GESTÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS

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CONVERSA INICIAL
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Você já reparou que na vida cotidiana temos muitos processos repetitivos que ocorrem diariamente e que muitas vezes não damos conta de que acontecem? O simples fato de escovarmos os dentes todos os dias pela manhã configura um processo em que é possível encontrar as entradas, as atividades e as saídas ‒ daqui a pouco vamos ver o que isso significa. Não raras vezes, somos impactados pelos processos quando enfrentamos longas filas para obter determinado serviço (bancário e aplicação de vacina, por exemplo).
Ainda que algumas pessoas não consigam enxergar, uma empresa é um grande mesclado de processos que interagem entre si e constantemente geram saídas, que podem ser produtos (tangíveis) ou serviços (intangíveis). Para que tais processos proporcionem produtos e serviços de excelência, é necessário que estejam mapeados e bem geridos. Corporações de sucesso possuem processos bem estruturados, que utilizam os recursos de forma otimizada e ao mesmo tempo geram valor aos clientes. Para se alcançar êxito na gestão e mapeamento dos processos, é necessário o domínio de ferramentas e técnicas visando à análise e posterior implementação de melhorias. Esta caminhada tem como um dos objetivos despertar seu interesse e de profissionais sobre a importância desse mapeamento no mundo empresarial.
Aqui, vamos explorar os seguintes temas:
1. O que são processos;
2. Tipos de processo;
3. Função versus processos (gestão funcional versus gestão por processos);
4. Gestão e visão sistêmica; e
5. Organização orientada a processos.
CONTEXTUALIZANDO
Para compreendermos como os processos empresariais influenciam positiva ou negativamente a vida dos consumidores, vamos a um breve relato baseado em acontecimentos do cotidiano.
Um pronto socorro médico de uma rede privada de saúde (vamos chamá-la de S+), localizado em algum centro urbano do país, decidiu aperfeiçoar o atendimento aos pacientes por meio da implantação de um novo software específico que se mostrava revolucionário.
Rodolfo (nome fictício), que tem um plano de saúde da S+, amanheceu em determinado sábado com fortes dores no braço direito e decidiu procurar um médico. Chegando ao pronto socorro, percebeu que muitos pacientes se acumulavam próximos do atendimento, como era de se esperar. Aí já começa a influência dos processos na vida de um cidadão, e no atendimento é possível perceber uma das restrições deles. Menos ruim que, no processo proposto, havia uma triagem em que os pacientes informavam suas queixas e eram classificados em códigos especiais apresentados em monitores espalhados pelo saguão para definir a ordem de atendimento. Como o caso do Rodolfo era ortopedia, nesse dia não havia muitos pacientes na mesma condição, e a espera não foi tão grande. Ele foi chamado via monitor a se dirigir ao consultório “X”.
De alguma forma, o atendimento, mesmo com alguma espera, estava dentro do previsto. Após ser diagnosticado pelo ortopedista, fez-se necessário um procedimento de intervenção médica interno, realizado pelo próprio médico, para amenizar a dor. Atrás de um monitor de um computador, entre batidas no teclado e cliques no mouse, ele tentou por vários minutos requisitar um medicamento para o procedimento analgésico. Sem obter sucesso, pediu a ajuda de uma enfermeira. Depois de alguns minutos, ambos chegaram a um acordo e foi emitida uma guia impressa, que precisava do carimbo e assinatura do médico para retirada do medicamento em um almoxarifado.
Rodolfo, sentado e vendo toda a movimentação, sentia que a dor estava aumentando. Depois de mais alguns minutos, a enfermeira retornou e comunicou ao médico que para efetivar a requisição do remédio a guia impressa não era suficiente e que seria necessário fazer outra operação no aplicativo. Nesse momento, além dos dois profissionais, uma terceira pessoa se juntou a eles em torno do PC para tentar resolver o problema. Depois de mais de 30 minutos, encontraram uma solução, o medicamento foi requisitado e retirado do almoxarifado e finalmente o procedimento analgésico foi realizado.
Esse caso mostra que nenhum software, aplicativo ou tecnologia de ponta dará bons resultados se os processos não forem bem mapeados. É sobre isso que iremos abordar em nossos estudos: preparar profissionais de mapeamento de processos que realmente tenham um diferencial positivo dentro das organizações.
TEMA 1 – O QUE SÃO PROCESSOS
Não há organização empresarial que entregue um produto ou serviço que não tenha sido proveniente de um ou vários processos. Mas o que especificamente é um processo? Vamos a algumas definições. De forma simples e direta, Harrington (1993) o conceitua como uma ação que recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma saída (output).
Conforme destacam Wildauer e Wildauer (2015, p. 21), processo é um conjunto finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser executados para transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma saída), válido, que atenda a especificações predefinidas (parâmetros, dimensões, prazos etc.). Na concepção de C-BOK 2.0 (2013, p. 35), trata-se de um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.
Portanto, podemos definir resumidamente processo como sendo uma série de atividades integradas que recebem entradas (inputs) e geram saídas (outputs), que podem ser produtos ou serviços. A Figura 1 ilustra essa definição.
Figura 1 - Exemplo de fluxo de processo
Créditos: Pansonato, [S.d.]
Para compreendermos melhor a importância dos processos para as empresas, é necessário que entendamos o que é produto. Segundo o Dicionário Priberam de Língua Portuguesa, produto é “aquilo que foi produzido”. Para Kotler (2000, p. 39, citado por Wildauer e Wildauer (2015, p. 18), produto é “algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo”. O produto, saída de um processo, pode ser um bem físico (um computador, um smartphone etc.) ou um bem intangível (um serviço, um evento etc.).
Você vai observar neste estudo uma frase que se repetirá com frequência: o processo certo vai proporcionar o produto ou serviço correto. Portanto, para se obter aquilo que atenda plenamente o cliente, agregando-lhe valor, é necessário que os processos sejam realizados da melhor forma possível.
Para comprovar a importância dos processos no sucesso dos produtos disponibilizados aos clientes, vamos voltar um pouco na história empresarial global. Após a década de 1950, os japoneses, derrotados na Segunda Guerra Mundial, iniciaram um trabalho de recuperação econômica capitaneados pelo que ficou conhecido como produção enxuta (ou lean manufacturing ou Sistema Toyota de Produção). Mas o que isso tem a ver com processo? Nessa filosofia de manufatura, o foco nos processos é intenso, o que proporcionou aos japoneses disponibilizar produtos da mais alta qualidade por todo o mundo e alavancar a economia do país; consequentemente, melhorou sensivelmente a qualidade de vida da população.
O sucesso alcançado se deveu em grande parte ao foco no gerenciamento de processos, que passou a fazer parte da cultura corporativa (experiência vivida pelo autor); áreas-chaves como desenvolvimento de produto, logística e produção, por exemplo, foram beneficiadas. Conforme ressalta Gonçalves (2000, p. 17), “é conhecido o caso das indústrias japonesas que investiram 70% dos seus fundos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em inovação de processos, ao contrário das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento de produtos”.
Os processos industriais evoluíram muito no decorrer do tempo, seja por meio de técnicas de produção e gestão, seja por meio da automação. Desperdícios são eliminados a todo momento e processos otimizados são implantados com frequência. Algumas técnicas e ferramentas desses processos foram incorporadas aos administrativos e de serviço, porém há uma diferença fundamental entre ambos: nos processos industriais, as atividades e o fluxosão facilmente identificados, pode-se enxergá-los, o que não ocorre na maioria dos processos administrativos e de serviços que, ao se tornarem digitais, suas atividades muitas vezes não são passíveis de clara identificação, ou seja, nem sempre é possível enxergá-las.
O termo processo e sua função dentro das organizações têm se tornado tão importante a ponto de a ISO 9001, que é um conjunto de normas para gestão da qualidade, ter uma seção específica desde a versão de 2008 e aprimorada na versão ISO 9001-2015. A Seção 3, denominada “Abordagem de processo”, enfatiza a adoção da abordagem de processo no desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade visando aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos.
TEMA 2 – TIPOS DE PROCESSOS
Ao final do tema anterior salientamos as diferenças entre os processos industriais e os administrativos e de serviço. Os industriais possuem especificidades em função do que se quer produzir: processos de injeção plástica são diferentes do de estamparia de metais que, por sua vez, é distinto do de montagem. Portanto, o propósito desta caminhada é discorrer sobre os processos administrativos, ou, mais particularmente, sobre os de negócios.
O fluxo de um processo industrial tem como base o fluxo de materiais, que é facilmente observável. Com relação a um processo de serviços, a base é o fluxo de trabalho, não tão visível, mas com início e final bem definidos. O Quadro 1 apresenta alguns dos principais modelos de processos.
Quadro 1 ‒ Espectro dos principais modelos de processos
	Processo como
	Exemplo
	Características
	Fluxo de material
	Processos de fabricação
	• Inputs e outputs claros
• Atividades discretas • Fluxo observável • Desenvolvimento linear • Sequência de atividades
	Fluxo de trabalho
	Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratação de pessoal
	• Início e final claros • Atividades discretas • Sequência de atividades
	Série de etapas
	Modernização do parque industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisição de outra empresa
	• Caminhos alternativos para o resultado • Nenhum fluxo perceptível • Conexão entre atividades
	Atividades coordenadas
	Desenvolvimento gerencial Negociação salarial
	• Sem sequência obrigatória • Nenhum fluxo perceptível
	Mudança de estados
	Diversificação de negócios Mudança cultural da empresa
	• Evolução perceptível por meio de indícios • Fraca conexão entre atividades • Durações apenas previstas • Baixo nível de controle possível
Fonte: Gonçalves, 2000, p. 7.
O quadro que acabamos de ver indica algumas diferenças básicas entre modelos de processos e como as características específicas acompanham tais diferenças.
2.1 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Dentro das organizações é possível encontrar três tipos distintos de processos: de negócios (ou primários), organizacionais e gerenciais. Veja a seguir resumo da proposta de Gonçalves (2000, p. 11).
· Processos de negócios: atuam na fabricação de produtos ou na geração de serviços. Também conhecidos por processos primários, incluem grande parte das atividades que geram valor ao cliente e atravessam os níveis hierárquicos e funcionais.
· Processos organizacionais: dão suporte aos processos de negócios (primários), sendo responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de um desempenho geral eficiente.
· Processos gerenciais: incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e têm foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin, citado por Gonçalves, 2000). Também suportam os processos primários.
Para compreender bem como funciona essa classificação, nada melhor do que um quadro explicativo com detalhes, como tipos de processos e exemplos de aplicação. É o que está indicado no Quadro 2, a seguir.
Quadro 2 ‒ Classificação geral dos processos empresariais
	Processos
	Tipo
	Capacidade de geração de valor
	Fluxo básico
	Atuação
	Orientação
	Exemplo
	De negócio (de cliente)
	De produção física
	Primários
	Físico
	Transformação
	Horizontal
	Fabricação de bicicletas
	
