipos de clientes: os internos e externos. Os clientes 
externos são os que estão fora da organização e que irão consumir os 
produtos finais dos processos finalísticos. Os clientes internos podem ser 
entendidos como aqueles que já estão dentro da organização e que irão 
consumir os produtos dos processos de apoio e os produtos e serviços 
intermediários dos processos finalísticos. Perceba que o cliente interno 
pode ser uma pessoa, uma unidade ou mesmo outro processo. Neste 
caso, o produto do processo A seria insumo do processo B. 
 
Um ponto central é que “as necessidades dos clientes devem ser 
tranformadas em requisitos dos processos”12. Ou seja, quando formos 
definir um processo, temos que avaliar previamente quais são as 
necessidades, expectativas e desejos do cliente. Estas necessidades 
devem estar contempladas no processo, como requisitos. No produto 
final, devem estar contemplados os requisitos do cliente externo, e, nos 
produtos intermediários, os processos devem ter os requisitos do 
próximo cliente, do cliente interno. 
 
Por exemplo, na nossa padaria da esquina, o processo “produção de 
pães” é cliente do processo “aquisição deinsumos”. O processo 
“produção de pães” precisa de farinha de determinado tipo, óleo e 
outros produtos. Esta é a necessidade, que deve ser incorporada, como 
requisito, ao processo de aquisição de insumos. Nada vai adiantar se for 
comprada uma farinha do tipo errado, ou uma farinha vencida, ou se a 
farinha for entregue fora do prazo. Além disso, o cliente final, a pessoa 
que vai lá comprar pães, também tem necessidades: pão adequado para 
consumo, de bom sabor, de preço acessível. Estas necessidades serão 
incorporadas ao conjunto de processos que levam à fabricação do pão. 
 
 
6. Mapeamento de processos 
 
Mapeamento de processos é algo simples: é o conhecimento e análise, 
pela empresa, dos processos existentes. 
 
 
Vamos ver duas definições diferentes para mapeamento? 
 
O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas com 
detalhes e profundidade todas as operações que ocorrem durante a 
fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ele permite 
descobrir a fábrica oculta”13. 
 
 
12 O processo nosso, p. 22. 
13 Laurindo e Rotondaro (org.), p. 45. 
 
 
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Ele pode ser entendido também como “o conhecimento e a análise dos 
processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma 
visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e 
obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos 
processos”14. 
 
Definições parecidas, né? Mapeamento é a fase em que o processo é 
conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, não seja útil 
gastar esforços para colocar no papel os processos, mas, em uma 
grande organização, mapear processos é fundamental. Afinal, mapear o 
processo é a primeira etapa para podermos analisá-lo e melhorá-lo. 
 
Conforme se lê na página de Gestão de Processos do TCU, “em uma 
organização de ponta, os processos devem ser mapeados e 
constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que 
traz inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar: 
 
 
- identificação e eliminação do retrabalho; 
- eliminação de etapas desnecessárias; 
- padronização dos produtos; 
- redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; 
- aumento do valor agregado dos produtos; 
- redução do tempo dos processos; 
- redução do tempo de treinamento de novos servidores para 
executar as tarefas; 
- melhoria dos indicadores de desempenho; 
- aumento da satisfação do cliente”. 
 
Na próxima aula, veremos em detalhes o que é o Gespública e como 
funciona a avaliação da gestão pública feita com base em tal modelo. 
Aqui, o que nos interessa saber é que o Gespública tem um documento, 
chamado de Guia de Simplificação de Processos Administrativos15. Vocês 
devem ter reparado que diversas vezes citamos este Guia de 
Simplificação. É que, aparentemente, o conteúdo de Gestão de 
Processos do nosso edital foi montado com base em dois documentos 
principais: o livro “O processo nosso de cada dia” e o “Guia de 
Simplificação”. 
 
 
 
14 O processo nosso, p. 53. 
15 Apesar de o título do guia falar em processos administrativos, podemos entender que ele fala da 
simplificação de processos de trabalho, processos de negócio ou, como o próprio guia fala, processos 
organizacionais. 
 