	De serviço
	Primários
	Lógico
	Transformação
	Horizontal
	Atendimento a pedidos de clientes
	Organizacionais (apoio aos processos produtivos)
	Burocráticos
	De suporte
	Lógico
	Integração horizontal
	Horizontal
	Contas a pagar
	
	Comportamentais
	De suporte
	Lógico
	Não se aplica
	Não definida
	Integração gerencial
	
	De mudança
	De suporte
	Lógico
	Não se aplica
	Não definida
	Estruturação de uma nova gerência
	Gerenciais
	De direcionamento
	De suporte
	De informação
	Integração horizontal
	Vertical
	Definição de
metas da
empresa
	
	De negociação
	De suporte
	De informação
	Integração horizontal
	Vertical
	Definição de
preços com
fornecedor
	
	De monitorização
	De suporte
	De informação
	Medição de
desempenho
	Vertical
	Acompanhamento do planejamento e orçamento
Fonte: elaborado com base em Gonçalves, 2000, p. 11.
2.2 HIERARQUIA DOS PROCESSOS
É interessante observar como dentro das empresas muitas vezes os próprios funcionários não conseguem identificar os processos dos quais fazem parte. Para entender melhor esse complexo sistema, é necessário o estudo da hierarquia dos processos.
· Macroprocesso: refere-se a uma visão ampla da atividade, que abrange mais de um setor, departamento, função na estrutura organizacional; sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona. Exemplos: departamento de compras, fabricação, logística etc.
· Processo: diz respeito a um conjunto de atividades complexas, sequenciais e relacionadas com entradas e saídas bem definidas. Exemplos: processos de contas a pagar, recebimento, expedição, fatura etc. (processos de serviços).
· Subprocesso: trata-se de um conjunto de atividades ou tarefas específicas e distintas que compõem o processo. Exemplos: preparação (setup) de máquinas, preparação de máquinas etiquetadoras etc.
· Atividades:  ocorrem dentro do processo e são geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou máquina) para produzir um resultado particular, constituindo a maior parte dos fluxogramas. Exemplo (em serviço): receber documentos, cadastrar cliente, fazer check list etc.
· Tarefa: é a menor fração do processo; pode ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Exemplo: qualquer passo descrito na atividade de receber documentos.
A Figura 2 sintetiza a hierarquia dos processos.
Figura 2 ‒ Exemplo de hierarquia de processos (resumo)
Créditos: Pansonato, [S.d.].
A figura que acabamos de ver apresenta um macroprocesso qualquer, que possui três processos distintos. No detalhamento do processo 3, é possível perceber o subprocesso, as atividades e uma tarefa. As formas de se enxergar essa configuração podem variar um pouco de autor para autor.
TEMA 3 – FUNÇÃO VERSUS PROCESSOS (GESTÃO FUNCIONAL VERSUS GESTÃO POR PROCESSOS)
Já definimos o que são processos, quais são seus tipos e forma de classificá-los. Descobrimos também que toda organização empresarial é composta por muitos processos e que um dos grandes desafios é enxergá-los do ponto de vista de gestão. Chegamos agora à palavra gestão, que segundo Pavani Jr. e Scucuglia (2011, p. 36) tem o seguinte significado:
Gestão pode ser definida como uma “ação” ou “omissão” relativa à interferência humana nos processos de uma organização com vistas ao alcance de objetivos ainda não conquistados ou reversão de tendências negativas observadas por métricas previamente estabelecidas e disponíveis aos tomadores de decisão.
Fica claro, portanto, que a gestão necessita de intervenção humana, e quando o tema é processo, podemos encarar a gestão sob o ponto de vista funcional ou dos processos. Mas como entender isso, função versus processos? A forma como a maioria das empresas se organiza tem como base uma visão tradicional de gestão funcional ou por departamentos. Cada função (ou departamento) cumpre suas especialidades para que seja possível transformar entradas em saídas por meio dos processos. Somado a isso, há a variável hierárquica, com os níveis estratégico, tático e operacional.
Emresumo, o modelo de gestão funcional (ou departamental) está centrado nas próprias empresas, com foco na realidade interna, ao passo que o de gestão por processos foca o ponto de vista do cliente, o que direciona para a realidade externa, facilitando a interação com o ambiente de negócios.
De acordo com Stewart (1992, citado por Gonçalves, 2000, p. 12), a gestão por processos organizacionais difere da gestão por função tradicional por pelo menos três motivos:
1. as organizações estruturadas por processos têm como metas atingir objetivos externos;
2. os trabalhadores e recursos são organizados buscando dar conta da operação completa;
3. inexiste o filtro da hierarquia na condução da informação.
Na Figura 3, podemos observar como se dá essa relação gestão funcional versus gestão por processo.
Figura 3 - Relação entre gestão funcional e gestão por processo
Créditos: Pansonato, [S.d.].
A figura que acabamos de ver apresenta os departamentos “A”, “B” e “C” e as respectivas hierarquias, com os processos 1 e 2 perpassando todos eles. Geralmente as empresas trabalham em um regime no qual as atividades são exercidas pelos departamentos, atendendo às regras específicas dos departamentos, como aprovações, por exemplo. Como muitas vezes não há a visão de todo o processo, a percepção de urgência, por exemplo, é diferente entre os departamentos, que não conseguem enxergar o fluxo de valor tanto para o cliente quanto para o próprio processo.
Não é o caso de afirmar que a gestão por processos seja o remédio para todos os males, mas, por experiência própria de quem já participou de equipe de trabalho voltada à gestão por processo, com certeza os ganhos são perceptíveis e agregam valor ao processo e ao cliente. Muitos podem até questionar: se essa maneira de administrar os processos é tão vantajosa, por que não é utilizada em todas as empresas? Em primeiro lugar, em corporações nas quais já se vem atuando no modelo departamental por muito tempo é muito difícil alterar a forma de trabalho já enraizada na cultura delas. Em segundo lugar, pode ocorrer que em uma gestão por processos alguns cargos de comando hierárquicos podem desaparecer, sem contar que em alguns modelos de negócio a dificuldade é um pouco maior.
Nesse sentido, a participação da média e alta gerência nas empresas é fundamental para criação de uma cultura organizacional suportada pela gestão por processos.
TEMA 4 – GESTÃO E VISÃO SISTÊMICA
Você pode até questionar: se este estudo se refere a mapeamento de processos, por que já não se pode ir direto às ferramentas correspondentes? O caso apresentado na seção “Contextualizando” é um exemplo que explica que não basta apenas ter as ferramentas tecnológicas de última geração se não houver conhecimento sobre o processo como um todo. Então, surge outra pergunta: como alcançar essa visão sistêmica?
Não há nenhuma mágica a ponto de se dormir uma bela noite de sono e acordar com a visão sistêmica. É muito comum no meio empresarial a valorização do pensamento sistêmico, que se tornou um requisito imprescindível para a gestão eficiente e eficaz das organizações modernas. Tal requisito não se restringe à gestão, mas também ao profissional de mapeamento de processos.
Antes de prosseguirmos, vamos a uma definição para a expressão pensamento sistêmico. De acordo com o artigo “Os critérios de excelência do PNQ 2010” publicado pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ, 2010, citada por Pavani Jr.; Scucuglia, 2011, p. 41), trata-se do entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
De forma mais prática, podemos definir a visão sistêmica como uma característica específica de um profissional em conseguir ver uma organização como um todo, identificando os processos, seu funcionamento e a integração entre eles.
Entretanto, essa visão sistêmica pode ajudar uma empresa a ter melhores processos ou reduzir possíveis falhas? Para entendermos esse dilema, vamos a um caso ocorrido algum tempo atrás em uma grande corporação, a qual chamaremos de XYZ (nome fictício). Cada vez mais as empresas têm os processos automatizados por meio da tecnologia, e a XYZ tinha orgulho de ser muito bem integrada às tecnologias no desenvolvimento do produto e nos processos. Produtos fabricados por meio de softwares de última geração, processos de manufatura e serviços totalmente automatizados e sistemas de ERPs que mantinham os departamentos interconectados faziam parte do cotidiano dela, que estava vivendo um momento excelente, com altíssimo volume de produção.
Empresas que se utilizam de bastante tecnologia necessitam de uma boa equipe de manutenção e de Tecnologia da Informação (TI), e XYZ contava com ótimos profissionais, que muitas vezes precisavam fazer intervenções aos finais de semana. A fim de atender a uma dessas intervenções solicitadas por um departamento da empresa, o gerente de TI destacou um profissional para determinada alteração.
Às 6 horas da manhã de segunda-feira, o telefone do gerente de produção tocou, e o encarregado da produção, que deveria ter iniciado os trabalhos naquele horário, informou que nenhum sistema de comunicação estava funcionando: não se podia retirar matérias-primas e componentes do almoxarifado e boa parte das máquinas ligadas em rede estavam totalmente desconfiguradas e sem condições de funcionar, entre outros problemas. Em resumo, as linhas de produção e os demais setores só foram restabelecidos por volta de 11 horas da manhã, o que era inadmissível para uma empresa que trabalhava em regime de just-in-time.
Em síntese: a alteração realizada impactou toda a empresa, ou seja, não houve por parte do gestor de TI uma visão do todo que pudesse prevenir essa situação desastrosa. Não é intenção aqui responsabilizar o departamento de TI, pois esse problema poderia ter acontecido em qualquer setor; a intenção é mostrar que quando se altera um processo em um macroambiente, possivelmente isso irá se refletir, de alguma forma, nos demais. A visão e gestão sistêmica tem como um dos objetivos compreender as relações de interdependência entre os diversos departamentos de uma organização.
TEMA 5 – ORGANIZAÇÃO ORIENTADA A PROCESSOS
A essa altura de nossa caminhada, já conhecemos o que são os processos, os tipos deles, a diferença entre gestão funcional e gestão por processo e como a visão sistêmica pode ajudar no entendimento dos processos em uma empresa, tanto a de pequeno e médio porte quanto as maiores. Precisamos agora compreender como elas podem conceber uma estrutura de trabalho orientada a processos. Conforme ressaltam Pavani Jr. e Scucuglia (2011, p. 125), uma organização legitimamente orientada a processos é estruturada, gerenciada e mensurada por meio de seus processos primários de negócios.
Em estruturas tradicionais baseadas em organogramas funcionais, tais como as idealizadas por Taylor, a delegação é suportada por comandos individuais de equipes que são responsáveis por um conjunto de tarefas. A visão tradicional de negócios está exemplificada na Figura 4.
Figura 4 - Exemplo resumido de organograma na visão tradicional
Fonte: elaborada com base em ABPMP, 2013, p. 298.
Na estrutura voltada a processos, as responsabilidades ocorrem de forma horizontal e são direcionadas à entrega de valor aos clientes. Nesse modelo, de acordo com Pavani Jr. e Scucuglia (2011, p.126), em vez de comandar, gestores de processo treinam, defendem e suportam o grupo de profissionais que executa o processo.
No entanto, para que haja a transição da gestão tradicional baseada em funções (departamentos) para gestão por processos, é necessário que se implante uma cultura de processos, que, conforme destaca BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 297), deve possuir as seguintes características:
· trabalho em equipe é visto como algo natural;
· gestores não comandam e controlam, mas lideram, delegando autonomia com responsabilidade;
· colaboradores são estimulados a gerar novas ideias para melhorar seus processos;
· há transparência sobre o desempenho;
·a inovação é estimulada por toda a organização; e
· há meritocracia e recompensas pelos resultados (não necessariamente financeiras).
A mudança de uma cultura tradicional para uma cultura de processos deve ser realizada gradativamente, a ponto de que em determinado período a gestão funcional tradicional funcione paralelamente com a orientada por processos até que esta se efetive, passando de uma condição vertical para a de processos horizontais, conforme é possível verificar na Figura 5.
Figura 5 - Transição da gestão funcional para a gestão por processos
Fonte: Paim et al., citados por Pavani Jr. e Scucuglia, 2011, p. 127.
Qualquer processo de mudança nas organizações chega a ser de certa forma traumático. Para se alcançarem os objetivos e resultados almejados, é necessário que as pessoas mudem também. É necessário levá-las ao estado futuro (to-be) e ajudá-las a se sentir acolhidas por essa nova maneira de pensar os processos.
Alterar a condição atual de gestão para outra orientada a processos não é algo fácil. De acordo com BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 302), a configuração de um organograma de uma empresa orientada a processos ficaria da seguinte maneira (Figura 6):
Figura 6 - Exemplo resumido de organograma na gestão por processos
Fonte: elaborada com base em ABPMP, 2013, p. 302.
Em se tratando de uma estrutura organizacional orientada por processos, é necessária a integração horizontal do trabalho dos executores. De acordo com BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 302), levando-se em conta o exemplo que acabamos de apresentar, o “Do pedido ao caixa” necessita de uma orientação da equipe para o processo, em que múltiplos trabalhos e executores em diversas áreas funcionais estão antes e depois de cada fluxo até o resultado final ser entregue para o cliente.
TROCANDO IDEIAS
Vamos falar um pouco sobre posicionamento no mercado? Você sabia que existe uma procura por profissionais que exerçam trabalhos como analistas de processos? Se você já está se identificando com o estudo, pode vislumbrar uma futura participação no mercado de trabalho atuando nessa área.
Quer saber mais sobre esse profissional? Então acesse o seguinte link. Disponível em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/analista-de-processos>. Acesso em: 5 abr. 2022.
NA PRÁTICA
Conforme didaticamente comprovado, estudos de casos e exemplos práticos auxiliam na compreensão e na assimilação de conceitos. Nesta etapa, dois casos foram apresentados: um na seção “Contextualizando” sobre atendimento em um pronto socorro médico; e outro no Tema 5. Faça uma releitura em ambos e reflita sobre o seguinte questionamento: o que faltou para que fosse possível evitar os problemas ocorridos nas empresas citadas nos dois exemplos?
FINALIZANDO
Aqui, compreendemos o que são os processos e seus tipos. Agora, você é capaz de diferenciar os processos de manufatura dos de serviço e como se classificam. Também consegue entender o que é uma gestão funcional e uma gestão por processos.
Por fim, percebemos o quanto a visão sistêmica é importante para o profissional de mapeamento de processos na mudança de uma organização tradicional para outra orientada a processos.
Até a próxima!
REFERÊNCIAS
ABPMP Brazil. Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios ‒ Corpo Comum de Conhecimento ‒ ABPMP BMP CBOK V3.0. Brasília: ABPMP, 2013.
COUTINHO, T. Analista de processos: você sabe o que faz e onde atua esse profissional? Voitto, 12 maio 2020. Disponível em: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/analista-de-processos>. Acesso em: 30 mar. 2022.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: M. Books, 1993.
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM. São Paulo: M. Books, 2011.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PENSAMENTO sistêmico. Revista Digital Excelência em Gestão, nov. 2009.
PRODUTO. In: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. [S.d.]. Disponível em: < https://dicionario.priberam.org/produto>. Acesso em: 30 mar. 2022.
WILDAWER, W. E.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos: conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2015.
CONVERSA INICIAL
Olá, prezado(a), lá vamos nós para mais uma etapa do estudo sobre gestão e mapeamento de processos.
Anteriormente, aprendemos muita coisa referente ao que são os processos e seus tipos, aprendemos sobre gestão funcional e gestão por processos e sobre a visão sistêmica. Você pode até questionar: mas quando vamos mapear processos? Ainda não será nesta etapa. É muito comum, principalmente na nossa cultura, não termos paciência em ler o manual e já ir direto para a ação, o que é importante, porém cada um no seu tempo. Mas o que queremos chamar atenção nessa conversa inicial é justamente sobre isso: assim como os processos devem ter uma ordem sequencial de atividades, o mesmo se aplica quando se precisa mapear um processo qualquer. É necessário que o profissional da área de processo, no mínimo, saiba o que é um processo e suas particularidades e tenha conhecimento acerca do todo, e aí que entra o pensamento sistêmico, o qual vimos anteriormente. De posse dessas informações, o profissional pode partir para uma atividade básica da profissão: analisar o processo. Afinal de contas, conforme mencionado na seção “Trocando Ideias” em outro momento, o profissional de processos buscado pelo mercado de trabalho é chamado de “Analista de Processos”. Bom, acredito que agora já dá para tentar adivinhar quais serão as palavras-chaves desta etapa: análise e processo.
Vamos aos principais temas dessa etapa:
1. técnicas de análise de processos;
2. realizando a análise de processos;
3. análise de GAPs (melhorias pontuais);
4. indicadores e desempenho de processos; e
5. melhoria contínua.
CONTEXTUALIZANDO
Conforme o dicionário Priberam de língua portuguesa, análise significa “exame minucioso de uma coisa em cada uma das suas partes”. Para um exame minucioso, geralmente é necessário tempo e paciência, o que para muitos é algo difícil de se dispor. Quando se aborda o termo paciência, não quer dizer que esse processo de análise tenha que ser lento. Como dito anteriormente, os japoneses, especificamente os da Toyota, foram muito auspiciosos em focar nos processos como forma de alavancar os resultados da empresa. Lembrem-se da frase que, como já previsto, se repetirá várias vezes durante o nosso estudo: “O processo correto irá proporcionar o produto ou serviço correto”.
Quando se estuda a Filosofia Lean, ou Sistema Toyota de Produção, é comum encontrar muitas histórias que ilustram como na prática as pessoas aderiram a essa filosofia de trabalho. Diz a lenda que, nos anos 1950/1960, um diretor de operações solicitou ao seu engenheiro que fosse ao chão de fábrica para verificar os problemas e aplicar as respectivas melhorias no processo. No dia seguinte, o diretor perguntou ao engenheiro o que ele tinha conseguido durante o dia. Meio sem jeito, o engenheiro disse ao diretor que estava tudo em ordem na fábrica. Segundo a história que se conta, o diretor chamou o engenheiro até o chão de fábrica, pediu que ele ficasse em um ponto de observação da linha de produção em traçou um círculo ao redor do engenheiro, deu-lhe uma prancheta e uma caneta e disse a ele: “você vai ficar dentro desse círculo por um determinado tempo e volte a minha sala apenas quando tiver observado algo que possa ser um problema que você seja capaz de resolver”. Ao final do dia, o engenheiro volta a sala do diretor com vários problemas detectados e algumas soluções de melhorias.