 
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Prestem atenção à figura abaixo, extraída do Guia de Simplificação16: 
 
 
 
Estas são as etapas da simplificação proposta pelo guia. Temos quatro 
processos principais: “Planejamento da Simplificação”, “Mapeamento do 
Processo” (etapa em destaque, em cinza), “Análise e melhoria dos 
processos” e “Implementação das melhorias”. 
 
Veja que o “Mapeamento do processo” abrange três etapas, sendo que 
as duas primeiras são justamente os dois próximos itens do edital: 
“Levantamento das etapas e normas” e “Identificação dos elementos do 
processo”. A terceira etapa, que é a ferramenta fluxograma, nós 
veremos na próxima aula. 
 
 
 
6.1. Levantamento de atividades e normas. 
 
 
 
 
16 Guia, p. 24. 
 
 
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Segundo o Guia de Simplificação, “o levantamento consiste na 
identificação das etapas que compõem o processo organizacional 
priorizado, bem como das normas utilizadas em seu desenvolvimento, 
culminando na identificação dos subprocessos que compõem o processo 
em estudo”17. 
Esta é a primeira etapa do mapeamento de um processo. O 
levantamento é uma etapa bastante simples, na qual são respondidas 
duas perguntas: quais as atividades que fazem parte do processo? Quais 
as normas relevantes para o processo analisado? 
 
O levantamento das atividades deve ser feito em reunião, que deve 
envolver todos os trabalhadores e colaboradores que participam do 
processo. Além disso, devem participar os clientes e fornecedores. 
 
Prestem atenção a este alerta: “Para termos um mapeamento correto é 
fundamental que o levantamento de atividades seja feito no local de 
trabalho e que pessoas envolvidas sejam entrevistadas e se possível no 
centro de trabalho. Entrevistar o chefe em seu escritório pode levar a 
muitos erros sérios que comprometerão todo o trabalho”18. 
 
Entenderam a razão do alerta? Muitas vezes, as empresas, ao mapear 
um processo, entrevistam apenas com o chefe ou supervisor. Isto traz 
grandes prejuízos ao resultado do mapeamento, pois o chefe não 
necessariamente domina todos os detalhes do processo. Ou seja, no 
levantamento, necessariamente a equipe que participa do trabalho tem 
que opinar. 
 
As atividades levantadas têm relação entre si, e devem ser colocadas na 
seqüência em que ocorrem. 
 
Além de serem levantadas as atividades e etapas do processo, devem 
ser levantadas as normas a ele pertinentes. O que isso significa? 
Significa que, ao mapearmos um processo, precisamos saber quais os 
normativos que fazem referência a ele, para que o resultado do 
mapeamento seja útil. Por exemplo, se o nosso processo é a elaboração 
de um relatório, e a elaboração deste relatório é prevista em lei, 
precisamos saber o que a lei diz a respeito das características dele. 
Neste caso, se descobríssemos que o relatório não serve pra nada, não 
poderíamos simplesmente eliminá-lo. Para isso, seria preciso primeiro 
modificar a lei em questão. 
 
 
17 Guia, p. 25. 
18 Laurindo e Rotondaro (org.), p. 45. 
 
 
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O levantamento de normas pode, dependendo do caso, ocorrer na 
mesma reunião em que o levantamento de atividades, ou pode ocorrer 
separadamente. Destacamos que “devem participar [do levantamento 
de normas] pessoas que possuam conhecimento dos processos de 
trabalho, das normas e da legislação que rege a organização”19. Existem 
normas pertinentes internas e externas à organização. Entre as 
externas, há regimentos, resoluções, portarias, regulamentos. Nas 
externas, podemos identificar leis, preceitos constitucionais, tratados 
internacionais etc. 
 
 
 
6.2. Identificação dos elementos do processo. 
 
 
Para entendermos este tópico, precisamos saber quais são os elementosdo processo. Pela definição de processo que vimos, você conseguiria 
adivinhar os elementos? Não é difícil. 
 
Um dos elementos nós já vimos: é o cliente. Também é elemento do 
processo o produto ou serviço que dele resulta. Outro elemento são os 
insumos, as matérias-primas necessárias para que o projeto seja 
executado. 
 