Bom, essa história, nem sempre contada da mesma forma, tem como objetivo ressaltar a importância da observação dos processos. Para o analista de processos, a ação de analisar envolve observação e técnicas de análise que irão dar sentido ao seu trabalho. Mike Rother e John Shook,autores norte-americanos que se especializaram sobre práticas da Filosofia Lean, o que inclui os processos, escreveram um livro com o título: “Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício”. O que nos chama atenção é a expressão dos autores em “aprendendo a enxergar”. Será que precisamos apreender a enxergar os processos de forma diferenciada que possa trazer resultados positivos? Acreditamos que sim, e é o que vamos aprender durante este momento.
TEMA 1 – TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROCESSOS
A atitude do diretor de operações relatada na seção “Contextualizando” desta etapa, embora um tanto quanto drástica, demonstra como a atividade de análise deve ser feita da melhor forma possível, pois a partir dessa análise é que se pode mapear o processo na condição atual, também conhecida como “as-is”, ou seja, como está, e promover as melhorias para alcançar o estado futuro, conhecido como “to-be”, ou seja, como será a condição futura do processo. Portanto, a análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a introdução de melhorias e o analista de processo deve empreender muito esforço nessa fase, pois, quanto mais se conhece os processos de negócio, mais possibilidades surgirão para aperfeiçoá-los.
Para Muller (2003), a análise dos processos de negócio tem por objetivo ampliar a compreensão das características de processo, de forma a possibilitar uma posterior melhoria e padronização (quando necessária e desejada).
Créditos: tynyuk/Shutterstock.
Para compreender onde estamos e onde queremos e podemos chegar, é necessária a análise de alguns elementos básicos, que eventualmente podem ser desdobrados em indicadores. Vamos a eles.
1.1 ANÁLISE DE TEMPO
O fator tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização que precisa ser competitiva no acirrado mundo corporativo. Na análise de tempo, devem ser considerados o tempo de ciclo, tal qual o tempo de atendimento de um determinado serviço, e o lead time, referente ao tempo que um produto leva para chegar ao consumidor, desde o momento do pedido, passando por todos os processos de produção até a entrega ao cliente final. O conceito de lead time é aplicável, tanto na manufatura quanto em serviços. Dentro do lead time existem várias atividades, cada uma com seus tempos de ciclos, algumas maiores e algumas menores, revelando quais são as restrições (ou gargalos) do processo. Cabe ao analista de processo identificar as restrições e reduzir os tempos de ciclos. 
Para ilustrar a importância da análise de tempo, vamos utilizar o exemplo das entregas de produtos adquiridos por meio do comércio eletrônico (e-commerce). Cada vez mais os consumidores querem, além de um preço justo, uma entrega cada vez mais rápida. Empresas de sucesso no e-commerce devem fazer constantemente análises de tempo em seus processos para se tornarem competitivas no mercado.
1.2 ANÁLISE DE CUSTO
Embora o foco principal do mapeamento não é a aplicação direta sobre custos, é evidente que após o mapeamento de processos no estado atual (as-is), estudos podem direcionar para atividades de redução de custos na elaboração do estado futuro (to-be). Conforme BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 124), alguns questionamentos devem ser realizados na análise de processos quanto ao fator custo:
· qual é o custo total do processo, levando em consideração a frequência e as circunstâncias de sua execução?
· o custo está alinhado com as melhores práticas de mercado?
· o custo pode ser reduzido pela automação ou melhorias tecnológicas? Se sim, como e até que ponto?
· qual seria o impacto no valor e margens operacionais de cada opção para tornar o processo mais eficiente?
1.3 ANÁLISE DA QUALIDADE
A análise da qualidade deve passar pelas atividades e, consequentemente, pelos processos de uma organização. Partindo do pressuposto que o processo correto irá proporcionar o produto ou serviço correto, a análise da qualidade tem uma participação especial. Conforme Ishikawa (1993), a preocupação mais importante no controle de qualidade deve estar centrada no atendimento dos requisitos do cliente e na prevenção de reincidências. Para auxiliar o analista de processo na análise da qualidade, segue alguns pontos relevantes, conforme BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 199):
· erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo ou atividade;
· expectativa de nível de serviço por parte do cliente;
· variação de lançamento de produto;
· precisão da previsão;
· confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço; e
· percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo.
Nesse momento, o analista de processos deve possuir conhecimentos e habilidades para interpretar os mais diversos gráficos de qualidade de manufatura de um produto ou prestação de serviços, para que sirvam de base para a elaboração do desenho de processo para o estado futuro (to-be). Uma boa dica para suporte à análise da qualidade quanto a solução de problemas é a utilização das ferramentas da qualidade.
1.4 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
Embora o termo valor, no contexto da análise de processos, seja algo subjetivo, não há como analisar processos sem levar em consideração o valor agregado. Estudaremos o conceito de valor mais detalhadamente no futuro, porém, de forma geral, valor agregado está associado a algo que atenda a expectativa do cliente e ao próprio processo; portanto, é necessário identificar as atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente.
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Para dirimir essa dúvida, seguem as atividades que devem ser avaliadas durante a análise de um processo.
· Valor Real Agregado (VRA): atividades que com certeza agregam valor às saídas previstas pelo cliente.
· Valor Empresarial Agregado (VEA): atividades realizadas para realização do produto ou serviço que não agregam valor direto ao cliente, mas precisam ser realizadas.
· Sem Valor Agregado (SVA): atividades que não agregam valor ao cliente e tampouco são necessárias, portanto, devem ser eliminadas.
TEMA 2 – REALIZANDO A ANÁLISE DE PROCESSOS
Os tópicos de análise apresentados no tema anterior referem-se à base inicial para a análise de processos; portanto, pode servir como ponto de partida para o profissional da área de processos. É evidente que, para um analista de processos, a quantidade de variáveis vai muito mais além dos quatro tipos de análise estudados. A seguir, com base em Pavani e Scucuglia (2011, p. 286) são exibidos alguns tópicos que auxiliam o analista na análise dos processos.
2.1 ANÁLISE DA VARIAÇÃO DE INDICADORES DE PROCESSO
Talvez um dos principais pontos de partida, os indicadores, se elaborados de forma correta, com certeza irão mostrar de forma clara o desempenho de um processo. Tal qual um médico utiliza de um termômetro para avaliar um paciente, o analista de processo deve utilizar os indicadores.
Suponha que você está analisando dois processos de atendimento similares (A e B) e a informação que você obtém com o pessoal envolvido é de que o lead time dos dois processos tem uma média de 7 minutos. Considere que você terá que escolher um dos dois para analisar. Como os dois teoricamente têm o mesmo lead time, você pode escolher qualquer um deles, no entanto, aí pode estar escondido problemas que podem estar afetando diretamente o cliente. Nesse momento, dois elementos de análise devem ser levados em consideração: a análise gráfica e desvio-padrão. Veja os dois processos com a mesma média de entrega apresentados em forma de gráfico.
Gráfico 1 – Lead Time Processo "A"
Fonte: Pansonato, 2022.
Gráfico 2 – Lead Time Processo "B"
Fonte: Pansonato, 2022.
Embora os dois processos possuam a mesma média de lead time, o processo “B” é muito mais estável que o processo “A”. Além do auxílio gráfico, o desvio-padrão apresentado pelo processo “B” foi de 0,5, enquanto o processo “A” foi de 2.
2.2 ANÁLISE DAS RESTRIÇÕES (GARGALOS)
É fato que todo e qualquer processo sempre terá uma restrição, ou gargalo. Não há como, seja em um processo de manufatura ou serviço, que tenha, por exemplo, 10atividades, que todas tenham o mesmo tempo de ciclo. Um dos objetivos da análise de processo é identificar esse gargalo e reconhecê-lo como o limitador da capacidade do processo. Para ilustrar esse pensamento, vamos avaliar o processo seguir, relativa a um processo de manufatura.
Conforme o trecho de processo anterior, a capacidade produtiva está condicionada à atividade “C”, por mais capazes que sejam os demais processos. Conforme um dos princípios da Teoria das Restrições, de Eliyahu M. Goldratt, a capacidade máxima de um processo é determinada pelo recurso restritivo ou ponto de estrangulamento (também conhecido como gargalo do sistema ou processo).
2.3 ANÁLISE DE HANDOFFS
Na empresa em que você trabalha ou em outro local, você já deve ter ouvido a expressão “eu fiz a minha parte, daqui para frente não é problema meu”. Esse momento de transferência de trabalho (ou atividade) é conhecido como handoff, ou passagem do bastão, tal qual uma corrida de atletismo. Em resumo, handoff refere-se ao momento em que um processo muda de responsabilidade, sendo, na maioria das vezes, um ponto vulnerável de um processo, em que ocorre a relação com o cliente interno, e geralmente há conflito e consequentemente perda de eficiência. Conforme Pavani e Scucuglia (2011, p. 193), alguns questionamentos são importantes para que o analista possa identificar os handoffs:
· quais handoffs são mais prováveis de impactar o processo?
· existem alguns gargalos de informação ou serviços como resultado de handoff ocorrendo muito rapidamente?
· algum handoff pode ser eliminado?
Em qualquer processo, quanto mais trocas de bastão (ou handoffs) existirem, geralmente esse processo será menos eficiente e eficaz.
2.4 ANÁLISE DAS INTERAÇÕES HUMANAS
Diferentemente das máquinas, os humanos são mais suscetíveis a erros, o que pode ocasionar falhas nos processos. Pode-se dizer que quanto menor for a interação humana menor será a probabilidade de falhas em um processo. Entretanto, o ser humano, de alguma forma, sempre fará parte dos processos. A participação de pessoas nos processos é mais complexa, visto que envolve conhecimento, julgamento, decisão e determinadas habilidades que nem sempre podem ser automatizadas. O BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 125) elenca um checklist para análise do envolvimento humano nos processos, conforme resumo a seguir.
· Quanta variabilidade é introduzida pelo executor do processo? A variabilidade é desejável? É tolerável?
· Qual a complexidade da tarefa? Quais são as habilidades necessárias? Como os executores são treinados para a tarefa?
· Como os executores sabem quando a tarefa é bem realizada? Quais mecanismos de feedback são usados para orientar o executor?
· O executor sabe onde a tarefa se encaixa no processo e quais resultados das ações são levados adiante no fluxo de trabalho? O executor sabe o que acontece antes da tarefa?
· Quanto conhecimento está disponível para o executor realizar nessa tarefa? É suficiente?
Geralmente, para evitar erros de processo provenientes do envolvimento, recorre-se a automatização; entretanto, nem sempre isso é possível. Quando não for possível, uma alternativa interessante é ter processos totalmente padronizados, que via de regra reduzem a variabilidade (lembram do exemplo da análise da variação de indicadores de processo?). Empresas como a McDonald’s investiram bastante na padronização dos processos, o que lhes confere baixíssima variabilidade nos processos de atendimento ao cliente, de produção de sanduíches e na entrega. Vale ressaltar que a padronização não é uma camisa de força, pois os funcionários envolvidos no processo podem sugerir alterações que venham melhorar o desempenho, e que, se aprovadas, passam a formar um novo padrão de processo.
2.5 ANÁLISE DAS INTERAÇÕES EXTERNAS
Todos os processos são importantes, no entanto, aqueles que possuem uma interação direta com o ambiente externo devem ter um cuidado especial, pois são pontos de visibilidade do cliente, da sociedade e dos acionistas da empresa. Conforme Pavani e Scucuglia (2011, p. 194), a análise das interações externas são os objetos de nível zero e devem ter especial atenção no estabelecimento de ações de melhoria.
2.6 ANÁLISE DAS REGRAS DE NEGÓCIO
Aqui vale uma reflexão: quando nós trocamos de empresa, uma das primeiras impressões que temos refere-se à forma como a nova empresa executa seus processos. Normalmente, e talvez inconscientemente, comparamos os processos da empresa anterior com os processos da empresa atual e podemos chegar à conclusão: “puxa, como eles trabalham diferente nessa empresa!”. A isso, nós chamamos de regras de negócio, que está intimamente ligado à cultura organizacional. Processos referentes à aprovação de documentos, por exemplo, devem atender às regras específicas dos procedimentos internos da organização. Cabe ao analista de processos entender as regras do negócio e, quando ouvir uma frase do tipo “desde que eu entrei aqui funciona desse jeito”, analisar minuciosamente o processo e propor as melhorias.
TEMA 3 – ANÁLISE DE GAPS (MELHORIAS PONTUAIS)
Na seção “Contextualizando” desta etapa, foi mencionado o caso do engenheiro que não conseguia enxergar os problemas nos processos de chão de fábrica a ponto de seu diretor instruí-lo a ficar observando os processos até perceber os problemas e propor as possíveis soluções. Pois bem, se tivesse em suas mãos uma relação de “gaps”, ou seja, de melhorias pontuais, talvez não teria passado pelo constrangimento de ter que ficar parado em um círculo desenhado pelo seu diretor. O objetivo desse checklist de melhorias pontuais é auxiliar o analista de processos a enxergar pontos de obstáculos nas diversas atividades de um processo.
Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 196) elaboraram uma lista com alguns GAPs que podem ser avaliados pelo analista de processos:
· produto ou serviço errado;
· restrições impostas por regulações ou recursos;
· políticas restritivas;
· processos sem procedimento padrão;
· falta de controle de qualidade;
· controle exagerado;
· recursos inadequados ou indisponíveis;
· ergonomia pobre;
· layout e ambiente inadequados;
· formação de filas;
· pessoas controlando pessoas;
· valor agregado baixo ou negativo;
· inflexibilidade comportamental;
· respostas muita lentas de outras áreas;
· pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas;
· falta de credibilidade na liderança;
· etapas sendo executadas “porque sempre foi assim”; e
· procedimentos operacionais desnecessários.
É evidente que os itens anteriores não se esgotam com essa lista, no entanto, já é um bom começo para uma análise mais detalhada. Os GAPs, quando analisados de forma consistente proporcionam ganhos incrementais que traduzem em resultados positivos para as empresas. Os japoneses, por meio dos kaizens, também conhecidos por melhoria contínua, foram muito felizes ao incutir aos processos essa forma de análise, ou seja, pequenas melhorias realizadas de forma contínua podem ter tanto ganho quanto uma inovação de grande impacto.
Nesse aspecto referente a melhorias incrementais, é importante ressaltar que o executor da atividade, na maioria das vezes, é a pessoa que mais entende da dinâmica de execução, e saber ouvi-lo e interpretar seus anseios é parte importante da análise de processos.
É atribuição do analista de processo, compreender a lógica sequencial das atividades do processo, analisá-las e propor a execução diferenciada das atividades que pode resultar em algum tipo de ganho.
TEMA 4 – INDICADORES E DESEMPENHO DE PROCESSOS
Um dos elementos que sem dúvida alguma propõe ações sobre os processes refere-se aos indicadores. É interessante como diariamente, principalmente por meio do noticiário, somos impactados pelos indicadores de processos. Índices de inflação, Produto Interno Bruto (PIB), Índice de Preço ao Consumidor Amplo (IPCA), Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) etc. Sem contar os indicadores empresariais sobre serviços ou manufatura.
Para sintetizarmos a importância dos indicadores, vale a pena recorrermos a uma frase atribuída a Willian EdwardsDeming, engenheiro, estatístico, palestrante e consultor americano, que entre suas contribuições para a área da qualidade se destaca o fortalecimento do Japão no pós-guerra, que diz o seguinte: “não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”. Em resumo, o administrador precisa medir os seus processos a partir das análises estabelecidas, como as apresentadas neste conteúdo.
4.1 ELEMENTOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
Conforme Wildauer e Wildauer (2015, p. 40), ao utilizar indicadores, os gestores (administradores) precisam ter a consciência de que devem coletar dados que resultam de observações (ou medições) diretamente nas ações de cada atividade, de cada processo. Atualmente, por meio do BIG Data, que, conforme a Oracle, são dados com maior variedade que chegam em volumes crescentes e com velocidade cada vez maior, é possível resolver problemas de negócios que não seriam possíveis anteriormente. Isso quer dizer que hoje em dia os administradores têm a seu dispor uma quantidade enorme de dados que podem ser transformados em informações e posteriormente em indicadores. O grande desafio é entender como utilizar esses dados na construção de um indicador. Para facilitar as nossas vidas, segue um quadro orientativo para esse devido fim.
Quadro 1 – Elementos a serem considerados na construção de um indicador
	Elemento a considerar na construção do indicador
	Exemplo
	Definição dos dados a serem coletados e sua respectiva temporalidade (aqui sugere-se definir o responsável por essa coleta dentro da organização)
	· Número de atendimentos de clientes por dia
· Número de reclamações por semana Peças fabricadas por hora
	Definição do tipo de tarefa ou programa a ser monitorado
	· Atendimento aos clientes
· Reclamações
· Fabricação de peças
	Definição do produto a ser contemplado (bem ou serviço)
	· Atendimento
· Parafusos
	Definição do tipo de escala a ser utilizada no indicador relação
	· Número inteiro
· Número real com 2 casas decimais
· Porcentagem
	Definição da fórmula
	· Atendimento/dia
· Reclamações/semana
· Número de peças/hora
	Definição do tipo do gráfico
	· Barras
· Linhas
· Setor
Fonte: Wildauer e Wildauer, 2015, p. 41.