Segundo o Guia de Simplificação, são quatro os elementos essenciais do 
processo20: 
 
• Fornecedor: é a pessoa/área/instrumento de trabalho, que 
envia/fornece/disponibiliza o insumo necessário para a realização 
de determinada etapa; 
• Entrada/Insumo: é a informação/documento/material 
necessário para que se desenvolva a etapa, sem o qual não é 
possível realizá-la; 
• Saída/Produto: é a informação/documento/material produzido 
pelo executor da etapa. É o resultado do trabalho; 
• Cliente/Usuário: é a pessoa/área/instrumento de trabalho a 
quem se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que 
receberá o que foi gerado pelo executor da etapa. 
 
 
 
 
 
 
19 Guia de Simplificação, p. 34. 
20 Guia de simplificação, p. 38. 
 
 
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Existe uma relação de etapas entre estes elementos. Vejam que o 
fornecedor fornece os insumos. Executa-se o processo que resulta em 
saídas, que são produtos que o cliente irá consumir/utilizar. 
 
Na identificação destes elementos, devem participar as mesmas pessoas 
que participaram da etapa de levantamento. O Guia de Simplificação 
recomenda que seja utilizado, nesta etapa, o “Formulário de 
Identificação dos Elementos do Processo”. Basicamente, trata-se de 
formulário com o seguintes campos: 
 
 
 
Fornecedor 
De onde vem? 
 
 
 
 
Entrada/Insumo 
O que vem? 
 
 
 
 
Processo 
O que você 
faz com isso? 
 
 
 
Produto 
O que 
sai? 
 
 
 
Cliente/usuário 
Para onde vai? 
 
 
 
 
 
Esta tabela é uma matriz em que, em reunião, a equipe elenca os 
elementos importantes do processo. Dependendo dos objetivos do 
processo, a matriz pode ser adaptada, com a inclusão ou exclusão de 
colunas. Uma coluna que poderia ser incluída é a de “Necessidades dos 
clientes”. 
 
Para fecharmos este assunto, vamos ver dois itens sobre o mapeamento 
de processos? 
 
Item 4 (Cespe / Sebrae-AC 2007) O mapeamento de processos 
consiste na descrição da localização dos processos em determinado 
arquivo físico. 
 
 
Item Errado. Nada a ver, né, pessoal? 
 
Item 5 (Cespe / Iema 2007) O mapeamento de processos permite a 
visualização das interfaces entre os processos da organização, de forma 
que seu funcionamento possa ser avaliado. 
 
Item certo. O mapeamento permite que sejam visualizadas as interfaces 
entre os processos e sub-processos. Estas interfaces, entradas e saídas, 
servem de subsídio para que os processos sejam avaliados. 
 
 
7. Análise e melhoria de processos 
 
 
 
 
 
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Um processo precisa ser analisado de forma constante, para que possa 
agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos 
(menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos 
esforços das pessoas, necessitar de menos pessoas). 
 
Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A 
estabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o período no 
qual “os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, 
regularidade etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes”. 
A melhoria é a “mudança discreta de um processo, no qual os 
parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, 
regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável 
e consistente, em relação a uma fase anterior”21. 
 
Existem centenas de maneiras de se melhorar um processo, desde a 
utilização de ferramentas estatísticas à automação. Neste tópico, vamos 
nos ater aos tópicos sugeridos pelo edital: árvore de soluções, 
modelagem de processo e sistema de medição de desempenho. 
 
 
 
 
21 Processo nosso, p. 109. 
 
 
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Lembram do Guia de Simplificação? Prestem atenção ao processo em 
destaque, em cinza: análise e melhoria de processos. Temos 
exatamente os mesmos tópicos que são listados no edital e que 
veremos agora. 
 
Quando o edital foi detalhista, como no caso da gestão de projetos, era 
necessário vermos todos aqueles pontos. No caso da gestão de 
processos, o edital veio menos abrangente, mais simples e com menos 
conteúdo, o que nos está permitindo fazer uma aula mais simples e 
mais enxuta. Lembre-se que, na próxima aula, veremos ferramentas da 
gestão que também servem para análise e melhoria da gestão: PDCA, 
5W2H, Brainstorming, matriz GUT etc. 
 
 
 
7.1. Árvore de soluções. 
 
 
A árvore de soluções é uma ferramenta de melhoria de processos 
baseada na identificação de todos os problemas que afetam o processo. 
 
 
Para a utilização desta ferramenta, devemos seguir quatro etapas: 
 
 
• Identificação dos problemas; 
• Análise de causa e efeito; 
• Detalhamento das causas dos Problemas; e 
• Análise e Priorização de Solução22. 
 
A primeira etapa consiste na identificação do que não está dando certo 
no processo. Se algo não está dando certo, ele tem uma causa. Assim, 
entramos na segunda fase, que é a análise de causa e efeito. Os 
problemas devem ser entendidos como “efeitos” de uma ou de múltiplas 
“causas”. Nesta etapa, uma ressalva importante é que não se podem 
confundir as causas e os efeitos. Por exemplo, uma pessoa está com 
dor-de-cabeça. Este é o problema. Aí ela deve listar possíveis causas 
para este problema: ingeriu muito álcool ontem, dormiu pouco, estudou 
demais. Assim, o álcool ingerido é a causa, e a dor-de-cabeça é o efeito. 
No plano organizacional, ao analisarmos o processo elaboração de 
relatórios, poderíamos ver que o relatório tem vários problemas, ou 
efeitos: linguagem muito difícil, erros de português, página faltando. A 
estes problemas associamos causas: problema na impressora, 
servidores incompetentes, prazo muito curto. Também podem ser 
 
 
22 Guia de Simplificação, p. 48. 
 
 
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anotados os pontos fortes do processo, para que possam ser 
reproduzidos na organização. 
 
A etapa seguinte é o detalhamento das causas dos problemas. Segundo 
o Guia de Simplificação, “depois de identificados, validados e 
organizados os problemas e suas respectivas causas, pode ocorrer a 
necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou 
com nenhuma ou poucas causas identificadas”23. 
 
A última etapa é a análise e priorização de soluções. Novamente, reune- 
se a equipe e são pensadas as soluções. Ainda segundo o Guia de 
Simplificação, existem quatro tipos de soluções. Elas são dadas de 
acordo com o horizonte temporal (curto, médio ou longo prazo). O tipo 
de solução a ser adotado depende de diversos fatores, tais como a 
urgência da solução e a quantidade de recursos disponíveis. As soluções 
são as seguintes: 
 
- correções:é a forma mais imediata de solucionar o problema. 
Por exemplo, se o nosso relatório está com erros de português, 
poderíamos pegar uma caneta e, diretamente no papel, corrigir os 
erros. Veja que esta solução não ataca as causas do problema, ou 
seja, se não tomarmos outras medidas, provavelmente o 
problema (efeito) se repetirá. Trata-se de solução de curto prazo; 
- ações corretivas: atuam sobre o fato causador do problema. Por 
exemplo, se o nosso problema é um relatório faltando páginas, e a 
causa é uma impressora problemática, poderíamos trocar a 
impressora por uma nova, e isso resolveria o problema. É uma 
solução de médio/longo prazo; 
- ações preventivas: são ações que visam a evitar que um 
potencial problema ocorra. No caso do relatório, poderíamos, 
periodicamente, fazer uma manutenção das impressoras, para 
evitar que elas falhem. Evitaríamos o problema ANTES de ele 
ocorrer. Também é uma solução de médio/longo prazo; 
- ações de encaminhamento: “são ações que visam dar 
andamento à solução de determinado problema que está fora do 
âmbito de responsabilidade do GT. São, geralmente, ações de 
articulação e/ou negociação. Podem ser de curto, médio ou longo 
prazo”24. 
 
 
 
 
 
23 Guia, p. 49. 
24 Idem, p. 50. 
 
 
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Terminada esta etapa, serão definidos quais os problemas a serem 
solucionados e quais as soluções que serão adotadas. Conclui-se a etapa 
de árvore de processos com a elaboração de um cronograma, no qual 
devem ser definidos os responsáveis pela solução, o prazo e os 
resultados esperados. 
 
 
 
7.2. Modelagem de processo. 
 
 
Existem diferentes maneiras de se conceituar a modelagem de processo. 
Porém, como vimos que o examinador se baseou no Guia de 
Simplificação, seguiremos com ele e apresentamos a seguinte definição: 
modelagem “é o momento de examinar os diversos aspectos do 
processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de 
melhorias”25. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo é 
aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações 
definidas. 
 