O quadro anterior nos orienta quanto aos elementos a serem considerados na construção de um indicador; no entanto, é importante incluirmos algumas recomendações para a elaboração de indicadores com base em Pansonato [S.d.].
· Objetividade: forma simples e direta.
· Clareza: de fácil compreensão.
· Preciso: evitar duplicidade de informações.
· Viabilidade: devem medir resultados, não intenções (algo mensurável).
· Representatividade: estatisticamente representativa do universo analisado.
· Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por exemplo).
· Ajuste: adaptado à realidade do processo e da empresa.
· Alcance: possibilitar análise das causas, não apenas dos efeitos.
· Resultados: devem relatar fielmente o que está ocorrendo na organização.
Vale ressaltar que tanto os elementos para elaboração dos indicadores quanto as recomendações anteriores são aplicáveis aos indicadores nos três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Seguem alguns exemplos práticos para a elaboração de indicadores com base nas análises básicas de processo estudadas no tema 1 desta etapa.
Custo
Qualidade
Tempo
Produtividade
Bom, agora que já sabemos analisar os processos, elaborar indicadores e definir algumas fórmulas, basta saber onde queremos chegar, ou seja, as metas.
4.2 IDENTIFICANDO AS METAS (METODOLOGIA SMART)
A meta para que uma enfermidade não evolua é manter a temperatura entre 36,5ºC e 37ºC. O mesmo pode-se dizer dos processos empresariais. Para que se possa definir as metas de forma clara e objetiva, existe uma metodologia denominada SMART, conforme detalhado a seguir.
· Specific (específico): ter uma meta bem definida, clara e inequívoca. Por exemplo, se há o desejo de se aumentar as vendas, o que se pretende alcançar com essa meta?
· Measurable (mensurável): a meta precisa ter critérios específicos que possibilitem aferir seu progresso rumo à realização. Por exemplo: a meta prevista para uma determinada equipe é aumentar as vendas em 10% em relação as vendas do ano anterior.
· Achievable (alcançável): deve ser realizável, ou seja, possível de alcançar. Questionamento: com base no histórico da empresa e da atual conjuntura a meta pode ser atingida?
· Realistic (realista): a meta deve estar ao alcance, ser realista e relevante para as estratégias da empresa e dos funcionários. Metas que atendam diretamente o que foi definido no planejamento estratégico da organização (aumento de lucros, receita etc.) são relevantes.
· Time based (temporal): deve ter um prazo para acontecer e uma linha do tempo claramente definida, incluindo uma data de início e fim. Por exemplo, no caso das vendas, poderia ser obter o aumento de 10% nas vendas no prazo máximo de seis meses.
Esse resumo da metodologia SMART foi ajustado para aplicação em processos, no entanto, ela pode ser adaptada aos mais diversos setores empresariais e até pessoais.
TEMA 5 – MELHORIA CONTÍNUA
Esse é um tema que, provavelmente, necessitaria de mais espaço para explorá-lo de forma completa. Mas vamos buscar um entendimento que nos ajude a elaborar processos eficazes e eficientes por meio da melhoria contínua.
De forma resumida, podemos definir melhoria contínua como uma filosofia de trabalho em que uma empresa, uma instituição, ou até mesmo uma pessoa, adota no sentido de aperfeiçoar seus produtos e seus processos de forma ininterrupta.
Diferentemente da inovação, que promove um impacto maior e consome mais recursos, principalmente os financeiros, as melhorias contínuas, também conhecidas como kaizen, são pequenas e incrementais, proporcionando resultados positivos no decorrer do tempo. De acordo com Imai (2015, p. 9), em japonês Kaizen significa melhoria contínua. A palavra implica melhoria que envolve todos – gerentes e trabalhadores – e envolve poucas despesas.
Quando se afirma que a melhoria contínua é uma filosofia de trabalho, não há nenhum exagero nisso. O termo kaizen ou melhoria contínua virou um jargão no meio empresarial, mas são poucas as empresas que realmente praticam a melhoria contínua de forma realmente contínua e eficaz. Mesquita e Alliprandini (2003) corroboram com essa afirmação e mencionam que “várias empresas possuem atividades de melhoria contínua, mas que na maioria dos casos apenas ressaltam a aplicação de técnicas e ferramentas com pouca atenção aos comportamentos relacionados a cultura da empresa”.
Em síntese, pode-se afirmar que implantar um sistema de melhoria contínua em uma organização é algo simples, no entanto, manter esse sistema operando de forma contínua e se tornar parte da cultura organizacional é algo complexo.
Quando se trata do assunto melhoria contínua, é importante salientarmos a metodologia PDCA, criada por Shewart e difundida por Deming no Japão, o PDCA é uma ferramenta em forma de ciclo contínuo utilizada na gestão dos processos e solução de problemas e o significado de cada letra está identificado a seguir.
· Plan (planejar): estabelecer o objetivo para a melhoria, definindo as atividades, as metas e os planos de ação.
· Do (fazer): implementar o plano de acordo com o que foi estipulado.
· Check (verificar): determinar se a implementação da melhoria alcançou os objetivos e metas estabelecidos.
· Act (agir): com as informações obtidas na verificação, deve-se padronizar novos procedimentos para evitar recorrência do problema original e estabelecer metas para as novas melhorias.
Figura 1 – Ciclo PDCA
Fonte: Pansonato, 2022.
Uma das causas para o fracasso na implantação da melhoria contínua é a falta de padronização dos processos. Não há como implementar melhorias em um processo que não tenha o mínimo de padronização, ou seja, primeiro elimine o “caos”, padronize o processo para depois propor as melhorias.
A outra causa que contribui para o fracasso dos projetosde melhoria contínua é a falta de manutenção das melhorias implantadas. Muitas vezes, aplica-se uma melhoria que proporciona excelentes resultados, é aprovada por todos os envolvidos e após um determinado período, retorna-se à condição ineficaz manifestada anteriormente, sem nenhuma explicação convincente. Os gráficos a seguir apresentam as diferenças entre melhorias inconsistentes e melhorias contínuas.
Fonte: Pansonato, 2022.
Os gráficos apresentados nos fazem refletir não somente sobre os processos dentro das organizações, mas também sobre nossas vidas pessoais. Vale a pena pensar nisso!
TROCANDO IDEIAS
Muitas vezes, quando falamos sobre padronização de processos, vem à tona que é algo típico dos orientais, como os japoneses, sul-coreanos e chineses, por exemplo. Mas não é bem assim não. Grandes empresas ocidentais possuem processos super padronizados que trazem um diferencial positivo para essas empresas. Uma delas, o McDonald’s, utiliza a padronização de forma eficiente e eficaz, conforme é possível verificar a seguir.
Saiba Mais
Quer saber mais sobre a importância da padronização de processos? Acesse o link a seguir. Disponível em: <https://tinyurl.com/3zzfspnf>. Acesso em: 1 abril. 2022.
NA PRÁTICA
1- Difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming e muito utilizada na administração geral, possui como característica o controle e a melhoria de processos de uma forma contínua e está vinculada à filosofia Kaizen (cultura japonesa referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da qualidade). Esta definição se refere:
I. Aos cinco tópicos da metodologia SMART para definição de metas.
II. Ao PDCA, que significa: planejar, definir, construir e agir.
III. À inovação dos processos por meio de ações que requerem recursos e que geram impactos.
IV. Ao PDCA, que significa: planejar, executar, verificar e agir.
Assinale a alternativa correta:
a. (   ) As alternativas I e II estão corretas.
b. (   ) Somente a alternativa I está correta.
c. (   ) Somente a alternativa II está correta.
d. (   ) As alternativas III e IV estão corretas.
e. (   ) Somente a alternativa IV está correta.
A resposta dessa questão será apresentada em outra ocasião.
FINALIZANDO
Chegamos ao fim desta etapa com a certeza de que ao fazer uma análise criteriosa dos processos, com certeza o mapeamento do estado futuro (to be) terá grande possibilidade de sucesso. Agora, você é capaz de realizar as análises básicas de processos bem como as análises mais pontuais apresentadas nos temas 2 e 3. Aprendemos que os indicadores podem ser o ponto de partida para análise dos processos, por fim, você está apto a desenvolver projetos de melhoria por meio da utilização do PDCA.
Até a próxima!
REFERÊNCIAS
BPM CBOK Versão 3.0. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios, Corpo Comum de Conhecimento, ABPMP BMP CBOK V3.0. 1. ed. 2013.
DICIONÁRIO PRIBERAM DE LÍNGUA PORTUGUESA. "Análise". Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-2021. Disponível em: <https://dicionario.priberam.org/an%C3%A1lise>. Acesso em: 8 fev. 2022.
ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
MESQUITA, M.; ALLIPRANDINI, D. H. Competências essenciais para melhoria contínua da produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças. Gestão & Produção, v. 10, n. 1, p. 17-33, 2003.
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações), 2003. Tese (Doutorado em Engenharia) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
ORACLE. O que é Big Data? Disponível em: <https://www.oracle.com/br/big-data/what-is-big-data/>. Acesso em: 14 fev. 2022.
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. São Paulo: M. Books, 2011.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar (mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício). Lean Institute Brasil (São Paulo, SP), 2009.
WILDAWER, W. E.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de Processos: conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2015.