 
A modelagem compreende três etapas: 
 
I - Identificação das Condições para Realização dos Subprocessos. 
Primeiramente, definimos a finalidade, a razão de ser, de cada processo. 
Com base nesta constatação, “avalia-se a real importância do 
subprocesso, podendo-se verificar se agrega valor e se está alinhado 
com as estratégias institucionais”. A etapa seguinte é a verificação das 
necessidades dos usuários. Serão levantadas as expectativas e 
necessidades dos clientes de cada subprocesso. Finalmente, para 
concluirmos a identificação das condições, avaliamos quais são os 
recursos necessários para a realização dos processos. Se a elaboração 
do relatório fosse um subprocesso, por exemplo, os recursos podem ser 
impressora, computador, servidor capacitado, base de dados com as 
informações que irão constar do relatório etc. 
 
II – Análise e melhoria dos subprocessos. Nesta etapa, a mesma equipe, 
aquela que trabalha com o processo, irá verificar em que pontos elas 
podem atuar para aperfeiçoar o processo e reduzir seus custos. Segundo 
o Guia de Simplificação, precisamos, primeiro, fazer uma análise de 
coesão e acomplamento, considerando os subprocessos atualmente 
existente. Vamos ver estes dois conceitos? 
 
 
 
 
 
25 Guia de simplificação, p. 53. 
 
 
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“Coesão significa interdependência entre etapas, sendo que uma não é 
executada, em hipótese alguma, sem a ligação com a outra. Percebe-se 
a coesão claramente quando, na mudança de algum aspecto relacionado 
com a execução de uma etapa, ocorre um impacto grande em outra 
etapa. 
 
Acoplamento significa interdependência entre agrupamentos de etapas, 
ou seja, entre subprocessos de trabalho. O baixo grau de acoplamento 
entre subprocessos vai permitir que sejam feitas alterações em um 
deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o outro. A fronteira 
entre subprocessos com baixo grau de acoplamento é perfeitamente 
identificada e visualizada, facilitando a distribuição de responsabilidades 
e cargas de trabalho, além de permitir um controle e uma gestão mais 
precisos”26. 
 
Na análise da coesão, observa-se se há superposições, omissões e 
irregularidades nas etapas. Na análise de acoplamento, observamos a 
relação de interação e dependência entre os processos. Desejamos que 
haja “a máxima coesão entre as etapas e o mínimo acomplamento entre 
os subprocessos”27. O resultado desta análise deve ser registrado no 
fluxo do novo processo. 
 
Em seguida, a equipe deve verificar o cumprimento do ciclo PDCA. 
Lembram-se deste ciclo, que vimos na aula passada? Ele será visto 
novamente na próxima aula, pois é uma ferramenta importante de 
análise e melhoria de processos. Relembre a figura abaixo28: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 Guia de Simplificação, p. 57. 
27 Guia de Simplificação, p. 58. 
28 Figura extraída de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp. 
 
 
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Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir 
Corretivamente) são as quatro etapas do PDCA. Preste atenção nisto, 
pois estas quatro etapas devem fazer parte de qualquer processo. A 
equipe definida deve verificar se os subprocessos que estão sendo 
analisados possuem as etapas do PDCA e se elas são adequadas. 
 
III – Desenho dos novos processos. Com base em todas as informações 
que foram levantadas, a equipe deverá desenhar os novos processos. 
Estes novos fluxos, antes de serem implementados, devem ser 
validados pelas áreas pertinentes. 
 
 
 
7.3. Sistema de medição de desempenho. 
 
 
Na aula passada, vimos que quem não mede não gerencia. A utilização 
de sistemas de medição de desempenho é fundamental em qualquer 
processo de trabalho, para que possa haver acompanhamento gerencial. 
Vamos ver, abaixo, a representação gráfica do fluxo de construção de 
um sistema de medição de desempenho. Esta etapa não merece 
detalhamento nesta aula pois, no geral, aplicam-se, aos sistemas de 
medição de desempenho de processos de trabalho, todas as regras que 
aprendemos na aula passada sobre indicadores de desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8. Alinhamento de processos e estratégias. 
 
Vocês estão percebendo que existe uma relação muito forte entre o 
conteúdo de diferentes aulas, né? Como poderemos, na hora da prova, 
responder a um item relacionado a este tema, se não entendermos bem 
tanto o conteúdo de processos como o conteúdo de estratégia? Na hora 
da prova, o examinador pode relacionar um tema como indicadores de 
desempenho com conteúdos variados, como gestão da estratégia, 
gestão de projetos e gestão de processos. 
 
Este tópico é muito fácil: processos precisam estar alinhados à 
estratégia. Devemos saber que “processo e estratégia são questões 
indissociáveis, complementares e harmônicas, caso queríamos obter e 
assegurar umaeficiente e eficaz gestão organizacional”29. 
 
 
 
29 Processo nosso, p. 50. 
 
 
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O que se quer dizer com isto é que a gestão estratégica dá o 
direcionamento para a organização, enquanto o conjunto de processos é 
o “como”. É a estratégia que irá dizer para quais processos devemos 
direcionar mais recursos e pessoas. É ela que diz quais são os processos 
críticos. 
 
Passemos, agora, aos exercícios. Lembrando que, como sempre, 
veremos novamente os exercícios apresentados em aula e alguns novos. 
 
 
9. Exercícios 
 
(Cespe / Dataprev 2006) Acerca de sistemas de gerenciamento de 
processos, julgue os seguintes itens. 
 
Item 1. Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho 
no tempo e no espaço, com um começo e um fim identificados, assim 
como as entradas e as saídas. 
 
Item 2. Um processo pode ser definido como conjunto de ações ou 
atividades, executadas por agentes com o objetivo de alcançar 
determinado propósito. 
 
Item 3. A análise de valor do processo de uma organização, cujo maior 
propósito é auxiliar a tarefa de gerenciamento de produção, indica os 
pontos-chave nos quais a empresa deve se concentrar para corrigir uma 
possível falha. 
 
Item 4. Valor é o equilíbrio entre a percepção do bem recebido pelo 
cliente e os sacrifícios incorridos na compra de um produto. Desse 
modo, o termo valor assume uma dimensão concreta, pois é definido 
em termos da necessidade do cliente. 
 
 
 
(Cespe / Iema 2007) Acerca da gestão de processos, julgue os itens a 
seguir. 
 
Item 5. O mapeamento de um processo permite a realização de uma 
análise crítica, que inclui a verificação da existência de gargalos, 
subprocessos ou atividades-chave. 
 
Item 6. O mapeamento de processos permite a visualização das 
interfaces entre os processos da organização, de forma que seu 
funcionamento possa ser avaliado. 
 
 
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Item 7. A gestão por processos pressupõe a existência de uma 
liderança com autoridade formal constituída, que direcionará o foco do 
trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros 
da equipe. 
 
(Cespe / Sebrae-AC 2007) Julgue os itens a seguir, que versam sobre a 
gestão de processos e sobre a organização e métodos do trabalho. 
 
Item 8. Uma adequada gestão de processos deve considerar aspectos 
estratégicos, estruturais, tecnológicos e comportamentais em uma 
organização. 
 
Item 9. O objetivo da gestão por processos é o atendimento exclusivo 
das necessidades dos clientes internos da organização. 
 
Item 10. O mapeamento de processos consiste na descrição da 
localização dos processos em determinado arquivo físico. 
 
Item 11. A implementação de um processo deve incluir a etapa de 
monitoramento e avaliação dos resultados do processo. 
 
 
 
(Cespe / PMRB 2007) Julgue os itens que se seguem, referentes a 
gestão de processos. 
Item 12. O mapeamento de processos permite representar as 
seqüências de processos, as atividades e as tarefas de uma organização. 
 
Item 13. A gestão por processos pressupõe que a organização possua 
uma estrutura hierárquica departamentalizada e estanque, com cadeia 
de comando estruturada verticalmente. 
 
(Cespe / Câmara dos Deputados 2003) O objetivo básico da gestão da 
qualidade no processo é a eliminação completa de erros, considerando o 
cliente como prioridade máxima. A gestão de qualidade no processo 
atua sempre tendo em vista a introdução de melhorias no processo 
produtivo. Nesse sentido, julgue os itens que se seguem. 
 
Item 14. A estratégia básica da gestão da qualidade no processo é a da 
busca da melhor organização possível do processo, por meio da 
eliminação de perdas, da eliminação das causas das perdas e da 
otimização do processo. 
 