CONVERSA INICIAL
A partir do mapeamento de processos, pode-se solucionar os problemas do processo e identificar as oportunidades de melhoria por meio da análise das atividades e de como se comportam nos processos de negócio das organizações, tanto para processos correntes, como para processos propostos. Mas como é possível apresentar o mapeamento de processos de forma que todos os envolvidos possam entendê-lo? Tal qual a língua falada e escrita utilizada por diferentes populações, o mapeamento de processo precisa de linguagens específicas para se comunicar com todos os envolvidos. E é sobre isso que vamos nos ater nesta etapa.
Vale a pena ressaltar que existe uma quantidade considerável de notações para mapeamento de processos e que, para o propósito desta etapa, manteremos o foco nas mais utilizadas.
Vamos aos principais temas dessa etapa:
1. Diagrama, mapa ou modelo de processos;
2. Principais notações de modelagem de processos-Fluxograma;
3. Principais notações de modelagem de processos-BPMN e IDEF;
4. Principais notações de modelagem de processos-VSM e SIPOC; e
5. Cadeia de valor.
CONTEXTUALIZANDO
É importante salientar que, na maioria das empresas que são submetidas a alguma auditoria de processos, por exemplo, o auditor sempre solicitará o mapeamento do processo a ser avaliado, muitas vezes, representado por um fluxograma de processo. O mesmo ocorre quando se tem algum problema no processo e se procura descobrir em que parte do processo se originou o problema para que se obtenha a chamada causa raiz. Portanto, isso salienta a importância da utilização de notações para mapeamento de processos de forma assertiva.
Um caso interessante que apresenta como utilizar uma notação de forma errada pode criar problemas refere-se à empresa XPTO (nome fictício), fabricante de produtos para o setor de telecomunicações. De forma resumida, a “XPTO” adquiria de um fornecedor estrangeiro um item (vamos chamá-lo de item “X”), que seria montado em um produto acabado, que, por sua vez, seria disponibilizado aos clientes, que teriam que montar esse produto acabado em um sistema pré-estabelecido.
Pois bem, o processo a ser analisado refere-se ao processo de recebimento, inspeção e liberação do item “X” pela empresa “XPTO”. O resumo desse processo pode ser verificado no fluxograma a seguir (transferido fielmente do original).
Figura 1 – Resumo do fluxograma da empresa "XPTO"
Fonte: elaborado com base em Pansonato, 2022.
Mesmo com os procedimentos e processos pré-estabelecidos e mapeados, ocorreu um erro que se transformou em algumas reclamações de clientes espalhados por todo o país. Um erro de medida do item “X” impossibilitava a montagem do produto acabado aos sistemas pré-estabelecidos nos clientes. Em síntese, esse problema levou a empresa a buscar o item “X” correto e trocá-los em todos os clientes espalhados pelo país.
Após analisar o fluxograma, ficou claro que as responsabilidades sobre as atividades de “Informação das Principais Cotas do Desenho” e “Definição dos Procedimentos de Inspeção” não estavam explícitas no fluxograma. No jargão popular, seria algo como “cachorro com dois donos morre de fome”. Para resolver esse problema, a notação foi alterada de fluxograma simples para um fluxograma funcional, ou de raias, com as respectivas responsabilidades. Essas formas de notação para mapeamento de processos serão apresentadas nos próximos temas.
Mas, de qualquer forma, vale aqui uma reflexão: mesmo utilizando uma notação inadequada, o simples fato de se ter os processos mapeados ajudou muito a empresa “XPTO” a encontrar a causa raiz e resolver o problema.
TEMA 1 – DIAGRAMA, MAPA OU MODELO DE PROCESSOS (AS-IS E TO-BE)
O exemplo utilizado na seção “Contextualizando” mostrou que a utilização de uma notação de mapeamento de processosinadequada pode ocasionar problemas. Quando se estuda mapeamento de processos, é comum os termos diagrama, mapa de processos (mapeamento) e modelo de processos (modelagem). Antes de entrarmos nas notações de mapeamento de processos, faz-se necessário entender esses três termos. Muitas vezes, utilizados como sinônimos, cada um deles possui sua especificidade e uma classificação em função do detalhamento aplicado.
Conforme BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 124), na prática, diagrama, mapa e modelo são diferentes estágios do desenvolvimento, cada qual agregando mais informação e utilidade para entendimento, análise e desenho de processos.
Diagrama de processos: entende-se como a forma macro e com menor quantidade de detalhes, permitindo um entendimento rápido sobre as principais atividades do processo. Vamos supor que seja necessário reconhecer a posição geográfica de uma cidade dentro de um estado, apresentando as cidades vizinhas e posicionamento em relação à costa litorânea. É possível fazer essa analogia utilizando o Google Maps. Veja a figura a seguir.
Figura 2 – Trecho do Google Maps tal como um diagrama
Fonte: Google Maps.
Nesse caso, é possível ter uma visão macro da cidade pesquisada, portanto, o diagrama oferece uma visão ampla, retratando os principais elementos de um fluxo de processo, mas omitindo alguns detalhes.
Mapa de processos: um mapa de processos apresenta um nível de detalhamento mais abrangente do que o diagrama, com mais precisão com relação ao processo e das relações mais importantes com outros elementos, tais como funções, eventos e resultados. Fazendo a mesma analogia com o Google Maps, seria como apresentar os bairros e as principais ruas de uma cidade, conforme mostrado na figura a seguir.
Figura 3 – Trecho do Google Maps tal como um mapa de processo
Fonte: Google Maps.
O mapeamento de processo permite conhecer detalhes do processo, tais como início, fim, atividades, decisões, checagens, tempos etc.
Modelo de processos: trata-se da representação integral de um processo, apresentando alta quantidade de detalhes. De acordo com BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 74), um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação, instalações, automação, finanças e insumos.
Continuando a analogia com o Google Maps, a modelagem de processos, além de atender aos detalhes do diagrama e do mapa de processos, apresenta detalhes referentes a todas as ruas, escolas, hospitais, restaurantes, hotéis etc.
Figura 4 – Trecho do Google Maps tal, como um modelo de processo
Fonte: Google Maps.
A escolha sobre qual forma de estrutura um processo depende do estágio do desenvolvimento desejado, cada qual agregando mais informação e utilidade para compreensão, análise e desenho de processos. Eventualmente, pode haver, dependendo do autor, algumas pequenas discrepâncias quanto à definição dos termos aqui apresentados, mas que não comprometem nossos estudos.
TEMA 2 – NOTAÇÕES PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS: FLUXOGRAMAS
Muitas vezes, ao se abordar processos de negócio, em vez de se mencionar que um processo deva ser mapeado, muitos dizem que é preciso fazer o fluxograma de processo. Embora esse pensamento não esteja totalmente errado, o fluxograma é uma das várias notações que se pode utilizar para representar um processo e, provavelmente, uma das mais utilizadas.
O fluxograma é uma notação que tem como finalidade representar processos ou fluxos de materiais e operações.
2.1 FLUXOGRAMA SIMPLES
Um fluxograma simples apresenta as relações entre as fases e necessidades básicas de qualquer processo, sendo que sua utilização geralmente ocorre em situações simples em que um (ou poucos) departamento(s)/função(ões) participam.
Vamos a um exemplo prático para mostrar como utilizar um fluxograma simples em um pet shop.
1. Início
2. Cachorro dá entrada no pet shop
3. Recepcionista do pet shop verifica se o animal está cadastrado. Se tiver cadastrado, segue para o próximo passo, se não deve providenciar cadastro.
4. Recepcionista do pet shop verifica quais serviços a serem executados. Se é tosa e banho, segue o processo 5 em diante, caso seja apenas banho segue para o processo 6.
5. Cachorro é levado para a tosa.
6. Cachorro é levado para o banho.
7. Após banho, cachorro é encaminhado para secagem.
8. Cachorro é encaminhado para aplicação de “antipulga” e colocação de coleira e adereços.
9. Cachorro é encaminhado ao canil.
10. Aguardo pelo dono do cachorro.
11. Pagamento pelo serviço efetuado.
12. Devolução ao dono.
13. Fim.
Figura 5 – Fluxograma simples
Fonte: Pansonato, 2022.
2.2 FLUXOGRAMA FUNCIONAL OU DE RAIAS
O fluxograma funcional (ou de raias) apresenta a sequência das atividades de um processo que fluem entre diversas áreas. Na seção Contextualização desta etapa, o problema que ocorreu com a empresa XPTO poderia ter sido evitado se fosse utilizado um fluxograma funcional.
Vamos supor que uma empresa industrial receba um pedido de um cliente e esse pedido deve percorrer várias funções (departamentos), entre eles: vendas, crédito/fatura, controle da produção, manufatura (produção) e logística (transporte).
Figura 6 – Fluxograma funcional (raias)
Fonte: Pansonato, 2022.
Tal qual uma piscina olímpica, no fluxograma funcional, cada uma das funções (ou departamentos) fica restrito à sua raia, conforme Figura 6. Esse tipo de fluxograma determina as responsabilidades dos departamentos pelas suas respectivas atividades.
Independentemente de ser um fluxograma simples ou funcional, ambos precisam de uma simbologia apropriada, e é isso que veremos em seguida.
2.3 SIMBOLOGIA
A seguir, um resumo da simbologia utilizada para elaboração de fluxogramas.
	SÍMBOLO
	NOME
	SIGNIFICADO
	