 
 
 
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Item 15. No modelo de gestão da qualidade no processo, há sempre 
uma forma de fazer melhor o que é feito hoje. Nesse modelo de gestão, 
o desenvolvimento de uma atividade de produção pode ser considerada 
normal se gerar lucro, mesmo que isso implique algum desperdício. 
Pode-se dizer que toda atividade que não agrega valor ao processo ou 
ao produto é um desperdício e nem toda ação desenvolvida no processo 
produtivo deve ter, como reflexo básico, o aumento da satisfação do 
cliente. 
 
Item 16. A gestão de processos de uma organização deve ser avaliada 
de acordo com alguns critérios, como, por exemplo, verificação de como 
é feita a análise crítica dos processos de melhoria de serviços/produtos, 
para introdução de ações corretivas, e a análise de como o processo é 
implementado de forma que as características definidas para o produto 
sejam asseguradas e entendidas por todas as unidades envolvidas da 
organização. 
 
 
10. Gabarito 
 
 
1. Item certo. Item visto em aula. 
 
2. Item errado. Para ser definido corretamente, um processo tem que 
ter entradas, saídas e transformações. 
 
 
3. Item certo. Item visto em aula. 
 
4. Item errado. De fato, o falor é definido em termos da necessidade do 
cliente. Porém, não é correto dizer que ele tem a ver com os sacrifícios 
incorridos na compra do produto. 
 
5. Item certo. Conforme vimos, em aula o mapeamento permite a 
realização de análise crítica, na qual serão identificados gargalos, 
subprocessos e atividades-chave. 
 
 
6. Item certo. Item visto em aula. 
 
7. Item errado. O foco do trabalho não deve ser o atendimento das 
necessidades dos membros da equipe, né? O foco do trabalho é o 
atendimento das necessidades dos clientes! 
 
 
8. Item certo. Item visto em aula. 
 
 
 
 
 
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9. Item errado. Um dos elementos do processo é o cliente. Conforme 
vimos em aula, existem clientes internos e externos. Ou seja, a gestão 
de processos deve atender aos interesses tanto dos clientes internos 
como dos clientes externos. 
 
 
10. Item errado. Item visto em aula. 
 
11. Item certo. O monitoramento e avaliação dos resultados são feitos 
com base no sistema de medição de desempenho. Quem não mede não 
gerencia, e quem não gerencia não melhora. Pelos indicadores críticos, 
podemos monitorar (acompanhar) a execução do processo e seus 
resultados. 
 
12. Item certo. No mapeamento, a empresa toma conhecimento das 
seqüências de processos, atividades e tarefas. Este mapeamento 
permite a representação gráfica do processo, por meio da ferramenta 
fluxograma, que veremos na próxima aula. 
 
13. Item errado. A gestão por processos permite diferentes tipos de 
estrutura hierárquica, inclusive estruturas auto-geridas. A estrutura 
hierárquica nunca pode ser estanque, pois isso pode atrapalhar as 
mudanças organizacionais. 
 
14. Item certo. A qualidade tem dois enfoques: a satisfação do usuário 
e a melhoria contínua do processo, de forma a eliminar perdas e 
aumentar a eficiência da utilização dos recursos. O item em questão 
concentrou-se no segundo enfoque. 
 
15. Item errado. Cuidado, pessoal. Vemos muitas vezes itens que são 
corretos quase que na íntegra, com uma pequenafrase tornando-os 
errados. Neste caso, o erro do item é afirmar que nem toda ação do 
processo deve ter como reflexo básico o aumento da satisfação do 
cliente. Em último caso, toda ação tem que resultar nisso. 
 
 
16. Item certo. Coerente com o que estudamos em aula, né? 
 
 
 
 
 
11. Bibliografia 
 
 
Araújo, Luis César. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 
2001 
 
 
 
 
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Cuz, Tadeu. Sistemas, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2005. 
Guia de Simplificação. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. 
Brasília, 2006. 
 
Junior, Isnard et ali. Gestão da Qualidade. Coleção FGV Management. 
Rio de Janeiro, FGV, 2005. 
 
Laurindo, Fernando e Rotondaro, Roberto (org.) Gestão integrada de 
processos e da tecnologia da informação. São Paulo, Atlas, 2006. 
 
 
Maranhão, Mauriti e Macieira, Maria Elisa. O Processo Nosso de Cada 
Dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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