	Terminação
	Utilizado quando queremos indicar o início ou o fim de uma rotina ou de um fluxograma.
	
	Operação ou atividade
	Dentro do símbolo, deve ser descrita, de forma sucinta, a operação ou atividade que é realizada.
	
	Decisão
	Símbolo utilizado quando no fluxo de informações existe mais de um caminho a seguir. Neste caso, uma pergunta deve ser feita dentro do símbolo, de forma resumida. As respostas a essa pergunta devem ser preferencialmente sim ou não (saída binária), que nascem em dois ângulos diferenciados e seguem caminhos alternativos.
	
	Documento
	Utilizado quando determinada etapa do processo deve incluir a emissão de um documento impresso (relatório, por exemplo).
	
	Dados (computador)
	Utilizado quando determinada etapa do processo é realizada por meio de uma tela de programa de computador.
	
	Subprocesso (interfaces)
	Indica que toda uma rotina é realizada neste ponto e que, para simplificar o fluxo, essa rotina foi desenhada em outra página ou está em outro arquivo.
	
	Área de arquivo físico
	Representa arquivo definitivo de documentos físicos. Dentro dele, deve ser colocado o local de arquivamento.
	
	Conector de Rotina ou de Fluxo
	O conector de rotina permite simplificar a vinculação de sub-rotinas e/ou fluxogramas sem que haja intersecções de linhas. Portanto, dentro do símbolo deve ser colocada uma letra ou outro sinal que permita a identificação de onde se encontra a continuação da rotina.
	
	Conector de página
	Caso um fluxograma não caiba em uma página, coloca-se um símbolo para indicar que existe continuação. Dentro do símbolo, coloca-se o número da página que dá continuidade ou uma referência para localização. Na outra página, em sentido contrário, coloca-se a referência ou o número da página anterior.
	
	Dados
	Dados digitados e armazenados automaticamente no sistema.
	
	Banco de dados
	Banco de dados: mídia eletrônica. Quando utilizado, deve ser precedido pelo símbolo de digitação de dados do sistema. Não pode ser utilizado no começo e no fim do fluxo.
	
	Linha de ponta cheia
	Mostra a direção do fluxo das atividades, indicando o caminho obrigatório. Não se deve escrever sobre esse símbolo.
	
	Linha tracejada ponta cheia
	Mostra a direção obrigatória do fluxo de informação. Não se deve escrever sobre essesímbolo.
	
	Executante
	Símbolo utilizado para representar a troca de executante das operações/atividades. Em todos os momentos que o executante é alterado, o novo executante é identificado com esse símbolo.
TEMA 3 – PRINCIPAIS NOTAÇÕES DE MODELAGEM DE PROCESSOS-BPMN E IDEF
Neste tópico, será abordado duas notações importantes: o BPMN, uma das mais relevantes para o mapeamento de processos e o IDEF, que utiliza elementos mais complexos para o desenho dos processos.
3.1 BPMN
Provavelmente, uma das mais completas notações para modelagem de processos e amplamente aceita por profissionais da área de processos de negócios. BPMN (Business Process Model and Notation), que significa Modelo de Processo de Negócios e Notação, é uma linguagem que possui um padrão de simbologia robusto que atende uma série de lacunas para modelagem de processos.
Conforme BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 80), essa notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de atividades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio, por meio de ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a diferentes necessidades de utilização. A seguir, um exemplo simples de utilização de uma notação BPMN.
Figura 7 – Exemplo simples de notação BPMN
Fonte: BPM CBOK V2.0, ABPMP, 2009, p. 52.
Tal qual os fluxogramas, sempre que possível deve ser aplicado a função raias para definição das responsabilidades pelas atividades do processo.
3.2 IDFE
O IDFE é um padrão de linguagem de processos criado pela Força Aérea Americana. Conforme Murís (2016, p. 74), trata-se de um dos procedimentos mais conhecidos para a modelagem de processos, composto de uma família de linguagens que cobrem uma ampla gama de utilizações, como modelagem funcional, simulação de análise orientada a objetos e aquisição de conhecimento.
Tem como caraterística a utilização de níveis subsequentes que mostram a decomposição do nível anterior através de séries de caixas (níveis de pais e filhos). A seguir, um exemplo esquemático dessa notação.
Figura 8 – Exemplo de decomposição do modelo geral a um modelo
específico de uma tarefa/função na IDEF-0
Fonte: Pansonato 2022, baseado em Wildauer e Wildauer, 2015, p. 87.
Esse exemplo é apenas um esboço da estruturação e decomposição do modelo geral para o modelo mais específico de uma função IDEF. Para obter mais informações sobre o IDEF, busque o livro Mapeamento de Processos de Gestão Empresarial, de Murís Lage Júnior (p. 74).
TEMA 4 – PRINCIPAIS NOTAÇÕES DE MODELAGEM DE PROCESSOS: VSM E SIPOC
Para o analista de processos, não se pode afirmar categoricamente que existe apenas uma notação que seja completa e, sim, qual notação pode atender uma demanda específica. É óbvio que existirão, quando se refere a softwares, bons e maus aplicativos, porém é importante que se saiba qual é a melhor notação para uma determinada aplicação. As duas linguagens apresentadas a seguir possuem aplicações específicas, no entanto, com grande utilização no meio empresarial.
4.1 VSM VALUE STREAM MAPPING
Value Stream Mapping significa Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Trata-se de uma notação muito utilizada na filosofia “Lean Manufacturing” (Produção Enxuta), baseada no Sistema Toyota de Produção, em que era conhecida como “Mapeamento do Fluxo de Informação e Material”.
Essa notação ajuda a visualizar mais do que um único nível de processo, articulando os fluxos de material e de informação por meio de uma linguagem comum, sempre com o foco em conceitos e técnicas enxutas. Segue exemplo.
Figura 9 – Exemplo de um mapeamento do fluxo de valor (VSM)
FONTE: Pansonato, 2022, baseado em Rother e Shook, 2009, p. 32/33.
A figura anterior apresenta o mapeamento do fluxo de valor com a visão do “todo” de um uma empresa que tem como cliente a Montadora São Jorge (nome fictício). Nesse mapeamento, é possível perceber quatro visões essenciais para essa linguagem.
1. Visão do cliente (amarelo)
2. Visão dos processos internos (azul)
3. Visão do fluxo de materiais (vermelho)
4. Visão do fluxo de informações (roxo)
Nesse caso, trata-se de uma versão “as-is”, ou seja, como está para futura modelagem.
4.2 SIPOC
Trata-se de uma forma de linguagem de processos utilizado em Lean Six Sigma. Segundo Wildauer e Wildauer (2016, p. 76), SIPOC é o acrônimo de método utilizado para representar os elementos presentes em um projeto, a fim de melhorá-lo antes mesmo do seu início. SIPOC tem o seguinte significado:
S – Supplier (fornecedor)
I – Input (entrada)
P – Process (processo)
O – Output (saída)
C – Customer (cliente)
Figura 10 – Exemplo esquemático do SIPOC
Fonte: Pansonato, 2022.
O SIPOC é muito utilizado na determinação da etapa definir (D) do DMAIC, que é um guia para os Projetos Lean Six Sigma. Conforme Wildauer e Wildauer (2016, p. 77), o SIPOC deve esclarecer os seguintes elementos:
· Quem são os fornecedores de insumos e recursos dos processos?
· Quais são as especificações, os parâmetros e os requisitos técnicos de cada entrada dos processos?
· Quais são as saídas dos processos (desejáveis e indesejáveis)?
· Quem são os clientes internos e externos dos processos?
· Quais são as necessidades desejos exigências dos clientes?
O SIPOC é uma excelente linguagem para se esclarecer os questionamentos anteriores e propor uma visão ampla do processo, sem se ater muito ao fluxo. É uma ótima ferramenta para trabalhos em equipes.
TEMA 5 – CADEIA DE VALOR
Antes de entrarmos no conceito de cadeia de valor, vamos entender o que é “esse tal” de valor no mundo dos negócios e na perspectiva do cliente. Na maioria das vezes, quando se aborda o termo valor, o que vem em mente é o valor monetário, ou preço que se atribui a algo. Para nossos estudos, embora esse significado seja importante, é necessário uma abordagem mais ampla. Conforme o dicionário Michaelis, valor é o “apreço variável atribuído a determinado bem ou serviço, que pode ser objeto de uso ou de troca” (11). De acordo com Macedo e Póv (1995, p. 88, 126, citado por Wildauer e Wildauer, 2016, p. 124), valor “é a característica que, agregada a um produto ou serviço, melhora a sua qualidade em termos de uma ou mais das suas dimensões”. Em resumo, podemos dizer que valor é a relação entre a expectativa do cliente com sua percepção sobre um produto ou serviço adquirido. A equação a seguir sintetiza esse pensamento.
Embora possa parecer algo um tanto quanto superficial, é esse valor atribuído pelo cliente que proporciona o sucesso ou insucesso às empresas, e o analista de processos deve estar atento a esse detalhe.
5.1 CADEIA DE VALOR (PORTER)
Já entendemos o que é valor na perspectiva do cliente e agora vamos compreender o que é a cadeia de valor. Conforme Pansonato (2021, p. 33), a cadeia de valor implica em enxergar o todo. Ainda segundo o autor, a cadeia de valor mostra que ocorrem três tipos de atividades ao longo de sua extensão, ou seja, as atividades que certamente criam valor, as atividades que não criam valor, mas que são necessárias, e as atividades que não criam valor e que não são necessárias, devendo, portanto, ser imediatamente eliminadas.
A cadeia de valor é a forma de análise que permite a uma empresa organizar seus processos e identificar como pode gerar valor ao cliente. Por meio dessa análise, é possível avaliar as atividades de negócios primárias e secundárias.
 
Crédito: tynyuk/Shutterstock.
É a partir dessa reflexão que chegamos à “Cadeia de Valor de Porter” (1989, p. 35), que sintetiza as atividades de negócios primárias e secundárias em uma empresa. Para o autor, as atividades que geram valor em uma empresa estão divididas entre atividades primárias (principais) e secundárias (de apoio), conforme figura a seguir.
Figura 11 – Esquema da cadeia de valor de Porter
Fonte: Pansonato, 2022, baseado em Porter, 1989.
Das nove atividades elencadas por Porter, deve-se alcançar a margem obtida no negócio por meio da diferença entre o valor obtido e o custo para geração desse valor.
Valor Criado – Custo para Criar esse Valor = Margem de Lucro
Portanto, as empresas devem